某电器股份公司业务与信息体系优化项目报告.ppt

'广东科龙电器股份有限公司业务与信息体系优化项目第一阶段报告汇报会2002年1月10日 欢迎各位领导参加中期报告汇报会！ 汇报会时间安排议程时间主持人1.会议介绍-会议时间安排和会议目标9:00-9:10潘卫东2.领导致词9:10-9:30顾总、徐总3.第一阶段项目进展情况介绍9:30-9:45潘卫东3.第一阶段工作成果汇报3.1战略明晰报告汇报3.2转变促成报告汇报9:45-10:2510:25-10:40安达信休息10:40-10:50安达信3.3诊断分析报告汇报3.4信息技术战略报告汇报10:50-11:3511:35-11:55安达信4.需要尽快决策的事项11:55-12:15科龙、安达信5.下阶段项目工作计划及重点12:15-12:25安达信6.会议总结12:25-12:30安达信3 汇报会目的回顾第一阶段项目进展情况汇报第一阶段的工作成果战略明晰报告业务流程诊断分析报告转变促成报告信息技术战略报告确定需要尽快决策的事项汇报下阶段项目工作计划及重点4 第一阶段项目进展情况 项目目标与范围项目管理转变促成第一部分第二部分第三部分空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估)方案试点实施诊断分析战略明晰信息技术战略项目目标：以企业及经营战略为出发点，优化内部管理以配合以市场为导向的发展结合公司的整体规划分层次、分阶段按步推进项目所提出的优化方案在优化过程中兼顾快捷方案以及早体现项目的成效与作用6 项目管理转变促成第一部分第二部分第三部分空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估)方案试点实施诊断分析战略明晰信息技术战略交付成果诊断性分析报告项目交付品－诊断分析报告7 项目管理转变促成第一部分第二部分第三部分空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估)方案试点实施诊断分析战略明晰信息技术战略交付成果明晰后的企业发展战略和行动计划企业战略计划管理流程培训项目交付品(续)－战略明晰报告8 企业战略与业务需求探讨信息技术现况与需求的差异分析信息系统架构建设实施计划制定项目管理转变促成第一部分第二部分第三部分空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估)方案试点实施诊断分析战略明晰信息技术战略项目交付品(续)－信息技术战略报告9 交付成果长期方案：企业信息技术发展需求报告信息系统架构设计报告信息技术优化项目报告实施计划报告应急方案：评估现有电邮/留言系统、总部与分公司之间的通信系统和网络基础架构状况，提出完善公司电邮/留言服务和网络通信基础架构的快速应急方案审阅评估现有金蝶K/3系统的应用状况和存在的主要问题，并基于现有业务流程和组织架构提出完善K/3系统应用的快速应急方案项目交付品(续)－信息技术战略报告10 项目管理转变促成第一部分第二部分第三部分空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估)方案试点实施诊断分析战略明晰信息技术战略交付成果转变准备度调查报告项目交付品(续)－转变促成报告11 项目时间表目前我们所处时间注：红色表示计划，灰色表示实际进度12 项目进度回顾根据项目启动会上的工作范围和时间表，目前我们已完成的工作：完成战略明晰的研讨会完成战略明晰报告完成企业战略管理流程培训完成诊断分析报告完成员工转变准备调查报告完成信息系统战略规划报告完成信息技术应急方案与主要客户就上述报告进行了沟通和修改13 第一阶段工作成果战略明晰报告诊断分析报告转变促成报告信息技术战略报告 概要1、科龙面临的主要挑战1.1公司的业绩表现不佳1.2公司的主要问题2、科龙公司的战略明晰3、科龙公司的未来主要流程建议4、科龙公司的未来组织架构建议5、信息技术规划15 