建筑工程预算问题研究和应对措施

'建筑工程预算问题研究和应对措施　　摘要：全面的预算管理系统，是一项复杂的系统工程，企业必须根据自身实际情况，不断完善预算标准和提高基础管理水平，有利于建筑企业的稳定发展，本文就针对建筑企业预算管理展开研究。关键词：建筑；企业；预算中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：引言随着我国经济实力的快速发展，社会主义市场经济体制的建立和不断完善，促使我国建筑施工企业必须尽快深化自身的经济管理体制改革，尤其是完善全面预算管理，控制预算管理关系到建筑企业的核心利益。一、建筑施工企业推行全面预算管理的现状及必要性7 目前，我国很多建筑企业对于全面预算管理存在观念上的误解，缺乏全员参与的意识，因此，我国很多的全面预算管理都达不到预期效果。而美国当前几乎所有的大型企业都采用这种有效的预算管理办法，并已在企业的内部控制管理体系中居于核心地位。与之相对的是，我国很多企业还没有真正建立起全面预算管理制度。据一项调查，我国仅有15%的企业有全面预算管理意识，而大部分企业的员工认为全面预算管理只是财务部门和相关财务人员的工作范畴，实在迫于与薪酬挂钩考核的压力，他们才不得不参与预算运行体系。鉴于以上情况，企业有必要建立全面预算管理体系，改变预算编制手段和方法，建立信息化平台。改变单一预算体制，建立多维预算体系，使得预算内容更加丰富。变事后算账为事先预算、过程控制、执行预警，实现企业关键控制点的前移。还应该建立完善的财务分析与绩效指标考核体系，实现有效激励。这是因为，企业传统的管理模式缺乏高瞻远瞩的战略高度，难以很好的整合资源和聚合力量，而全面预算管理却为企业实施战略管理提供了基础条件。二、全面预算管理实施过程中存在的问题１、只在高层运作，具体执行预算人员并不了解预算情况。当前，建筑施工企业对全面预算管理认识不充分，认为编制预算纯属财务行为，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。从我国的全面预算管理实践来看，预算在很多施工企业只是流于形式。企业领导直接指定财务部门按照公司经营目标，编制全面预算各项数据和指标。在上级部门批复下达预算数据后，也只在领导和财务部门中公布，具体执行和考核全面预算的人员并不能全面了解预算情况。7 2、组织机构不完整，预算管理流程不明确，各部门职责不清楚，各部门之间的合作性和协同性不足。全面预算管理在建筑施工企业推行之初，企业相关预算管理制度并不健全，或者制度不能得到有效执行，相关业务部门不能有效行使自己的职责。全面预算管理，作为一项单独的管理制度，没有其主责部门，往往由财务部门兼管预算管理，其他业务部门参与度较低，导致预算编制不够科学、合理，预算编制范围和项目不全面，各预算之间缺乏整合，导致全面预算难以形成。财务部门作为核算部门，与预算管理存在千丝万缕的关系，但由财务部门直接兼管预算管理，还是存在着一定的弊端。预算管理工作可以分为明显的事前预测、事中执行和控制、事后分析和考核三部分。在建筑施工企业，由财务部门单独对预算管理工作进行事前预测，而事中执行阶段，也由财务部门进行核算反映，事后再由财务部门进行预算管理分析，这显然不利于企业内部控制的运行，同时也降低了预算的权威性。3、重编制，轻执行。目前，很多建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。在编制预算时，抓得很认真，投入了大量时间和精力，但编制完成便成了历史档案，束之高阁，一不用于指导施工经营过程，二不针对预算执行过程中出现的新情况、新变化，对预算予以修正和调整，三对预算执行结果也不加以考核和奖惩。7 4、定额成本标准不固定、不统一，全面预算编制基础混乱。目前，我国建筑施工企业普遍没有自己的定额成本标准，在测定施工项目目标成本时，主要由预算人员主观判断，或者根据上级部门给定的经营目标，倒推测算施工项目的预算成本。一些施工项目还存在着直接从其他施工项目获取成本资料，经过调整作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。各施工项目由此得出的项目全面预算，在施工企业层面汇总，最终形成施工企业的全面预算，其准确性可想而知。三、加强施工企业全面预算管理的对策１、树立全员参与意识。全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为，企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面和各个环节，而这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何如何去完成预算，他们最有发言权。所以，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。7 ２、制度和组织建设。建筑施工企业决定实施全面预算管理后，为了使全面预算管理能够真正落实并发挥效益，需要制定《全面预算管理办法》以及《全面预算管理实施细则》，完善的预算管理制度可以为全面预算管理的实施提供制度保证。完整的全面预算组织体系，包括预算审批机构、编制和执行机构以及预算监督和考核机构。企业可以成立专门的全面预算管理委员会作为预算审批机构；财务部门作为企业全面预算管理工作的牵头部门，接受全面预算管理委员会的直接领导，既承担全面预算的一部分编制工作和全面预算的汇总工作，也承担全面预算的监督和考核工作；各部门以及下级单位承担全面预算管理的编制和执行工作。３、培训人员。全面预算分为编制、审批、执行、分析、考核等阶段，针对参与全面预算的人员不同，培训的侧重点也要有所不同。对于编制人员，着重对各预算编制单位的预算人员进行定额讲解，如何结合项目实际情况，对定额进行调整，如何归集各业务部门编制的部门预算，如何将部门预算进行整合，如何将预算指标分解至可执行班组或个人；对于执行人员，着重讲解如何将分解至自己那项任务完成，并如何使其延续至下道工序，对于执行结果，如何记录，反映；对于审批、分析、考核人员，讲解如何判定预算数据的合理性，预算指标分解是否适当，预算指标是否可执行，易考核等内容。7 ４、执行和考核。除了制度保障、组织建设、全员的参与、预算编制外，还应建立预算的执行跟踪监控体系，建立预算执行台帐，详细记录预算额、实际生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额等，并由专人负责统计，及时登记、总结，并主动与财务对账。建立定期的预算执行分析制度，及时掌握预算执行进度与效果，不断提高预算的约束与控制作用，对于预算执行行偏差较大的单位，应及时采取有效措施进行应对；确因外部经济环境变化等不可抗因素影响需调整年度预算的企业，应对预算调整的原因和影响、预算执行的保障措施等内容作出说明。设定预算考核指标值，将该指标纳入本年度经营责任书中进行考核，建立奖惩制度，同时各项目部按照要求相应地将预算考核纳入的责任书中进行考核，落实奖惩责任。每半年考核一次，发现没有按时间进度完成计划任务的要重点分析，确属由于政策变化或非人为控制的因素致使不能按进度完成任务的，要调整预算。结束语：在建筑企业快速发展的当代，建筑施工企业都面临着激烈的竞争，要增强企业的竞争能力，就必须有效实施财务管理，形成企业核心竞争力并持续保持这种核心竞争力，以求在激烈的市场竞争中始终处于优势地位。建筑施工企业要在激烈的市场竞争中求生存求发展，工程造价预算控制非常重要。7 参考文献：［1］陈文龙、彭海清，建筑施工企业预算管理模式实践，国际商务财会,2010［2］颜悦，如何加强建筑工程预算管理，科技与生活，20107'