公司绩效管理项目报告.ppt

'xx公司绩效管理项目方案陈述报告 项目工作过程简述绩效管理制度体系概要绩效计划示例辅助实施期工作计划 项目目标以xx公司初步实施全面预算为契机，从梳理公司业务流程和管理流程入手，明确各部门、各岗位在公司业务流转中的关键职能与责任，进而通过建立绩效管理体系，为公司制定一套进行全员绩效管理的切实可行的理论依据和操作工具，从而使公司进一步实现开拓、管理齐头并进，调动全体员工的工作热情，为实现公司年度和长期发展目标打下良好的管理基础。 贯彻理念项目价值理念：我们向客户提供价值，而不仅是纸面的方案。项目目标理念：我们根据客户的实际情况和管理需求来确定项目目标，为客户提供量身定做的咨询产品。项目承诺理念：我们与客户之间有着提供价值与给予资源支持的承诺，我们为实现承诺而行动。企业价值理念：企业的经营活动围绕着企业价值和员工价值的共同实现而开展。企业目标理念：企业的行为是以目标为导向的，所有经营管理活动都以企业目标的实现为最终目标。绩效管理正是为实现企业目标而开展的管理活动。企业承诺理念：企业与员工间应以实现价值为目标，实行双向承诺，把员工付出的劳动和贡献与企业给予的资源支持与回报对应起来。 项目工作过程第一阶段：梳理流程62条，优化流程34条，并进行了多次流程相关培训梳理13个部门和96个岗位的核心职责制定预算管理制度第二阶段：辅助进行流程建设的深化工作，优化流程28条，指导整理表单和相关制度目录制定绩效管理制度体系并进行相关培训组织公司目标任务的分解和沟通建立96个岗位的绩效指标库制定34个岗位的绩效计划行动方式：培训和讨论会：10次，累计26小时高层沟通：5次双方项目组沟通：6次例会；>20次个人专项沟通中层及各级人员沟通和调研：>80人次，2次中层问卷调研提交文件、报告：《xx有限公司预算管理制度》《xx有限公司流程和流程说明汇编》《xx有限公司部门和岗位核心职责汇编》《xx有限公司绩效管理制度》《xx有限公司岗位绩效指标库》《xx有限公司2004年部门负责人岗位绩效计划汇编》 在梳理预算体系、流程、核心职责的基础上，将公司2004年预算目标、工作任务向各部门和岗位分解预算目标工作任务流程任务岗位绩效目标关键成功因素分解法总体目标任务鱼刺图法任务子任务1子任务2子任务3子任务4子任务5子任务6子任务7子任务8员工目标与企业目标一致化，企业的大目标成为岗位的小目标的有机整合，使得绩效管理成为有的放矢的管理手段，使管理者能够用系统、精细的管理方法取代随机、粗犷的管理方法。宏观调控微观管理立格局、明任务、精掌控 建立绩效管理制度体系，并针对岗位目标任务制定岗位绩效计划公司的整体任务目标绩效管理的核心工具：绩效计划绩效管理制度体系：绩效计划绩效辅导绩效考核绩效激励向岗位授予的职责及对应的任务目标实现绩效目标的全员管理绩效计划是员工对实现任务目标进行承诺的文件绩效计划是明确考核标准和记录考核成绩的载体绩效计划是对关键绩效表现的评价和辅导情况的记录载体绩效计划是公司对员工实现绩效的激励措施进行承诺的文件 最终向国控北京公司提交绩效管理重要文件如下实施依据：国药集团医药控股北京有限公司绩效管理制度实施工具：国药集团医药控股北京有限公司岗位绩效计划书国药集团医药控股北京有限公司岗位绩效指标库 项目工作过程简述绩效管理制度体系概要绩效计划示例辅助实施期工作计划 绩效管理的原则和组织基础高绩效、高回报原则充分沟通原则结果和过程并重原则公司根据员工的绩效实现情况及时给予适当的回报，回报的水平根据所实现绩效的高低来决定，绩效高则回报水平高在员工绩效计划的制定过程中，强调上下级的双向沟通，就目标设定和达成目标的途径达成共识；在绩效实现过程中，强调上下级关于绩效实现进程、绩效实现的障碍、绩效实现所需资源等方面的沟通，上级根据沟通获取的信息，有针对性地协助下级改善不足、提升能力有效的实现过程是达成绩效目标的前提，而对绩效目标实现情况的衡量与评价是改善实现过程、对员工进行及时的支持和辅导的依据。