1.1公司业绩表现不佳科龙当务之急是扭亏为盈科龙公司空调和冰箱的盈利状况图销售收入（亿元）销售净利润比率（%）资料来源：科龙A股1998年-2001年年度和中期报告（不含小家电、模具、配件等未上市部分业务的销售数据）16 冰箱和空调是科龙的主要销售收入来源销售收入(单位:百万人民币)2001年1-9月销售收入分析冰箱顺德冰箱成都冰箱营口空调小家电配件模具塑胶合计资料来源：科龙财务，包括冰箱空调等上市业务及小家电、模具等未上市业务的销售数据，因此合计数与年报有不同1.1公司业绩表现不佳（续）17 1.1公司业绩表现不佳（续）销量(单位：万台)电冰箱年度销售分析资料来源：科龙财务OEM出口势头强劲，但内销未见很大起色空调年度销售分析销量(单位：万台)2000年9月18 1.1公司业绩表现不佳（续）除冰箱和配件以外的业务（包括空调）均处于亏损状态资料来源：科龙2001年9月合并损益表注：科龙其他投资项目的损益：三洋冷柜3.5百万元、华意压缩0.84百万元、勤加缘投资2百万元、香港珠冰亏损17.46百万元、日本公司亏损6.55百万元、空调商誉摊销亏损2.52百万元。集团总的合计亏损86.39百万元。2001年1-9月净利润组成分析配件模具塑胶小家电合计亏损冰箱顺德冰箱成都冰箱营口空调亏损盈利净利润（单位：人民币百万）19 概要1、科龙面临的主要挑战1.1公司的业绩表现不佳1.2公司的主要问题1.2.1公司的产品组合1.2.2公司的品牌定位1.2.3定价管理1.2.4目标市场和渠道管理1.2.5生产制造成本1.2.6销售费用和管理费用1.2.7信息管理系统1.2.8公司的投资管理1.2.9流动资金管理1.2.10领导和人员的团队精神2、科龙公司的战略明晰3、科龙公司的未来主要流程建议4、科龙公司的未来组织架构建议5、信息技术规划20 1.2公司的主要问题股东价值创造资金利用率运营净利润减少成本增加收入驱动因素毛利运营成本缩减管理成本减少销售费用主要问题公司的产品组合冰箱和空调的型号众多，但缺乏拳头产品新产品的市场成功率较低目标市场和渠道管理冰箱在超大型城市的销售比重偏低冰箱和空调的市场分销效率均有待提高市场链信息不畅，缺乏科学的经销商评估体系生产制造成本冰箱的单台制造成本有改进的余地，尤其是模具费用和折旧费，产能利用率不足空调的单台成本高于竞争对手流动资金管理存货和仓储管理有待改进销售费用和管理费用人工销售费和差旅费所占比例较高，人均销售额远低于竞争对手部分营销分公司的贡献率低管理费用中的固定费用刚性太强，组织结构设置有待精简信息管理系统信息资源无法共享、系统缺乏集成公司的投资管理多项业务投资回报未取得理想效果固定资产使用率低，投入产出比例偏低公司的品牌定位多品牌战略未获得预期效果除容声冰箱外，科龙冰箱、空调和华宝空调的市场畅销程度均表现不佳容声冰箱价格低于行业平均水平，而科龙空调与华宝空调的价格则过于接近产品定价管理21 1.2.1公司的产品组合由于科龙对市场需求的预测和理解不足，不能推出适销对路的产品型号资料来源：中怡康公司空调市场10大畅销型号（2001年8月）冰箱市场10大畅销型号（2001年8月）排名品牌型号排名品牌型号22 1.2.1公司的产品组合－冰箱的产品组合销售分析容声抽屉直冷冰箱108珍珠白容声无氟智能抽屉直冷冰箱161B/HC珍珠白容声直冷冰箱168珍珠白容声无氟智能抽屉直冷冰171B/HC珍珠白容声无氟冰箱201/HC湖水绿容声无氟冰箱206B/H珍珠白容声无氟冰箱185/HC湖水绿容声无氟冰箱170/HC珍珠白容声无氟冰箱221B/H珍珠白容声直冷冰箱138珍珠白容声无氟抽屉直冷冰箱182/HC湖绿色容声无氟抽屉直冷冰箱201B/HC珍珠白容声无氟冰箱180/HC珍珠白容声无氟冰箱185K/HC珍珠白容声节能碳氢风直冷冰箱189WA/HC珍珠白其他257个型号的冰箱总销量为62.1万台，占总销量的58%总销售收入达到10亿元，占总收入56%其余257个型号的冰箱销售收入为8亿（单位：万台）2001年1－9月科龙不同型号冰箱的销售量科龙的冰箱型号很多，但在2001年8月的全国10大畅销冰箱型号评比中，只有容声品牌的一个型号（BCD108）上榜，排名第9；可见，科龙的拳头产品不足资料来源：科龙2001年1-9月内部数据23 