浅议哈萨克斯坦施工项目成本管理

'　　浅议哈萨克斯坦施工项目成本管理浅议哈萨克斯坦施工项目成本管理一、引言　　哈萨克斯坦共和国是位于中亚的内陆国家，人口1750万人，国土面积272.5万平方公里，是世界上最大的内陆国家。自然资源非常丰富，已探明的石油储量达100亿吨，煤储量达39.4亿吨，天然气11700万亿立方。根据国家制定的一带一路政策，越来越多的中国企业参与到哈萨克斯坦的资源开发与建设项目。然而哈萨克斯坦国家的基础工业落后以及国际工程公司的共同竞投标，因此很多中国企业是低价中标项目。为了两个国家的合作共赢、互惠互利以及双方之间的经济发展，中国企业必须越来越加强成本管理，增加效益。　　二、哈萨克斯坦施工项目成本管理　　哈萨克斯坦工程项目成本管理是指在哈萨克斯坦项目施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人员、材料、机械等资源进行组织、监督、调节和限制，根据施工进度计划表及工序间的邏辑关系，包括考虑到与业主的合同内容，提前进行工作策划、含分包商策划、资金策划等。及时纠正将要发生和己经发生的偏差，把各项施工费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。成本管理具有以下特点：　　1.前瞻性，即先谋后动。《南皮史志》讲的兵马不动，粮草先行。古人云：工欲善其事必先利其器。这些都告诉我们在做项目之前要提前做好策划，先安排好材料、工机具等现场条件，满足人员施工的条件。　　2.工程项目费用是一贯穿了工程建设全过程的动态的控制，期间会有许多因素对工程建设项目的费用产生影响，工程建设项目的费用在整个过程里都是不确定的，直至决算后才能真正形成建设工程投资。　　3.工程项目成本的控制与安全、质量、进度控制是紧密相关的。　　三、哈萨克斯坦施工项目成本管理的原则　　项目成本管理的原则是指按照项目开始前的各类策划，对经济活动过程和其他事项施加的指挥、调节、限制和监督，使其达到预期目本文由.L.收集整理标。主要有以下几个原则：　　1.全面性原则　　成本控制的全面性原则包括以下3个方面的内容： 　　（l）全过程成本控制是在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，整个过程都要实行成本控制。　　（2）全方位成本控制。在成本控制中，绝不能简单是节约人员食宿以及人员工资。应该从现场提高工人工效，提高机械使用效率，工序组织合理化，提高管理工效，结合安全、质量、进度综合考虑进行全方位成本管理。　　（3）全员成本控制。要想降低成本，提高企业的经济效益，必须充分调动企业广大职工控制成本，关心降低成本的积极性和参与成本管理的意识。　　2.责、权、利相结合的原则　　在确定项目经理和制定岗位责任制时，就决定了从项目经理到每一个管理者和操作者，都有自己所承担的责任，而且被授予了相应的权利、给予了一定的利益，这就体现了责、权、利相结合的原则。在成本控制中。有责就必须有权。否则就完不成分担的责任，起不到控制作用；有责还必须有利，否则就缺乏推动履行责任的动力。　　四、施工项目成本管理的对象、内容及方法　　1.施工项目成本管理的对象　　（1）以施工项目成本形成的过程作为控制对象。根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括：①在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见；②施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料（如地质勘探资料等），编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细具体的成本计划，对项目成本进行事前控制；③施工阶段，依据目标成本、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；④竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。　　（2）以分部分项工程作为项目成本的控制对象。为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工工效，联系项目管理的相关专家，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的目标成本，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。　　2.施工项目的成本管理内容　　（1）施工前期的成本管理。 　　（2）工程投标阶段：在投标阶段成本控制的主要任务是编制适合本企业施工管理水平、施工能力的报价，根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，以标书为依据确定项目的成本目标，并下达给项目部。　　（3）施工准备阶段。一是根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定科学先进、经济合理的施工方案；二是根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，结合现场工效、材料消耗定额和技术措施的数据，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的目标成本；三是根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用目标成本。　　（4）施工期间的成本管理　　第一，施工阶段的成本控制的主要任务是建立成本控制体系：　　①加强施工任务单和限额领料单的控制，特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料正确，为成本控制提供真实可靠的数据。②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。　　③做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。　　④在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是每月归集一次成本，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。　　⑤经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔。对缺乏履约能力的分包商或供应商，要采取断然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作伙伴，以免影响施工，造成经济损失。　　