毕博-上海东浩外服-战略咨询项目报告.ppt

'上海东浩外服国际物流公司战略咨询项目战略报告 目录项目背景市场评估远景目标发展战略战略实施战略保障目录 项目背景（续）8/26-9/20内部访谈对东浩集团、外服公司、东浩外服国际物流公司进行内部访谈,共访谈了39位领导10/28中期报告会完成了市场分析和内部评估简述了4种可能的发展方向10/11内部沟通会市场分析和内部评估意见征求9/2-9/13市场调研拜访了包括行业协会，货代，承运，物流公司和客户在内的68家不同类型的企事业单位9/9-9/20组织/IT诊断完成了组织问卷调研和分析完成了东浩外服国际物流公司信息系统现状分析10/30战略沟通会初步与集团、外服和东浩外服国际物流公司沟通战略选择，征求初步意见项目组提出的东浩外服物流的发展战略是基于内部访谈、市场调研、组织/信息系统诊断、中期报告会议和战略沟通讨论会，在不同阶段获得了东浩集团、外服和东浩外服国际物流公司各部门领导的宝贵意见1/15战略汇报会向东浩外服物流公司中层以上干部汇报，听取意见12/25战略汇报会向集团部分领导、外服公司和东浩外服物流公司主要领导汇报，听取意见 内部评估项目背景（续）《上海东浩外服国际物流有限公司组织诊断报告》《上海东浩外服国际物流有限公司信息系统诊断报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目外部访谈总结》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目潜在竞争对手分析报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目中期报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目战略报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目业务实施计划－战略层面》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目组织架构和岗位职责设计报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目绩效体系设计报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目管理和业务流程设计报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目信息系统设计报告》外部评估中期报告终期报告因此上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目将包含以下成果 战略报告的框架0远景目标1发展战略2战略实施3战略保障1.1业务策略1.2地域策略1.1.1业务组合1.1.2业务发展重点2.1业务演进模式2.2业务实施计划3.1组织架构和岗位职责3.2管理和业务流程3.3绩效考核体系3.4信息系统规划2.3风险评估0.1战略选择1.1.3资本引入策略市场评估 战略报告的框架：市场评估0远景目标1发展战略2战略实施3战略保障0.1战略选择市场评估中期报告市场分析回顾从全球货运市场来看，货代公司仍然占据重要位置国际货代行业竞争者众多，竞争手段主要是价格战，企业缺乏提供差异服务的意识和行动，导致利润率每况愈下同时，进入WTO后，中国的物流市场和货运市场将逐步向外资企业开放，宏观政策的约束将放宽，资本与技术的引进将进一步带动整体货运市场的发展客户对服务的要求越来越高，这对国际货代提升整体竞争力提出了新的挑战此外，国际货代对客户的服务承诺还受到承运商的寡头垄断的制约中国航空货运、海运、快递、私人行李及会展运输市场的发展均有不同程度的增长,且均高于国际增长水平而中国的物流市场充满了巨大的发展商机… 战略报告的框架：发展战略1发展战略1.1业务策略1.2地域策略1.1.1业务组合1.1.2业务发展重点以货代、非贸和外包物流为主的业务组合货代和非贸建立标准化服务，形成规模效应外包物流建立差异化服务，与客户结成战略联盟货代：市场营销，网点建设，承运商战略联盟非贸：扩大规模，加入行业联盟，增加延伸服务,海内外网点建设快递：考虑与货代、物流的协同效应；目前不宜做很大的投入物流：以加工和管理设计型服务为切入，以消费电子、高科技电子、服装／纺织和医药／生物等作为重点进入行业，首先建立物流示范案例，逐渐培养物流设计和实施能力国内布点原则：跟随客户，通过自建、联盟和互为代理方式国内布点区域：进出口业务量大，大量聚集直接货主客户的制造企业区域，推荐11省市海外布点原则：通过联盟的方式与国际上的运营商和货代企业建立网络1.1.3资本引入策略在发展不同阶段应积极考虑外部资金的引入 战略报告的框架：战略实施2战略实施2.1业务演进模式2.2业务实施计划2.3风险评估进入期：以货代服务和非贸服务为发展重点，建立物流示范案例发展期：以外包物流服务为发展重点，持续发展货代和非贸业务扩张期：在货代、非贸、外包物流服务的发展基础上，逐步形成物流管理集成的能力五年实施计划：包括网络建设、客户发展、货代/非贸/物流业务发展重点、管理和信息系统建设重点行业政策风险、管理风险、市场风险、运营和财务风险分析及对策 战略报告的框架：战略保障3战略保障3.1组织架构和岗位职责3.2管理和业务流程3.3绩效考核体系3.4信息系统规划战略对组织架构设计的要求未来组织架构人力资源发展重点战略对管理和业务流程设计的要求主要的管理和业务流程战略对绩效考核体系设计的要求建立由上而下的绩效指标战略对信息系统规划的要求未来信息系统蓝图项目及投资 目录项目背景市场评估远景目标发展战略战略实施战略保障目录 -2000年货主使用货代、航空公司和物流公司的比例-注：此图以空运市场为例，*物流公司：UPS，FedEx等，不包括中国邮政，因为1999年时中国邮政刚刚具备航空承运能力资料来源：IATACargoServiceTracker、中国物流年鉴2002，毕博咨询访谈使用物流公司*直接使用航空公司通过货代公司目前中国外贸进出口货物80%以上是通过货代组织安排运输的，从全球货运市场来看，货代公司仍然占据重要位置评述目前从全球范围来看，有超过六成的货主使用货代企业服务，货代在整个货运市场中仍占据重要的位置发达国家使用物流公司的比例远高于高于发展中国家，且使用物流公司的比例正比于国家的经济实力中国目前物流服务仍处于空白，可以推测，随着中国经济实力的增强，这一块的业务有待开发 以上海为例：截至2002年3月底，上海市经外经贸部批准成立的国际货运代理企业达381家除了这些上海本地注册的企业外，上海具有一级代理资质的国际货代企业（包括外地货代在上海的分支机构）已经超过1000家，以海运市场为例，平均每家的年进出口箱量不超过6000TEU由于竞争者众多，大部分货代通过降低价格来争取客户，市场不规范，行业平均毛利润率已经从十年前的40-50%下降到目前不超过10%资料来源：上海外经贸委，毕博咨询研究-1992-2000国际货代行业利润率下降-国际货代行业竞争者众多，竞争手段主要是价格战，企业缺乏提供差异服务的意识和行动，导致利润率每况愈下 大部分的货代企业已能提供较完善的基础货代服务，但很难为客户提供差异化的增值服务基础货代服务简单物流服务增值物流服务服务类型①订舱（含租船、包机、包舱）②拼舱/拼箱、拖运③报关、报检、报验、保险④单证处理、缮制签发有关单证⑤货物的监装监卸、集装箱装拆箱、分拨中转⑥交付运费、结算及交付杂费服务内容⑦仓储⑧包装加工服务⑨短途运输服务⑩咨询及其他国际货物运输代理业务⑪货物的分拣、整理、标签⑫配销⑬门到门的服务-货代服务的满足水平和需求情况-服务满足水平增值服务基本服务高低134567981112圈的大小代表服务需求的大小基础货代服务简单物流服务增值物流服务13货代企业提供的服务-资料来源：国际航运、毕博咨询分析102 同时，进入WTO后，中国的物流市场和货运市场将逐步向外资企业开放，宏观政策的约束将放宽，资本与技术的引进将进一步带动整体货运市场的发展-中国入世后货运行业政策的开放-公路运输铁路运输仓储货代物流企业邮递2002年底2003年底2004年底2005年底2006年底2007年底外资占合资企业多数股份全资拥有子公司建立第二家合资公司外资建立分支机构评述目前，我国已批准设立了约300多家外商投资国际货代企业，这些企业在国内其它城市设立了近200家分公司2001年底，外经贸部公布了《外商投资国际货运代理业管理规定》，放开了国外货运行业企业进入中国的许多限制进入WTO后将会导致国外企业大量涌入国内市场，引进了大量资本与先进技术，带动整体物流、货运市场的发展例如泛亚班拿、辛克等国际货代企业都有计划在2003年拿到一代资质后，加大对中国的投资并进一步拓展中国国内网点 