亚泰澜公馆项目成本管理优化研究

'　　亚泰澜公馆项目成本管理优化研究----成本管理论文-->第1章绪论1.1选题背景与意义1.1.1选题背景房地产业是国民经济的支柱产业，房地产及相关行业为GDP的贡献率超过了10%，但随着国家和政府重视和加强对房地产行业拿地、融资、销售等方面的规范性管理，该行业投机利润逐渐变小，直接影响到楼市的消费预期、购买行为、成交量乃至行业生态。2005年3月国务院印发“国八条”，要求各地政府高度重视房地产价格的过快增长，从此拉开了房地产调控的序幕；2007年11月实施的《招标拍卖挂牌出让国有建设用地使用权规定》，明确对使用权证书的取得、预售证的审批、信贷方面做出严格规定，使得粗放式的高风险项目开发模式逐步瓦解；2010年国务院颁发“国十条”，坚决遏制部分城市房价过快上涨；2011年前三个季度，新国八条针对商品房和保障房双管齐下，中央及地方政府并用经济及行政手段，在二、三线城市实施限购、限贷政策，大多城市也制定了房价控制目标，在严厉的调控下，第四季度房价出现下降甚至暴跌、销售量下降、资金链吃紧。2013年17号文件（新国五条）坚决抑制投机投资性购房。近年来，国家的宏观调控政策手段更多、力度更大、也更具持久性。 如今，品牌化和规模化是我国的房地产开发公司当下发展的趋势。过热时期房地产行业的利润率比较高，过多商家纷涌而至，经过不断调控之后，该行业的盈利空间不断缩小。成本管理是房地产开发企业的内功，在市场竞争中具有十分重要的意义，微利时代房地产开发企业成本管理的战略意义有时甚至比规模扩张更为重要。像中海地产、富力地产、万科地产等大多综合实力较强的房地产开发公司都致力于提升成本管理能力，以增强企业竞争力，成本管理能力是企业核心能力的重要组成部分。天津亚泰兰海公司从事房地产开发已有多年，有着坚实的基础和丰富的实战经验。公司产业发展方向明确，制度建设较先进，精英人才充足。但是，在现今房地产行业环境下，亚泰兰海要想做稳、做好、做强，必须内练苦工，不断加强成本管理。目前亚泰兰海澜公馆项目一期（2012年9月一2014年6月）正在实施中，成本管理理念已有体现，但作为澜公馆项目二期、三期以及公司往后其他开发项目的发展基础，天津亚泰兰海公司需要在一期中总结经验，进一步从企业内部挖掘潜力，加强内部管理，优化其成本管理模式。1.2国内外研究综述1.2.1国外研究综述国外的房地产项目成本管理研究相对来说较国内成熟，大量有关项目成本管理的制度和标准得到相关协会和组织的认可和推崇。成本管理是指通过管理学的理论和方法，预算和管控企业资源消耗的理论、程序和方法的总称。随着社会的发展和科学技术水平的进步，成本管理诞生、发展和完善，并被充分运用到在房地产行业中。目前国外文献研究项目成本管理的理论和方法大体如下：(1)工作分解结构技术（)Johnson(1990)指出，利用作业成本法可以发现成本中主要的支出部分，基于此，企业能够高效管理项目成本并能准确预估盈利状况；经过研究，Collins(1999)在开发项目的成本估算中成本作业法可以得到很好的运用；Roztocki(2001)研究发现，作业成本法是在与经济价值分析结合的基础之上，才能得到项目较为准确的评估，这也是作业成本法的运用条件；Hodgetts(2007)研究了建筑行业中作业成本法的运用，认为只有将供应链管理和作业成本法结合，成本管理目标才能得以更高效达到。20世纪60年代起，美国国防项目就开始运用挣值管理法进行项目管理。美国国家标准协会（US-ANSI)在20世纪就开始颁布相关管理标准，《挣值管理系统（EarnedValueManagementSystem)》是在2007年颁布的最新版本。Kima、有利于分析项目成本偏差，基于此，他们结合挣值管理方法（EVMmethodology)、挣值管理过程（impletionprocess)、项目环境（projectenvironment)等其他因素，构建了另一种有效的EVM模型。(3)全寿命周期成本（LCC)理论项目全寿命周期成本管理（LCC，LifeCycleCosting)最早运用于瑞典铁路系统，而美国国防系统在20世纪60年代也将此运用并扩展。自20世纪80年代以来，大量的研究和应用工作使得LCC理论成为成本控制和投资决策的一种普遍的技术方法。Zhi,H.