珠海碧辟化工项目成本管理的案例

'珠海碧辟化工项目成本管理的案例第二章案例正文2.1碧辟化工PTA项目成本开发的流程2.1.1集团的概况BP集团PTA的事业部是整个碧辟石油集团下的芳烃，醋酰产业的一部分。整个芳烃，醋酰事业的占碧辟石油集团的年产值虽然不到7%，但超过200亿美元。集团公司PTA事业部在过去三十多年共有20多个项目共计1200万吨的PTA产能，是全球最大的PTA供应商，约占全球PTA产能的30%以上。工厂分布在美国北卡来纳、马来西亚、印尼、比利时、台湾等地区，总产能超过1000万吨。PTA事业部不断地寻找全球的市场中值得投资兴建项目的地区，以巩固和扩大其市场占有份额。每当集团兴建新项目时，集团公司都会根据竞争者最有成本竞争力的单位产能投资成本作为超越的目标。在10多年前，碧辟的PTA生产商项目的单位产能投资成本在1000美元每吨左右，过去碧辟PTA项目投资主要是将工艺包交给国际上专业的工程承包公司总包，由于考虑到技术保密性，公司不能将项目的工艺包发给多家工程总包公司进行竞争性投标，通常只能把总工艺包交给合作多年的战略性承包商。而战略性项目承包商不仅可以在业主处挣取可观的利润，而且真正地控制项目的成本。因此，过去以来，碧辟化工作为业主并未能十分有效控制PTA项目的投资成本。直到碧辟珠海在2003年初投产的项目，单位产能降低到约800美元每吨，即50万吨的PTA生产装置的投资成本约为4亿美元。此后一、两年内，中国台湾和大陆的民营企业投资的PTA生产线单位产能成本降低到500美元每吨左右。此时，集团公司意识到过去投资化工项目的总包办法代理成本高昂，再这样下去失去竞争力和市场是迟早的事情。在中国市场日益增长的需求和竞争者低项目投资成扩张的双重压力下，碧辟集团决定在2005年起在中国投资再另建一期90万吨PTA生产装置。该项目建设期三年，计划于2008年1月投产。为使得这90万吨项目在中国更有成本竞争力，该公司决定采用创新的项目成本管理方式以低于国际上最低单位产能投资成本建成该项目。2.1.2碧辟PTA项目成本控制流程1、成本控制的简要流程项目设计、设备材料和安装费用的基准价是项目目标制定的重要基础。第一，基准价是有珠海碧辟化工公司根据投资前所收集的预算招标，市场材料和人工等价格来制定的。为了使基准价反映市场行情，项目在做可行性研究时便由公司里有丰富经验的采购主管在全球市场上进行60%设备和材料的预算招标，以及要求国内外有PTA项目设计经验的工程公司进行基础设计和详细设计的预算招标，通过预算招标的结果制定项目的设计的基准价。第二，对于剩余的40%的非关键设备和材料，以及安装费用可参靠同行业的最新的定额汇总。第三，项目的成本控制主管汇总基准价后交集团的财务总监批准。第四，限额的设计就是在目标成本造价之内的设计方案，是使设计出的项目的工程造价不超过目标成本。第五，招投标和施工安装是项目造价的目标控制的重要环节。一般情况下是将招标的价格限定在低于标底价，也就是低于目标成本的造价。第五，工程变更是引起工程造价增加的重要方面，为实现对工程变更的有效控制，公司建立了不同层面的监控制度，对工程造价中的变更进行严格的监控。合同价加上人员的固定成本便是项目的总造价。总之，设置流程的目的是通过对流程中各环节的控制，将项目竣工结算的项目最终的总造价控制在项目目标成本造价范围之内。（见流程图2-1）’ 2、项目的基准价和预算制定过程项目的基准价是项目成本管理最重要的因素之一，项目的总目标成本分别是由该项目的几个基准价确定的。包括：工程设计及监理服务基准预算表、设备材料预算基准表、和设备材料安装基准表。工程设计及监理服务基准预算表主要是根据工艺设计确定后，由项目总经理和项目执行总裁根据集团公司研发的工艺包和项目的设想与三家以上的国内外工程公司商谈要求对方提出基础设计及详细设计的预算。而工程公司则在一、两个星期内对项目规模，工作量的大致评估后并根据其从事项目建设经验给出报价。项目总经理与执行总裁通过与提交报价的工程公司进行比较深入的商谈并要求对方给出最有竞争力的价格。项目总经理及项目控制总裁收到更新报价后则通过对价格、基础设计能力、服务范围等方面的比较确定确定如下工程设计及监理等服务的基准表（表2-1）。当以上服务的基准表制定后，项目管理层与选定的项目基础设计工程公司签定项目的第一份主要合同，合同里的主要规定包括：1）该工程公司在一定的时间内做完初步的基础设计供项目预算招投标用。2）当预算不通过集团公司董事会审批或其他原因而要取消时，工程公司按参与项目的时间计算。3）基础设计工程公司派出团代参与全程项目管理，当项目预算通过审批则合同总额按规定的最小值服务金额计算，当项目最终结算成本比董事会批准的预算节约时，基础设计工程公司有权分享节约金额的20%。当项目的基础设计合同签定后，项目的基础设计工程公司便根基工艺包的创新设计进行项目的基础设计。工程公司的设备、材料工程师根据初步的基础设计列出详细的项目设备及材料清单并交给项目的采购主管进行设备材料的预算招标。采购主管得到预算招标并与项目潜在供应商澄清供货范围不存在疑问后后交给项目的成本控制主管根据 设备材料的分类汇总。汇总后再经过与最近其他类似的项目进行比较和同僚评估得出设备材料的预算基准表。但当发现设备及材料所占的预算比例大于同类项目设备及材料所占的比例，则项目的基础设计需要重新作出部分的修改。这种修改可能涉及到减少占地面积或改变设备的设计标准或材料的耗用等等。项目采购主管根据基础设计修改的需要去判断是否需要补充预算询价。如下表2-2便是分类汇总后的项目设备材料预算基准表。当项目的设备材料汇总预算基准表最终制定后，项目的成本控制主管与采购主管对它进行预算可靠性评估，预算可靠性越高则表明项目执行期间超出预算的可能性就越低。对于预算可靠性评估低于75%的设备或材料则需要进一步进行确认材料清单及报价的准确性。 设计的预算成本加上设备材料的预算成本以及土建安装预算成本便是项目的目标成本。2.2珠海碧辟化工开发项目目标成本的制定2.2.1目标成本的结构化工项目与大家熟悉的房地产项目不同，房地产的项目受地价的影响比较大。随着地价的上涨，往往后开发的项目比前几年开发的项目单位投资成本要高。而对于每一个新的化工项目，投资决策者都希望建成后具有成本竞争力。如果项目没有成本竞争力，项目报董事会批准的时候也不容易被批准。为保证项目的成本竞争力，投资者通常会调查和参考全球最新的以及成本最低的同类项目投资成本是多少。从而来确定自己的项目投资成本。珠海碧辟二期PTA项目的成本目标的制定是基于参考全球最新的并且是单位产能成本最低的同类PTA化工厂的投资成本而初步计算确定的。在碧辟二期决定在2005年开始投资该项目投资前，其他企业投资成本最低的PTA化工厂有浙江逸盛石化有限公司、华联三鑫石化有限公司、厦门翔鹭石化有限公司等单位产能的投资成本接近400美元/吨，每一家工厂的年产能都在100万吨以上。如果以这些生产装置为标杆，保持珠海碧辟项目将来投产的竞争力，那么产能为90万吨的珠海碧辟二期的项目成本目标应制定在3.6亿美元以内。项目组是如何估算项目的目标成本3.6亿美元是否可行的呢？第一，由于目标成本的基础数据60%以上来源于市场上的供应商和最新的工程定额。为了准确估算项目的目标成本以及对成本进行有效的控制,项目组收到预算报价后立即与参与预算招标的供应商进行澄清,确认所报的预算具有提供相应设备和服务的可行性。第二，更重要的是将项目所得到的设计等工程服务预算报价，采购设备和原材料的预算报价以及安装费用 汇总与3.6亿美元做比较看看相差多少。第三，工程承包公司也有丰富的工程设计、采购和安装施工的经验也可通过其他项目经验印证目标成本的可实现性。如下表是工程公司接到的另一同类项目的根据珠海碧辟化工项目组所确定的基准价按比例所验证的结果。 