需求程度客户需求价格服务货物到达及时性货物的安好、完全订舱能力国内端门到门服务目的港的服务某些行业的增值服务货物在途状态查询5：非常重要；4：很重要；3比较重要；2：重要；1：一般举例即使现在货代赢利已经很少，货主仍然希望在运价和货代差价方面获得更多优惠这里的服务主要指问题的及时解决能力、应急能力和随时提供服务的能力例如德尔福，认为现在货代由于报关时间的延迟和海关处理速度慢，导致进口货物需有很长的预留期例如旭电要求货物有特殊恒温保湿仓库例如ABB，表示旺季时的舱位有时无法获得希望货代在国内有较多的网点，可以提供国内段的一体化服务但国内企业的国内外网络薄弱有些货主希望货代能全程负责，包括到目的港的服务例如联合汽车电子，表示希望有更多的物流企业真正和客户探讨，提供一些增值服务对于贵重的货物，货主希望知道货物在途的状态,希望货代提供透明、实时的全程货物跟踪系统资料来源：毕博咨询访谈客户对服务的要求越来越高，这对国际货代提升整体竞争力提出了新的挑战 货代承运商货主较强的谈判能力要求货代以最快的速度和最好的价格提供代理服务众多的货代对于较少的承运商谈判能力很弱尤其在旺季，承运商往往把舱位和价格作为一种控制手段承运目前在中国属于垄断行业例如海运目前中国集装箱进出口市场主要的航线经营者前五名份额超过50%，有很强的谈判能力舱位保证运价优惠对货代施加压力承运商的寡头垄断限制了货代给客户的服务能力对客户承诺此外，国际货代对客户的服务承诺还受到承运商的寡头垄断的制约 外服货运分公司在国内端的服务质量和品牌上具有优势，而在网络、承运商关系上与主要竞争者有较明显的差距需改进平均领先国内外网络承运商关系客户关系国内服务质量信息技术品牌物流设计能力外服货运JA外服货运JA外服货运JA外服货运JA外服货运JA外服货运JA外服货运JACCCCCCC外服货运JDAC外服货运丹沙中远国货锦海捷亚天原DDDDDDD 综合分析，中国航空货运、海运、快递、私人行李及会展运输市场的发展均有不同程度的增长未来的增长速度（2002－2007）市场规模（2000年／亿）航空货运13％①640⑥海运17％②1400⑦快递20％③87⑧私人行李6%④8.5⑨(2001年）会展运输20%⑤1.9⑩资料来源：①②③在项目中期报告第45页、第55页、第67页④⑤⑥⑦⑧⑨⑩在项目的预测模型中有所分析 而中国的物流市场充满了巨大的发展商机…单位：人民币（万亿）中国物流市场规模巨大注：1.“九五期间”数据以1999年为参考，当年物流成本约占GDP的17%2.“十五期间”数据以2004年为参考，预计GDP年增长率7%，物流/成本比率降至15%资料来源：中国经济统计年鉴，中国咨讯行，“十五”期间商品物流配送规划总体目标毕博咨询与上海外经贸委合作对上海物流市场调研增长25%启示目前市场上的货代企业纷纷向物流行业转型，寻找新的业务增长点。研究国外货运企业的发展历程，也可以发现从货代企业向物流企业发展是一种趋势地域广阔，内贸流通需求巨大中国正发展成为全球加工中心，日益紧密的结合到全球工业供应链中加入WTO后，外商投资增多，进出口贸易将大幅增加更多国际交流活动的开展，如举办奥运会，对物流产生巨大的拉动政府扶持、规范发展第三方物流企业 仅从以下八个行业的物流支出来看，总的市场规模就高达3400亿人民币＊行业描述物流费用亿元人民币（2000）行业的增长进出口的增长化工石油、化工69010％18％高科技电子计算机和外围设备、电信设备（包括网络设备和终端设施）48030％32％零售零售、批发和酒店业4405％N.A食品／饮料食品加工、食品制造、饮料加工4205％15%服装／纺织纺织原料、服装、其他纺织成品3708％36%消费电子消费电子设备和装置34013％35%汽车汽车／摩托车、车辆及零部件30023％40%通用机械通用机械制造2709％22%医药药品和医疗设备16014％17%＊：这八行业是较多使用外包物流的行业资料来源：中国物流和仓储协会 在全球范围，许多不同性质的企业已经或正开始转向物流发展，主要有四类基于信息服务，侧重货运过程的协调寻求通过管理实物、财务和海关/管制制度来提供“综合物流服务”的机会以提供货物代理服务为主由海运、陆运和空运公司建立起物流能力在需要物流上/下游信息的环节提供运输增值服务充分利用广大的运输终端网络提供仓库和转运服务以提供运输服务为主TNT,UPS,FedEx,DHL,Maersk,APL基于终端运作服务，并将业务延伸至运输和配送通常为散货、消费类和工业类产品提供仓储、转运、分运、以及终端配送服务以提供港口/铁路终端服务为主提供公用的或共享的仓储服务通过与承运商和/或独立船队的关系提供配送服务擅长为食品杂货、零售和消费类产品提供增值服务以提供仓储服务为主BAX,MSAS,AEI,Emery,Schenker,Circle在亚洲以此种类别为主Exel,Tibbet&BrittenPSACorp,CWT 案例分析：BAXGlobal成功的从货代企业转型为物流企业 第一阶段:1972-1979第二阶段：1980-1993第三阶段：1994-现在第三方物流服务的全球扩张空运快递和海运货代迅速发展空运货代业务稳步增长1972年，伯灵顿北方航空货运公司（BNAFI）诞生。在美国十个城市提供空货代理服务，开始了网点、人员和货量的稳定增长1973年BNAFI全国网点增至26个，员工245人，货量400万1974年全国网点增至35个，员工294人，1975年全国网点达到38个，员工399人，货量700万1977年通过五年的发展，BNAFI成为美国前十位国际货代公司，网点达61个，员工820名.1980年建立伯灵顿航空快递业务，提供小包裹隔天快递服务1982年航空货运历史上的最大收购中，Pittston收购了伯灵顿1985年伯灵顿购买了13架飞机，包括波音707，727和DC8喷气式货机，伯灵顿在印第安那首次建立了自己临时枢纽1986年伯灵顿北方航空货运公司（BNAFI）更名为为伯灵顿航空快递公司（BAEI）1991年BAEI把北美的枢纽迁至俄亥俄。新的枢纽设施先进，每晚可以处理400万磅重量从10磅到几千磅的货物，1993年BAEI重新进入海运货代领域，在世界主要的市场建立海运货代办事处1994年是伯灵顿向物流企业转型的重要里程碑。伯灵顿在Toledo、伦敦、新加坡、澳大利亚和荷兰建立了战略物流中心，开始了其在全球范围内建立战略物流中心的过程1997年增强全球供应链管理能力，启动国内“第一时间到达”服务和高价值货物的持续监控服务，公司改名为BAXGlobal1998年销售额达到18亿美元，并把时间保证服务和持续监控服务延伸到所有客户1999年销售额达21亿美元，BAX继续增加亚洲新兴市场的投资，并获得美国自动出口系统认证2002年BAX物流服务遍及世界123个国家，500个网点，拥有10000多名员工，提供包括高质量的运输、仓储、原料管理、海关经纪、和反向物流等综合物流服务BAXGlobal三十年前从空运货代起步，现在已经发展成为年销售额超过20亿美元的全球运输方案和供应链管理的领先者 使命与目标：成为一家为实现全球贸易而提供高质量服务、紧密结合的运输方案以及供应链管理的具有全球领先地位的公司。结合战略客户在不同区域建立物流中心实现全球网络的扩张选择特定客户行业的佼佼者建立战略联盟从提供基础物流服务开始，逐步发展到度身定做物流解决方案以国际货代和快递业务的战略客户为切入点1994年BAXGlobal发现许多跨国公司客户把物流管理作为提升竞争力的重要手段，开始建立专门的物流事业部，围绕现有客户提供物流服务BAX通过长期提供货代和快递业务建立了客户行业经验和彼此的信任，为物流业务的开发奠定基础BAX物流业务采取从点到面、逐个突破的策略，最初利用其在北美地区快递业务建立的强大的空陆联运能力，以提供高质量的运输管理服务作为突破点随着物流业务经验的积累，BAX逐步建立为客户提供仓储、物料管理，运输网络协调和反向物流的能力，开始提供大型的定制解决方案BAX的客户开发原则是与有丰富物流需求的行业领先者建立长期战略联盟关系，集中服务汽车、电信、航空、医药、零售等行业的高端客户BAX的地域扩张战略是跟随战略客户的业务拓展在全球建立战略物流中心，其全球战略以北美为重点，欧洲和亚太地区通过并购和投资进行拓展（Toledo,Ohio,London,Singapore,Australia,以及TheNetherlands)例如BAX进入中国建立物流中心的第一站在厦门象屿，就是为了服务战略伙伴Dell定位于高质量的全球统一的服务BAX的物流业务以质量取胜，旨在通过技术创新、业务和管理流程的持续质量改进提高运作效率，帮助客户降低整个供应链的成本，并强调由物流和信息技术的专家队伍为战略客户提供全球统一的服务BAXGlobal以货代业务的客户为物流转型的切入点，从基础物流服务开始，跟随特定行业战略客户的跨国业务拓展实现业务增长和全球扩张 电子/半导体业汽车行业SiemensNECAcerDellIBMHarrisMotorolaEPSONNortelRacalRecorderAppleCompaqGatewayPhilipsMicrosoftHPGMFordTWR航空航天业AirbusBoeingGEEngineSikorskyAirFranceAerospaceBritishAirlineRollsRoyceGKN-WestlandLtd.USAirwaysBombardierAircraftSAABAirNewZealandAmericanAircarriers医药化工业BectonDickinsonGlaxoWellcome零售业ChristianDiorFragrancesEspritLevisStraussLizClaiborneTommyHilfigerWal-MartBAXGlobal的客户战略是行业侧重 目录项目背景市场评估远景目标东浩外服物流的远景目标未来的核心竞争力战略选择发展战略战略实施战略保障目录 0.0东浩外服物流公司的远景目标远景目标：成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司。