(1993)构建了仿真技术的LCC数学模型并在实践中加以运用和推广；Syst(1996)研究认为在LCC中，最终要达到的是整个过程的总成本最优；AliJaafari.(2000)得出为保障LCC成本管理的实施顺利，应该委派负责决策和实施阶段目标的LCC经理和LCC集成化管理班子；Shehab (2001)等分析得出，由于使用者和开发商的要求不断提高，整个开发过程在管控方面的不足，使得传统成本控制模式与住宅业成本控制水平发展不相适应;Mithraratne和Vale(2004)按不同专业和部位划分建筑，提出了住房LCC能源和LCC成本的分析方法，用以进行LCC分析；Luaye(2000)则从能源、物业、建筑、运营等的费用方面分析了项目的LCC成本；目前，全寿命周期成本控制方法在理论和实践中得到很好的应用，主要有建筑、公路，军事、能源、城市水利系统等方面。MakarandHastak(2003)构建LCC成本评价体系，研究建筑业中合成材料，并分析了其影响其LCC的因素，也估算了其寿命成本。Suryawanshi,C.S(2005)S针对混凝土结构工程，构建相应的LCC成本模型，阐述LCC过程中的成本要素，以及LCC过程中保养维修、质量控制等的作用。第2章相关理论基础2.1成本管理理论基础2.1.1项目成本管理项目成本管理即指项目承包人实行的计划、预测、调整、控制等，以求得项目成本管理在计划目标之内的管理工作。要确保在计划之内达到目标，项目就要制定项目成本管理计划，进行成本预算，协调成本管理等。项目成本管理贯穿项目始终，要实现项目在批准的预算内完成，必须尽最大努力使项目在批准的预算内完成任务目标。-->现代项目成本管理主要有三种相互渗透，互为补充的理论，即项目全面成本管理、项目全过程成本管理和项目全生命周期成本管理。歲斯内是美国的一名工程师，最早是他在《90年代项目管理发展趋势》中提出项目全面成本管理概念，这种成本管理方式不仅蕴含了项目全过程成本管理和项目全生命周期的理念和运用，还囊括了项目全体员工、全体影响要素和全部风险等新增的理念和运用。 项目全过程成本管理理论的重要观点就是：为了降低资源的消耗和浪费并最终实现有效的成本管理，项目成本的估算和确定应该根据实际具体管理活动而得出，若要利用项目成本管理来降低和控制施工项目的资源浪费、工期拖沓和低效活动等，也必须根据实际具体的活动而实行。1974年戈登（英）在《3L概念的经济学》一书中最早提出项目全生命周期成本的思想，主要观点即要将项目全生命周期成本做到最小，应该综合考虑整个项目实施期间和运营期间的成本。全生命周期成本管理理论的关键是在设计和决策阶段要从项目生命周期去研究项目价值和成本之间的关系，并尽力制定出成本最小化和价值最大化的全生命周期成本管理方案。2.1.2供应链成本管理供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain)是指管理对象包括为维持供应链而企业在采购、生产、销售过程中发生的所有人力、物力、运输等成本的成本管理方式。供应链成本管理是一种对供应链管理行之有效的方法，它通过不同企业之间的配合，跨企业进行成本管理，其视角跨越企业内部贯穿上下游超。供应链成本管理的对象不但包括整个供应链上的作业成本，还涉及各企业间的交易成本，并以优化供应链和降低总成本为目标进行项目成本管理。虽然供应链成本管理提出较晚，属于新型成本管理模式，但与前人的各种有关项目成本管理的研究是密不可分的。供应链成本管理理论基础主要包括交易成本理论、委托代理理论、价值链理论、组织间成本管理理论、生命周期成本理论、约束理论、博弈论等等，一下主要介绍交易成本理论、委托代理理论和价值链理论理论。2.2房地产企业成本及管理概述2.2.1房地产开发企业的成本构成杨丽琛（2008)指出，土地使用出让金、拆迁安置补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、公共配套设施费、基础设施费、管理费、贷款利息、税费以及其他费用构成了房地产成本。顾学扣（2011)则认为房地产项目经历策划、规划、设计、施工、销售五个阶段，其成本主要包括开发成本、开发费用和税金。刘丽卿（2009)在从房地产行业的新形势出发，认为是由土地使用出让金以及拆迁安置补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、公共配套设施费、基础设施费、管理费、贷款利息、税费及其他费用构成了房地产成本。