《浅谈施工项目成本管理》

'浅谈施工项目成本管理［摘要］随着建筑业市场不断规范完善，施工企业能杏在市场竞争屮立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量优、工期短、造价低的建筑产品，而工程项目成本高低直接影响企业的经济效益，所以在保证质量、合理安排工期的前提卜，如何搞好工程项目的成本管理是提高企业效益的关键。通过成本控制，吋以发现项0经营管理中存在的缺点和薄弱环节,以便总结及时经验，克服缺点，提高项口的管理水平。［关键字］项口成木管理 Introductiontotheconstructionprojectcostmanagement[Abstract]Withthespecificationtoperfecttheconstructionmarket,constructionenterprisescanbeinanimpregnablepositioninthemarketcompetition,thekeyiswhethercompanieswillbeabletoprovidesocietywithsuperiorquality,shortconstructionperiodandlowcostofconstructionproducts,andtheengineeringprojectcostdirectlyaffectstheeconomicbenefitsofenterprises,soonthepremiseofqualityassurance,reasonablearrangementoftimelimitforaproject,howtodowellthecostofengineeringprojectmanagementisthekeytoimprovetheefficiencyoftheenterprise.Throughcostindex,canbefounddefectsandweaklinksthatexistintheprojectmanagement,inordertosummarizeexperienceintime,toovercometheshortcomings,improveprojectmanagementlevel.[Keyword]theprojectcostmanagement 目录引W1一、施工项i不同阶段的成本管理2（一）准备阶段的成本管理2（二）施工阶段的成木管理3（三）竣工验收阶段的成本管理4二、施工项目成本控制的问题5三、施工项目成本控制7（一）做好前期规划7（二）做好全程跟踪9（1）加强成本核算9（2）定期进行成本考核10（三）做好全员全过程管理10会吉’论12雜语-13［参考文献］14 引言工程项目管理中要求三控，乜括投资控制、质量控制、进度控制，质量是建设单位首要关注的方面，也是项目施工单位必须达到的要求，在保证质量的前提下，投资的控制成为了大家最关心的问题，建设单位希望能够再得到符合质量要求的建筑物同吋投入较少的资金，施工单位希望能够合格完成工程尽量减少成本获得更人盈利，所以，工程项目施工成本控制是建设单位和施丄单位的共识。作为企业，项目成木管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程屮所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定A标，实现盈利的R的。各企业应根据自身条件，建立适合自己的成木核算体系。 一、施工项目不同阶段的成本管理工程项□成木的概念是承包争位在进行某工程项□的施工过程屮所发生的全部费用支出的总和，包拈给工人的工资、奖金等；所消耗的材料、构配件费用等；施工机械设备的使用或租赁费；以及项目经理部为组织管理工程项目施工而发生的全部费用支出。它可以分为直接成本（施工过程中耗费的构成工程实体或宥助于工程形成的各项费用）和间接成本（项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产和管理所需的各种费用），其中直接成本又包括人工费、材料费、施工机械使用费；间接成木包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜问施工增加费二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费。此外，按照工程项目的特点和管理要求划分为预算成本、计划成木、实际成本；按照费用与工程量的关系划分为固定成本、变动成本。施工项□成木管理贯串于项口实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。（-）准备阶段的成本管理施工准备阶段成木管理的主要内容，是组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主客观条件、有利因素及不利因素进行综合分析，比较先进、合理的成本控制总体H标并将H标分解。从合同、技术、质量和安全、机械管理、组织机构等几个方而加强前期策划工作。1、按合同要求的各项经济指标，详细编制好施工组织设计，对合同中的暂定项目和存在变更的分项丄程，及吋申报，用合同赋予的权利尽可能地增加收入，减少支出。2、依据现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，幵展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范岡和深度。3、根据工程的需要科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；要合理安排施工节点,以期提高现场机械的利用率，减少机械费成木；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体 进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好帘场调齊摸底。4、精简项0管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。工程项□应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，降低劳动消耗。（二）施工阶段的成本管理工程施工期间是成木控制的主耍实施阶段，在保证满足工程质量、工期等合同耍求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行冇效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成木口标，并尽可能地降低成木费用，实现口标利润。1、在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析，严格落实成本管理责任制。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。2、严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消火质量、安全事故的发生，使各利|损失减少到最低限度。3、在确保工期达到合同要求的同时，尽可能降低工程成本。切不可为了追求lU场竞争力而盲目赶抢工期；杏则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。4、材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过帘场调査，论质比价；对于耗量大、价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价,择优选定。