货代业务目标①标准化服务扩大规模国内外网络非贸业务目标①扩大规模国内外网络物流业务目标①重点行业客户，建立长期合作关系具有物流设计、管理和实施能力①：详细的指标和内容在后面阐述 0.0东浩外服物流公司的远景目标：突出的五个方面发展物流解决方案与重点上下游供应商建立长期合作关系建立服务网络扩大货代业务规模以有进出口业务客户为目标客户群体以有进出口业务的客户为目标客户群体，实现货代和物流业务的客户资源共享，发挥协同作用，与重点客户建立长期的合作关系建立完善的标准化货代服务模块，扩大货代业务规模，为客户提供快捷、灵活的服务建立全国性的服务网点和海外互为代理网络确定重点承运商合作伙伴，建立联盟协作网积累物流运作经验与行业物流运作知识，建立基于信息平台的领先的行业物流服务设计及实施能力远景目标中突出了五个方面的工作东浩外服物流公司远景目标的阐述 物流实施能力设计的应用能力供应链各环节的整合能力项目管理能力内部控制能力资产利用率核心服务的掌控度变动各环节的服务质量变动项目实施的核心资产质量控制体系协同关系网有经验的实施人员和成功的实施记录内部不同业务线客户资源共享能力客户开发、销售、服务能力保持客户忠诚度的能力客户行业经济的波动客户运作、资金、策略变化客户转换成本竞争对手的客户策略广泛的市场营销和服务网络专业的营销队伍成熟的客户关系管理系统与客户整合的信息平台客户关系管理客户行业结构和物流需求的理解能力客户行业发展动向的预测能力客户行业知识的更新能力行业技术更新行业生命周期行业经济波动行业专家行业知识库行业联盟网行业知识行业供应链各环节的设计能力行业物流体系优化和整合能力客户业务和需求的改变新技术和新方法的出现专有能力的保护物流专才的流动物流专业人才物流知识库供应链设计和管理方法物流设计能力敏感因素关键资源核心能力0.0东浩外服物流公司的远景目标：未来核心竞争力 非贸货代外包物流快递派送仓储管理展品运输汽车运输海洋承运海运货代空运货代展品货代快递货代航空承运市场预计的增长%潜在投资回报：利润率／投资额等高低0%50%未来5年对东浩外服物流业务的预期定位要点物流业务在中国刚刚起步，增长率较高汽车运输、海洋承运等业务的市场增长较缓，且投资回报率较低由于货运业务的持续增长，货代业务也将呈较快的市场增长资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询分析25%5%尽管东浩外服物流目前大部分的业务都处在潜在回报较高的区域，但是其增长速度明显放慢，因此发展物流势在必行0.1战略选择：市场分析 继续目前的作法加强货代并向物流迈进扩大非货代／物流的业务发展非贸，带动货代业务的发展发展快递来发展物流没有侧重点不会在未来成为任何行业的龙头有侧重点建立在最有支持性的业务基础上控制投资需求掌握物流技术和建立客户基础有相当大的挑战有侧重点,但是投资回报率很低有机会成为非贸领域的领头企业业务规模较小，局限在较窄的范围内转移了发展物流的资源和注意力目标客户群有所不同快递的投资规模过大，造成资金压力东浩外服物流缺乏物流业务的行业经验、人才、资源、资金技术等建立物流业务技术和客户基础有相当大的难度需要对目前尚不成熟的业务做很大的投入对资金需求很大，造成相当压力东浩外服物流的最佳出路东浩外服物流可能的战略选择资料来源：毕博管理咨询分析分析东浩外服物流向物流转型存在多种方式，项目组认为货代和物流战略是东浩外服物流的最佳出路0.1战略选择：结论 0.1战略选择：结论阐释/业务定位东浩外服物流公司的业务定位东浩外服物流公司的业务定位将分成为三个层次物流是东浩外服物流公司未来新的经济增长和利润来源货代和非贸业务是发展的现金保障仓储管理和展品运输能支持物流的发展潜在投资回报：利润率／投资额等非贸货代外包物流基础仓储展品货代汽车运输海洋承运海运货代空运货代展品运输快递货代航空承运快递派送支持货代和物流高低0%50%未来5年对东浩外服物流公司业务的预期定位资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询分析有选择的发展从而支持物流未来的业务重点,但仍需要时间和投资来获得预期收益保持和充分利用现期的现金流，以及业务侧重和物流发展的平台 发展物流的关键要素来自东浩外服物流的传统业务支持货代非贸快递新的发展需求技能／能力品牌／市场美誉客户现金流资料来源：毕博管理咨询分析新的物流业务的发展需要在东浩外服物流传统业务的支持下发展0.1战略选择：结论阐释/传统货运业务与物流业务间的关系 0.1战略选择：结论阐释/竞争策略货代和物流结合的战略将帮助东浩外服物流公司建立价值竞争优势-业务的竞争重点-新客户现有客户现有竞争力新竞争力经营成本竞争激烈客户群体增大带动利润增长地域扩张加剧客户转换成本降低增值服务逐步成熟客户基础扩大利润增长稳步增加客户转换成本增加新兴服务种类增加增值服务带动利润增长长期合作维系客户关系客户转换成本增加价格竞争激烈利润空间趋于饱和服务趋于大众化客户转换成本降低规模价值服务价格客户规模小客户规模大服务单一服务复杂资料来源：毕博管理咨询知识库 0.1战略选择：结论阐释/发展模式因此立足货代业务，扩大规模，先积累资金和客户资源，并逐步培养物流业务能力是东浩外服物流公司较可行的发展模式从货代业务向第三方物流发展，存在不同的发展轨迹：立足货代业务，将货代作为利润来源，积累一定的客户资源和资金，并逐步发展第三方物流服务特点：以货代起步，积累资源，稳步发展，期初投资以货代业务为主快速发展物流服务，稳步开展现有的货代业务，并逐步通过物流业务规模的扩大，获得利润特点：快速成长物流业务，扩大规模，期初投资以物流业务为主业务成长性业务利润增长第三方物流价格服务价值规模货代业务-业务的发展模式-资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析 目录项目背景市场评估远景目标发展战略业务策略地域策略战略实施战略保障目录 1.1业务策略：业务组合东浩外服物流公司未来将形成以货代、非贸和外包物流为主的业务组合东浩外服物流公司的核心价值东浩外服物流品牌标准化的服务／产品行业物流设计及实施能力货代积极利用现有的外服品牌，通过加强内部管理来扩大东浩外服物流公司的规模提高管理水平提供延伸服务提高内部运作效率建立标准化服务发展重点不断扩大市场网络覆盖，积极发展直接客户非贸利用当前积累的非贸业务经验以及非贸服务平台资源大力发展销售力量强化私人行李服务的品牌建立标准的服务产品大力发展展品运输发展重点扩大非贸业务规模物流利用货代业务积累的客户资源，发掘并发展物流客户挖掘货代业务客户的物流需求寻求自身提供服务的切入点跟随客户战略进行业务发展发展重点以货代业务为依托，以建立示范案例为切入点，以加工型和管理设计型服务为重点，建立行业化物流解决方案 1.1业务策略：业务组合（续）未来，这样的业务组合将形成标准化和差异化两大类服务，货代和非贸建立标准化服务，外包物流和综合物流管理集成建立差异化服务服务的复杂程度高低客户个性化价值标准化服务海运货代空运货代非贸差异化服务外包物流物流管理集成高低为合作伙伴提供客户化的精品服务为泛行业客户提供一贯的标准化服务资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析 1.1业务策略：业务组合（续）标准化和差异化服务具有显著不同的需求特点，采取的竞争策略、所需的技能、资源及对组织的要求也各有特点需求特点竞争策略需要的技能和资源对组织的要求标准化物流服务价格最具竞争力速度快服务质量可预见性强差异化需求有限建立行业标准建立规模效应低运作成本高运作效率资金实力、持续的资本投入高效率、标准化的流程有效的人力监管系统低成本的自动化运营系统强有力的信息平台严密的成本控制频繁的、详细的控制报告体系结构严谨的组织和明确的责任熟练和守纪律的员工严格的定量目标作为考核和激励的标准差异化物流服务度身定做、量体裁衣灵活多变主动创新整合渗透的服务选择性地开发潜在利润最丰厚的客户群创造独特客户价值、价值竞争而非价格竞争渗透并控制客户物流链与客户结成战略联盟强大的营销能力物流服务研究和设计能力服务创新能力技术领先的公司形象长时间的物流行业经验客户行业独特的知识、专有资产坚固的合作联盟网物流研究设计部门、运营部门和营销部门良好的沟通和配合非量化的考核指标和激励创造性的物流设计人才和专业的行业专家队伍资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析 