建筑施工企业项目成本控制方案探究

'建筑施工企业项目成本控制方案探究　　摘要：2011年中国建筑业增加值32020亿元。全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润4241亿元。由此可见，施工企业的盈利能力整体水平比较低。如何提高施工企业的利润，是一个值得研究的具有现实意义的课题。施工项目是建筑施工企业效益产生的源泉,加强项目施工成本管理,提高施工项目成本管理水平,是建筑施工企业提高利润的有效手段。关键词：施工企业成本控制中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：在建设工程招标活动中，政府推行工程量清单计价模式，新的招标投标报价方式的改革,要求施工企业适应市场形成价格的机制，同时给建筑施工企业的项目成本管理带来新的挑战。由于采用新的计价模式，需要对以前定额计价模式下适用的项目成本管理体系进行研究，找出其存在的问题，并提出改进方案。1强化施工过程项目成本控制由于项目施工具有一次性的特点，不可重复。其项目成本的控制的重点应放在加强施工过程中的控制。针对项目施工成本控制的重点环节，采取量价分离的控制措施，分解量、价的控制目标。6 a.工程量控制由项目经理部工程技术负责人和预算员按合同及约定条款、规则，依据图纸、变更、签证进行核算，工程量包含从甲方结算回的工程量和同分包商（或班组）结算的工程量。对工程量的控制原则：由项目经理部进行控制、计量，预算部负责进行复核、审算，控制的标准：总包结算工程量>分包结算工程量。公司通过加强对员工的培训和技术管理，在推行新技术、新工艺方面加大投入，从而使公司的生产效率大大提高。制定了与企业管理水平相适应的材料损耗量指标，并在施工中作为公司标准严格执行。b.项目费用的限额控制项目经理部通过市场考察确定的申报的价格不得高于投标报价单价，否则，必须办理认价单报业主确认并办理签字手续。然后报公司审核确认后形成合同价，作为签定合同的价格。控制标准：采购合同价＜投标单价。通过以上措施的控制，可有效控制人工费、材料费、机械费的超支。公司主要应从以下方面展开成本管理控制工作：(1)人工费限额控制6 应依据企业具体施工管理水平制定劳动定额，分解的项目目标成本控制指标，结合施工组织设计对质量、进度、成本控制要求，对各专业施工作业队劳务人工费的进行控制。以分项工程专业施工班组划分考核单位，采用人工单价、用工消耗量总量包死的承包方式并签订劳务承包合同，在合同中明确分项工程专业施工班组的职责、收益、任务目标。引入竞争机制，通过竞争性谈判和公开招标的方式运用市场竞争的手段选择总价合理的班组，达到控制成本的目的。(2)材料费限额控制根据数据统计分析，材料费在建筑工程项目成本中的比例占到70%左右，项目成本控制的重点应强化材料费用的控制。材料费控制的有两个方面，包括材料的采购价格和消耗数量。在价格控制上，首先要通过市场考察选定符合工程中标条件的材料价格，采购量大的材料可以采用竞争性谈判的采购方式进行竞价采购；减少材料中间流通环节，建立从生产厂家直接采购的材料供应模式。在数量控制方面，采取班组限额领料和配比发料，严格控制材料用量。(3)机械费限额控制合理的选择机械型号，最大限度的充分发挥机械的使用效率;要合理地组织流水施工，以提高现场机械设备的使用效率，减少机械台班使用成本;定期保养维护机械设备，提高机械设备的利用效率。从外部市场租赁的机械设备，要定期进行租赁市场台班价格市场询价，选择运转效率高，租价合理的设备。(4)控制周转材料(辅料)使用费限额控制6 运用网络计划优化施工进度，调整施工方案，最大程度的加快周转材料的周转率。加强周转料具的现场管理，实行周转料具数量目标管理，降低损耗率。(5)从严控制非生产性行政费用开支限额控制要精简组织机构，培养复合型管理人员，通过培训强化员工的技术、经济综合管理能力，实现一岗多能，合理控制项目管理人员数量。2引导全员提高项目成本管理意识a.用企业文化来引导全员的项目成本管理意识根据统计，公司总经理、子公司经理、项目经理作为单位的经营决策者，大多数为优秀的技术管理专家，但对成本管理不够重视，仅停留在口头上，甚至没有建立基本的成本管理制度，更没有落实在具体的工作中。项目部的管理人员90%以上都是工科专业背景，对项目成本管理没有积极性、主动性，不能把质量、安全、进度管理同项目成本管理结合起来。鉴于此种现状，建议在企业文化建设的内容中加入项目成本管理的内容，邀请成本管理方面的专家定期对各层次管理人员进行培训，从成本管理的重要性方面，成本管理的体系建设方面、成本管理的技术措施方面，成本管理创新方面，对企业管理人员进行多层次、多维度的培训，提高管理人员的项目成本管理意识，掌握项目成本管理的方法。6 根据项目组织、自身特点、设施、人员等因素，应培育适应企业项目成本管理水平的企业文化。应通过制度化、规范化的项目施工、组织、管理等一系列行为，建设项目成本控制的企业文化。b.健全和完善项目成本管理制度建设（1）推行项目成本目标承包责任制由于项目成本控制不确定性较大，成本控制涉及的因素较多，而项目经理在成本控制中扮演重要角色，直接掌握着人工、材料、机械费用的分配与使用。因此，公司与项目经理签定项目目标管理责任书，设置成本控制的具体指标，明确项目经理是项目成本控制的第一责任人，并要求项目经理和项目部成员交纳一定比例的风险抵押金，一般要求项目经理交纳50%，其余人员交纳剩余的50%。当出现因管理问题造成成本超支，用风险抵押金进行补偿，以降低成本超支的风险。施工项目成本目标控制实行项目经理负责制的模式，明确项目经理是项目成本管理的第一责任人，以项目经理为主的全体项目部成员在项目经理部成立时，每个成员按比例缴纳项目风险抵押金，强化项目经理和管理人员的成本管理责任和管理意识，利用制度的约束来达到控制项目成本的目的。为保证其执行效果，公司应与项目经理签订岗位目标责任状，并由项目经理缴纳与承揽项目规模相适应的风险抵押金，由其承担项目成本管理的风险。6 (2)以制度的形式明确管理创新在项目成本管理中的作用采用传统的施工方法，来降低项目施工成本，是有一定限度的，当成本降低到一定程度后，难度将越来越大。必须通过技术与管理的创新，来挖掘新的成本降低的途径。由于技术和管理创新需要经费和人力的投入，如不在公司制度中予以明确其作用和费用预算，技术和管理创新就成为一句空话。随着国家城镇化建设的推进，建设行业将进入一个加快发展的阶段。建设施工企业加强和改进项目成本管理，必然将对各种资源的消耗进行限额控制，从而大量节约资源，包括劳动力、各种建筑材料、水、电、油等资源的消耗。从企业的角度，将会提高市场竞争能力，增加企业利润。从社会的角度看，将减少资源能耗，为节约型社会的建设做出贡献。6'