5、财务部门是成本控制的重要组成部分，主耍是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录，配合项0经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成木分析，并及吋反馈到决策部门，以便采取有效措施纠正项口成木的偏差。6、公司审计部门要充分发挥其监督指导职能，必耍时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否宥效，以及责、权、利落实情况定期进行检杳，以督促其提高工作成效。 （三）竣工验收阶段的成本管理竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本；其次，要对剩余丄作量作全面核对，以免造成遗漏。对项S施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责；其三，要安排技术人员，在规定时间内完成竣工验收资料整理工作。 二、施工项目成本控制的问题当前我岡施工企业在工程项□成木管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。主要问题表现为：1、没冇形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都成建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成木管理也不例外。冇些施工企业还没冇转变成本管理的观念，成本管理意识不强，蜇视不够。公司管什么，项口部管什么，责任不明确。由于公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，缋效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公句见然实行项目承包经营，冇些项目经理由丁•重视成本管理，宥效控制成本，厉行节约，挖潜利涧增长点，超额的完成承包任务，木该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没冇兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。2、项□管理人员经济观念不强目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具冇理论知识水平的大学生经验又不足；再宥理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。目前，我国的施工项0经理部普遍存在一种现象，即在项目A部，搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如來搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料,即使是材料使用没冇一点浪费，成本还是降不下来。3、责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋K了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人记流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。宥的管理人员由此没宥责任意识、成木意识，觉得与Q己没多大切身利益关系, 对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项□部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无冋收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有吋借出有手续，返还无验收;或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主耍原因。 三、施工项目成本控制从理论上来讲，项口成木控制有四个原则：成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的耍求。全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能吋紧吋松,应使施工项□是-次性产砧，成木控制应强调项□的屮间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检杳，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。责、权、利相结合的原则。在项□实施过程中，项□各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项H部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只冇真正做到责、权、利相结合，冰能使成本控制真.1卜:落到实处。（-）做好前期规划成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制n标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。一项工程中标后，就会进入到施工生产准备阶段，需要投入大量的人力、物力、财力等资源。此时首先要做的重要工作就是搜集各项信息，对项目的成木进行预测，确定目标成木。需要搜集的资料包拈投标文件中的技术标书、经济标15、图纸会审、招标答疑纪要，当时的人工及材料巾场单价，关于项口周边交通情况、水电管道布置情况等信息。1、对工程直接费用成本进行预测，它包括人工费、材料费及机械费。对于人工费，首先要了解当前建筑市场的劳务行情及工人的社会肀均工资水平，考虑是 否赶工因素，确定人工单价，与预算工程量和乘，预测人工费支出额。材料费在项0成本中所占比重较大，所以应作为重点准确把握。要逐项分析各项主材、辅材、地材的供应地点、运输方式、购买价、采保费及装卸费，确定其市场单价。对于定额中材料规格与实际用材不符的，要确定其材料价差；对于实呩采用的水泥砂浆配合比与定额规定不同，也要计算出其材料用量差异，然后以施工预算屮的实物量为依据，参照材料消耗标准以及材料市场单价，计算出材料的预测成本。机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量-•般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。对于设备用电成本，可根据设备总耗电量与用电单价相乘得出，血机械设备的耗油成木可以设备的总耗油量与柴油单价相乘得出。2、施工方案引起费用变化的预测。工程项□屮标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额屮施工方法的不同，以据实作出正确的预测。3、辅助工程费的预测。辅助工程量是指工程量清单或设计图纸屮没有给定，而又是施工屮不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实鉍的预测。4、大型临时设施费的预测。大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的0标值。5、小型临吋设施费、工地转移费的预测。小型临时设施费内容包拈：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工屮包干控制的历史数裾确定FI标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测A标值。6、现场管理费用的预测。