1.1业务策略：货代业务发展重点在货代业务的发展过程中，东浩外服物流公司应着重注意以下几个方面工作应注意对市场的研究，提高对市场的营销和拓展能力的培养应将销售人员和销售支持人员的职责加以区别，提高销售能力应采取客户跟随战略，选择进出口业务量大、发展速度快、有区域辐射能力的口岸城市进行网点建设，并通过联盟方式建立海外网络应不断地优化业务流程，通过建立标准化服务体系来降低成本和提高效率应有步骤地推进东浩外服物流公司的信息化建设，建成客户管理、业务操作、管理支持、决策支持和企业门户网站无缝集成的信息平台应积极地与承运商建立起长期的战略联盟，为客户提供充分的运力保证 货代业务扩大规模的几种途径扩大企业规模扩大自身销售队伍收购合资加盟强者自建销售网络挂靠/协议加盟/代理 几种途径的利弊分析方式运作描述优势劣势关键点扩大自身销售队伍招聘行业内资深销售人员，提高销量进行销售技巧培训，提高销售人员能力对业务发展拥有完全的自主权保证服务质量，统一品牌形象确保建设拥有高素质的销售团队企业成长速度较慢，各种能力需要慢慢积累、培养短期内不容易产生较大的规模效应明确公司招聘的需求，确保招聘合适的人才建立完善的激励机制，留住最有价值的员工提供必要的技能和专业培训自建销售网络根据战略需求，在目标区域、分阶段自行建立分支机构确保公司品牌形象一致保证各个区域的服务质量和标准资金需求较大规模扩大速度较慢进入新市场的阻力较大可行性分析需要充分全面，必要时进行在该地区试销，获取一定客源建立网点建设标准，统一品牌形象收购其他货代企业通过投入资本，获得其他货代企业的控制权资源充分整合迅速扩大规模快速进入新市场资金需求较大存在企业文化、管理模式上的冲突如果并购对象选择不当，将给公司带来长期的负面影响选择并购对象需要谨慎，尤其需要注意对方的财务状况和增长潜力 几种途径的利弊分析方式运作描述优势劣势关键点合资在全国各地选择具备特定优势的货代企业进行合资选择匹配的外资货代企业合资投入少于独资获得地方货代企业的当地客户和优势获得外资企业的管理经验和全球资源总部控制力度较弱较高的合作风险与外方的文化冲突处理不善易导致合资失败企业机密泄漏的风险注重合资伙伴的选择，做到事前建立选择标准、严格评估潜在合资对象、风险防范措施等挂靠/协议加盟/代理输出管理和品牌，各网点由当地加盟方投入资金并经营将经营权转让与当地二代或个体户，不参加其运营管理很少的资金投入降低运营成本迅速扩大市场规模迅速提升自身品牌的知名度和影响力总部控制力度很弱对物流公司品牌管理和质量控制能力有较高要求较高的经营风险建立一套有效的加盟模式和质量监控体系实现对加盟网点的控制如果无法实现管理输出,未来进一步的整合/收购将无法达到目的加盟强者公司被实力强大的领先货代企业收购或控股可部分保留公司品牌名称充分获得行业领先者在资金、管理、技能多方面的资源迅速建立规模和竞争优势企业被他人控制自身品牌没落的风险收益回收风险对对方进行充分的尽职调查评估自身在对方投资体系中的位置高管的思想准备 1.1业务策略：非贸业务发展重点在发展非贸业务过程中，东浩外服物流公司应积极巩固目前的私人行李业务的领先地位，结合服务创新发展私人行李业务私人行李业务扩大非贸业务规模加入国际搬家行业联盟通过增加延伸服务吸引客户扩大市场宣传力度增加网点(包括国内和海外的网点）建立区域性的非贸平台开发增值性的私人行李业务延伸服务资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析 1.1业务策略：非贸业务发展重点（续）展品业务的主要发展策略积极寻求政府和海关的支持来发展该项业务充分考虑集团现有的仓储资源进行改造成为监管平台同时，整合展品运输业务，充分提高现有装备的利用率在发展展品业务过程中，东浩外服物流公司应根据目前申博成功的大好机会，考虑采取快速发展的策略展品业务开展资源整合及固定资产购置相关资质申请撰写可行性研究报告与商业计划快速发展与政府主管部门接洽在准备世博过程中的协作机会组建展品业务管理团队 1.1业务策略：快递业务发展重点在快递业务的发展过程中，东浩外服物流公司应考虑迪比翼与自身货代、物流业务在网络布点和信息平台方面的协同效应；但目前不宜做很大的投入资料来源：毕博管理咨询分析地面网络。在东南亚采取合资的方式有着丰富的网点，设有一定的分拣中心。但在中国目前只在昆山设有网点信息平台。迪比翼外方具有较先进的信息系统，在一定的业务范围内能应用货物状态查询系统、检货系统等。在中国还较弱。多式承运能力。迪比翼外方在承运方面与先进的快递公司相比较弱，只通过合资方式建立区域地面运输车队，尚不具备空运能力管理。目前迪比翼合资公司的管理完全由外方管理，中方的控制力较弱如果东浩外服物流公司希望在物流市场做大做强，必须整合所有业务资源，那么快递业务必须与货代、物流业务达成协同效应共享客户资源和国内外网络共享信息平台能力和管理能力如果东浩外服物流公司无法共享迪比翼的客户资源、国内外网络、同时增强对快递公司的控制力，那么没有必要扩大投资力度，只需顺其发展，参与利润分成，等到自身实力增强时再考虑扩展快递能力如果东浩外服物流公司能够实现与迪比翼的资源共享，则建议考虑快递和空运货代业务协调发展，原因如下：快递业务与非快递空运的界限逐渐模糊，限时服务的概念在崛起，将空运与快递结合起来能更好地为将来市场发展作准备共享客户资源，为客户提供更加全面广泛的服务共享网络资源，利于业务领域扩张目前迪比翼快递资源东浩外服物流公司需要共享资源方案一：自然增长方案二：快递空运协调发展可能成为扩张期的新的业务增长点 1.1业务策略：物流业务发展重点物流服务切入环节：东浩外服物流公司应以加工和管理设计型服务为切入，原因是生产段场内物流通常由企业自行控制，外包的可能性不大；而供应段和加工处理段外包物流需求十分显著生产销售加工处理供应客户供应链涉及的运作环节货主进行外包的需求流通加工分拣打包配送分销订单管理反向物流订单管理物料分拨物料排序物料配送采购管理运输运输运输运输运输厂内物流厂内运输厂内仓储货代供应商管理供应链设计标签分拣包装检验轻加工其他增值服务43%计划寻求外包服务80%计划寻求外包服务58%计划需求外包服务汽车、消费电子及高科技/电信行业有很大的需求消费电子、汽车、食品饮料和高科技／电信行业对加工处理／销售段的物流有很大的需求18%的货主使用外包40%的货主使用外包20%的货主使用外包原料供应商物料处理中心生产制造车间加工包装中心配销中心零售网点最终客户涉及的物流服务内容数据来源：中国物流与仓储协会、毕博管理咨询分析 运输型供应段和加工处理段的服务仓储型加工型信息型管理设计型多式运输运输管理在途货物跟踪存货管理控制分拣排序控制仓储仓储管理检验质量控制订单分拣标签物流设计能力一体化整合管理物流中心管理服务种类车辆管理运输路线设计管理报表存货管理包装/重新包装轻加工组装供应商管理订单管理标准与比较资产密集型，对资金的需求巨大，对资产利用率敏感性强，对运输网络覆盖面要求高单纯承运盈利空间日趋薄弱信息技术含量高，对软件技术力量要求高，员工队伍流动性较大，市场需求波动性高资产密集型，对资金的需求巨大，对资产利用率敏感性强，对仓储网点覆盖面要求高基础仓储管理利润空间薄弱作为物流切入服务，期初单点投资开展业务可行性较大，做示范案例并逐步伴随客户拓展网点和业务客户转换成本相对较高服务附加值高，市场需求大但供方市场尚未形成，有利于先行者建立市场领先地位。可利用外服人力资源库挖掘市场高级物流管理设计人才东浩外服物流战略选择考虑资料来源：毕博管理咨询分析运输型、仓储型和信息型物流服务与东浩外服物流现有能力和核心业务差距太大1.1业务策略：物流业务发展重点（续） 1.1业务策略：物流业务发展重点（续）加工和管理设计型服务的运作原则和可选的侧重服务种类资料来源：毕博管理咨询分析运作原则运输型仓储型加工型信息型管理设计型主要采取租赁方式建立运输力量，不进行运输车辆的大量投资提供运输路线设计服务与各区域性的运输车队形成联盟整合各类运输工具，提供厂到厂的多式联运服务与信息技术公司进行合作提供行业化物流信息技术解决方案为客户提供整体的管理报表以租赁仓库为主，投资枢纽或某些特权仓库与有仓库资源的企业进行合资，外服以管理输出方式进行投资提供仓库管理、存货管理等高附加值服务根据侧重行业长期合作客户的需求，投资建立相应的加工中心，与客户紧密合作提供解决客户核心物流需求的高增值服务，如轻加工、组装等引入专业的物流人才，进行物流供应链设计将物流供应链设计作为核心的服务能力干线运输运输路线设计多式联运整合在途货物跟踪管理报表仓储管理存货管理JIT库存管理货物分拣包装/重新包装组装标签轻加工订单分拣供应商管理订单管理物流设计能力一体化集成管理物流处理中心管理侧重服务侧重加工型和管理设计型的服务适当进行固定资产投资，但需考察与客户的长期合作协议客户所处行业的增长情况行业内其他企业的兼容性投资回报率结论 