浅议如何加强施工企业项目成本管理

'浅议如何加强施工企业项目成本管理提要：目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。关键词：项目成本、管理、控制Abstract:Atpresent,mostoftheprojectcostmanagementareextensivemanagementmodels,withpoormanagementeffectivenessandunsatisfactorycostcontrol.Therefore,themanagementoftheprojectcostofconstructionenterprisesareincreasinglybeingtakenseriously.Constructionenterprisesshouldreflectthetrendsoftheprojectcosttimely,soastotakepracticalmeasurestoensureprojecthighqualityandlowconsumption,promptingthereductionofprojectcost,thereby,improvetheoveralleconomicbenefitsandpromotethecostmanagementleveloftheentireenterprise.6 Keywords:projectcost;management;control中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视。一、工程项目成本管理存在的主要问题（一）项目成本意识薄弱6 推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。（二）成本管理和控制体制不健全企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。（三）缺乏对项目实施全过程的成本控制6 项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。（四）对质量成本缺乏管理和控制对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。二、加强施工项目成本管理的具体措施（一）公司主要做法1、及时精细责任预算编制缩短考核周期编制责任预算依照“定量”原则,即工程数量与实际工程相符,生产要素配置量与实际工程施工用量相符;责任预算编制依照“全面”原则,即编制费用涉及全部人工、材料、机械、管理费等费用,编制单元涉及地基处理、主体、装修、安装全部分部工程;责任预算编制依照“切合实际”的原则,即项目基本达到“零利润”承包。6 对项目责任预算执行情况的考核,按照定期与阶段性考核并行的原则进行,即每半年及年度对项目进行集中考核;完成±0以下结构工程、主体工程封顶、竣工进行阶段性考核,每一次考核项目有盈利均批复兑现效益工资,通过实施集中与过程考核并举的方式,有利于动态反映项目盈亏,有利于充分调动职工的工作热情。2、信息畅通,保证项目采购单价不偏离控制好材料采购单价,使之不偏离是控制好项目成本的重要环节,采取纵横向相互沟通的措施,即公司定期公布各项目间的采购单价,使项目部之间做到相互沟通,确保每个项目部的采购单价不偏离公司平均采购单价;公司及时与标定站沟通,掌握其公布信息指导价水平,确保公司平均采购单价不偏离总体市场行情;申请加入“中国材料价格在线网”,使公司材料采购人员可以及时掌握全国各地材料价格情况。3、强化索赔,拓展项目盈利空间对项目绩效实施责任预算收益与索赔收益双重指标考核。（1）调动项目部索赔积极性,使项目部对索赔工作常抓不懈,公司制定了《项目补差索赔管理办法》,视索赔收益额度大小分别对项目经理、项目总工、项目计划主管等有功人员实施奖励;（2）公司机关业务部门与省市标定站保持经常性的沟通,从定额缺项及政策规定源头入手,提高项目补差索赔收益水平。6 4、创立低成本战略制度为了全面降低承建项目的直接成本,着手于内部的得力制度,依靠得力制度实现了低成本战略目标。（1）坚持外包工程工序分离,劳务分包的管理形式。6'