组织保证＋绩效管理领导小组组长：总经理副组长：常务副总小组成员：副总经理、财务总监、人力资源部主任日常执行机构：人力资源部 绩效管理体系的四个模块：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励启动绩效管理制定前的准备、绩效计划的制定、绩效计划的实施与调整改善绩效差距方式：指示、引导、鼓励、培训形式：非正式沟通（电话、闲聊等）、询问、面谈、指导书、提供推荐资料评价绩效成果收集数据，指标考核，考核沟通，提交考核评分表，反馈考核结果兑现绩效承诺薪酬、培训、岗位调整绩效辅导绩效考核绩效激励绩效计划实现企业价值实现个人价值 绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级总经理副总经理各部门负责人（正）各部门负责人（副）下属主管、员工承诺任务目标分逐层分解，绩效管理逐层落实，成为上下级间的：承诺－沟通辅导－沟通考核－沟通兑现－沟通辅导考核承诺上级对下级进行绩效管理过程中，有必要对与下级绩效相关的日常事项给予关注，对偏离绩效要求的情况及时予以辅导并突出重点地进行记录。辅导考核承诺考核辅导辅导考核 绩效考核是绩效管理过程中，进行阶段性总结的重要环节月（季）度考核流程人力资源部公司绩效管理领导小组考核者被考核者组织开展月（季）度考核工作收集考核数据和信息计算、评定被考核者的考核得分就考核结果与被考核者进行沟通并调整修正考核结果审批是对考核结果是否有异议否绩效申诉流程部门汇总后报人力资源部调整汇总考核结果附加特殊情况处理意见上报领导小组考核结果将审批结果通知各部门审批结果将审批结果通知被考核者是对审批结果是否有异议否绩效申诉流程向人力资源部汇总确认结果计算奖金发放数量计算结果审批将审批结果向各部门确认并将相关资料存档存档考核结果考核内容考核周期考核标准考核依据考核结果月度/季度业绩关键业绩指标（业绩考核表）日常记录（业绩辅导卡）评分（业绩考核表）年度能力态度能力态度指标（能力态度考核表）日常记录（能力态度辅导卡）评分（能力态度考核表） 绩效激励－考核结果的运用 绩效管理的核心工具：绩效计划工作任务和目标绩效评价：指标和评价方法绩效激励绩效辅导记录某某项目组根据分解到各部门的任务目标，制定了各部门负责人的绩效计划，并与之进行了沟通、调整；部门内各岗位的绩效计划，将在项目组协助部门负责人完成分解岗位任务目标的基础上制定。 项目工作过程简述绩效管理制度体系概要绩效计划示例辅助实施期工作计划 部门负责人绩效计划示例：2004年任务与目标–销售与职能部门负责人工作任务和目标绩效评价：指标和评价方法绩效激励绩效辅导记录经与公司领导班子成员沟通，新特药品分公司经理向公司承诺在2004年完成以下核心任务：一、年度预算目标1、公司年度销售指标(含税)78400万元，其中新特药品分公司落实的含税销售收入为31400万元，占公司销售指标的40.1%；2、公司年度累计销售款回笼率为98%，回款指标(含税)76832万元，其中新特药品分公司要实现的销售款回笼率为98%，落实的含税回款指标为30772万元，占公司回款指标的40.1%；3、公司年度毛利额指标(含税)4020万元，其中新特药品分公司落实的毛利额指标为2010万元，占公司销售指标的50%；4、新特药品分公司总体费用预算额为146.05万元，其中会议费、差旅费、交通费、招待费四项合计89.75万元。二、年度重点工作任务1、客户管理工作：一季度完成客户分类工作，提交客户分类分析报告；全年针对A类客户举办1-2次大型市场活动、3次以上的互动交流活动。加强医院客户的管理、提升市场份额；2、团队建设：在人力资源部的配合下，完成销售队伍的培养和引进；积极参加人力资源部组织的销售专业技能、医药知识培训，每月自行组织1-2次销售专业技能培训。建立销售外勤的月工作书面汇报、月市场分析报告的制度。3、重点品种销售：确保重点品种年度销售目标的完成：洛赛克1862.88万元，波立维1799.97万元，诺和灵30R1000.00万元；4、流程工作：本部门所负责流程的监督、执行、完善、实施。经与公司领导班子成员沟通，办公室主任向公司承诺在2004年完成以下核心任务：一、年度预算目标部门总体费用预算额为21.3万元，其中招待费、会议费、差旅费、交通费四项可控费用预算额为10.36万元。二、年度重点工作任务1.