万吨的装置的基准价的偏差在5%以内，从项目的预算的基准价汇总和不同规模的同类项目比较得知3.6亿美元的目标成本基本合理。可以看出该项目的目标成本具有较高的可执行性。在2005年决定开始投资这样的一个项目实在有点不容易。因为，1）当时的全球经济发展还是比较快速的，原材料比一、两年前涨价明显。事实上，在项目建设的三年期间所必需大量使用钢材和钛材，价格上涨超过80%。2）新化工项目的产能扩大意味着设备的尺寸和管道的尺寸都必须增大，项目所耗用的材料通常要增加。3）在这种情况下，项目的投资不但没有增加反而要大幅度下降。但作为投资决策者，考虑到要有成本竞争力，就算是有原材料涨价的负面影响，也不能放弃成本竞争力了。因为项目的单位成本将影响将来项目投产后的折旧和支付的利息多少。这样一来对于公司的高层来说，尽管有宏观经济环境暂时的负面影响，项目的总目标成本也不应改变，因此3.亿美元的目标成本便就此决定下来。2.2.2项目目标成本确定的流程和规定目标成本是项目成本的控制目标,项目组在报批和财务总监在审核时严格审查该过程。保证了项目目标成本决策的科学性、准确性及权威性。该公司的项目组确定目标成本产生过程由如下的几个过程构成：1.向潜在的供应商最新市场数据的收集2.由项目组的采购主管与参与投标预算投标的供应商澄清，确认供应商所提供的预算可靠。3.收集相关的化工项目定额。4.汇总预算招标的结果为基准价及根基基准价计算项目投资的目标成本。5.由集团财务总监参考同行业项目投资的最低成本和金属市场的变化审批项目的目标成本。项目的目标成本确定后，交由项目组严格执行。 另外，目标成本制定的相关制度有：1.项目的成本控制小组必须向项目的汇报基准价的制定过程。2.项目的总工程师确认预算招标的设备规格必须比较完备、所选择的预算招标设备必须具有代表性。3.在制定项目的的目标成本时，必须全部列出项目可预见所需的所有设备和材料，然后将同种物料进行汇总。4.公司所批出的预算与目标成本一致。项目小组的设计、采购和安装分别按项目的目标成本规定各自的额度使用，不得互相占用。5.项目的工程的基础设计、监理等服务费用按照总包签定合同，不得超支。6.在计算某一项目的设备的单项成本时必须由项目的工程师对该项设备的采购，辅料，使用工具及人力资源需求进行细致分解。使得制定汇总项目成本的人员充分了解该项工作所需要的所有资源的成本。2.2.3项目的正式招投流程1.项目在招标的过程中由有多年丰富经验的项目控制总裁领导采购主管制定严格的制度并监督执行。招标过程并按如下规定进行。2.在正式招标开始前，项目的采购部门根据集团公司在全球各地投资建设的项目供应商清单筛选出与本项目需求相对应的供应商清单。3.由工程公司和业主一起对供应商在以往项目的表现作出初步评估，包括：质量是否合格、是否具有新项目设备、材料的制造能力、价格等等。4.如果所筛选的项目供应商清单不足以覆盖项目所需的所有的设备、物料则由项目的采购小组到国内外市场上寻找并与质量评估小组的人员评估后加入原有清单而制成项目拟定的供应商清单，在拟定的项目供应商清单中确保每一项重要的设备或材料的供应商不少于3个。5.供应商总清单产生后交由集团公司在亚太地区所有化工厂的采购主管进行同僚评估，对于同僚评估不合格的供应商或在亚太地区其他工厂有严重不良记录的供应商一律淘汰。6.同僚评估合格后的清单交由项目组作为正式的项目供应商清单。7.项目的图纸设计后，设备和材料工程师根据图纸所需的设备材料详细列出设备和材料的技术参数及规格书。并由项目的采购小组按照项目的正式的供应商清单进行招标8.在发出招标书之前，项目的采购主管确保每一个发招标书的对象都必须与项目组签定保密协议。9.招标书具有标准的格式并附带标准的采购条款。在招标邀请书明确规定投标时商务标与技术标分开密封方式提交和截止投标的时间。10.采购部门开标必须在项目控制总监在场的情况下进行。供应商投标后必须由技术评标小组先进行技术评标。在技术评标过程中安排技术澄清后由设备、材料设计工程书写评标报告交由总工程师批准。11.在技术评标的过程中，工程师不得向供应商明示或暗示他们所喜好的供应商以及有多少个供应参与报价。12.在技术评标的过程中，工程师必须客观，对于技术标书合格的供应商必须写出技术标书合格的理由。对于技术标书不合格的供应商也必须写出技术标书不合格的理由。13.技术评标报告中必须有不合格技术内容澄清会议纪要。14.在评标过程中，工程师不能接受供应商的任何礼物、金钱或宴请。违规者开除处理。15.技术评标后由采购主管与项目控制总裁共同打开商务标，并对商务标进行评审 评审过程中技术人员不能参与。采购主管将商务标书报价范围统一后进行价格、交货期交货方式以及其他商务条款的对比。16.在商务评标过程中，采购人员不得告知供应商有多少个供应商参与了投标17.在商务评标过程中，采购人员必须主要不可让步接受的商务条款。18.在评标过程中，工程师不能接受供应商的任何礼物、金钱或宴请。违规者开除处理19.对于商务评标合格的供应商，采购主管可以重点选择两个比较有成本竞争力的供应商进行进一步的价格谈判。规定新的截止时间要求供应商进一步降价。20.采购主管书写评标的报告及授标的建议书交由项目控制总监审核后通知供应商中标的结果。此后，采购主管起草合同安排供应商与业主双方授权的领导签署。2.3项目成本控制过程的特点作为一个化工项目，并不是按照制定的目标成本管理流程和招标制度招标就可以很好地控制项目的成本。石化项目由于本身的环境和资源敏感性，通常又受到投资当地的法律法规的甚至当地政府的政策影响。因此，必须根据该项目的具体特点调整管理的方法和手段。集团公司每年在全球的项目投资都高达数十亿美元以上，每一个项目都有其不同的特点。而摆在在碧辟化工集团公司的领导层面前的其中一个问题便是如何克服跨国文化，地域政策和中国项目成本管理经验的影响，将来如何使得PTA项目的投资成本进一步大幅度下降，维持项目的成本竞争力，如何能建成一个单位产能成本降低到400美元每吨，90万吨的装置（即总投资为3.6亿美元）。该项目总经理丹尼尔和项目执行总裁帕特里克接着就要克服第一个大难题：立即开展了在中国的组建项目团队的工作，确保团队的组织成本比较经济但又能胜任项目将来的需求。同时组织中国工厂的行政部有关人员向国家政府有关部门报批环评，可行性研究报告，投资额以及进口设备免税额度开始组建这样的一个项目团队时可谓是费尽心思。尽管集团公司在世界各地拥有多个生产性质相同的工厂，但工厂里的管理人员绝大多数都是为生产运作而配备的，不容易找到完全符合项目所需的所有管理人员和工程师。尤其是项目总工程师，多个钛钢压力容器设计资深工程师以及转动设备工程师和电仪资深工程师。项目总经理和总裁不得不考虑寻找外援，即中国和西方的项目工程承包公司。而中国的项目工程承包公司一向比较缺乏精对苯二甲酸项目的总体设计经验，只能够对项目的某些具体功能细节作出一些详细设计。而拥有成熟设计经验的意大利公司却收费昂贵并不符合项目管理层的大幅削减投资成本的目标。下表2-1，2-2，2-3为项目组在筹建初期的集团内部人选，中国的工程承包公司以及国外工程承包公司人力资源方面的SWOT分析： 从上述的项目合作各方的人力资源的SWOT分析可以看出：业主，国内承包工程公司，国际的承包工程公司都至少有一部分符合项目组织的资源。国外的工程公司所拥有的人才最多，工程承包能力也最强。但所报的项目总承包的价格也最贵（所报的设计服务，采购服务，安装管理服务费便超过3000万美元，采购实际支出的金额和施工的金额实报实销）。最不能让业主接受的是如果将所有采购工作也交给国外的工程公司，那么这家国外的工程公司很可能选择的招标对象也是国际上知名度比较高的西方设备供应商，西方的设备通常要价比国产设备高30%以上，而且交货时间比较长不利于项目的周期的控制。因此，当时项目总经理和执行总裁如果决定将项目交给这家西方的工程承包商便与项目的所追求的低投资成本背道而驰。