科龙KFR32GW/DF分体机整机华宝R3300/G2D2分体机整机科龙KFR25GW/DF分体机整机科龙KF25GWD分体机整机华宝KFR32GW/TF分体机整机华宝KFR－33GW/X21分体机整机科龙KC25B4窗机整机科龙KFR50LW/DYF柜机整机科龙KC33CY窗机整机华宝KC25CY窗机整机华宝KC33B4窗机整机科龙KF－25GW/X21分体机整机华宝KF32GW/D分体机整机华宝R7100/B3D3柜机整机科龙R2500/C22分体机整机华宝12000/B3S3柜机整机科龙R3581/GQF分体机整机科龙KFR70LW/DF柜机整机华宝R12000/B3SD3柜机整机华宝7100/B33柜机整机其他829个型号的空调产品1.2.1公司的产品组合－空调的产品组合销售分析资料来源：科龙2001年1-9月内部数据2001年1－9月科龙各型号空调的销售量单位：万台其他829个型号空调销售额约为6.5亿元科龙公司的空调产品共有849个型号，总销量约为63.4万台，总销售收入约16.4亿元销售额排名前20位型号的空调总销量约41万台，销售收入9.9亿元；分别占总销量和总销售收入的65％和60％。科龙的空调型号很多，但在2001年8月进行的10大畅销空调产品型号评比中，科龙无一型号上榜，可见，科龙众多的型号并没有取得市场优势24 1.2.1公司的产品组合（续）－新产品市场成功率数据来源:空调公司经营部分析情况:在1999-2000年开发的新产品中，销售量与生产量之比小于50%的产品型号占了所有新产品开发总量的一半,可见新产品的市场成功率相对较低产量销量产销量在20000台以上的产品屈指可数科龙新产品的市场成功率相对较低空调新产品型号25 目前科龙集团空调公司新产品开发各阶段关系总览创意产生市场需求分析产品生产和市场测试产品市场导入产品市场销售产品量产产品售后服务商品企划科技术开发部市场产品设计评审产品结构设计产品工业设计商品企划科/销售/顾客服务部市场没有专人负责产品生命周期的管理产品的工业设计与市场脱节产品市场表现缺乏评估1.2.1公司的产品组合（续）－新产品生命周期管理26 西门子海尔、伊莱克斯美菱、新飞海尔、美的、春兰区域性品牌三菱、海尔、松下、夏普其它收购品牌1.2.2公司的品牌定位－多品牌战略分析空调低产品冰箱其它家电产品市场地位科龙的多品牌战略未获得预期效果，科龙实质只是一个中档品牌品牌组合预期注：科龙品牌在冰箱方面的销售持续走低空调高中低产品冰箱厨房家电品牌组合现状西门子、科龙海尔、伊莱克斯、科龙、容声美菱、新飞、容声海尔、格力、美的、科龙华宝、科龙、美的、格力海尔科龙科龙市场地位高中27 1.2.2公司的品牌定位－冰箱品牌畅销度在2001年8月的冰箱最畅销的十大品牌评比160升以下161-180升181-210升211-230升231-250升250升以上容声第3位第2位第2位第6位第5位第5位三星第4位第6位－－第8位第4位根据市场的畅销程度，科龙的冰箱产品处于两极分化，容声品牌比较靠前，但科龙品牌排名十分靠后资料来源：中怡康公司海尔第1位第1位第1位第2位第2位第1位新飞第2位第4位第3位第8位第5位第6位西门子－第8位第7位第1位－第2位美菱第5位第3位第6位第7位第7位第3位科龙第10位第9位－第6位－－伊莱克斯－第5位第5位第3位第1位第3位28 