除上述费用开支以外，现场管理人员的工资、办公费、交通费、文明设施费、检验试验费等因无定额可循，可根据以往工程施工屮包干控制的W史数据预测丌支数。7、风险成本的预测。工程施工进行当中，必须要考虑到一些不可预见凶素，预测其风险成本。造成成本风险 的冈素主要有不可抗力如地震、洪水；项□所在地的物价上涨；相关政策法规的变化及特殊施工方案等，如事先对风险估计不足，则会给成本带来很大的负担。风险成本准确预测的关键是耍熟悉工程施工方案，了解工程特点，掌握特殊施工工艺的方法，对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中宥数。此外还耍确定哪些是外分包工程，是否由甲方指定分包商；材料的供应方式是否为甲供；标价与工期的包干方式等信息。在此基础上，结合以上各项预测成木，就可以初步佔算出项□的□标成木，并预算出公司的目标利润。(二)做好全程跟踪(1)加强成本核算定期地确认、记录施工过程中发生的费用支出，进行项目成本核算，以反映工程项0发生的实际成木。建立项□成木核算制，明确项□成木核算的原则、范岡、程序、方法、内容、责任及要求，可以反映、监督项目成本计划的完成情况，促进工程项目改善管理、降低成本、提高经济效益。项FI成本核算在满足基本核算耍求的同时，更注重责任成本的核算。1、人工费核算。根据工资奖金发放表、内部结算票据和项目用工汇总表，编制“工资分配表”，进行工资分配。工资附加费可采取比例分配法；劳动保护费可按标准直接进入成木核销。在实际施工中，合理划分施工段，严格按照流水施工作业程序安排人员，尽量减少不必要的人员7T•支。避免施工过程屮出现不必要窝工、停工现象。零星项目的施工屮尽量减少使用计时工资方式，而尽可能的采用计件工资方式，从而提高生产人员的积极性。2、材料费核算。必须建立健全严格的收、发、领、存、退制度，定期盘点库存，必须在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程屮不必要的经济损失。3、机械费核算。在工程开工前，项目经理部应根据施工组织设计及工期要求，对网络图进行优化，做好机械设备使用计划，合理调配施工设备，尽量减少机械设备在现场的闲置时间，并切实加强设备定期的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。4、其他直接费发生吋直接计入成木，间接费按规定的核算标准和费用划分标准核算。 工程项目组织机构要精干、高效，做好人员编制，实行定岗定员。避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，严格控制业务费、招待费、差旅费、电话费、低值易耗品的耗用等各项非生产性开支的数量。（2）定期进行成本考核施工项目成本考核的目的，在于贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好地完成施工项目的成本目标。在施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门、施工队直到生产班组，都宥明确的成本管理责任，而II冇定量的责任成本目标。通过定期和不定期的成本考核，既对对他们加强督促，又可调动他们成木管理的积极性。施工项目的成本考核，可以分为W个层次：一是企业对项目经理的考核；二是项目经理对所展部门、施工队和班组的考核（对班组的考核，平时以施工队为主，。通过以上的层层考核，督促项A经理、责任部门和责任者更好地完成G己的责任成本，从而形成实现项目成本0标的层层保证体系。考核评价是成木管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成木管理屮有贡献的人员，给予相应奖励，让受奖者感到值得付出，让旁观者眼红。对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，给予相应的处罚，罚要让当事者刻骨铭心、既丢人又丢钱。只有奖罚分明，才能冇效调动每一位员工完成内控成木的积极性，切实提高全员参与成木控制的积极性。（三）做好全员全过程管理工程项11成本管理是一个全员、全过程的管理，口标成本要通过施工生产组织和实施过程來实现。长期以來，有些领导干部一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，物资供应管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，实际上漏洞很大。正确做法应该是树立全员成本意识，建立以财务部门牵炙，经营和生产部门共同参与的一整套适合施工企业的项n成本控制责任体系。财务部门的成木管理责任。根据项目特点，制定项s成本管理办法；负责成木预测，编 制成本计划，组织指导责任成本管理工作；按照成本开支范围，费用开支标准，严格审核各项成木费用，控制成木开支。建立月度财务收支制度，合理调度资金，控制资金使用。财务部门在管好工程成本明细账的同时，还应建立各种辅助记录，及时反馈成本费用信息，控制资源消耗。丌展成本分析，针对冇关问题，采取措施纠正项目成本偏差，协助项目经理检查考核各部门和班组责任成本执行情况，落实责、权、利相结合的宥关规定。实施对芥责任部门的责任成果评价和经济利益兑现；收集整理成本资料，为编制责任预算和领导决策提供信息，经营计划部门的成本管理责任。根据合同内容、施工预算定额和有关规定，对工程项目编制内部责任预算：参与对各责任部门的责任成果评价和经济利益兑现。此外，还应注意收集工程变更资料，积累工程项目索赔依据，参与对外经济合同的谈判和决策，充分运用合同法搞好工程索赔，积极获取建设单位造价调增补偿，确保工程项目造价合法增收。工程技术部门的成木管理责任。负责编制和落实施工组织设计，并根据施工现场的实际情况，对施工项目的技术方案作必要的经济技术论证，以确定较为经济的施工方案从而降低成本，同时在严格执行施工技术规范、确保工程工期、质量的前提下，充分运用S身的技术优势制定先进、经济合理的施工方案、以降低成本，提高项目的经济效益。物资供应部门的成本管理责任。合理组织各项材料的采购、供应、降低采购成本；健全材料管理制度，大宗的物资采购和构件加工要以招标的方式选择质优、价低的供应加工争位;对施工现场的材料、构件要进行准确计量、认真验收；及时与财务部门对账，作到账实相符;严格执行限额领料，余料及时回收利用，合理安排材料储备，提高资金利用率。明确各管理展的考核指标，逐级K达承包任务。耍木着合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后,就赋予各级成木屮心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成木屮心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实，真正实行全员成本控制。 结论工程项A成本管理具宥特定性，应严格按照“制造成本法”的规定，准确核算工程项目成本，防止一些人为因素导致的成本失真。此外，工程项目成本管理与施工过程中的质量、工期等各项管理是同步的，所以还应加强质量控制，避免增加返工费、事故处理费等不应有的支出；合理控制工期，避免因工期延误加大工程成本，造成巨额损失。必须从工程项目管理的实际出发，确定成本核算范围，切实作好各项基础工作，加强定额管理，严格材料计量、验收制度，建立健全原始记录，正确划分成本费用支出与非成本费用支出的界限，严格遵守成本开支范闺，划清工程项目成本和期间费用的界限，划清本期工程成本与下期工程成本的界限，划清已完工程成木和米完工程成木的界限，规范项口成木核算办法，只有这样才能保证工程项目成本的真实、准确。 致谢语老师在论文题目审定、文章思路安排和严密性、材料组织上给我以非常认真详细的指导,在此我对老师表示由衷的感谢。 ［参考文献］［11建筑工程造价管理：屮国计划出版社，2013.（教材类）12J建没工程计价：屮闻计划出版社，2013.（教材类）'