但是业主是不可能拥有项目所需的所有工程师和管理人员。而且业主所拥有的个别的资深的工程师大部分都分散于集团公司在欧洲和美国的工厂或研究院中，他们也有其日常要处理的工作。过多动用这些专家支持珠海的项目建设的成本也不便宜。为降低项目的成本，项目组织应尽可能本地化。事实上中国经济经过近30多年的改革开放的发展造就了大量各行各业的优秀的工程师及职业经理人，当中也包括化工项目的设计和管理人才。在建设碧辟珠海化工一期时，项目的主要管理层全部是外籍工程师或经理，管理人员的总数超过100人，公司需要支付给每个项目管理人员或工程师双倍于本土的工资，还有年终奖金工资股票，家属陪同的费用等。以公司为每个外籍管理人员支付25000美元/每月计算（当中包括：工资、房屋租金、津贴、福利和税收等等），单是4年项目期间外籍人员的薪酬支出便超过1亿美元。而同等规模的中方管理人员的工资支出只有不到1000万美元。因此，公司在建设项目期间考虑的是项目在筹建及建设过程中能否尽量使用中方的管理人员。该公司在1999年到2003年期间建设第一期项目时，公司领导层对国内管理人员能力不够熟悉，所用的人员大部分是外籍人员，单是管理人员的成本开支便接近1亿美元，接近项目投资的25%。二期项目吸取一期项目的经验教训，人员大规模地本地化。除了项目的总经理、总裁及控制总裁是外籍人员之外其余人员基本本地化，充分利用国内工程承包公司的人才以及集团公司在中国的人才。如下表2-4（珠海项目组织模式方案表）：模式1便是一期项目投资所采用的项目管理模式。模式2是二期项目投资所采用的项目管理模式。其实做为一个项目，组织的人选是至关重要的。该公司二期项目在组建项目团队的过程中尽量使用中国的工程师及采购人员，采购主管是项目中使用资金最多的人员。项 目的主要设备、材料的采购主管必须由集团公司在中国的工厂内派出以便他们在采购过程中更能体现业主的利益。项目总裁选择项目的管理人员时充分评估了每一个人的能力、经验和工作量。在实际项目建设过程中，项目总裁根据项目的实际需求的变化和个人的表现来调配人手。另外，组织中缺乏质量监理的人员和仓库物流管理人员，需要国内外的工程公司提支持和协助。项目总经理和项目执行总裁在审阅了国外的工程公司所报的3000多万美元项目工程劳务方案以及做了一个人力资源的SWOT分析发现其实项目最缺的只是两个项目总工程师和十多个各种设备的资深工程师、设备总布局工程师、项目控制工程师、以及一个项目安装工程公司，项目安装工程公司相对较容易在国内招标后确定。国外工程公司所报的3000多万美元的三年服务费显得太贵，必须与国外的项目工程公司谈判一下看能否只要方案中的部分人才，并将服务费用降低到600万美元每年以下。可是国外的项目工程公司宁可不接这个工程也不愿意为每年六百万美元酬劳而派出一个十多个人的项目团队，组建项目团队的谈判陷入僵局。时间一天一天地过去，项目每延误一个月估计损失可达300万美元以上。此时也不太可能再花一段时间另找其他国外合格的工程公司，除时间不等人外，估计其他国际工程承包公司的报价也不便宜。国内的工程公司所提交的方案显示他们能够做项目一些设备的详细的设计，但是需要资深的工程师和业主的一些关键指导和配合，但报价比较合理。如果放弃与国外的工程公司可能导致整个项目严重耽误进度甚至令到项目的一些设计根本无法完成或出现设计错误。为迅速解决项目所遇到的第一个难题：如何低成本地组建能否高效完成任务团队？特别是在项目筹建的初期，管理层还不知道董事会所批准的3.6亿美元是否能够成功完成这一任务的时候更不敢多花钱。项目总经理和项目执行总裁只能再次与国外的这家工程公司谈判。2005年1月5日谈判还在通宵达旦地进行，终于国外的工程公司同意：项目三年间，按项目的要求只派出所需的总工程师，资深工程师等人，基本服务费为600万美元每年，但项目结束时如果项目的总成本结算比3.6亿美元节约,国外的工程公司可得25%的节约分成作为奖金。同时，集团公司保留可以在项目建设的任何阶段取消项目建设，解散项目团队的权利。在取消项目建设时只付给该国外工程公司已完工的服务比例的款项。项目所遇到的第一个大难题终于得到一些缓解。项目管理层也终于可以按上图的分工组建项目管理小组。项目团队组建后，从2005年1月到3月间项目的基础设计小组（国外的工程承包公司）开展了密锣紧鼓的基础设计。在3个月的时间内终于摆部分关键设备的大致工艺参数确定下来，并画出草图交由业主所派出的采购主管向全球展开预算招标，用国内外市场的资源进一步验证董事会所批准的预算成本是否足够。2005年3月到6月份采购主管将项目所需的60%左右的设备的基础设计技术规格书分成不同的预算招标书向全球具有成本竞争力的潜在供应商进行预算招标。在预算招标的过程中，采购主管可以判断出采购何种设备将会遇到何种挑战，以便在正式招标前能够及时有针对性地调整采购这些设备策略。从2005年6月得到的预算投标结果来看出，304，316，316L不锈钢材料的价格普遍比两年前上升近80%以上。（见图2-62003-2010年不锈钢价格走势图） 脑风暴，会议决定做出一个艰难的决定。即：更改基础设计压缩工程设计布局，力争将工程的占地面积压缩到原来的一半。某些关键设备的，项目进入正式招标阶段，业主的采购主管与工程公司的采购主管根据设备的重要性以及各自擅长采购的设备进行分工以降低采购的成本。然而，项目很快遇到第三个必须克服的大难题：由于该项目是设计的是世界产能最大的生产线，基础设计的钛钢脱水塔高达70多米，直径近7米，单是塔身的（不带内件）重量超过600多吨，（运输直径为70米X10米）生产这样的一个化工脱水塔的工序足有500多道，预算招标所显示的造价高达一亿人民币以上。而且世界上还没有任何一个公司生产过如此巨大而复杂的钛复合板的高压脱水塔，预算招标中显示有两个来自发达国家的供应商以及一个中国的供应商感兴趣为打破世界记录而生产。由于进口关税的原因，如果将来从发达国家的供应商那里购买则成本要比国内的供应商高30%左右，还有国外内的供应商根本没有经验生产如此巨大的钛复合板脱水塔。项目组很快就发现就算他们中任何一家公司最终中标，生产周期都超过16个月以上，由于供应商的工厂到码头的运输道路以及码头到项目现场的道路的受到运输的转弯半径和限高等影响，其中最大的困难便是无法长途运输到项目现场。在项目现场制造由于没有生产这样的塔器的设备，制作这样的塔器的机器根本不可能。为此，公司不得不请中国远洋运输公司根据码头、道路的运输条件限制计算最大塔器运输尺寸极限。而项目的设计工程师不得不将原来脱水塔的设计方案推翻，经过充分发挥欧美工程师的集体智慧以及好几个星期的重新设计，复杂的计算机工艺模拟论证，项目的工程师终于设计了两段式的脱水塔。并由中远公司进行运输道路的计算机模拟（见图2-7运输过程中第一 个弯度模拟图）（运输时请交警把道路的暂时封路，再把码头海关的围墙打掉转弯处的中间绿化带铲平，横跨道路的高压线临时由供电局拆除便可将分段式的脱水塔运抵项目施工现场）。经过按新方案设计的脱水塔终止可以正式招标了。价格上升80%的基础上雪上加霜。这时候，如果按照预算招标的结果判断则显示项目的成本可能超标。发改委对于项目批文的这个决定无疑是对项目的成本管理提高了更大的难度。但同时这也提醒了项目团队必修立即注意项目投资期间的税收筹划。项目为此成立了一个由财务部门和采购部门有关人员组成的税收筹划小组。小组着重研究当时外商 投资项目购买国产设备的增值税抵扣的政策，以及进口设备免税的政策。在商务评标过程既要投标报价的高低又要考虑是否可以享受增值税或关税豁免，豁免的总额度是否会超用。还有从2005年起到2008年间，人民币的对美元的汇率一直处于升值的压力中（汇率的实际变化为8.27到7.27,人民币升值12%），而人民在项目的投资建设期间正值人民币升值。