华宝第6位第8位－－－－1.2.2公司的品牌定位－空调品牌畅销度窗式单冷窗式冷暖分体单冷分体冷暖柜式单冷柜式冷暖格力第1位第2位第3位第5位第1位第3位2001年8月的空调最畅销的十大品牌评比根据市场畅销程度，科龙空调产品的表现普遍不佳，科龙品牌处于中流水平，但华宝则差距很大资料来源：中怡康公司海尔第2位第9位第1位第1位第2位第1位科龙第4位第5位第7位－第5位－美的第3位第4位第2位第2位第3位第2位LG第5位第3位－－第9位第6位春兰第8位第6位－第4位第10位第5位上海日立－第10位－第6位第8位第7位29 资料来源：罗兰贝格公司、中怡康公司；注明：容声与行业结构差距=容声分省销量比例-行业分省销量比例1.2.3目标市场和渠道管理－冰箱按区域销售结构分析2001年容声和科龙在超大型城市如北京和上海以及在山东、江苏和辽宁等主要市场销售比重过低电冰箱年度销售分析30 1.2.3目标市场和渠道管理－冰箱按区域销售结构分析（续）容声产品定位较低，在小型城市的占有率高于大型城市和超大型城市各品牌在各级城市的占有率（2001年1季度）资料来源：科龙提供占有率（%）31 容声的市场渗透程度较高，但分销效率还有待提高；科龙的网络覆盖率和分销效率都相对较低1.2.3目标市场和渠道管理－冰箱营销网点覆盖率和效率分析72%67%51%45%41%39%30%30%83台48台25台43台41台44台35台39台海尔容声美菱新飞西门子伊莱克斯科龙长岭Series2Series1各品牌分销效率各品牌网络覆盖率数据来源：科龙提供冰箱销售渠道效率比较分析（2001年1季度）32 科龙和华宝空调的商场覆盖率和单个商场的分销效率有待提高数据来源：中怡康2001年4月的检测数据1.2.3目标市场和渠道管理－空调营销网点覆盖率和效率分析72%52%42%35%34%26%23%23%20%20%19%17%15%12%11%26台21台11台28台14台11台17台18台20台14台25台26台6台26台33台LG商场覆盖率网点分销效率空调销售渠道效率比较分析（2001年1季度）海尔美的格力海信春兰科龙LG三菱电机长虹松下日立奥克斯华宝夏普乐华33 1.2.3目标市场和渠道管理－营销渠道管理科龙营销系统空调市场营销本部(35人)整合传播部(18人)市场研究部(19人)顾客服务部(60人)财务管理部(44人)人事行政部(17人)冰箱市场营销本部(35人)销售副总监大区副部长营销副总监冰箱传播科品牌管理科公共关系科综合管理科空调研究科冰箱研究科综合信息科中心支持科技术培训科直效行销科人力资源科空调分公司（390人）地区营销主管地区营销代表导购代表冰箱分公司（480人）传播科营销支持科顾客服务中心工程师仓库账目管理员仓库实物管理员维修人员服务质量检测员(兼直效营销执行员)司机审核结算员区域网络管理员行政科营销管理科商品企划科特殊渠道部(15人)营销管理科连锁客户科渠道管理科销售副总监大区副部长营销副总监空调传播科营销管理科商品企划科渠道管理科配件管理科财务管理科分公司管理科会计核算科清帐小组传播科地区营销主管地区营销代表导购代表国际营销部50人零售与信息专员△整合传播专员冰箱客户服务专员前台文员人事行政专员财务管理专员物流管理专员空调客户服务专员零售与信息专员△整合传播专员特殊渠道营销主管特殊渠道营销代表△二级办事处冰箱空调营销支持顾客服务培训管理科专卖店营销科集团购买科信息系统大区服务经理为不同的销售渠道直效营销主管空调营销本部渠道管理科只对分公司涉及的传统渠道进行管理特殊渠道部应只是管理部门,而非销售业务部门,直接面对客户顾客服务中心是服务部门,而非销售部门目前传统渠道和直效营销渠道存在冲突34 1.2.3目标市场和渠道管理－科龙设计销售渠道时的问题科龙已开始推行“500－5000强”工程来精简销售网络，提高单点的销售效率，以控制终端。但目前的渠道管理还存在以下问题：科龙内部的渠道职能设置不清晰销售部门在销售方面的职责划分比较模糊，出现功能重叠。