1.1业务策略：物流业务发展重点（续）物流方案设计及实施能力：东浩外服物流公司最终将在这些行业形成相关的物流解决方案能力项目开发物流实施物流研发客户服务信息技术销售职能，开发新的客户开发新的物流项目网点开拓／项目的可行性分析及投资回报评估进行客户化的物流供应链设计进行物流项目实施质量控制客户投诉处理客户咨询研究目标行业物流供应链变化趋势和物流运作需求发现新的物流机会行业物流解决方案开发新的物流服务模式研究物流信息解决方案开发项目开发部需引进物流专家和销售专才，具备项目可行性及投资回报评估分析的能力、物流项目开发和新客户开发的能力物流实施组引进专业的物流项目实施人员，具备物流运作经验和质量控制的能力物流研发中心引进资深的物流专家，具备把握目标行业供应链变化趋势、研究新型物流服务模式的能力物流方案设计及实施能力需要引入人才资料来源：毕博管理咨询分析 自立更生“加盟强者”合资企业战略联盟合作经营强弱拓展速度慢快充分贯彻整体发展策略，拥有完全运作经营决策权，保持一致的企业形象和服务标准及质量但网络、客户和服务拓展要靠自身发展和长期积累，时间长、资金需求高，难度大、风险大，尤其是在没有经验或目前不具优势的领域控股合资企业可参与企业发展和经营决策，建立长期合作关系；在引入资金和扩大货源的同时实现风险共享，增强双方合作互赢意识。可在弱势领域进行合资，与合资伙伴在资金、客户、区域性网点或服务等方面进行互补，加快拓展速度，抢占市场战略联盟可建立长期合作关系，迅速扩大服务领域或加强服务可靠性；在资金需求方面相比合资企业较小，但控制能力减弱，风险增强，对行业的标准性要求较高可迅速建立以合同/交易为基础的合作关系，建立地区性或特定服务的合作，但合作关系相对合资比较松散可迅速扩张业务领域和覆盖面，但无法保障对运作经营决策的控制力综合考虑各种资本引入和合作方式，项目组认为立足自力更生，在适当时间引入合资企业和发展战略联盟关系是比较适合东浩外服物流公司业务拓展的方式1.1业务策略：资本引入策略可能的资本引入方式对东浩外服物流公司业务拓展的影响控制能力 项目组建议东浩外服物流公司在不同发展阶段、不同业务领域采取相应的资本引入和合作方式货代方面，评估并建立与几家承运商的战略联盟关系通过战略联盟，建立海外互为代理网络；自建方式建立国内战略网点（区域分公司）非贸业务可以考虑加入行业联盟，或将非贸业务（除非贸平台以外）与国外非贸企业合资,扩大客源和网络覆盖积极寻求与物流客户或中小型物流企业合资，建立和培养物流的能力合资的部分应放在物流部项目组，形成二至三个相对独立的合资企业合资方的物流能力应以某些行业的物流为对象：消费电子行业、服装／纺织行业、高科技行业、医药生物行业进入期货代方面，应积极寻求国内网络的不断扩大，在此基础上，寻求一个国外货代企业与其合资,扩大货源和海外网络主要考虑全公司的货代业务合资或者寻求与承运商进行合资，但是若与承运商合资，可以考虑各块业务单独合资空运海运寻求与侧重行业其他互补物流环节服务提供商的战略联盟和合资，培养并建立行业物流解决方案的能力发展期在进入扩张期以后，可考虑将整个公司转制成为股份制企业。在国内或国外上市，以获得进一步向物流管理集成型企业发展的资金扩张期1.1业务策略：资本引入策略（续） 目录项目背景远景目标发展战略业务策略地域策略战略实施战略保障目录 1.2地域策略：国内布点原则直接投资（战略网点）协议加盟（办事处）纯粹代理运作描述由东浩外服物流公司注资，通过自建或并购的方式铺设网点东浩外服物流公司输出管理和品牌，各网点由当地加盟方投入资金并经营将经营权转让与当地二代或个体户，不参加其运营管理投资投入开办费，添置设施设备并投入相应的营运资金，资金压力较大在总部的层面投资建设品牌和管理模式无需投资，无资金压力管理模式自行管理营运加盟方按照外服的标准执行经营管理东浩外服物流公司以经营权申请转让，完全由对方进行运营管理总公司的控制力度战略规划型企业。战略控制力度大，可全盘实施企业的战略规划，共享资源控制力度一般，东浩外服物流公司需要建立一套有效的加盟模式和质量监控体系实现对加盟网点的控制控制力度小运营人员由总公司派遣总经理及主要管理人员（如财务人员），业务人员从当地招聘加盟方派出所有管理和业务人员，东浩外服物流公司派出质量监控人员全部由对方委派根据实际情况选择不同的布点模式布点原则首先以上海为中心，在华东地区稳固拓展业务版图，建立坚实的业务网点，保证一定的投资回报率选择进出口业务量巨大、发展速度较快、有区域辐射能力的口岸城市作为战略网点选择大量聚集直接货主客户的制造企业区域，特别是聚集目标行业物流客户的制造企业区域建立办事处对于目标行业物流客户，实施客户跟随战略，随客户业务的拓展开发相应的网络资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析 1.2地域策略：国内布点区域根据整体经济状况和某大型货代的表现，可将国内地区分为三个不同类别，而东浩外服物流公司应优先考虑进入有很大吸引力的市场有很大吸引力的市场中等市场广东（深圳、广州、东莞）江苏（南京、无锡苏州）山东（济南、青岛）浙江（杭州、宁波）河北（石家庄）上海湖北（武汉）福建（厦门、福州）天津辽宁（沈阳、大连）北京山西内蒙古吉林黑龙江安徽江西河南湖南广西重庆四川云南陕西很小的市场西藏新疆宁夏甘肃贵州青海海南中国61%的国内生产总值中国某大型货代企业88%的收入地区中国34%的国内生产总值中国某大型货代企业11%的收入地区中国5%的国内生产总值中国某大型货代企业1%的收入地区东浩外服物流公司在未来5年内应该优先考虑发展的地区东浩外服物流公司5年以后再考虑是否需要发展的地区东浩外服物流公司考虑放弃的地区资料来源:2001中国统计年鉴，毕博管理咨询知识库 目录项目背景市场评估远景目标发展战略战略实施业务演进模式业务实施计划战略保障目录 2.1业务演进：业务阶段划分东浩外服物流公司物流发展战略和目标必须分阶段实现。业务演进经过进入期、发展期和扩张期，逐步从基础货代业务开始向物流管理集成发展以货代服务和非贸服务为发展重点，建立物流示范案例以外包物流服务为发展重点，持续发展货代和非贸业务在货代、非贸、外包物流服务的发展基础上，逐步形成物流管理集成的能力进入期发展期扩张期现在10年5年物流服务能力－东浩外服物流公司的三阶段发展－2年 2.1业务演进：各演进阶段主要任务扩大货代／非贸业务和发展物流服务在各阶段有不同的任务货代稳步增长，客户主要转为直接客户扩大非贸平台进一步熟悉了解行业物流增值服务需求培养侧重行业某些物流服务能力与几个客户建立长期战略合作关系，并伴随其铺设网点完成改制规范业务操作扩大货代规模建立与承运商的战略联盟区域性发展非贸铺设战略网点建立直接客户关系产生潜在物流客户挖掘物流发展机会做好物流服务的示范案例2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期货代／非贸稳步增长建立侧重行业的物流解决方案，包括设计和实施能力的培养大力发展行业客户，提供物流服务伴随客户全面铺设网络任务货代（空运／海运）非贸行业物流增值服务货代（空运／海运）非贸物流服务示范案例货代（空运／海运）非贸行业物流解决方案业务主要利润来源货代／非贸物流货代／非贸／物流 2.1业务演进：进入期（续）进入期的利润来源和资金投入主要集中在货代／非贸业务，物流服务的试点要注重服务质量、积累经验、培养人才服务内容目标客户业务特色指导原则货代非贸物流订舱、拼舱／拼箱、装拆箱报关、报检、报验、保险短途运输、分拨中转单证处理、缮制签发有关单证结算、退税发展货物门到门货运服务的整合直接客户二级代理通过向直接客户提供比二级代理价格低的方式，拓展直接客户基础内部流程的优化提高运作效率和降低运作成本，从而建立成本优势，同时业务做大后发挥规模效应，奠定价格优势基础与承运商联盟，长期包舱以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本初期不广泛开发客户，着重对有限的客户和服务进行投入，做示范对货代的直接客户进行研究，并从中找出一些潜在物流客户注重自身物流服务经验积累以对物流客户的研究为主对试点物流客户的选择要考虑未来扩展和行业物流解决方案能力的长期培养，不要只重一次性利益服装、消费电子、高科技电子(EMS)、生物／医药等行业客户组织架构货代物流非贸注重多式联运整合能力和客户关系的培养，适度投资挖掘直接客户时注意将力量集中在未来的物流客户群体中网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域在线咨询、展品运输可行性研究打包、搬运、仓储、通关、保险特殊搬运（宠物、贵重物品、办公室搬迁等）辅助服务（找住房、学校、佣人、签证及移民、跨文化培训等）直接客户二级代理通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户以提供辅助服务为销售辅助以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作利用外服人力部门企业资源，扩大影响物流服务的合作以相对轻资产型为主注重服务质量以项目组为单元进行物流项目试点 