由于项目的支出的基础工程设计以及国外采购部门占总支出的35%是美元，65%的支付是人民币。如果3.6亿美元的银行存款越迟使用，那么对于需要用人民币购买的物资及服务的支付能力就下降。但是根据国家的外汇管理规定公司又不可能直接将美元一下子套现成人民币。项目管理的财务高层想出了先借给一期已经投产的工厂进口大宗的原材料，然后生产成成品在国内销售后套取人民币进行二期工程项目投资的款项。这样一来，就完全避开人民币升值对项目帐户上的美元对中国物资的购买力的影响，力保项目初期所获的的资金不至于贬值。2006年6月到2007年3月，项目在进行设备及共用设施的土建。由于土建及安装的公司都是按招标后的结果而各选择一个承包商。在签定施工合同时，业主方要求施工安装方面提供合同额20%质量的银行保函，以及预付款银行保函。在实际施工开始过程中，业主很快发现土建和安装公司都以施工的人力资源不够或节省成本为借口而进行层层的分包，而且分包商虽然具有书面上的资质，但实际工作水平参差不齐。项目的质量监理经常发现实际施工量与进度结算申报不符，而施工单位常常以停工为要挟要求业主增加支付金额。个别分包商的由于层层分包后所得的工程款无法赢利而开始怠工，甚至企图偷工减料。在2007年3月，曾经有一分包商在制造混凝土支撑樑柱的过程中在晚上偷偷地将沙石未经充分混合而倒入木模中，幸好此事被质量监理发现后立即向项目的管理层汇报。项目的管理团队对此高度重视，并派出项目的高层领导与安装公司的管理层研究解决。首先是给予施工队罚款处理，并开除施工队的当班的责任人，并责令施工队伍重建这一桩柱。此事情的出现导致项目管理层改建了施工和安装的成本管理办法，项目管理层决定设立相对较为频繁的小额奖励制度，奖励对象为参与施工的工人。每一个星期都由监理及项目管理人员在巡查过程中评比最好的安全、质量和进度奖项。奖项大大激励了现场施工人员的积极性，结果项目安装公司的施工队之间形成了良好的保安全、质量和进度的竞争气氛。在工程结算时与安装公司谈判陷入僵局的时候，银行保函成为了业主方谈判的重要筹码。然而，更重要的是项目的管理层管理施工单位的手法是讲道理，奖惩分明，不鼓励分包商搞多层承包，但保证安装公司的合理利润和管理办法。2.4项目分项成本的控制过程在项目的总目标成已经确定之后。那么项目的管理团队是如何将3.6亿的目标成本分解的呢？首先的项目成本主要由如下几大类分解构成：1）设计费用（包括基础设计，详细设计）、2）材料和设备费用、3）安装费用、4）试车验收费用等。业主及监理公司的支付均按阶段分摊到上述各阶段。在分摊到上述各个阶段过程中，项目经理与项目采购及控制团队通过对项目预算成本分项好几天仔细讨论，探讨各种各样可能的节约方法。 2.4.1项目工程设计的成本管理在投资成本上升是项目最大的敌人的价值观指导下，项目在工程设计方面主要考虑如下几点：1）尽量缩减项目的占地面积，把项目建得紧凑一些以便减低土建施工和管 道材料的支出，但是不牺牲安全防火距离。2)在工艺设计方面注意能量的回收，目标是投产后能耗降低30%以上。3）项目设计组织的本身尽可能少使用外国专家，充分利用国内工程公司的设计人才，不需要长驻的外国专家采用短期借调或短期聘用的方式。4）压力容器尽量使用国标，而不是ASME（美标）的标准，以方便低成本的国内供应商供货。5）个别工艺设备（如锅炉、冷却塔、废水处理厂、脱盐水装置）则打包招标由供应商包设计，包工包料的方式供应。在设计过程中为节约成本，项目的设计团队不仅仅要考虑工艺上设备的工艺上能够满足项目的需要还要考虑建造的成本最低。以冷却塔为例：设计团队在先后评价的三家供应商都符合工艺的要求，却发现三个方案的占地面积都比计划的要大。在这种情况下，其他设计团队一般都会考虑是否要增加项目的总体布局面积。但是，该项目考虑到增加项目总体布局面积不可避免修改设备的布局设计，混凝土的施工面积等等。在成本目标的压力下，项目的设计团队还是要求投标商从新按照规定的占地范围设计。很快，供应商的设计团队还是与项目的设计团队共同设计出既符合工艺要求又是最经济的方案将冷却塔加高了数米，并由该供应商制造他们历史上最大的顶装式散热风扇（直径12米）。象这样工程师敢于突破设计的例子不少见。2.4.2项目的招标，采购成本管理项目成立后，业主与项目详细设计的承包商共同参与项目的招标以及成本管理工作。第一，设备在招标前，首先是采购团队充分利用来自珠海碧辟、中国寰球工程公司以及德西尼布公司的采购管理人的各自优势和经验，针对每一个设备和每一种材料进行有潜力的供应商的初步筛选。第二，由项目业主派出的采购管理人员根据提供工程基础设计公司提供的主要设备的采购技术要求而向全球潜在的设备生产商进行预算招标。第三，招标文件标准化，规定供应商如果投标就必须接受的采购条款采购，以减少供应商中标时还要进行大量的合同条款商谈的情况发生。第四，采购团队千方百计设计竞争。对于个别设备特别是钛复合板的大型压力容器，本来全球市场上是很缺乏竞争的，采购团队与项目的质量检验小组开发出质量控制计划方便于经验稍为缺乏，但具有成本竞争力的钛材设备制造厂家参与投标。第五，投标后，采购主管与质量合格价格最有竞争力的两名供应商再议标进一步降低合同的成本。个别技术含量不大的设备采用电子投标的方式。以一化工储罐为例子：项目通过电子投标在30多分钟内成功将该储罐采购成本下降17.9%（如下图2-7化工储罐电子投标过程截图）。 电子招标的办法利用了供应商最好的谈判对手是供应商的竞争者的原理。通过电子招标，目标采购部门充分鼓励了竞争并大大提高了采购的透明度。大幅地降低项目设备和材料的采购成本。2.4.3项目的安装成本管理工程安装的工作为节约项目的安装成本，项目小组决定：项目在安装的工程中，总的原则做法是:1)坚持不同安装队伍的进驻时间与设备的交货期、安装计划的先后吻合，并由专人根据资源的准备情况及外界的因素（包括天气情况）编排及及时更新项目安装的时间表，尽量减少人员及设备的待工支出。2)能够在地面对将要安装在高处的设备进行预先施工的要预先施工，减少高空作业的难度及时间耗用、昂贵的大型起重设备的使用以及脚手架的搭建工作。3)根据安装队伍的能力合理配置安装工作，做到高质量安装杜绝由于安装的质量问题而返工。4）在任何实施安装过程中，必须做到安全第一，每一个安装的施工工作必须根据工作票管理的原则，进行安全方面的风险评估准备安全施工的条件进行施工。5）大的机械设备优先安装，只要不资源不冲突多种设备同时安装以缩短整个安装的施工周期以节约成本。6）安装过程中必须有代表业主利益的专人认真核算安装施工的工作量，以及按照安装的质量标准验收。根据合同约定的定额费率，工期进行付款。对安装施工工程队伍提出的不合理要求据理力争。7）在安装过程中，最高起吊高度超过100米。也就是将一台近六十米长，超过500吨的塔吊到30多米的混凝土平台上。由于起吊有一定的倾角，为安全起见起吊如此巨大的塔需要动用到1200吨的塔吊（即此吊机的能力能一次吊起700多台家用小汽车）。更难的是要将此塔准确无误地坐落在预定的基座上对正螺栓孔，坐落时位置偏差不超过3毫米。8）项目组对施工队工人设立频繁的安全、质量和进度奖励制度，大大提高工人施工的积极性。土建和安装是一个劳动密集型的工作，对项目的进度和安全起着决定性的作用。有效地调动和统领大批的安装工作是该项目安装成本控制的关键。2.4.4项目成本核算无论在设计、设备材料的采购阶段，项目成本核算都是贯穿整个项目管理的动态过程。自从项目被董事会批准启动时起项目的成本控制总监便建立一份详细记录项目每一个阶段每一个项支付的账册。成本控制总监控制者公章的使用权，每一份新签订的订单都需要到成本控制总监处登记备案并盖章后才能够发出给有关的供应商。因此，每个月都详细记录当月中所发生的费用及新签的设备、物资采购和服务采购的订单。