流程梳理、优化工作——提升公司综合管理水平：组织公司各部门流程员在3月底前完成“发文管理流程”等所有C类流程的梳理和优化工作；同时组织各部门流程员针对所负责流程进行有关部门的培训，通过流程的梳理优化减少推诿等现象，全面提升公司综合管理水平。2.制度建设工作——提高总经理办公室的职能管理水平：3月30前完成公文管理制度、保密制度、印章管理制度、会议管理制度的起草、讨论、颁布及培训、宣讲。3.领导交办的事项：根据公司总体安排，完成公司改制的一些延续工作（如办理正式营业执照、分公司法人代码等）；配合有关部门完成北京东氏企业发展有限公司的筹建工作。以及领导临时交办的任务。4.重要事项的督办：做好各种信息的收集和反馈，以及重要事项的督办工作，协调处理好各单位各部门之间关系。衡量标准：准确、及时。5.行政管理工作：文件起草和印发、档案管理、会议管理、车辆调度等。逐步推进实行集团办公自动化系统的应用。6.流程建设：所负责流程的建设、监督、协调、维护。 部门负责人绩效计划示例：业绩考核表－销售负责人工作任务和目标绩效评价：指标和评价方法绩效激励绩效辅导记录月度考核表业绩考核业绩指标名称定义或计算方法考核标准信息来源考核者得分权重加权得分销售收入完成比例销售款回笼率毛利额完成率部门费用预算执行率销售市场分析建议报告优(90-100分)良(75-90分)中(60-75分)差(60分以下)部门综合管理水平优(90-100分)良(75-90分)中(60-75分)差(60分以下)当月业绩考核得分=各项指标得分对应权重=__________销售公司经理 部门负责人绩效计划示例：业绩考核表－职能负责人工作任务和目标绩效评价：指标和评价方法绩效激励绩效辅导记录季度考核表业绩考核业绩指标名称定义或计算方法考核标准信息来源考核者得分权重加权得分工作任务完成情况优(90-100分)良(75-90分)中(60-75分)差(60分以下)起草的报告满意度优(90-100分)良(75-90分)中(60-75分)差(60分以下)督办事项情况会务组织情况部门预算费用执行率部门综合管理水平优(90-100分)良(75-90分)中(60-75分)差(60分以下)当月业绩考核得分=各项指标得分对应权重=__________总经办主任 部门负责人绩效计划示例：附加业绩考核表－流程员工作任务和目标绩效评价：指标和评价方法绩效激励绩效辅导记录月度业绩考核表(…月)业绩指标名称定义或计算方法考核标准信息来源考核者得分权重加权得分流程运行分析报告每月定期上交流程运行分析报告，报告内容包括：流程运行状况、运行中存在的问题、存在问题的分析以及相应的建议优(90-100分)报告提交及时，引用数据准确、事实充分，分析结论合理，建议可行。良(75-90分)报告提交及时，引用数据准确、事实充分，分析结论基本合理，建议基本可操作。中(60-75分)报告提交基本及时，引用数据基本准确、事实基本充分，分析比较合理，建议有一定的参考价值。差(60分以下)报告提交不及时，少数引用数据错误、事实不充分，部分分析错误，建议缺乏实际意义。流程运行分析报告办公室主任10%储运部药品入库流程药品出库流程本市送货流程外埠送货流程麻醉药品一类精神药品送货药品在库养护检查流程药品出库复核流程外埠集装箱发运流程铁路零担发运流程外埠汽车送货流程中铁快运发运流程铁路快件发运流程特快专递发运流程邮局发运流程外埠发运打包流程药品取货流程财务部预算管理流程费用预算监控流程资质及授信额度审查流程应收账催收及调整授信额度流程货款支付、费用开支审批流程货币资金收入控制流程货币资金支出控制流程固定资产购置流程总经办人力资源部绩效考核流程薪酬方案设计流程人力资源规划流程年度培训计划编制和执行流程内部招聘流程外部招聘流程招收员工流程员工调入手续流程质量部药品检查验收流程质量管理制度编制、修订撤销、审批流程采购药品资质审核流程不合格药品确认处理流程销售客户资质审核管理流程药品销毁流程药品报损流程采购部药品采购流程药品投标工作流程麻醉及特殊药品销售管理流程物价管理流程效期管理流程药品采退流程药品销退流程印章使用管理流程发文管理流程会务管理流程办公车辆使用流程文档借阅流程信息部信息系统维护与升级流程信息数据安全管理流程信息系统设备购置流程信息系统终端用户管理流程经营部经营预算监控流程可行性研究流程储备商品管理流程销售系统商业销售管理流程商业现款现金销售管理流程医疗销售管理流程各部门、各分公司所负责流程清单 