2.2.2房地产开发企业成本影响因素 影响房地产开发企业成本的因素有很多，除宏观环境因素外，主要是指影响营运成本方面的因素。关于影响营运成本的因素有很多，其中各种直接和间接费用占主导作用（假定税率及各种规费不变)。各相关费用在市场经济中不断变化，因此只有准确预测和分析各种费用，才可以做到有效控制营运成本，为企业获利。房地产开发一种是受多方面影响的影响具有综合性的工程。决策、功能、工期、结构、销售、质量等因素，不但直接影响到房地产项目成本，各因素还项目联系，互相制约和影响，进而影响房地产成本。故而，必须要有横纵向系统的观念进行研究房地产成本管理。若房地产成本管理仅仅从节约成本的角度考虑，不但效果不佳，而且有可能使总成本加剧上升。若房地产成本管理仅仅从建安成本的角度考虑，则设计或质量可能不符合要求，致使销售方面停滞不前、销售费用增加、回款进度缓慢以及财务费用增加。(1)项目决策决策阶段是项目中特别重要的阶段，成本管理的基础包括项目可行性，因为成本管理的进行不基于项目可行性就是没有意义的。同时，房地产企业对风险的认知和把握能力也是具有重大意义的，不同开发商对同一项目的风险也是相异的，开发商应该认识自己的决策、融资、经营等综合能力，全方位考虑，理性的作出风险的判定。因为，即使同一个项目，对于不同的企业，有些是可行的，有些是不可行的。(2)功能标准成本管理中设计阶段也是非常重要的。消费者购买一件商品注重的是它的必要功能，而不是产品本身，因此，觉得商品功能的设计阶段是很重要的。过全和过高的功能都会使成本增加，而多余的功能则会使功能过剩，使得成本浪费。反之，一味的注重成本控制又有可能出现功能不足，产品不能满足客户要求，没有竞争力，利润下降。房地产市场亦是如此。因此，开发商必须研究地块特点，针对客户需要，合理的进行设计，既不能过于领先市场太多而造成供大于求，也不能落后市场而失去竞争力。第3章亚泰澜公馆项目简介及成本管理现状.........................143.1亚泰兰海公司及天津分公司简介.........................143.1.1海南亚泰兰海公司简介.........................143.1.2天津亚泰兰海投资有限公司简介.........................143.2亚泰澜公馆项目概况.........................15第4章亚泰澜公馆项目成本管理优化方案设计.........................364.1选、立项阶段的成本管理优化方案.........................364.2设计阶段的成本管理优化方案.........................374.2.1项目设计阶段的成本控制思路.........................37第5章亚泰澜公馆项目成本管理优化方案实施的保障措施.........485.1建立成本保障体系.........................485.2完善成本分析与评估.........................485.3搭建成本管理信息平台.........................495.4重新设计管控模式和组织架构.........................49 第5章亚泰澜公馆项目成本管理优化方案实施的保障措施5.1建立成本保障体系建立成本保障体系的重中之重在组织和行为方面建立制度规范性，它是成本管理活动的依据，能够保障成本管理活动有条不紊进行，并能将各种做法统一规范，形成控制影响成本管理的不利因素的标准机制，这也是企业发展战略中必不可少的一部分。亚泰兰海公司的成本保障体系可以由限额设计-->制度、预结算管理办法、合同管理办法、招标管理办法等构成，其中还要指派专人组成成本管理部门，执行成本管理工作。亚泰兰海公司的成本管理将是一项有制度、有保障、长久性的工作，一旦做好成本管理，将能够使亚泰兰海在竞争中取得优势，从而开拓更广阔的市场。5.2完善成本分析与评估亚泰兰海公司可以利用成本分析方法，掌握成本控制的关键点，探析影响成本的因素和正确的成本管理措施，并为以后积累经验，有利于为公司建立标准成本数据库打下基础。