当成本控制总监收到与预算不符的合同变更的合同变更申请时都要追查变更的原因是否合理和有必要。第三章案例分析3.1目标成本的执行水平该项目的目标成本是3.6亿美元，经过项目组人员的共同努力，项目的最终建成成本为3亿美元。安装成本中除了脚手架的成本超支折合近50万美元外，其余所有支出，包括基础设计，详细设计均在预算之内。最后的总成本比预算目标节约17%。也是因为珠海碧辟的这一项目低成本建设的成功，一举扭转集团公司在亚洲PTA市场上成本竞争力下降的趋势，以及打消了集团公司高层领导卖掉PTA生产厂这一不怎么挣钱的“鸡肋”资产的想法。事实上，随着珠海碧辟二期项目生产装置的投产，戏剧性地使该项目成为集团的一个重要的“摇钱树”。由于亚洲的PTA厂普遍较新单位投资成本相对较低。该项目成本管理的成功重新巩固集团公司在亚洲乃至全球PTA行业的领导地位。图3-1亚洲主要PTA项目投资成本图和图3-2全球主要PTA项目投资成本图。是全球主要PTA 项目的单位产能的投资成本。图3-1中最右下端所标示产能最大但单位产能成本最低的便是珠海碧辟二期项目。该公司最初订立的单位产能投资成本USD400/吨是为了与亚洲最低单位产能的工厂竞争。从最终项目结算成本来看达到了330美元/吨的水平，该公司完全实现这一目标成本。由此看来，该项目的单位产能成本执行水平优于行业中的其它项目。 从各个项目的成本水平与结构来看，工程设备及物资采购方面节约的金额绝对值最大，高达3556多万美元，节约比例为16.42%，而安装，施工部分的节约比例就最大高达20.2%，节约金额达1165万美元左右。工程设计部分的节约为719多万美元，比目标成本节约8.1%。以上的数据是根据目标成本的数值与最终实际成本的数值分析计算而的金额和比例。但事实上由于项目建设过程中不锈钢的大幅升值，人民币也升值。因此，采购的贡献应比目标成本与最终成本的差值(3556万美元)更大。同样，设计对成本的贡献也不能简单地将设计的目标成本减去设计的最终成本。因为设计的除了本省的支付节余以外，设计的改变也带来了项目的占地面值的改变从而带来了土建安装施工量改变。经过项目成本控制小组根据实际的数值的调整评估，得到影响项目的成本因素及其数量如下图3-6。 3.3项目投产后营运目标成本节约水平分析节能减排是本项目重点考核的营运目标成本之一，也是关系到本项目投产后数十年的生产成本是否具有市场竞争力的一个最关键的指标。由于精对苯二甲酸的生产过程是将对二甲苯加热后氧化成对苯二甲酸后精致而成，生产过程中产生大量的热能。传统工艺中的加热对二甲苯消耗大量的能量，按照传统工艺设计则每生产一吨的产品消耗液化石油气39公斤LPG，而二期项目由于节能减排的设计实现了每生产一吨的产品消耗液化石油气26公斤，节约能耗以及减少温室气体排放达31%，以每年生产90万吨产品计算，每年节约的LPG高达11700吨，单是这一项便给企业每年节约近6000万元的生产成本。从这一点来说，项目也是非常成功的。这一个工艺设计的成功归功于项目的工艺设计工程师勇于创新。营运的成本虽然不在项目的总成本反映出来，但它却长运地影响了该项目投产后的市场竞争力。降低营运成本也是集团公司管理层建设这个项目的最重要的原因之一。项目投产后营运成本的大幅降低符合集团公司管理层的期望，完全实现了项目管理层的这一目标。3.4设计成本偏差的来源项目的设计的性质来看，项目设计主要分为基础设计，详细设计两大块。德西尼布承担着项目的基础设计，中国寰球工程总公司负责着项目的详细设计。在项目立项之初，预算是由原来的战略承包商德西尼布根据碧辟领导层要求大幅降低项目的投资成本，并根据当时材料，设备市场的情况而计算出来的。通常来说，PTA项目的设计成本大约为项目总投资的10%左右，总承包商为了能让自己在业主处多拿一点设计费，通常把设计费用高报一些。设计成本的偏差见下表 招标采购活动所获得的节约是跟如下的原因分不开的：1）二期工程（该项目）与一期工程或集团公司过去的项目不同的是，该项目的采购部门在预算招标之前研究了国内外多个化工项目的供应商清单并有针对性地开发出一份完备的各种设备、材料的全球供应商清单，大大提高国内供应商的比重，增加设备材料物资采购的自由度。一期工程或集团公司过去其他项目的供应商主要来自意大利工程公司所提供的供应商清单，国内的供应商不足15%。而该项目通过平等公正的招投标而入选的中国供应商超过60%。这反映出凡是国内能够供应的设备或材料，国内的供应商的价格普遍比国际上的供应商要低。经过统计：在数千种设备和材料中，单是塔器、反应器等压力容器类的价格，国 内的供应商约比国外的供应商价格低20%左右。在这个项目上，单是设备国产化的采购就比进口的价格低2000万美元以上。2）在按项目的招投标制度严格执行过程中，项目的采购主管利用他们丰富的工作经验十分严格地选择质量合格，具有竞争力的供应商进行投标，招投标的全过程完全排除外来干涉。3）其中钢材、钛材的节约主要来源于项目布局设计紧凑后对材料用量的减少，估计比正常情况下的设计节约超过1200万美元（抵消大部份材料升值的影响）。4）部分规格固定的材料或结构简单的设备（如储罐），电子投标招标加剧了投标供应商之间的竞争，价格下降十分显著。5）对于结构复杂的设备投标后议标平均来看再降低成本2-3%左右（对于总额超过2亿美元的采购来说，意味着400-600万美元的节约）。6）采购与财务合作进行税收筹划，分析出进口设备与国产设备在去除关税、增值税后的实际成本。方便于投标后设备的真实成本的比较和选择最低价格资源的组合。3.6项目安装成本偏差的来源设备的安装预算是根据各项设备安装的基准价乘以各项设备的计价数量而得到的。经过项目基础设计与详细设计部门的公共努力，详细设计对于项目占地布局的压缩和优化。大大地减少施工的工作量。通过对项目的安装目标成本与实际执行成本的分析，得到如下偏差表（表3-6安装成本偏差表）： 1)项目的临时办公室节约16万美元，这是由于充分活动房屋作为现场承包商的的办公室，减少钢结构的临时办公室的兴建的结果。2)土建的成本节约了801万美元，主要是由于设计压缩占地面积后预算有点偏大，但是项目管理过程中加强了监理对施工量的管理，以及严格执行当地的工程定额功不可没。3)在机械安装方面，通过严格执行合同的节约64万美元。4)化工项目中的大型设备众多，有塔器、反应器、结晶器、换热器等等。大的设备重达400-500吨的，小的也有10来吨，大大小小多达数百件。起重是安装阶段一件十分重要的工作。项目在施工安装过程中需要上10台各种规格的吊机，其中吨位最大的为1000吨。其中吨位为1200吨的吊车平均每天的租金等费用高达每小时18000元，每天的租金高达人民币43万元。合理、适时地安排吊机进厂能有效地降低的吊车的成本。为更好控制项目的成本，项目组的计划人员做到合理计划减少吊机的空置时间节约成本185万美元。5)钢结构安装方面，加强工程量的测量以及工期的控制节约5万美元。6)由于项目在建设过程中的同时原有的一期工厂也在生产。项目运用停产检修的机会与一期工厂进行接管的工作。项目小组优先设计接管的位置及管道的大小，焊接接管完毕后使用盲板封住所接管的管口。为节约成本，项目的设计小组选择的接管位置易于施工。减少施工量及施工时间。7)由于项目设计事先考虑到紧凑性的生产装置的设计模式，大大地减少的化工管道的总长度。不仅仅节约了管道材料的本身，还节约了管廊的铺设，支撑架的使用，管道焊接，吊装等的施工量，但是这一项便节约了230多万美元。8)对于保温及油漆等工作，依靠的是工程现场核算人员认真的核算，按照合同规定的费率支付。工程在油漆过程中受到雨季的影响所致。9)项目安装管理小组对起重作业的成本管理意识比较强，安装小组既要考虑大型设备吊机在各地的使用日程安排，又要了解本项目现场各项工作的进度。