建筑施工企业如何构建完善绩效管理体系

'建筑施工企业如何构建完善绩效管理体系　　摘要：近年来，随着国家拉动内需，加大基础建设投入，建筑施工企业迎来了难得的发展机遇。生产经营规模不断扩大，项目数量逐年增多，但管理难度也随之加大。本文对建筑施工企业在绩效管理方面存在的问题及改进措施进行了简明介绍。关键词：建筑施工企业；绩效管理；存在问题；改进举措；中图分类号：C29文献标识码：A“绩效管理问题”是当今企业管理的热点问题，也是难点问题，素有“世界级的管理难题”之称。而建筑施工企业由于投入大、项目分散、人员流动性大等特点，在绩效管理方面存在的问题更是突出。那么，建筑施工企业在绩效管理方面都存在哪些问题，又该如何改进呢？一、建筑施工企业绩效管理存在的问题建筑施工企业经营活动具有点多、线长、面广、地域分散等特点，这些特性使得建筑施工企业在绩效管理方面面临一些特有的问题。6 （一）项目绩效管理定位与企业整体战略目标脱节。目前，我国建筑施工企业多实行项目管理制，即相关项目由项目经理以承包方式负责完成。这就会造成一个问题，那就是每个项目部会形成一个独立的小集体，从项目的利益考虑，出台适应项目需要的绩效考核制度。从而使得项目目标的设定与企业目标的设定并不完全吻合。员工对企业的经营战略、经营目标认识模糊，使员工的具体行为与企业整体的战略实施严重脱节。（二）考核方式僵化且指标欠科学。部分施工企业受公司规模和发展限制，缺乏绩效考核的专门人才，因而绩效考核指标设计得不十分明确，定性考核指标明显多于定量考核指标。而对于定性指标，往往也没有明确的评价标准和客观尺度。考核者基本上靠印象、靠感觉、靠直觉对被考核者进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断。此外，在考核周期划定上也欠科学。（三）考核主体单一。目前，很多施工企业的考核方式采用自上而下的逐级考核方式，即员工由项目经理考核，项目经理由主管领导考核。由于项目经理往往在施工方面投入的精力较多，在管理方面顾及甚少。因而在考核员工时，只对该员工在工作表现和工作态度有印象，绩效考核缺乏客观衡量的尺度，定量判断少，定性判断多，难以保证评价的公正性。6 （四）绩效管理缺乏沟通与反馈机制。研究发现，在绩效管理过程中管理者与员工之间的双向沟通普遍缺失。施工企业绩效考核的结果大多只是反馈到人力资源部门作为制定业绩工资的参考，并没有绩效反馈及通过绩效考核结果进行绩效沟通，引导员工的工作改进。（五）绩效考核奖罚不分明。绩效管理作为一个独立的系统，必须由相关监管机构对考核结果进行统计、度量，并最终落实到薪酬体系上。但是，目前，很多施工企业仅仅将绩效考核流于形式，没奖、没罚，或者奖罚机制执行得不到位，使得员工对相关考核工作没有给予足够重视。二、建筑施工企业绩效管理的改进措施邓小平曾经说过，制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好会是好人无法充分做好事，甚至走向反面。由此可见，加强建筑施工企业的绩效管理对施工企业发展的重要意义。（一）注重项目绩效定位与企业整体战略的衔接。施工企业实施绩效考核首先要更新观念，将绩效考核与企业发展战略和企业管理结合起来，杜绝绩效考核“小集体”现象，使各个项目部的考核与企业整体的发展相辅相成。（二）引进绩效管理人才，善于运用一些国际先进的考核方法。比如可以借鉴国际上通用的目标管理法（MBO）、平衡记分卡法（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、标杆管理法（Benchmarking）等。在实施步骤上，绩效考核指标可以通过对施工企业的经营战略目标的层层分解而建立，并将企业经营目标分解、落实到具体的部门或团队（班组）直至员工的岗位职责6 ，明确绩效责任主体。同时，在绩效考核过程中，尽量将相关指标量化，减少或避免定性指标。此外，在设定考核周期时尽量合理，考核周期最好能和项目阶段性进度相结合。（三）倡导360度的多主体考核。360度绩效考核是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估。这些信息的来源包括：来自上级直接领导自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈；来自企业外部的客户的反馈以及来自本人的反馈。360度考核的优势在于对被考核者的评价来源于多角度，避免了单一视角考核的片面性。（四）建立畅通的反馈沟通渠道。建筑施工企业绩效考核的进程是一个“科学规划、逐步实施、沟通反馈、修正完善”的过程。特别是对初次实施绩效考核的施工企业，在实施过程中会遇到或多或少的阻力、怀疑、困惑。绩效管理者一定要定期或不定期的关注绩效考核的实施效应并与被考核者及时沟通。经过一段时间考核以后，可以将考核结果反馈给被考核对象，便于企业员工全面了解自己在各方面的表现、评估情况，发现自己的不足并在工作中改进，保持自己的优点并继续发扬。通过反馈，绩效管理者也可对绩效考核实施中出现的问题及时修正、取得大多数人对考核方式的支持，从而完善考核标准和模式。6 （五）将业绩考核与激励机制有机结合。制度制定得好，但如果不能让考核结果与员工的直接利益挂钩，之前的一切努力同样会付之东流。在绩效考核的激励措施方面，施工企业要把握好两方面：首先，要建立完备的项目经理激励机制。项目经理作为项目的直接管理者，其管理能力的高低、管理积极性的高低，对项目能否盈利有重大影响。要调动项目经理的工作热情，就要有一个合理的薪酬激励举措。把一个几百万、上千万乃至上亿投资的项目交给一个没与绩效挂钩、月薪只有几千元的人来打理，对企业来讲是非常危险的。因此，必须针对项目经理建立一套动态的薪酬激励机制。必要时，可以给项目经理一定的公司股份。其次，要建立完备的员工激励机制。可将员工的薪酬设计为基本薪酬和绩效薪酬。基本薪酬为固定收入，保障其基本消费，逐月发放。绩效薪酬与经营业绩、执行制度的履约考核结果挂钩，根据项目工期长短确定发放标准和方式。在比例上，经营业绩占较大份额，其它履约考核结果占较小比例。参考文献：[1]叶泽，王钰莹.建筑施工企业绩效考核体系优化初探[J].中外建筑，2010，（12）.[2]陈超美.水电施工企业引入绩效考核管理的思考.http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d1464f80102drmw.html.6 [3]陈华东.建筑施工企业建立健全项目经理激励和监督约束机制的几点思考.http://www.crcc.cn/g528/s1112/t10899.aspx.6'