部门负责人绩效计划示例：年度工作态度考核表－部门负责人和员工工作任务和目标绩效评价：指标和评价方法绩效激励绩效辅导记录2004年度工作态度考核表考核重点考核标准考评人得分权重加权得分优（100－90）良（90－80）中（80－70）基本合格（70－60）差（60以下）纪律性直接上级20%合作精神直接上级20%积极性直接上级20%责任心直接上级20%自我开发热情直接上级20%当年工作能力考核得分=上述五个单项得分对应权重=_________员工2004年度工作态度考核表考核标准考评人得分权重加权得分优（100－90）良（90－80）中（80－70）基本合格（70－60）差（60以下）直接上级20%直接上级20%直接上级20%直接上级20%直接上级20%当年工作能力考核得分=上述五个单项得分对应权重=_________考核重点大局意识与合作精神责任心积极性与工作热情以身作则虚心好学部门负责人 部门负责人绩效计划示例：年度工作能力考核表－部门负责人和员工工作任务和目标绩效评价：指标和评价方法绩效激励绩效辅导记录销售、储运部门负责人岗位专业技能市场开拓能力计划能力沟通协调能力团队发展2004年度工作能力考核表工作能力考核考核重点考核标准（得分）考评人得分权重加权得分优（100－90）良（90－80）中（80－70）基本合格（70－60）差（60以下）直接上级20%直接上级20%直接上级20%直接上级20%直接上级20%当年工作能力考核得分=上述五个单项得分对应权重=_________其他部门负责人岗位专业技能创新能力计划能力沟通协调能力团队合作员工－外勤岗位专业技能市场开拓能力执行能力沟通协调能力客户管理员工－其他岗位专业技能分析判断能力执行能力沟通协调能力学习能力 部门负责人绩效计划示例：工作业绩辅导卡工作任务和目标绩效评价：指标和评价方法绩效激励绩效辅导记录业绩指标有关信息或事项记录对考核成绩的影响使用的沟通辅导方式辅导记录改进效果激励引导培训指示其它 部门负责人绩效计划示例：工作能力和态度辅导卡工作任务和目标绩效评价：指标和评价方法绩效激励绩效辅导记录有关信息或事项记录应予提升的能力/态度使用的沟通辅导方式辅导记录辅导效果对考核成绩的影响①②③④⑤其它激励引导指示培训 工作任务和目标绩效评价：指标和评价方法绩效激励绩效辅导记录绩效激励(职能部门负责人示例)一、岗位工资调整·当年绩效考核得分等级为优秀者，或连续二年为良好者，岗位工资上调一级；·当年绩效考核得分等级为差者，或连续二年为及格以下者，或应该参加考核却拒绝参加考核者，岗位工资下调一级二、奖金分配·月度奖金＝本岗位季度奖金基数×(当季工作业绩考核成绩)对应薪酬调整系数／3·年度奖金＝本岗位年度奖金基数×(当年绩效考核综合成绩)对应薪酬调整系数三、职级调整·连续二年年度考核成绩为“优”者或连续三年年度考核成绩为“良”者，可以作为晋升候选对象纳入岗位职级晋升的名单之中；·对连续三年年度绩效考核等级为“中”以下者或连续二年年度绩效考核等级为“及格”以下者，人力资源部应对其进行考察，若确属本人不能胜任现有的职级者，则应考虑列入职级下调名单；·对连续二年年度考核成绩等级为“差”的员工，公司将与其终止劳动合同，下一年度不再聘用。责任人意见：签名：日期：领导意见：签名：日期：部门负责人绩效计划示例：绩效激励说明 项目工作过程简述绩效管理制度体系概要绩效计划示例辅助实施期工作计划 在接下来的一周内，公司领导与各部门负责人就绩效计划进行确认，并由某某项目组辅助各部门负责人组织制定员工绩效计划进行二个层面的培训：对于绩效管理制度内容和绩效计划制定的培训对于绩效计划实施与操作的培训各部门负责人绩效计划的确认：公司领导与各部门负责人就绩效计划进行沟通、调整双方对绩效计划进行确认、签字人力资源部牵头，项目组辅助各部门负责人制定员工绩效计划：向部门负责人提供内部绩效管理培训材料和员工绩效指标库辅助部门负责人确定岗位目标和考核指标各部门负责人与员工沟通、调整各部门负责人与员工确认、签字123451234512345 谢谢！'