大型设备到安装现场后确保起重前需要对大型设备在地面施工的其他工作都基本完成后才要求租赁供应商将大型吊机运抵现场，到大型吊车到现场组装完毕具备吊装条件后立即吊装。10）脚手架、和现场的清洁结算时是本项目预算里超标的两项。其中脚手架超标的 原因是由于1）公司对脚手架的安全标准比较高，导致有能力参与项目投标竞争的供应商比较少，合同的单价签订得比较高。2）由于安全的原因，脚手架搭建的标准按照英国标准用料的密度很高，造成脚手架材料临时缺货。中途不得不增加脚手架的采购以及答应承包商适当加价的要求。3）施工过程中有一些脚手架的搭建不合理，缺乏周密统筹安排，造成个别脚手架刚搭好时发现影响其他设备的吊装，需要拆除一半等其他设备的吊装完毕后才继续搭建。现场清洁的支付对于项目来说是比例非常小的一部分，不到工程总额的1%，但是由于项目小组有关人员把精力都集中到其他工程上的开支中去，忽略了控制这一方面的控制。11）项目在试车过程中充分利用原来一期工厂熟练的生产操作工程师作为领班试车，杜绝了在试车过程中损坏设备而浪费项目的成本的情况发生。3.7供方的的设备监造管理尽管设备的监理费用高达2600多万美元且占项目总支付的8%以上，由于项目所采购的设备涉及近1000件，尺寸大小、规格和种类各不相同，在供应商生产生产这些设备的过程中监理公司发现并及时纠正过千项的不符项，因此监理的作用是不容忽视的。自从设备的订单下达给供应商后，项目的质量检查工程师便开始跟进设备在制造中质量检查工作。这是因为：1）一部分的设备是供应商首次制造，供应商的经验也未见得很成熟。一旦供应商的设备在制造出现重要的质量问题将项目的工期并带来不可估量的损失。2）如果没有业主代表在设备的制造过程中进行监理，有一些质量缺陷（比如焊接的缺陷）如果不是在现场检查出来重新返工，设备交付后可能造成严重的安全事故。3）当设备出现问题时，如有现场监理就能及时汇报给项目管理组作出补救反应。珠海碧辟化工项目的设备在采购前就分类为非常关键设备，重要设备，一般设备材料三类。在这三类设备中，非常关键设备的检验标准是每天24小时驻厂检验，重要设备在关键工序检验。一般设备出厂前抽检。对于关键设备，公司下完订单后，便要求供应商按订单的要求提供设备的生产工期及检验计划。公司收到生产工期及检验计划后，公司便布置相关的工程师审查供应商所发出的检验计划是否合理有效，是否能够完全避免问题的产生。在提交的检验计划的审查过程中，如果碧辟公司识别到检验计划未能达到有效控制质量的目的，碧辟公司就应立即与供应商共同探讨如何改进该设备将来的质量控制计划。一旦公司与供应商确定检验计划后，驻厂的检验工程师便每天密切跟踪设备生产的每个进展并每星期发给项目小组的管理层检验报告。有了这样的每一件项目主要设备、物资的检验报告。项目的管理层，特别是计划、技术部门采购部门的管理者便可坐在办公室里在处理日常工作的同时，了解每台订购的设备的生产情况，方便工期计划的更新及资源的调配并能及早了解设备的质量问题予以纠正，减少不必要的成本支出。3.8设备的验收管理珠海碧辟化工的项目设备在制造完毕后，由供应商收集制造过程中的所有质量控制文件的记录装订编辑成册。然后珠海碧辟化工有限公司另外派出资深的设计工程师到供应商的工厂仔细检查所生产的设备是否与详细图纸相符，制造设备的材料是否都有质量检验报告，设备的在生产过程中的每一道工序是否符合中国或国际有关的工程规范，设备的各个尺寸是否与图纸相符。检验手段是否合理，现场检验人员是否有遗漏未检验的细节，运输包装是否合格，试车的备品备件以及两年操作的备件备件是否按格式清单列出等等。对于有条件在供应商的工厂内试运行的设备，如化工泵、阀门、搅拌机等必须在供应商的工厂内试运行，而对供应商厂房不具备试运行的设备如反应器，结晶器等则实行分项性能测试或检测（如密封性能，耐高温高压性能等）。 第四章案例的启示4.1明确加强项目成本的控制文化从案例中目标成本水平和结构分析可以看出，无论是项目的工程设计环节、设备和材料采购还是工程安装环节都给项目带来了相当可观的金额节约，这恰恰是反映了一个项目所有部门的管理人员齐心协力的控制成本的结果。项目管理人员齐心协力地控制项目的成本是因为项目管理层建立强烈的成本控制文化。其实对于任何一个项目，在设计的阶段就应考虑将来如何节约成本。而对于该公司的二期项目，从董事会审批时就要求项目组以最低的单位产能投资成本建设该项目。懂事会所审批的的预算也是基于同行业最低的单位产能投资的基础上的。公司项目的总经理在组建项目组织的时候便在这一基础上就提出本项目的四大价值观：1）毫不保留地遵守国家和公司安全及环保2）项目的成本的增长是本项目的最大敌人，项目组织每一个人多必须考虑如何降低项目的成本而不牺牲质量3）本公司要建立一个强大而有价值的项目，项目建立以后确立本公司4）承诺项目的产能及范围不变。对于这四大价值观，项目设计的工程师队伍必须执行。其实，这四大价值观中的每一点都包含着公司领导高层对项目成本管理的高度智慧。在这四大价值观的指导下，项目的设计工程师在设计的过程中非常积极地考虑如何降低项目的成本而不牺牲项目的质量，产能及安全环保的要求。经过集体的热烈讨论，项目的工程师最终找到几个十分可行的方法来控制项目成本的方法：1）将项目设计得紧凑一些，占地面值降低40%。这样便将来在采购及施工环节节约近30%的管道，钢结构的搭建，管廊的搭建已及将来焊接的工作量。这样一来节约了近30%的管道成本。2）设计方面严格审核设计的每一工艺环节所提的材料是否适当，不能超标。能够不使用进口材料的就不使用。这样大约多节约了3%的其他材料的采购成本。3）在设计方面仔细考虑设备详细设计完成的先后顺序。长周期的设备首先设计以便交给项目采购小组优先采购，然后是管道、电仪等。项目从一开始审批到招聘项目总经理和项目执行控制总裁便十分重视建立项目成本控制的文化。在上述的案例分析可知，项目所做的每一种艰难的决定绝大多数与项目成本控制有关。当项目遇到挑战时，总经理和项目执行总裁总能通过解决困难而加强项目成本文化的管理。4.1.1明确成本控制的原则和任务项目成本文化控制的建设涉及到方方面面，它是一个系统性的管理工程，除了项目的领导层不断地对项目的管理团队进行灌输之外，它还包括了建立成本控制的原则、任务、明确项目成本控制的职责范围、从组织上以及安全管理等等诸多方面进一步加强直接深入管理团队每一位成员的心目中。一、成本控制的原则公司二期项目组的多次讨论，决定项目成本控制的原则如下：1）坚持综合考虑、科学决策的原则。在成本管理的过程中，一切决策要综合考虑质量、进度、技术风险和安全风险等因素。运用统筹的方法安排追求整体的效益2）利用全球市场机制，实行竞争招标。通过招标方式，公平、公正地选择最合适的承包商和供货商3）充分利用政策降低成本的原则。包括充分地利用国家发改委批准的免税额度以及国产设备的退税政策。4）重视资金的时间价值，严格控制工程进度和支付日程。5）建立健全的项目管理制度及程序，明确分级授权责任制度。6）提高项目小组的全体员工节约成本增加效益的责任感和使命感。投资控制不仅仅是投资决策者的职责，而是每一位项目参与者的职责。 二、成本控制的任务成本控制的任务主要分为5个层次：1、公司董事会决定总投资成本，对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还的全过程负有最终的责任。2、项目总经理是投资决策的最高执行层，其任务是：1）制定碧辟项目的价值观2)挑选项目的管理人员3）审批重大的采购决策4）划分项目管理层的资金审批权限和控制责任5)定期向董事会汇报项目的进展3、项目的控制总裁负责划分项目的各项预算。4、采购主管负责在制定预算的范围内各项设备，服务的采购。5、成本控制总监和成本控制主管负责编写成本控制报表和监督项目每项合同和支付工作以及阶段性汇报项目目标成本的执行情况。