2.1业务演进：发展期（续）发展期的资金投入主要集中在物流项目和信息技术的建设上，基本形成行业物流服务能力服务内容目标客户业务特色指导原则已有的货代服务货物运输统筹安排和管理客户货物在途库存查询和全程跟踪服务直接客户通过提供信息化的货代服务巩固客户，将货物全程跟踪的功能作为基本货代业务之一协助客户进行运输统筹安排和管理与承运商联盟，长期包舱以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本包装/轻加工服务外包运输计划和管理服务外包仓储管理服务采购物流管理定单管理反向和维修物流管理，包括维修、退货过程中的回收、零部件配送、仓储、维修中心管理等环节建立行业物流服务的领先地位选择长期合作伙伴伴随客户的扩张进行网点铺设选择可在利用的物流项目服装、消费电子、高科技电子、生物／医药等行业客户组织架构注重信息技术平台建设和多式联运整合能力在开展货代业务时，挖掘直接客户的物流需求，商讨可能的发展机会网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域已有的非贸业务根据市场状况增加非贸服务，例如文档管理等大力发展展品运输直接客户二级代理通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户以提供辅助服务为销售辅助以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作利用外服人力部门企业资源，扩大影响物流服务的合作以相对轻资产型为主注重行业物流需求和服务能力的建立和壮大注重和客户建立长期合作关系以行业或物流服务种类为单元货代非贸物流货代物流非贸 2.1业务演进：各演进阶段完成的检验要点在进入下一阶段前，需要从内部和外部的诸多因素来考虑验证整个计划，以决定计划是否要调整，例如服务、推出时间等2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期内部外部客户运作目标客户的接受程度外包物流市场的形成是否完成改制是否规范了业务操作是否建立与承运商的战略联盟是否铺设战略网点是否有了物流服务的示范案例是否获得了预期中的直接客户数量是否产生潜在物流客户客户是否满意我们提供的服务和产品是否已对客户的物流运作已有了一定的了解在市场上，是否已有一定数量的企业接受物流外包的观念是否已有一定数量的配套物流服务提供商在市场上运作行业规范，法规是否初步建立是否熟悉行业物流增值服务需求是否具备侧重行业物流服务能力是否能有效监控已提供的物流服务资金准备是否充足直接客户是否占绝大多数是否与几个客户建立长期战略合作关系客户是否满意我们提供的服务和产品是否建立侧重行业物流服务客户基础行业客户是否认同东浩外服物流公司的行业物流服务能力行业客户的物流需求是否形成规模行业运作环境是否完善行业协同关系网是否初具规模 目录项目背景市场评估远景目标发展战略战略实施业务演进模式业务实施计划战略保障目录 2.2实施计划：进入期行动指导原则（第一年）行动原则目标网络在华东地区口岸城市建立2个业务网点与海外的货代企业建立联盟关系网点（分公司）的建立以自建为主，地点可考虑浙江（杭州、宁波）及江苏（南京、无锡、苏州）海外货代企业可选择中等规模，在华东地区有较多业务的企业总收入－3.95亿①货代－3.74亿非贸－2000万物流－160万总利润－306万②货代－244万非贸－60万物流－2万网点铺设-2个③物流项目增加-1个④客户建立客户服务部掌握大客户资源，对客户资源归拢整理并进行分析先建立起大客户的档案，在档案中明确大客户的联系方式及关键人员，并记录与该客户的交易历史等；分析该客户的盈利性、客户的需求特点及关键人员特点货代业务标准化货代业务流程，完善业务系统，提高运作效率建立专门的销售部门，强化货代销售力量与承运商建立联盟在海运、空运分公司推行实施新设计的业务流程，在实施过程中对相关人员进行培训，修改ISO有关文件货代销售力量的强化除了建立专门的销售部门以外，还可以考虑对销售人员进行销售技巧培训，引入业内高绩效销售人员可通过重点发展某航线的业务从而形成航线优势，以此为切入点发展与承运商的长期紧密合作关系非贸业务加入非贸行业国际协会，与国外非贸代理建立合作关系扩大非贸的知名度与国外非贸代理之间的合作关系参照国际货运代理互为代理的拓展方法进行拓展非贸知名度的扩大应集中宣传非贸平台的优势，强调与海关的合作关系物流业务推出一个物流项目物流项目的推出可以考虑在现有货代客户中发掘其物流需求的方式实现，也可以考虑与其他企业进行合资、协作等方式实现管理规范化业务岗位职能，建立绩效考评体系完善内部财务运作体系有针对性的培养货代销售人员和操作人员绩效考评体系的建立先考虑在某业务领域试点或先在高层管理人员及销售人员中进行试点，再进一步推进到全公司内部财务运作体系的完善主要是在新公司内强化财务分析、预算管理，新增投融资职能来实现货代销售及操作人员的培养名单由人力资源部及业务分公司领导确定信息系统建立信息技术基础物理网络、改进业务系统并建立财务管理系统信息技术基础物理网络及业务系统改进通过自建形式完成，重点是完成业务系统集成；财务管理系统的建设可以依靠外服的IT力量来建设，实现财务与业务的接口数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分 2.2实施计划：进入期行动指导原则（第二年）行动原则目标网络在南北沿海地区建立建立2个业务网点在华东地区的货源地建立办事处国内网点（分公司）的建立以自建为主，地点可考虑广东（深圳、广州、东莞）及福建（厦门、福州）；山东（青岛、济南）及辽宁（大连）办事处的建立通过自建、协议合作或互为代理等形式总收入－4.84亿①货代－4.56亿非贸－2340万物流－470万总利润－440万②货代－290万非贸－120万物流－40万网点铺设-2个③物流项目增加-1个④客户大力发展直接客户，占50％业务总量利用客户管理系统分析客户的需求直接客户的拓展可考虑：一是通过引入新销售人员带来新客户；二是考虑将国内二代的客户转为己有；三是考虑对潜在重点直接客户进行直接销售；四是通过引进行业采购或储运管理人员来针对行业进行销售客户需求分析包括需求种类分析、需求时间分布分析等货代业务扩大货代业务规模，发挥规模效应、奠定价格优势实现货代业务的门到门服务多式联运整合能力的培养规模扩大可考虑多种途径并举：一是个别航线通过包舱、包板先取得价格优势，再揽货；二是利用直销能力强的销售人员拓展客户群；三是扩大销售区域等多式联运能力培养与门到门服务推出并举，通过门到门服务积累经验，熟悉多式联运业务的关键点非贸业务利用非贸的先行优势扩大服务战线，提高服务质量和增加服务内容非贸质量提高及服务内容拓展主要考虑从增加客户方便性及让客户放心为切入点，考虑推出客户查询货物状态的服务、货物到达目的港的通知服务等物流业务推出一个东浩外服物流项目，建立物流示范案例，挖掘物流发展机会进一步了解并建立物流增值服务能力并引入物流专业人才物流发展机会的挖掘一是依靠拓展新的客户实现，二是对已有客户需求深入理解的基础上，为其设计新的物流外包解决方案，为其降低物流成本或提高物流服务质量通过引进专业人才的方式，加速企业物流经验的积累；并通过专业人才对特定行业物流的深入理解，设计出行业物流解决方案，协助客户实施管理有针对性的培养物流销售人员加大对公司品牌的宣传物流销售人员的培养主要通过在职培训及深入物流项目积累实践经验的方式进行信息系统建立企业门户网站、客户关系管理系统、办公自动化、人力资源管理系统客户关系管理系统主要考虑通过根据货运的特殊业务需求以自主建设的方式完成；而企业门户网站、办公自动化及人力资源管理系统则可以考虑依靠外服协助数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分 2.2实施计划：发展期行动指导原则（第三年）行动原则目标网络在沿海和内地的枢纽城市建立2个网点基于前二年的网点建设情况和客户发展状况在沿海地区再选择一个主要口岸城市，在内地的枢纽城市（如：武汉）建立区域分公司应采取兼并当地有一定基础的货代企业或自行派人建立的方法总收入－5.85亿①货代－5.48亿非贸－2690万物流－1040万总利润－560万②货代－310万非贸－170万物流－80万网点铺设-2个③物流项目增加-2个④客户大力开发物流潜在客户分析客户的物流需求通过分析和研究货代直接客户，及现有物流客户的推荐等手段，发现潜在的目标物流客户，并分析这些目标物流客户的物流需求总结已有的物流项目，形成案例，向这些客户进行宣传介绍与获得的物流客户签署长期的服务协议货代业务扩大战略网点的货代业务量可以考虑兼并战略网点所在地的中小型货代企业扩大规模同时在周边客户聚集的地区增加办事处以获得更多的货源物流业务深入研究行业物流需求和服务添置必要的资产，如车辆、仓库等加大对公司物流项目和能力的宣传通过市场调研或购买物流市场调研报告，研究目标行业（如电子、高科技、服装、医药/生物等）的物流需求及服务提供现状，寻找物流服务切入点资产添置时，应进行风险评估，当风险和投入较大时，可考虑引入该类资产的拥有者作为合作伙伴，共同投资物流项目可考虑参加一些行业和物流的交流会，介绍自己已形成的物流经验信息系统建立运输管理系统及仓储管理系统高级功能，包括货物跟踪系统建立项目组，与外部专业软件公司或咨询公司合作，通过需求分析，自行开发完善系统数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分 