(1)成本分析原则成本分析主要有四个基本原则：第一，准确性。所分析的数据要來源真实可靠，准确无差错。项目职责要细分，明确落实到具体部门或个人。第二，及时性。当项目成本发生或者变动时，要立即对其重视和处理，防止出现更大的成本浪费。第三，实事求是。这首先就要求了数据的真实性，主要是以记录为准，要有相关负责人员的签字或者盖章。第四，过程性。成本的发生是贯彻整个项目始终的，因此成本分析也要随之全程进行，要及时分析出异常，避免成本的浪费。(2)成本分析方法成本比较分析主要是针对相同时间间隔（月或年）的计划进行的比较分析。比较月度计划后，可以知道成本管理工作的开展进度，比较年度成本目标，了解自身和同行及经验数据的异同，可以吸取经验，不断提升自身.成本ABC分析方法指在进行成本管理时，先要根据各相关部门按照工作内容和金额进行重要性排序，并以图表等工具描述一定时间内的工作重点，比如风险控制。另外，还有根据工作的重心改变，来给与相应的措施和成本管理方案调整。 (3)成本执行结果考评对于成本执行的结果要进行考核，主要釆取由上对下的逐级形式，当然由下对上的形式也占一定分量。在项目竣工后对项目目标总成进行考察，部门目标可按公司年度经营计划的内容进行分项考评，其他费用年初下达，年终进行考评。考评主要依据目标完成状况、目标差异及目标成本执行记录。成本管理结果不仅是绩效考察的依据，而且是整个项目成本管理效果的评估依据。这有利于总结经验和教训，实现往后成本管理模式的优化。可以从效益、过程和目标这三个角度评估成本管理效果。从这三方面找出得失成败的缘由，提供解决方案，并积累经验建立数据库，从而方便对往后开发的新项目进行指导。这份数据库是知识管理理念的体现，是值得秘密收藏的财富，为企业往后的成本管理工作奠定坚实的基础。第6章结论与展望6.1研究结论我国的房地产行业发展时间较短，房地产企业的管理还比较粗放，同时我国房地产企业的发展和壮大有其独特的过程和特点，导致目前大多数房地产企业在成本管理方面没有展开深入的探讨和研究，随着房地产市场发展日益成熟和市场竞争的日趋激烈，房地产企业对开发成本的管理与控制能力的关注度也将越来越高。成本管理是房地产开发企业的内功，成本管理能力是企业核心能力的重要组成部分，在市场竞争中具有十分重要的意义，微利时代房地产开发企业成本管理的战略意义有时甚至比规模扩张更为重要。所以研究房地产企业现代成本管理，找到适合我国房地产行业的成本管理方法，显得尤为重要和紧迫。笔者通过对亚泰澜公馆项目的成本管理进行深入研究，对澜公馆地产项目成本管理的现状进行了描述，找出公司项目成本管理中存在的问题，并对其进行分析，找出引发问题的根源，结合所学的相关理论知识和多年房地产项目成本管理工作实践，有针对性的就澜公馆地产项目成本管理方案进行优化设计，同时提出具体的实施措施。全文主要得出了以下结论： (1)亚泰澜公馆一期项目在成本管理方面存在的问题主要包括：在选、立项阶段，亚泰兰海项目公司缺少更加全面的项目可行性分析和成本精细测算；在设计阶段，亚泰兰海项目公司没有正确处理好技术与经济的对立统一关系，甚至较少过问设计方案的经济合理性；在施工阶段，亚泰兰海项目公司施工顺序安排欠合理、招投标程序不规范；在竣工结算阶段，亚泰兰海项目公司验收过于草率，?遗留质量问题比较多，成本控制不合理。(2)针对澜公馆项目在成本管理方面存在的问题，本文从澜公馆项目的选项立项阶段、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段四个方面设计了澜公馆项目的成本管理优化方案，以期为二期、三期工程的建设提供指导。优化方案的具体内容包括：选、立项阶段的成本管理要重点控制土地成本，同时加强人力资源管理方面的规范性；设计阶段的成本管理要强化设计阶段成果审核，落实成本效益观念，用价值研究等主动控制的方法平衡产品设计和产品成本的协调关系；施工阶段的成本管理注重严格进行工程招标以控制造价、合理安排施工顺序以减少临时费用、重视设计施工图纸的交底会审工作以减少工程变更治商、建立工程洽商制度以降低工程成本、严格控制材料和设备价格、优选法合理调整施工工艺；竣工阶段的成本管理重点在于建立多重审核制度，采用髙估冒算处罚制度，而且所有的变更洽商一定要经现场管理人员复核其执行情况，同时现场管理人员要认真核查施工单位是否按图施工。'