4.1.2明确职责范围项目的管理层为增强该项目的成本控制力度，降低项目的成本费用，深入学习国内外成本控制比较好的的一些项目的具体做法。其中明确项目小组人员的职责范围便是其中之一，项目小组也因此建立与职责相关的制度。主要包括：1)在投标的过程中，技术标书与商务标书分开处理。技术人员不得打听各投标的供应商所投标的金额的多少，技术人员不得参与商务的讨论，技术工程师必须对技术标书进行技术澄清后并确定多家技术合格的供应商。2)禁止任何领导以任何形式介绍供应商参与投标。3）对于每一项设备、物资或服务的招标，采购人员必须根据预算的报价及市场的竞争状况进行筛选供应商进行投标。并严格按照项目的采购程序进行招标。4）手握成本预算的成本控制主管，不参与投标过程中的技术讨论或商务讨论，也不能将每一项设备的预算在授标前事先告知采购主管，以防止采购主管因为预算足够而不去努力议标。5）项目控制总裁负责向董事会汇报项目的进展情况、以及预期完工的日期。6)成本控制总监负责公司内部的融资，税务及会计等工作。项目在职责分工做到各施其职，互相配合。由于职责的明确，采购人员在招投标过程中不会受到来自其他方面的压力，能够根基供应商实际投标情况自主地进行评估和议标，保证了投标过程的公正性并减少项目在成本控制方面不必要的阻力。4.1.3创新项目组织管理碧辟PTA开发的项目过去的成本管理模式是由如下项目承包模式决定的：一、投资总额固定，由工程公司总承包自负盈亏。二、与工程公司签订协议总承包，工程公司的管理和设计费用固定，设备材料的采购、工程安装及试车实报实销。三、与其他跨国公司合资，发挥双方的优势联合管理项目的投资成本。例如，与日本的某公司在印尼投资的工厂使用日本比较有经验的工程公司，以及碧辟公司开发的工艺技术共同出资进行投资。四、由工程公司总承包，工程公司的管理费用固定。确立目标成本范围用奖惩的方法控制项目的成本管理，即是项目的总成本如果在一目标成本以内，每节约100万美元，给予工程承包公司一定比例的奖励（例如节约额的20%，具体比例与工程公司商定）。对于一个新的项目，由于项目采取的承包方式的不同，业主发挥的作用也不一样。对于工程公司总承包的项目来说，业主介入最少所起的作用也最小。通常来说，总承包的项目，业主的主要作用为控制项目的总投资成本。以上的几种项目成本的控制和管理模式中的第一、二种比较适合投资金额相对比较小一点的项目（例如1亿美元以内）。尤其是第一种模式比较适合不涉及核心工艺的项目。而第三种管理模式在亚洲国家和地区比较常见，因为亚洲地区的国家通常由于国内工业的保护政策而强迫外商在投资石化项目时必须让本国的工业企业占有一定比例的股份。第四种项目成本的管理模式着重于激励的管理，这种模式通常应用于投资金额比较大的项目上，也可与第一、二种合并使用。二期项目采用强组织结构，与集团公司系统过去采用的项目总包组织结构不同的 是：业主深入参与项目的管理工作。与过往不同的是，珠海碧辟化工公司在投资建设二期项目时，积极鼓励一部分工作经验丰富、能力比较强的员工加入项目管理小组。事实证明：这一部分的员工不仅仅能够胜任项目里的相应管理职位，更为可贵的是这一部分员工充分发挥了主人翁的精神起了重要的领导作用积极推动项目成本的节约工作。其中设备，物资采购所节约的金额有一半来自于业主所派出的员工。项目组织中有来自世界各地的员工，包括英国，美国，中国，意大利，加拿大等等。高层领导主要来自英国与美国。项目小组是由集团在中国的分公司以及中国的设计院抽调具有丰富经验的管理人员为主要班底组建。见图4-1项目管理层组织结构图管理的总措施是：1）没有穿戴适当的个人劳保用品，不得进入现场。2）没有风险评估和安全作业工作票，不得开始任何作业。3）非指定区域内严禁吸烟。4）所有工人保持充足的睡眠和警觉的头脑。5）必须作到文明施工!6）不允许带任何首饰。7）特定作业要求许可证。8）不具备坠落防护，不得进行高空作业。9）车辆倒车时必须有监护人员/信号人员在场。10）不得隐瞒或掩盖事故或事件 11）若丢失原始发放的安全进场卡，需要自费补办。12）若违反HSSE（工业卫生，安全环保）要求，不得进行正常工作，直至找到替代人员。13）若三次违犯同款HSSE要求，高空作业时拒绝使用全防护式安全肩带、打架斗殴、酗酒、盗窃财物、聚众赌博、携带武器入场，将被永久性地驱逐出场。另外，每一个员工在项目现场工作之前都必须提问自己如下问题，对于有安全风险的每个施工工作项目小组都必须派出独立的监督员进行监督。监督员发现有任何不安全的行为都有权立即要求停止施工并立即汇报给项目控制总裁。安全管理最关键的一点是提高每一个人的安全意识，因此除了制定和实施安全施工总原则和作业风险管理制度之外，项目组要求每一个人在施工之前还要进行行自我安全准备检查，并制定安全检查表（见4-2个人安全施工检查表）。每一施工者都必须确认安全检查表的每一项安全检查事项检查完毕后才施工。4.2设计创新业主珠海碧辟对于设计的承包商做了十分认真的分析，充分了解项目的两个承包商的专长，并针对这两个承包商的专长合理分配不同的设计工作，并评估不同设计工作的工作量。项目组织成立后，由意大利的德西尼布负责基础设计，总图布置，而中国寰球工程公司负责设备，管路，电仪等等详细设计。之所以这样分工，主要是考虑到意大利德西尼布公司的设计收费较贵，该公司是碧辟集团在全球项目投资的主要承包商之一。有能力也有经验对整个项目实行总包，但是，对于压力容器，管道等设备的详细设计，该公司并没有明显的优势。而中国寰球工程公司的设计报价比意大利德西尼布低30%左右。而对于PTA项目的基础设计在基础设计的阶段，珠海碧辟化工要求设计单位不要过度设计，一切要以经济可行为总原则。1）首先是考虑工艺的基础需要，项目占地的总面积尽可能小，但也不能违反国家规定的化工设备的最小防火距离。2）PTA项目使用较多的压力容器设备。对于压力容器，充分考虑国内的供应商的供应能力，只要有可能使用国产的压力容器是就使用国标进行设计，而不是使用ASME（美标）进行设计。因为，从项目预算阶段的预询价来看，国际上使用ASME标准生产的压力容器通常比国内供应商使用国标生产的压 力容器贵30%左右。因此，只要有可能使用国标设备的时候就使用国标设计压力容器。这样改变一下设备的设计标准也可给项目节约数以百万美元。4.3采购专业化和制度化的管理业主珠海碧辟是通过一系列采购活动而获得PTA工厂的，采购是由买方或买方指定的代表为得到物项和服务所进行的各种活动，它从提出规定要求开始，到买方验收该项或服务一直到该物项或服务的质量保证期结束为止。采购贯穿于整个项目的各个领域；设计、工程咨询，设备供应、土建安装、调试启动等。因此，珠海碧辟化工的PTA报采购划分为两大类，服务采购与实物采购。其中服务采购主要包括：可行性研究报告的制作，工厂的基础设计、详细设计、土建、施工、质量检验、监理、运输等等。而实物采购则主要包括：材料、工具、设备的采购等等。在项目立项后的两个月，项目组的管理层迅速组织项目采购组的主管根据项目基础设计所需的60%主要设备，材料进行预算询价。预算询价所选择的供应商应为能购达到质量要求，具有一定成本竞争力的供应商。无论是在项目预算招标阶段还是项目的正式招标阶段，采购活动都是按招投标的流程一丝不苟地进行的。采购人员的工作范围都是按其相关的专业背景划分的。主要分别划分为动设备类、静设备材料类、电气类、仪表类，设计服务类等等。确保采购人员能够充分利用他们多年在相关领域中的丰富经验及对市场及供应商的熟悉程度。采购管理人员的合理配置和招标的流程和制度不仅仅保证了招标的公正性和严谨性，在很大的程度上帮助了采购人员找到了最具有成本、质量、交货期等综合竞争力最好的供应商。另外，对于一些高价值关键设备，采购组织创造条件打破部分关键设备供应商的垄断。还与工程师一起有针对性地开发出质量检验计划，完善工程管理规定参与提高一些具有成本竞争力的供应商的质量管理水平。