2.2实施计划：发展期行动指导原则（第四年）行动原则目标网络以跟随客户战略开拓2个区域性网点全国业务网点初具规模分析已有物流客户和潜在物流客户的地域分布，在东浩外服物流公司还未建立网点的区域，有选择地建立2个区域性网点根据需要，在战略网点周围，选择进出口业务量较大的地区继续设立办事处办事处设立可采用联盟和代理的方式进行总收入－7亿①货代－6.5亿非贸－3090万物流－1760万总利润－855万②货代－420万非贸－260万物流－170万网点铺设-2个③物流项目增加-2个④客户与侧重行业的几个客户建立长期战略联盟关系选择目标行业（如电子、高科技、服装、医药/生物等）的客户，建立合资、合作或外包业务的形式，为其实施物流服务将东浩外服物流公司的信息系统与客户内部的管理和业务信息系统相连货代业务通过信息化货代服务巩固客户通过在直接货主和二代处安装东浩外服物流公司业务系统客户端的方法，巩固客户物流业务培养侧重行业物流服务能力尤其是加工处理能力结合客户需求建立加工操作中心引入专业人才，大力发展物流项目的销售能力从目标行业企业中引进物流专业人才，特别是加工处理和管理方面的专业人才选择合适的地区，如交通枢纽，或客户聚集地，建立加工操作中心（如服装检验、零部件检验、EMS、包装等）和物流管理中心（如JIT、VMI、物料采购等）信息系统建立知识管理系统以及决策支持系统知识管理系统和决策支持系统应考虑购买市场上成熟的产品，然后再根据需要进行客户化数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分 2.2实施计划：发展期行动指导原则（第五年）行动原则目标网络以客户跟随战略开拓2个区域性网点根据客户的需求及计划开发的目标客户的地域分布状况，再选择客户相对集中的区域建立2个区域性网点总收入－8.3亿①货代－7.67亿非贸－3550万物流－2600万总利润－1260万②货代－600万非贸－380万物流－280万网点铺设-2个③物流项目增加-2个④客户大力发展侧重行业客户资源收集、整理和建立侧重行业的客户资源库按行业建立销售和客户管理的团队货代业务协助货代客户进行运输仓储统筹安排和管理，将直接客户业务量提高到80％进一步开发货代延伸服务产品（如运输、仓储统筹安排和管理等）兼并和越过二代企业，提高直接客户业务量物流业务培养侧重行业服务能力尤其是管理设计能力通过信息系统实现初步物流集成建立物流研发部引进和培养物流信息技术人才建立物流知识库建立专门的物流研发部门，研究和开发物流服务产品信息系统建立与客户和战略联盟者建立信息接口，实现信息交互完成与客户和战略联盟商的信息系统交互针对大型客户和战略联盟商，可通过EDI方式针对小型客户和联盟商可通过Web接口的方式数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分 2.2实施计划：业务预测按此实施计划发展，到2007年东浩外服物流公司的总收入将达到8.3亿人民币-东浩外服物流公司业务收入（含运费）构成发展-单位：百万元年份评述货运公司的各块业务将得到稳步增长从收入来看，货代业务仍将占据绝大部分，是影响货运公司现金流转的主要因素由于运费在货代收入中约占据90%的比例，三块业务的实得收入差距没有图中显示大数据来源：所有数据均来自于战略计量模型收入部分 2.2实施计划：业务预测（续）物流与非贸的利润比重将逐步增大，原有货代业务稳步增长东浩外服物流公司业务利润构成发展-单位：百万元年份数据来源：所有数据均来自于战略计量模型 2.2实施计划：业务预测（续）未来五年内总资本项目投资额预计为五千五百万人民币-各年总资本（CAPEX）投入--资本投向-单位：百万元单位：百万元业务投资数据来源：所有数据均来自于战略计量模型资本投入部分 目录项目背景市场评估远景目标发展战略战略实施战略保障目录 组织架构和岗位职责管理和业务业务流程绩效体系进入期业务策略发展期业务策略扩张期业务策略信息平台成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司。远景目标3战略保障战略实施需要相应的组织架构、管理和业务流程、绩效体系，和信息平台等各方面的保障 未来组织结构能够支持公司业务的发展，适应公司“从国际货运代理业务切入物流业务”发展的需要，更有利于公司的整体资源共享适应未来建立全国性网络的发展需要，构筑公司的网络优势建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构。做到贴近市场，贴近货主，能对市场变化和货主需求作出快速反应对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。使人力资源管理起到发掘人才、培养人才、保留人才的作用，建立起一支具备丰富的货运、物流及行业经验的人才队伍3.1组织架构：战略对组织结构设计的要求 加强人力资源管理贴近市场和客户适应网络建设利于资源共享在目前组织架构中，客户档案和信息散落于各个部门之间，没有进行统一管理，不利于物流和货代的客户资源的共享现有的组织架构没有突出销售的重要性，也没有负责市场信息收集、市场活动管理的职能，难以及时发现市场变化、快速应对市场和客户的需求变化目前的组织架构中没有负责网点拓展研究和实施工作的部门，对市场缺少关注和研究，不利于公司未来快速建立全国性网络在现有的组织结构下，招聘和培训上缺乏人力资源部的统一规划和管理，缺少合适的激励体系，不利于吸引、激励、培养专业性的人才现有组织架构中欠缺能力战略对组织结构的要求3.1组织架构：现有组织架构不适应战略需求 3.1组织架构：人力资源发展重点组织诊断ODS调研战略领导组织结构理念/信仰业务流程管理流程人力资源ODS调研显示，46.8%的被调研者对公司目前的人力资源管理没有表示认同，在被调研的七大问题中居于首位企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理组织诊断发现目前公司在整体的人力资源管理的各个环节都存在很大差距资料来源：毕博管理咨询ODS问卷调研、毕博管理咨询分析战略的成功实施与组织的顺利转型需要一个切实可行的人力资源战略作为支撑，然而，目前东浩外服物流的人力资源管理还存在相当大的差距 3.1组织架构：人力资源发展重点／对管理团队的要求一个良好的管理团队是战略的成功实施与组织的关键，也是由货代企业向现代物流企业成功转型的必要保证管理团队必备的技能战略对管理团队技能的要求现状综合评估创建并推广战略理念理解认同公司新的发展战略，业务板块发展符合公司整体的战略高超的领导协调能力良好协调上下级之间及职能部门之间的关系，促使团队成员根据公司战略及流程开展工作良好的人际沟通技巧较强的表达、倾听能力，既能够明确向团队成员传递自己的思想，又善于倾听他人意见灵活的决策能力能够根据形势的变化灵活而迅速地作出决策很强的客户关系管理能力能够充分理解客户的业务与需求，与客户发展长期的合作关系良好的政府关系能力理解政府的产业规划及政策，能够从政府相关管理部门争取到企业发展所需的政策倾斜丰富的业务管理经验熟悉物流、货代、非贸、快递业务的特点和关键成功要素完全符合战略对管理团队技能的要求完全不符合战略对管理团队技能的要求 3.1组织架构：人力资源发展重点／对专业人员的要求营运职能营销职能货代非贸物流销售计划销售统计分析销售拓展市场销售渠道管理客户关系管理信用管理物流项目开发关键的业务职能未来对业务人员的需求现有职能的完善度职能业务人员仅进行简单的业务操作管理人员营运监控管理能力有待进一步加强对上下游的仓储、运输车辆等的管理没有销售预测与销售计划仅有简单的销售职能，没有充分的销售拓展能力，且各地网络处于空白状态市场活动较为薄弱对直接客户的开发力度不够缺乏对客户信息系统收集管理和大客户的关系管理营运计划营运统计分析业务操作供应商关系管理储运管理库存管理质量管理物流解决方案设计物流专业操作能力培养全面进行营运计划、分析、管理、控制的人员培养专业的管理人员对上下游供应商的集成管理，以及内部资源的调配引入专业物流解决方案设计人才培养业务人员进行质量管理控制能力培养物流知识和物流操作技能培养现有业务人员的专业技能，如储运管理、库存管理建立销售计划体系引入和培养销售拓展人员引入市场人员培养销售渠道管理能力培养现有业务人员的客户管理能力和信用管理能力引入专业的物流项目开发人员并培养各层面人员的物流知识资料来源：毕博管理咨询分析市场营销和销售人员是未来新战略成功的保证 