施工企业工程项目成本管理的现状与对策

'　　施工企业工程项目成本管理的现状与对策施工企业工程项目成本管理的现状与对策施工企业工程成本项目一般包括人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费。施工企业成本管理就是利用现代成本管理的模式通过对成本项目的支出进行分析、找出差距，采取相应的具体措施来实行控制，降低各种消耗，提高企业效益，增强企业竞争力。　　一、施工项目成本管理目前的主要问题　　1.思想观念陈旧，管理理念薄弱　　受传统观念影响，不少施工企业还没有跟上市场经济发展的步伐，成本管理的意识薄弱，缺乏责任意识、法律意识、经济意识和合同观念。在项目上出现干多干少、干好干坏照样拿工资、奖金的局面，甚至出现了干得不好得到更多利益的现象，造成团队缺乏积极性和创造性。有些分公司、工程部、项目部为了应付上级检查，制定了一些相关管理制度，但是，在实际工作中往往是不严格执行、某个领导说了算。还有些分公司在项目中标、开工前做了成本策划、成本测算工作，但在项目开工后，施工过程中未能很好地开展成本分析工作，或者是开展了成本分析工作，找出了差距，未能采取降低项目成本有效的措施。　　2.材料管理不到位，缺乏控制力，损失浪费严重　　材料是构成工程实体的主要组成部分，在工程成本构成中材料费用所占的比重很大，一般在65%左右，可以说材料成本管理是工程成本管理的关键、重中之重。目前施工企业工程项目材料管理主要表现在以下方面：（1）材料采购不严格执行招投标制，采购秩序混乱，对材料市场没有充分调研，没有选择货比三家，择优购料；（2）材料采购无计划性，随意性大，即使有计划，但计划不严密；（3）材料的收发没有必要的详细原始记录，缺乏数量、单价控制制度，不严格执行耗料定额；（4）周转材料管理松散，使用及堆放管理较乱。　　3.人工费支出较大　　人工费占项目成本比例偏高，一般在15%～18%之间，特别是外包工劳务支出过大，监控乏力。主要表现在以下方面：一是外包合同本文由.L.收集整理手续不健全，不严格执行外包工招投标制，或制度流于形式，有的项目外包压根就没有执行外包工招投标制，更没有外包合同，这就为日常的施工管理和外包工结算埋下了隐患。二是外包工工作量结算缺乏有效的监督和制约机制，控制不力，渗水现象时有发生。三是外包工工作量结算滞后，造成与施工形象进度相脱节，缺乏依耐性和可比性；四是零星用工控制乏力，支出过大，偶有吃空名额现象 　　5.施工管理人员经验不足，导致成本费用增加　　建筑市场的竞争，归根到底是人才的竞争，人才对于企业成本控制的影响巨大。现阶段，由于建筑业发展迅速，而人才的培养需要时间和经验，导致施工管理人员青黄不接，项目上年轻人偏多，施工经验不足，往往顾此失彼，抓了生产进度就顾不上成本控制，项目的临时性也是造成人员能力不足的原因之一。好多项目班子都是根据工程中标情况临时组建，工作人员没有经过认真挑选，而是拼购而来，缺乏管理经验和成本管理意识。　　二、加强项目成本管理应采取的措施　　1.组织结构、人力资源创新，整合内部资源。　　消除部门设置重叠，资源分配不平衡，人员结构不合理现象。缩小人员规模，建立扁平化组织，引进高级管理人才，建立健全奖罚机制、约束机制。从开工起就签订经营管理责任协议，明确责任目标、权力范围及考核方式、标准，确定奖罚额度。同时坚持定期审计，做到及时激励，激发员工工作热情和积极性。或者推行项目股份制，把企业利益和个人利益捆绑在一起，使大家积极参与管理，重视成本效益和社会效益。此外，企业应大力开展全方位的员工教育培训，培训的内容应包括安全管理、质量控制、文明工地、成本核算及控制等相关知识，以符合工程项目对专业管理人员素质的要求。努力培养实事求是、勇于创新充满激情及富于挑战性的团队精神，创造人才辈出、积极进取的良好环境、提高施工企业的竞争力。　　2.制定目标成本，落实管理责任　　项目科学合理的施工组织设计是项目管理的纲领性文件，也是成本管理的基础。所以，必须下功夫编制好科学合理的施工组织设计。首先，抓好图纸会审，做好施工现场调查，制定科学合理的施工方案，对施工方案要进行充分的分析与论证、做到科学、经济、合理。　　3.强化合同管理，搞好工程索赔 　　合同管理是施工企业成本管理的重要组成部分，直接影响到企业生存和发展。工程索赔是合同管理的重要环节，整个索赔实际上执行合同的过程。