4.4加强供应商生产设备的质量跟踪及材料的跟催在案例的分析环节可以看出项目的安装过程节约了不少费用，反映出设备安装调试过程总体比较顺利，没有因为严重的设备或材料质量问题而需要返工影响安装进度和项目的工期，这是与项目在采购的过程中项目的质量控制小组严格跟踪的策略是分不开的。在项目建设过程中，无论涉及到设计、主要材料、设备的供应还是安装，在每一个合同签订后，项目的控制部门都必须指定相应的负责人跟踪每一项主要工作的质量。由于化工项目的绝大多数设备都是非标尺寸的设备，种类超过1000多种。不少是供应商第一次生产制造。在工程师驻厂检验的过程中发现了数百项机械加工质量的不相符的例子。幸好由于有了负责人的工程检验工程师，绝大部分的机械加工质量不相符的设备部分得到了非常及时的纠正。避免了设备运抵项目现场安装或试车后过程中发现严重的质量问题需要退回返工，并由于返工而影响的巨大项目成本。4.5资金运用的控制珠海碧辟化工有限公司的二期项目采用借贷建设、将来出售PTA还钱的方式兴办，因此必须十分重视降低资金成本。另外，全球PTA技术的革新及突破，造成产能的急剧扩张以及竞争的加剧，在未来的多年内将造成产能的过剩以及销售利润的下降，这都表明了降低资金成本的重要性。而业主的财务部门必须充分利用金融市场各种融资手段，合理安排资金结构，最大限度化解资金需求与资金成本之间的矛盾。在项目的投资建设期间，人民币升值的国际呼声不断，人民币也在贸易顺差及国际压力的影响下每年升值超过4%，三年以来总升值超过12%。由于项目的总投资拨备是以美元为计量单位一次性批准拨备给项目组的。由于项目建设过程中对设备、材料和服务的支付是分期进行的，人民币的升值、美元的贬值就意味者项目的投资预算本身随着 项目的进展而缩水，发生这种情况对于项目来说是一个十分不利的因素。但是，项目财务管理小组在获得集团公司的美元贷款后，将款项先交给一期工厂购买大宗原材料生产成PTA后在国内销售套取人民币（融资贸易），合法地将美元迅速合法地转变成人民币。既有效地避免了人民币升值的对美元购买力影响，又提高了项目建设过程中对美元贷款还款的能力。在本项目上对于资金的运用的控制对于集团公司今后在中国投资建设的项目是一个重要的启示。4.6税收的筹划国家为了鼓励外商投资购买国产设备专门针对增值税作出规定：对于外商投资企业在中国国内购买的国产设备所缴纳的增值税，原则上可以在企业投产后进行抵扣，税法规定不能用于抵扣的设备除外。为降低项目的投资成本，在投标及评标的过程中应当充分考虑国产设备在增值税抵扣后的成本。在珠海碧辟项目的总投资预算3.6亿美元中，企业通过项目组向国家申请进口设备免税额度。经过企业几个月的努力，国家发改委批准的进口免税额度仅为8800万美元，这意味者75%以上的预算都必须认真地考虑用于购买国产设备及服务。倘若由于技术原因，国内的供应商没有能力所供应的设备超过8800万美元，那么，在国外购买超过8800万美元的设备时就必须缴交不可抵扣的增值税。因此，做为项目的采购主管，必须统筹考虑哪些设备尽可能在国内购买，哪些设备应由国内的供应商提供以最大限度地节约项目的投资成本。因此，珠海碧辟化工根据国家税法的要求制定如下项目的税收筹划原则：1）满足技术需要是前提，能够在国内采购的设备尽可能在国内采购。2）在国外采购的工程设备服务控制在8800万以内。3）个别设备国内虽然暂时没有成熟的技术或装备生产，项目创造条件与国内制造商群策群力共同开发及制造。通过税收的筹划，珠海碧辟化工获得了五亿多国产设备采购的税收抵扣约共人民币4000万元，也就是直接减低4000多万元人民币的投资成本。同时，通过税收筹划获超过1000万人民币所得税的抵扣额度，可见税收的筹划也能为项目创造较大的成本效益。4.7严格控制安装施工成本项目在施工的过程中，高峰时有两，三千人在现场施工，自现场土建开始到机械安装完毕足足超过一年半的时间。工程涉及到数百万工时的土建及近千项大大小小的设备安装工作量，施工阶段与项目的其他阶段（如设计、采购、调试等）互有重叠，不同单位/部门之间、不同专业/物项之间、各种活动各种接口关系纵横交错，冲突众多。如果疏于监管，项目安装施工的承包商比较容易找到各种各样的籍口耽误工期或者要求增加费用的。安装施工比较重要的一个控制点是派遣经验丰富的计量工程司根据合同规定的工程定额进行计算施工安装的工作量。然而，由于合同签定的时候项目的详细设计还没有最终完成，不可避免出现安装施工的内容与项目初期签定的安装范围不一致。在这种情况下，工程采购人员不可避免被要求与安装工程公司商谈其他适用的工程定额或者就增加的工程量进行简单的招标。项目管理层的安装施工经理必须与项目的计划工程师主管紧密配合。确保施工单位在进驻时所需安装的材料设备都准备就绪。优化施工的队伍进驻与撤退的时间，减少施工单位待工的现象。其中最重要的是项目管理层实施了施工安装过程中的安全、质量和进度的小额奖励。直接奖励给施工单位中表现优秀的人员，大大激励了安装、施工工人的积极性提高了工作效率使得项目最终按时完工。4.8加强协调及时解决耽误项目进度的各种问题对于珠海碧辟项目来说，由于各个功能，各个部门的交接面众多。经常会项目管理的各项工作互相牵制而影响项目的进度。为有效解决设计，进展，成本，安装等问题，项目的管理层十分有必要组织每周两次的各功能领导例会，讨论及协调现场解决项目在 建设过程中出现的各种问题。作为项目业主的领导控制施工进度的措施是：抓设计、施工接口；加强工程协调；合理交叉施工；实施专项计划。防止设计出最终版图滞后引起施工准备期不足或者施工反复修改。对重点设备的安装施工，施工单位的领导提前与设备人员沟通交流信息，接受设计交底。另外，采购主管密切留意各项设备，物资的到货情况确保项目的进度不受采购的影响，对于有可能影响进度的设备或材料进行重点跟进。在项目的每周的协调会中，项目管理层详细记录项目推进要紧急解决的各项问题和相关的负责人，以及每个问题需要解决的时间。项目总裁亲自督促这些问题的解决，并以此为依据对项目管理人员进行业绩考核。1、要做好项目必须要建立强烈的成本管理文化，让项目的成本管理深入每一位组织成员的心目中。在组建项目管理层时，运用合同及激励的方法使项目的组织的管理层与业主的利益保持一致。2、项目需要有一个合格的供应商清单，在此基础上采购人员必须要制造充分公证的竞争环境，并建立完善的招标制度。3、采购人员必须具有丰富的相关工作经验，给采购人员的布置的工作必需是这些采购人员比较熟悉的范围，以便采购人员能够比较有效的寻找到所需设备和材料的最有竞争力的供应商。具有丰富相关工作经验的采购主管能够在供应商投标后的议标过程中发挥重要的作用，从项目采购的平均数据来看，项目采购的投标后的议标可以给项目带来额外3%以上的节余。4、尽管项目有一个合格的供应商清单，项目仍然需要有一个强而有力的质量监督体系。由于新项目的设计有不少新的突破，在没有监督的情况下合格的供应商清单不能完全保证所供的每一项设备、材料在出厂前一定都是合格的。尽管质量体系本身也占用一定的成本，但与出现工程的质量问题的机会和后果比较来说，质量监督体系的建设的成本比不建质量监督的成本要小得多。5、由于项目设计和建设过程中需要突破数十个PTA国际工程难题。需要有一个富有创造力的设计工程师团队、设计工程师的突破往往带来意想不到的项目投产后的营运成本和项目本身的投资成本节约效果。6、充分发挥项目管理团队的创造力，认真研究其他项目的优势和长处，在项目建设初期认真识别可以节约成本的环节。7、项目的财务管理人员必需主动把握项目建设期间的宏观经济环境和影响项目成本的税收、汇率政策因素，从而制定相应的管理方法。8、必须对项目土建、设备材料的工程安装工程量作出认真的审核，并对施工队工人给予频繁的小额奖励，调动施工工人的积极性。使得施工工人在工作过程中形成你追我赶的局面。'