⑥定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。　　第二，施工期间人工费、材料费、和施工机械使用费的控制和分析： 　　哈萨克斯坦施工项目不同于国内施工項目，人工成本在整个项目成本中的比重最大，一般占到60%～70%，主要是签证费、调遣费、国内工人工资等费用。节约人工费从以下几点入手：一是把握国内工人的调遣节奏，充分发挥国内工人的技术优势和工作效率，避免产生窝工。二是精简国内人员的使用，包括管理人员，最大化当地属性化（国内人员的成本大约是哈萨克当地人员的4倍）。三是统计国内工人的工效，实行多劳多得制。　　材料费控制分为价格和数量2个方面：首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来。其次是根据国内进口材料与当地材料的价格进行对比，应尽量使用当地材料，成本低且采购周期短。再次是严格把控材料预算，用多少买多少，减少库存积压，以免造成损失，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。　　机械、工机具费用控制是加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转。　　3.项目成本管理的方法　　（1）赢得值理论介绍。EamedValueCon（缩写为EVC），可译为挣值原理。最早于上世纪70年代由美国国防部提出，最先应用于国防和核工业中，进而推广到其他行业的项目管理之中，所为赢得值原理，就是利用同一时刻的赢得值与预计值和实际值的差异，表示出费用和进度分别与计划值的差异，以说明费用超支还是节约，进度是提前还是拖后。赢得值原理要求在质量合乎要求（而非最好）的前提下，记录项目的费用与进度信息并对这些信息进行分析处理，找出与既定目标（控制基准）的偏差，再把这些偏差作为反馈进行控制，以保证预期目标得以实现。　　五、哈萨克斯坦施工项目成本管理要点　　1.以项目经理为核心成本管理体系的建立　　项目经理负责制是项目成本管理的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，成本失控最后造成项目资不抵债，资金运转不顺，最后造成项目建设失控。　　2.采用科学的项目成本控制方法　　项目成本控制可采用赢得值分析法。首先，要确定偏差分析的3个基本参数：　　（1）计划工作量的预算成本（BCWS）。　　（2）已完成工作量的实际成本（ACWP）。　　（3）己完成工作量的预算成本（BCWP）。　　其次，偏差分析主要通过计算费用偏差、进度偏差来实现其评价目的。 　　费用偏差（CV）：CV=BCWP一ACWP　　进度偏差（SV）：SV=BCWP一BCWS　　当CV为负数时，表明项目成本处于超支状态，反之是项目成本处于节约状态。　　当SV为负数时，表明项目实施落后于进度状态，反之是项目进度超前。　　六、中石化第十建设有限公司哈萨克斯坦石油深加工工程项目成本控制实证分析　　1.哈萨克斯坦石油深加工项目前期存在的困难　　由于中标价格低，且哈萨克斯坦地区施工资源匮乏，人工成本高且工效低，导致项目初期预计将亏损5000多万美元。在这样的背景下，公司牵头项目部结合哈萨克斯坦现场实际情况，认真分析各个方面的成本可节约性，做到先谋后动。　　2.成本管理策划的主要内容　　（1）管道国内预制防腐。借鉴国外工程公司先进经验，做了经济和技术可行性研究，最后在新疆乌鲁木齐建立管道预制厂，此措施节约了中国工人的签证办理费用、调遣费用、国外补贴，同时工厂化预制增加工效，节约成本。　　（2）土建混凝土采用当地工厂化预制，包括杯型基础、混凝土柱子、井等。此举措相当于利用当地公司的预制厂、机械和人员，提高了工效，节约成本。　　（3）钢结构与炉子模块化预制，节约了现场安装成本，缩短工期。　　（4）当地属性化，经过对比分析哈萨克斯坦人工、材料和中国国内调遣人工、材料的价格，包括两者之间的工效，决定应该尽可能使用当地人员，包括管理人员。此措施即符合哈萨克斯坦法律规定的哈成本比例要求，又促进了哈国经济的发展以及提高其民众的收入，对两国的关系以及经济发展都是双赢。国内技术人员、管理人员的使用原则是对当地属性化的一个补位，保证项目顺利执行。　　（5）国内工人调遣上线的节奏性把握，考虑到国内工人的签证费用、食宿工资等费用，国内工人成本很高，在这样的前提下，一定要根据现场的材料情况、现场施工条件来把握国内工人的上线节奏，避免窝工以及工效降低。（6）哈萨克斯坦冬季有4个月，平均温度零下10度以下，在这样的环境如果继续施工，势必增加冬季施工措施费及降效费，因此在工期不紧张的情况下，不考虑冬季施工。 　　（7）分包工序专业单价的确定，现场工序单价的测定时参考目标成本以及现场的实际工效以及目标工效来确定，需要现场技术专家、丰富经验的施工人员一起讨论确定分包价格。　　（8）分包结算采用标准化模式，统一格式，根据权重比例按月结算，使成本归集真实，利于项目组做出正确决策。　　（9）从施工管理、技术方面提高现场工效，增加效益，节约成本。主要是安装模块化、预制工厂化、焊接自动化、施工管理有序化、项目管理组织合理化。　　3.项目成本管理实施执行　　十建公司哈薩克斯坦石油深加工项目部严格执行项目的各种策划，利用赢得值分析检测成本管理实施后的效果，主要从费用偏差和进度偏差评价效果，然后从这3个基本参数即：计划工作量的预算成本（BCWS），已完成工作量的实际成本（ACWP），己完成工作量的预算成本（BCWP）找出问题所在。　　每月进行经济活动分析，分析工效、人工费、管理费、材料费、机械使用效率、分包商成本收入情况等，一一找出问题并进行修正。　　4.实施施工项目成本管理的成效　　实践证明，规范施工项目成本管理和提前策划分析是强化项目成本控制、促进项目成本控制向着高质量、高效益阶段发展的一种有效形式。十建哈萨克斯坦石油深加工项目经过2年半的项目全体人员的努力，目前亏损率已经从预计的20%控制在5%左右。　　具体表现在以下几方面：　　（1）通过全面推广施工项目成本控制，形成了一种比较固定的管理模式，对公司推行标准化项目管理模式打下基础。　　（2）提高企业盈利能力，增加哈萨克斯坦市场竞争力。　　（3）树立了良好的社会形象。目前十建哈萨克斯坦石油深加工项目已经获得业主ANPZ高度赞扬、获得中石化集团公司的高度评价，也为十建公司在哈萨克斯坦后续的市场赢得良好先机。　　七、结论　　在当今国内外施工建设行业竞争激烈的情况下，以及国家的供给侧改革，施工企业必须实行标准化，引进新技术，设法降低施工项目成本，增强企业竞争力，提高经济效益。本文从哈萨克斯坦施工项目成本管理入手，着重阐述了前期策划、工厂预制化、当地属性化、安装模块化、施工管理有序化、项目管理组织合理化、国内工人人员上线节奏化等方面控制成本，同时运用反馈、赢得值分析、经济活动分析来检测成本管理效果以及修正，最后得到较佳的成本控制目标。'