3.1组织架构：人力资源发展重点／对专业人员的要求（续）财务职能IT职能预算会计核算月度年度财务报表编制财务分析现金管理资金筹措税务管理人力资源缺乏资金管理功能，包括资金计划、投资融资、现金管理等财务分析功能较弱缺乏对税务的规划管理信息技术战略规划硬件网络的建设和维护信息应用系统建设和维护信息技术固定资产管理信息技术支持服务物流信息技术解决方案设计信息技术人员了解现有的业务缺乏支持业务发展的信息技术战略规划对硬件网络维护缺乏对信息技术支持服务现有的开发能力较为单一人力资源规划培训招聘薪资及福利管理绩效考核及管理缺乏人力资源规划功能绩效管理粗放型关键的业务职能未来对业务人员的需求现有职能的完善度引入和培养财务分析管理的专业人才建立全面预算的专业人员引入投资融资专业人才，加强企业的资金运作能力引入信息技术解决方案设计人员的能力培养人员的信息技术战略规划能力引入应用系统开发专业人员培养网络建设维护能力引入专业招聘及培训人员培养现有人员的人力资源规划能力培养现有人员的绩效考核及管理能力资料来源：毕博管理咨询分析其次在职能管理方面，需要引进或培养财务分析管理人员、投资融资管理人员、物流信息技术解决方案设计人员来支持战略的实现 3.1组织架构：人力资源发展重点／分阶段的重点2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期形成合适的管理团队组建专业的人力资源管理部门开始试行结合年度经营计划与预算的人力资源规划招聘重点是物流专业人员、货代直接客户销售人员、IT人员组织培训物流专业人员与直接客户销售人员试行新的绩效管理体系2003年6月底之前，新组织结构人员配备完成货代销售人员达到80人货代操作人员达到137人物流专业人员达到5人员工的职业生涯规划招聘工作重点为物流项目管理人员、IT项目管理人员、非贸销售人员培训工作重点是物流项目设计和管理人员、IT项目管理人员绩效管理的工作重点是研究对区域分公司的绩效考核体系货代销售人员达到110人货代操作人员达到185人物流专业人员达到17人2007年12月底之前，公司组织的二次转型完成人力资源管理重点人力资源发展目标建立与运行事业部式组织结构下，总部设立人力资源管理共享职能的运营模式招聘的工作重点是物流专业人才培训的工作重点主要是专业管理培训及行业物流培训国内最具有竞争力的货代销售队伍国内最有竞争力的行业物流研究及物流服务管理与实施队伍数据来源：所有的需求数据均来自于战略计量模型 要能够支持核心业务的发展，适应货代的规模扩张与标准化服务的发展，建立标准化的业务流程体系规范总部与各地分公司之间的分工协作关系与职能部门之间的业务指导关系，为公司拓展全国服务网点、提高管理效率提供保障管理模式、功能和流程必须能够发挥货代与物流的协同效应，达到资源共享、信息共享、有效降低管理和运营成本的目的建立“以市场为主导，以顾客为中心”的业务流程模式。做到贴近市场、贴近顾客，对市场变化和顾客需求作出快速反应，与市场紧密整合，以获得更多的经营收入对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，将员工的目标与企业的目标结合起来，将员工的职业发展与企业的能力培养结合起来3.2管理和业务流程：战略对管理和业务流程的要求 3.2管理和业务流程：流程设计制定经营计划战略规划项目投资管理设计服务开发新服务营销管理客户管理销售接单年度营销计划月度销售计划操作管理报关海运、空运、非贸操作仓储、运输管理公司财务资源预算规划资金管理结算管理人力资源人力资源规划招聘培训人员绩效管理薪资规划晋升管理管理信息技术信息技术策略规划系统开发项目管理业务流程管理支持流程信用管理供应管理供应商管理空运订舱海运出口配船项目小组对于保证战略实现的关键业务流程和东浩外服物流公司比较缺乏但又亟需建立的流程进行了进一步的设计注：管理和业务流程的具体内容，详见《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目-管理和业务流程报告》 3.3绩效体系：战略对绩效体系设计的要求未来的绩效体系应能将公司每个单位与整体战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致全面地评估组织的绩效，不仅仅关注于体现短期结果的财务性指标，而是通过内部营运等过程性指标，确保不同阶段的战略实现配合组织架构、部门职责和岗位要求，能够做到公平、有效的激励组织和个人达到绩效目标促进公司的网点拓展和目标客户、目标行业开发工作 3.3绩效体系：建立由上而下的绩效目标总经理业务子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值(如:各类财务指标、市场占有率)后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）从策略发展而来的平衡计分卡能为东浩外服物流公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致示例 提高业务运作效率，降低运作环节的成本。东浩外服物流应建立覆盖公司所有业务领域的、集成的、可供各业务部门及各分支机构共享的业务管理系统和管理支持系统，以提高信息准确性和及时性，提高业务运作效率，降低运作环节的成本丰富及加强对市场销售的管理。在整合及完善的内部信息技术管理系统的基础上，通过客户关系管理系统中的客户关系管理、市场机会捕捉等功能来帮助东浩外服物流进行有效的销售渠道的管理，提高销售及市场工作的效率，并最终通过电子化的手段实现与客户的紧密结合提高客户满意度，树立东浩外服物流品牌形象。东浩外服物流应在核心业务系统的基础上，向客户提供多种渠道（如企业门户、呼叫中心等）的便利服务，提高客户对东浩外服物流服务的满意度，树立东浩外服物流在市场上良好的品牌形象提高管理效率，提供决策支持。通过建立管理决策系统，为企业管理决策层提供准确而全面的决策判断依据积累物流服务、行业性专业知识。建立知识管理体系，对企业内部积累的知识进行系统化的整理、分配，实现知识在整个公司内共享3.4信息系统：战略对信息系统的要求 3.4信息系统：实施阶段阶段划分考虑因素建立企业信息门户客户关系管理系统人力资源管理系统在完成内部业务系统建设基础上，建立对外的形象门户，实现网络信息查询、跟踪建立人力资源管理系统，配合绩效考核体系，激励内部员工加强客户档案、客户关系的管理，配合销售活动，提高客户服务满意度进一步加强客户服务和销售能力，提供更为便捷的查询途径提高例如储运管理等物流服务的能力，提供先进的物流解决方案和服务建设内部知识共享及管理系统，积累物流服务和客户行业经验整合数据，支持管理决策与大客户和战略联盟商建立紧密的联系，实现数据共享和即时通信03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初实施的系统／模块物流网络建设财务管理系统业务系统改造和集成仓储智能功能货物即时跟踪系统（GPS/GIS），运输规划功能知识管理系统决策支持系统与客户、战略联盟商系统接口06年中07年初07年中08年初根据战略规划对业务的需求，首先进行内部系统的整合:进行信息系统的基础建设,消除信息孤岛;整合财务结算和财务管理系统，减少重复输入的工作，确保数据的准确性和完整性对业务运作系统进行改进，适应标准化作业以及新业务流程的需求 3.4信息系统：信息系统建设项目组成物理网络建设财务管理系统办公自动化－内部网客户关系管理系统决策支持系统知识管理运输系统高级功能03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初06年中07年初07年中08年初业务系统改造及财务管理系统接口与客户、战略联盟商系统连接人力资源管理系统企业门户仓库管理高级功能 项目成本（万元）总成本物理网络建设项目125.2财务管理系统项目225~37.1项目3164.5~206.7办公自动化－内部网项目40企业门户项目517.6~36.6客户关系管理系统项目6138~323.4仓库管理高级功能项目921.1~31.7知识管理项目10备注：*东浩外服物流公司内部人员的成本不计在内。考虑到聘请不同公司人员的收费情况的不同，系统设计的复杂程度，现有软件包与东浩外服物流公司的业务匹配程度以及所用软硬件洽谈的折扣率等因素，总体成本在一定的范围内有所浮动*以上数据是根据毕博项目经验提供，仅供参考*85.2~123.2682.7~11783.4信息系统：建设投资业务系统改造及财务管理系统接口人力资源管理系统项目759.8~129.2运输系统高级功能项目846.6~60决策支持系统项目1191.4~169.9与客户。战略联盟商系统接口项目1226.4~54.9注：信息平台建设的具体内容，详见《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目-信息系统规划报告》'