所以，自中标签订合同后，就要认真学习合同文件，深刻领会合同内容，吃透合同精神，然后根据现场施工的情况，收集与合同管理有关的资料，如合同文件、监理或业主的文件、会议纪要、来往信函、施工日记、各种进度表、工程施工录像、照片等等。建立索赔台账，逐一登记，最后认真整理和分析索赔依据，核算索赔价值，撰写索赔报告。项目在施工阶段，由于地质、环境、设计文件等方面的变化，常常会引起工程总价的增加或减少。索赔工作涉及工程技术、经济管理、法律等多学科的综合性专业工作，项目部要选择既懂工程，又熟悉合同条款的经济管理人员来承担合同管理和索赔工作。在内部合同管理中，要在合同条款允许的情况下，规范工序分包。首先坚持程序管理，建立分包商档案，择优选择专业分包商；其次制定规范的合同内容，防止各工序衔接中造成经济损失。最后全员要参与合同管理，增加合同的透明度。　　4.加强劳务分包管理、控制人工费支出　　人工费在成本项目中所占的的比例大约在15%～20%之间，所以加强劳务分包管理对于项目成本管理非常重要。目前工程项目中大部分施工企业采用劳务分包的形式，因此控制人工费就是主要控制劳务分包费用。采取招标或集体研究方式，选择素质高、信誉良好、价位合理、有资质的劳务分包商签订劳务分包合同。劳务分包要扩大劳务分包范围，不仅要包清工，还要包材料、包周转材料管理，包工具费用，包一部分机械维修费等。对劳务分包单位结算必须实行预算、技术、质量、安全、材料及项目经理等部门签批制度，防止质量不合格、误算、结超等现象发生。另外，对于按照工日结算的劳务费（零星用工），在当前建筑行业中根据定额计算的人工费存在必然亏损，客观上无法改变，但是通过合理安排、缩短工期、降低返工率、减少窝工等措施，可使人工费支出降低到最低点。5.强化材料成本管理，降低材料费支出　　降低材料费用，控制材料消耗是降低工程成本最重要的途径。材料费的控制分为价格和数量控制两方面。价的控制就是控制材料的采购价格和周转材料的租赁价格；量的控制，一是使用量的控制。二是进场数量的控制。在材料招标制度下，择优选择材料供应商，货比三家，避免材料采购就次不就好，就远不就近，就高不就低的现象存在。大宗材料的采购，须由项目班子集体研究决策，杜绝暗箱操作。严格执行企业内部供料制度和材料收、发、领退、存制度；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；坚持余料回收，在工程收尾快结束阶段，材料人员应将剩余材料分别处理，如符合条件的退回供应商，及时办理退货手续；如不能退回应积极与材料部门联系，协调调拨到其它工地上使用，对于确实无法利用的废旧物资和边角料，可打申请报告批准出售或报废处理，使材料成本降到最低。　　6.加强机械设备管理，控制机械使用费 　　目前定额台班单价往往低于市场实际价格，导致机械费亏损。只有通过合理选择和使用施工机械，提高设备完好率和使用率，才能最大限度降低机械费。加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费，避免设备闲置；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；对于短缺机械，在企业内部又调配不了的情况下，根据工期的长短，要进行购买与租赁的经济对比，工期短的项目可进行租赁，工期长的科进行购买，购买设备的数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置。　　7.搞好专业分包纳税筹划工作　　工程中涉及到的专业分包商较多，如：门窗工程、地源热泵、土方工程、防水工程、主体工程、二次结构工程、涂料工程、玻璃幕墙及绿化工程分包等，要求每个专业分包商，根据预算部门提供的工程完成结算款开具税务发票并提供完税证明，便于总包单位搞好分包差额纳税工作，避免企业重复纳税，增加企业利润。　　8.搞好项目成本分析，及时找出问题，采取应对措施　　成本分析就是由财务部门牵头利用预算部门提供的数据资料，与施工过程中实际发生成本费用对比，通过开展月度、半年、年度或阶段性项目成本分析会，来查找项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，从而实现企业效益最大化。　　总之，只有采取科学、精细化的成本管理模式，依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的成本管理，才能优质高效控制好工程项目成本，才能适应复杂多变的建筑市场，才能实现企业持续稳定健康发展。'