如营销分公司、客服-直效行销科都可以进行面向终端的销售业务主要问题具体表现缺乏科学的经销商评估体系没有成文的规定与量化的指标来评估渠道代表，主要依赖主观判断和经验缺乏对经销商资料的持续收集与更新，尚未能建立经销商数据库动态地分析其业绩启示对经销商的控制力度不够明确营销体系中各部门的职责，制订严格的政策，合理利用资源没有与经销商建立双赢的合作关系引入科学客观的评估规则，借助信息技术建立经销商评估系统，辅助决策许多网点受到经销商的约束，营销策略执行效果不理想经销商对科龙的忠诚度弱于主要竞争对手难以有效获取和利用经销商掌握的市场信息，失去市场良机贯彻明晰的营销策略，增强对经销商的吸引力给予经销商有优势的销售政策，加强对经销商的培训和信息分享缺乏对市场链信息的掌控对一级批发商和零售商的库存信息及销售信息了解不够，影响营销预测与决策安排专人并配置信息工具打通市场链的信息流35 说明：基础数据来源中怡康提供的99年1月—2001年4月行业及主要品牌的零售量、零售额和科龙预测分析科龙的预测方法：以1999、2000的平均价格为基础，根据2000年季节波动，按2001年1-5月的发展趋势，简单预测2001年5月至2001年12月的平均价格。各品牌价格历史回顾和未来预测价格(元/台）1.3.4定价管理－容声冰箱价格分析容声价格持续走低，低于行业平均水平36 科龙品牌实质上已与华宝品牌的定位接近，处与密集的价格竞争区，引起内部品牌之间的竞争数据来源：中怡康1.2.4定价管理－空调价格竞争现状分析37 1.2.5生产制造成本－冰箱的成本结构分析2001年中期科龙冰箱和美菱成本结构比较成本费用占销售额的比例（%）科龙的冰箱业务的销货成本具有一定的优势，但在管理费用、销售费用需要压缩资料来源：科龙内部损益表、美菱2001年A股中期报告38 1.2.5生产制造成本－冰箱单台生产成本分析资料来源：科龙损益表冰箱的单台成本中原材料成本有所下降，但其它费用有所上升，制造费用则增长较大年年月人工费制造费用原材料总成本：1,168元总成本：1,222元总成本：1,271元动力87%9%3%1%87%10%2%1%83%13%2%3%1,0621,102968注：制造费用中包括模具、折旧、委外加工及其他制造费用过去3年冰箱单台生产成本比较分析39 1.2.5生产制造成本－冰箱单台生产成本分析（续）制造费用中的折旧费与模具费占较大比重，正是这两个费用的上升，使制造费用居高不下，其中原因之一是销售上不去，导致摊销的固定费用／成本比例上升资料来源：科龙财务部单台冰箱折旧费用与模具摊销费用(元)占总制造费用的68％占总制造费用的71％占总制造费用的71％52%6%-2%25%产品设计时零部件的通用性不高以及科龙冰箱产品型号过多，导致模具费用过高过去3年冰箱单台模具和折旧比较分析40 1.2.5生产制造成本－各专业公司产能利用情况2000年各工厂产能利用情况比较单位:千台资料来源：科龙财务资料冰箱的生产能力利用率不足50％，空调的生产能力也只有60％左右，总体产能浪费较大产能产能利用率产量41 总装上门下门箱体制冷系统结构电器包装合计科龙冰箱与某些跨国企业的产品成本相比有一定差距科龙BCD-205A/HC产品和某国际竞争对手的BCD-206e产品的材料成本比较分析资料来源：科龙资料提供科龙与竞争对手的冰箱材料成本相差107元1.2.5生产制造成本－冰箱单台成本比较分析42 BCD-206e外观BCD-205A/HC外观BCD-206内观BCD-205A/HC内观科龙的BCD-205A/HC和对手的BCD-206C的内部和外观比较分析1.2.5生产制造成本－冰箱单台成本比较分析（续）资料来源：科龙资料提供43 如：压缩机托板的结构等如：后底板采用超薄板如：侧板、后板、门面板、电源线等如：高效压缩机、养鲜魔宝、蓄冷器盘、拉手、底罩等BCD—205A与BCD-206E在同等的对比条件下材料成本有较大的差距，成本差距来源主要可以分以下几个方面：性能、功能、外观需要设计方案工艺技术物料采购91元10元2元50元描述可挖成本折合价格：153元1.2.5生产制造成本－冰箱单台成本比较分析（续）资料来源：科龙资料提供44 