基于目前建筑工程造价管理中存在问题和应对措施

'基于目前建筑工程造价管理中存在问题和应对措施　　摘要：近几年来虽然我国政府在规范建筑市场、保证建筑工程质量和控制工程造价方面取得了显著的成就，但是在建筑工程造价控制方面仍然存在许多的问题，总之对工程建设的造价控制上要以最小的资金投入在保证工程质量的基础上来换取大的经济利益。本文就建筑企业工程造价管理中所存在的问题进行分析和探讨，以供大家参考。关键词：建筑工程；造价管理；问题研究Abstract:inrecentyears,althoughtheChinesegovernmenthasmadesignificantachievementsinensuringengineeringqualityandengineeringcostcontrolinregulatingtheconstructionmarket,however,therearestillmanyproblemsinconstructionprojectcostcontrol,overallcostcontrolofprojectconstructiontotheminimumcapitalinvestmentbasedontheengineeringqualityassurance.Inexchangeforgreatereconomicbenefits.Thispaperanalyzesandstudiesthecostmanagementofconstructionenterprisesinengineeringproblems,foryourreference.9 Keywords:constructionproject;costmanagement;problemresearch中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）前言随着市场竞争的日益加剧，越来越多的企业已意识到成本管理的重要性，包括一些老项目经理也慢慢有这个意识。“必须加强成本管理、降低成本”已成为企业为生存而关注的焦点和共识。由于问题本身的复杂性和企业长期粗放型的经营状态，使加强成本管理在很大程度上停留在口头上，停留在一般的方向要求上，切实可行的办法拿不出来。把成本作为企业第一要务的愿望变成现实并非易事。因为项目成本过程控制不了是指，成本形成过程中无法发现差异的产生，也无法提出应有的警示，不能干预成本形成过程，不能采取实时措施去降低成本的管理是落后的传统成本管理的致命要害。更难于实时地采取应对的措施。一现代建筑企业项目成本控制的存在问题9 企业产值利润率每况愈下，流动资金匮乏，“没工程活不了，有工程难赢利”，企业生存举步为艰……这一系列的苦恼困惑着企业的领导。在竞争形势的紧迫要求下，不少企业曾想了很多办法试图解决成本管理问题，如提倡“先算后干，边算边干”、加强成本管理做到“成本管理要做到月近似，季差小，年准确”、提出“不能赢利的项目经理不能再任职”、“增加风险抵押金”、“成本是企业的第一要务，具有第一否决权”、更有一些单位采取“企业一律先留下合同金额的10~20%的管理费，剩下的项目用”、也有的企业指望“制订新版各系统项目管理办法”来解决问题……伴随采取组织措施也不少，如为了避免利润的流失，采取“收权！”的措施，即一切材料采购权、机械设备租赁权、劳务与分包合同签订权均由公司掌握。在统的过程中又遇到资金短缺，运转不灵，反应速度慢等问题，于是又再一次“放权”。“放权和收权”各种办法交替使用。……由于不是从整个系统上解决问题，又拿不出解决成本管理每一个过程的详细管理方法与手段，因而很难从整体和根本上解决问题。二现代建筑企业成本管理是工程造价管理中的核心2.1切实转变观念，强化成本意识一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。2.2加强施工阶段的工程造价管理9 在工程的实施过程中，实行的是以工程师为核心的管理体系，工程师根据施工现场的工程进度，在工程量完成以后，认可符合施工实际的工程质量和工程数量，为施工结算作准备。在设计变更、现场签证方面，尽量做到早发现、早变更，做好施工图纸会审，减少施工变更、返工浪费。如确需变更设计，必须组织设计、业主、监理人员签字认可，不得随意变更。施工现场签证要严肃认真，签证内容必须与实际相吻合。工程造价管理人员，在工程实施阶段，对于变更中综合基价中没有的子目，要组织专业技术人员深入工地，实地考察施工工艺，材料设备使用和人、材、机的消耗，科学合理地编制一次性补充定额，为甲、乙双方在工程实施阶段提供准确的计价依据。9 2.3、重视可竞争费用制定，体现企业竞争力。工程项目的费用组成中有一项费用是措施项目费，包括技术措施费和其他措施费，工程量清单是以项为单位列出。施工企业对所填报的措施费用的准确性负责，并包干使用，即使实际施工超过上述措施项目费，招标人亦不予补偿。可见是属于可竞争费用。由于各个工程存在较大的个体差异，例如：地基处理状况、排降水情况、工程施工期是冬季还是雨季，施工现场情况等等。因此在工程投标阶段就应组织施工组织人员对工程文件进行分析，编制出经济合理、先进可行的施工方案，并落实技术组织措施。对于工程项目某些重点、难点的分部工程可同时制订几个施工方案，如土方施工方案是采用大开挖，还是边坡土钉支护或是锚杆支护，排降水是采用井点还是深井等等。不同的施工方案费用就有差异，同时还可应用新技术、新工艺，通过多方案的互相比较，以技术和经济角度来分析取舍，以技术优势来取得经济效益。