浅谈如何加强建筑施工企业项目成本管理

'　　浅谈如何加强建筑施工企业项目成本管理　中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1009-4202(2011)07-000-01　　建筑业是国民经济的重要支柱产业，是国家建设的实施主体，对国民经济的持续健康发展具有重要的作用。2001年以来，我国宏观经济步入新一轮景气周期，国民经济和固定资产的快速发展，为建筑业企业提供了发展空间。建筑业企业承揽的工程项目多，但让利中标、低价中标的情况时有发生，如何从成本管理入手，通过加强成本控制，优化资源配置，从而最终实现效益最大化，是建筑施工企业积极思考和需要解决的问题。　　一、转变经营理念，确立项目成本观念　　这是抓好项目成本管理的基本前提。加强项目的成本管理，首要的是企业全体员工，必须树立市场观念，强化成本意识，干每一件事，花每一分钱，都要围绕降低成本去考虑。例如劳务队伍的选择、材料的采购实行公开招标、项目班子的构建、关键工种、人员的配备要竞争上岗等。其次，在项目施工的各个环节，也应严格按照市场化的要求运作。对项目成本控制的目标，要在对过去成本控制好的项目进行充分调研的基础上，测算出一个经验指数，以此为基数，建立一套既能与市场接轨，又适合企业成本管理模式的内部定额。当一项工程中标以后，依据中标价和内部定额，反推出该项目成本控制的目标，将成本目标分解到各道工序、环节；同时建立健全与此相配套的管理制度，保证责任目标的实现。　　二、坚持以人为本的管理原则，强化项目成本管理的激励约束机制　　工程项目的关键在于管人。增强责任心，调动积极性，仅靠思想引导是不够的，还必须建立健全相应的监督约束和激励机制。尤其要继续完善和推行项目成本管理目标责任制，对新开工项目，依据合同价格，制定出成本效益目标和考核奖惩办法，公开竞标选好施工队伍和项目经理后，与其签订《成本管理目标责任书》，明确其责、权、利，并建立绩效考核、分配和全员成本管理风险抵押金制度，将项目所有人员的收入与项目的最终经济效益挂起钩来，加大成本控制绩效分配奖罚力度。把个人收入与项目经营好坏捆在一起，从而增加全员成本管理的压力和动力。同时，要对项目管理者权力范围进行明确授权，避免项目管理者权力过大、不受约束的现象。再次完善监督机制，使项目管理者的用权行为在授权范围内履行，避免因管理者自身素质的限制和滥用职权造成决策失误、管理失控引起的效益流失，确保项目成本目标的实现。 　　三、以创效益最大化为目标，强化对项目成本控制的过程管理　　影响工程项目经济效益的因素很多，只有把成本控制贯穿项目的全过程，把各类可能出现的消耗失控问题消灭在发生过程之中，才能收到最佳效果。首先，从源头上把好关，一方面要科学合理地作好投标过程的成本预测。在充分领会业主意图、满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，科学预测报价成本，使之建立在企业成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险；另一方面，项目开工前搞好二次预算分割。合理确定成本，正确计算当期损益，确保每项成本都有相应的预算收入。其次，要在管理上挖潜增效。应根据项目规模大小和精干高效的原则合理设置管理机构，减少管理层次，降低管理的体制性成本；施工方案的实施，要以合同工期和业主的要求为依据，以优质、高效、低耗为目标合理利用资源，从而实现组织生产均衡；直接成本的投入，要严格按照定额控制，精打细算。同时要重视技术创新工作，通过开展技改活动和使用新技术、新工艺等，降低消耗，提高生产效率。再次，要建立成本控制的监督约束和预警机制，项目部定期总结分析成本节超原因，随时采取措施调整偏差，通过计算机网络等手段，对企业、项目、工序三层次成本控制情况，责任成本执行情况，进行跟踪、监控，并注意发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中期审计和效能监察，及时发现纠正问题，防止监控失时，造成项目效益流失。　　四、以财务管理为中心，严格对项目资金的监管　　成本管理要以财务管理为中心，按照财权集中、资金统管、规范运作、强化监督的原则，用严格的财务制度，规范的决策程序，科学严谨的预算管理和定期的检查考核来约束管理者的行为，防止违规决策、违规操作等，造成工程成本不合理支出现象的发生。项目财会人员由企业委派，其依法独立开展工作，并直接对企业负责；资金管理实行统一开户，集中统管，坚决遏制乱开账户、乱存款和私设小金库的问题发生；一切财务收支活动应纳入预算，并定期分析预算执行情况，严格控制非生产性开支；大额资金运作，按决策和审批程序办理，实行项目经理、财务主管双签制；对完工项目及时办理清算、决算，加大清收力度，工程决算资金不到位的，不兑现责任承包奖励，防止虚盈实亏的潜亏。　　五、以建筑法规和施工合同为依据，做好调查索赔工作，争取项目成本的合理追加 　　任何一项工程的设计预算，与施工现场的实际情况都存在着差异。不可预见因素会引起设计的变更而增加工程量，材料、尤其是地材的价格，往往也会因为项目实施后供不应求而向上浮动，因此，项目管理者除了精细管理外，还必须依据有关法规和中标合同，积极主动地抓好调概、设计变更、材料涨价等索赔工作。项目管理者要增强索赔意识，项目开工就认真研究合同，吃透设计图纸，对施工中可能发生的情况和与索赔相关的各种资料，做好整理记录工作，及时向业主和设计、监理单位申报，得到他们的签字认可；要熟悉索赔相关政策、法规和调差公式，随时跟踪掌握索赔审批动态，在政策法规许可的范围内，合情合理地向业主做好索赔的谈判和沟通协调工作，努力争取合理的投资追加，实现开源增效的目的。.L.'