而措施项目费的报价又往往是各投标单位相差较大的。造价人员可通过对各方案的造价比较准确把握各方案报价的差异，使报价资料的经济合理，并为最终报价决策时提供参考数据。2.4另外工程量清单的查疑补漏不容忽视。工程项目招标阶段作为招标文件的组成部分的工程量清单是工程图纸量化的体现，应该准确全面地反映工程图纸的全部内容。这也是准确计算工程造价的前提。另外招标文件所附的工程量清单不仅对招投标阶段的招标人及各投标人具有约束力，同时也是工程竣工结算的依据，由此可见，工程量清单是贯穿工程项目始终的重要的造价文件。如施工合同采用固定总价合同，其合同价款约定为工程承包范围内的总价，其工程量清单的查疑补漏工作更是尤为重要。因此，参与投标的施工企业必须组织经验丰富的造价队伍在有限的时间内将招标方提供的工程量清单进行复核，如经核查发现工程量清单有缺漏项及工程量误差，应逐项汇总并在规定的递交答疑的时间内提交给招标方，以便招标方能修正清单，力求工程量清单的完整与严谨，减低施工单位在报价上“量”与“项”的风险。三现代建筑企业项目成本管理控制的措施9 就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径等几方面引以阐述。　　3.1工程成本计划目标值的确定为达到工程成本在“干前”计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。3.1.1主要外部环境条件分析：工程建设地点的施工环境、物资资源条件；工程的建筑、结构特点；业主对工程在技术等级、质量标准、工期等方面的要求；合同价款的组成和业主在工程建设期间的资金状况、分期拨付工程款的比例等。3.1.2主要内部环境条件分析：企业在该工程项目中所要达到的目标；企业对项目经理部的资源优化配置程度和项目班子的综合管理能力；所选定的劳务队伍技能水平、分包商、分供商的综合实力状况；计划施工期内市场材料、人工、机械台班价格异动幅度等。9 3.1.3主要“合同价”的组成分析：根据项目不承担投标经营风险的原则，明确分析和划分中标合同价款的组成是确定企业管理成本计划与项目施工计划成本的基础。投标预算的编制是根据业主的招标文件条款要求、施工，图纸、市场信息价和部分工程项目、材料、设备包干价等，按照预算定额、取费定额标准的计算规则而得出的工程总价款。工程中标价则是企业综合实力体现的竞争报价，其量、价和费率存在与企业级别、施工方法上的差异，不能完全成为确定计划成本的依据，必须加强对中标合同价款组成的综合分析和评审，按照“标价分离”的原则，根据施工图、施工方案等另行编制项目施工预舅。更进一步地明确构成工程总成本的组成情况，明确划分企业管理计划成本支出和项目施工计划成本支出。3.1.4主要“工程量”的组成分析：预算首先确定的是“量”，它是对完成一定工程实物量下消耗量的分析依据。在施工中必须加强对“量”的有效控制。为求得最基本的量，必须深化对施工图中“量”的复核计算，及时发现和找出在某分项中量的大小，为工、料、机的消耗量和价的计算提供准确的计算依据。3.1.5“工程材料价组成”的主要分析：材料费占工程直接费60--70％，分析中应将量大、价高的材料费作为“主控资源”加以认真研究，剖析市场价格行情，预测在施工周期内市场价格的可变、可控单价幅度，这是成本控制的关键。加强对“主控资源”的耗用管理，是项目成本控制的主要途径，控制住了物料消耗也就基本控制住了项目成本。3.2分析项目施工预算价的组成9 通过对“量、价”的组成分析、比较和调整，使中标合同价按企业、项目各自的职责划分，将施工期内不同阶段将要发生的费用按比例进行适当的再分配。在大量收集、预测市场价格的基础上进行人工、材料、机械台班等直接费用的数理统计。通过对内部可控条件和管理环节的分析，计算出各分部、分项工程的综合控制单价、项目管理费用，材料、机械台班消耗的数量及费用，编制出详细、完整的项目施工预算，作为指导项目施工管理的控制依据。四结论目前我们的施工企业面临的是激烈的市场竞争，外部环境的千变万化，施工项目的利润水平微薄，如果在管理工作上仍延续传统的模式，不去研究市场，强化内部管理，提高经营管理水平，则企业会从“微利”到“无利”直至被市场淘汰。高产低利现象的普遍性引起了我们的重视，同样我们的施工企业也必将为之改变。机会总是会光顾有准备的人，我们的施工企业也是一样。9 企业的管理重心和管理责任转向工程项目。以经营为龙头，通过抓现场“精品”来促进市场，带动企业经营工作的发展。企业是“利润中心”，项目是“成本中心”这一管理理念的逐步形成，有效地改变和指导着工程成本的管理。面对市场完全开放这一崭新的经济环境，我们将更加主动地投入到世界经济一体化的市场大潮中，市场的竞争也将会更加激烈。在不断完善的竞争规则和市场次序进一步规范的条件下，建筑施工企业要更进一步去搞好工程的成本管理这一核心工作。搞好项目的成本管理就可以有效控制好工程的造价，避免出现低报价高索赔的被动现象，在市场完全开放条件下有坚定的立足之本。参考文献：[1]张英宝.建筑企业工程估价管理工作研究[J].宁波职业技术学院学报,2004,(02)[2]钟镇奎.工程造价全过程控制的探讨[J].广东建材,2005,(09)[3]蔡瑜生.全过程控制工程造价把握高校基建特点[J].广西城镇建设,2005,(10)[4]魏栋.工程造价的全过程管理[J].河北煤炭,2006,(05)[5]管位农.如何加强工程造价的全过程控制[J].甘肃科技纵横,2006,(06)9'