1.2.5生产制造成本－空调单台生产成本分析资料来源：科龙损益表空调的原材料及制造费用都逐年下降，因而单台成本总体呈下降趋势，且幅度较大，但…注：制造费用中包括模具、折旧、委外加工及其他制造费用人工费制造费用原材料动力总成本：1,916元总成本：2,511元总成本：2,171元2,2981,7861,98790.1%7.2%2.4%0.3%91.5%6.6%1.5%0.4%93.2%4.8%1.8%0.3%年年月45 1.2.5生产制造成本－空调单台生产成本分析（续）注：上表数据是取科龙销量前5位冰箱型号的2002年预测售价、预测人工费、预测制造费用及现行实际材料费，以及对应于该5个型号的美的产品的2002年预测售价、预测人工费、预测制造费用及现行实际材料费进行比较……与竞争对手美的空调相比，科龙最畅销型号的售价与成本均不占优势，平均成本比美的高15％左右型号1型号2型号3型号4型号5美的售价科龙售价美的成本科龙成本美的科龙美的科龙美的科龙美的科龙美的科龙单价/单台成本（元/台）美的与科龙冰箱型号的售价与成本比较46 1.2.5生产制造成本－空调单台生产成本分析（续）注：上表数据是取科龙销量前5位冰箱型号的2002年预测人工费、预测制造费用及实际材料费，以及对应于该5个型号的美的产品的2002年预测人工费、预测制造费用及实际材料费进行比较与美的相比，在材料费上没有明显劣势，但是在制造费用和直接人工费上劣势比较明显，以致整个成本处于劣势型号1型号2型号3型号4型号5直接人工费比较型号1型号2型号3型号4型号5制造费用比较型号1型号2型号3型号4型号5材料费用比较单位：元美的与科龙的成本项目比较科龙美的47 1.2.6销售费用和管理费用总销售收入国内销售收入销售费用管理费用财务费用15%-5%10%108%193%2000年中期和2001年中期科龙空调销售和相关费用变动状况资料来源：科龙财务总销售收入国内销售收入销售费用管理费用财务费用-25%-32%8%41%-545%2000年中期和2001年中期科龙电冰箱销售和相关费用变动状况相对于销售增长，各产品销售费用和管理费用在2001年上升太快……48 1.2.6销售费用和管理费用－冰箱销售费用构成2001年1-9月冰箱总部销售费用构成2001年1-9月冰箱分公司销售费用构成人工销售费邮电费差旅费售后维修费二次配送费仓租费其他费用总部销售费用总计约为2亿多人民币广告费商业折让干线运输其他费用人工销售费折旧资料来源：科龙财务资料冰箱销售中的广告费用、商业折让及人工销售费、差旅费、邮电费等占较大比例分公司销售费用总计约为8千多万人民币49 1.2.6销售费用和管理费用－空调销售费用构成2001年1-9月空调总部销售费用构成2001年1-9月空调分公司销售费用构成广告费商业折扣折旧差旅费仓储费干线运输安装费其他费用人工销售费安装费差旅费仓储费售后维修费其他费用人工销售费资料来源：科龙财务资料总部销售费用总计约为2.3亿多人民币分公司销售费用总计约为1.3亿人民币空调销售中的广告费用、商业折让、人工销售费、差旅费则占主要比重50 1.2.6销售费用和管理费用－营销系统人均销售额比较资料来源：科龙提供注：科龙2001年9月底营销系统总部及分公司的管理和业务人员人数统计（不包括导购人员）科龙和美的营销系统人均销售额营销人数人均销售额销售人员（单位：人）人均销售额（百万元/人）总体来看，营销系统的人均销售额远低于竞争对手51 科龙华宝的广告投入相对较少数据来源：电视广告数据来源于品牌管理科，平面广告数据来源于中企调查公司空调2001年1-4月电视广告投放金额2001年1-4月空调报纸广告投放情况1.2.6销售费用和管理费用－空调的广告投入情况52 1.2.6销售费用和管理费用－冰箱各营销分公司的贡献从销售点设置的角度看，营销分公司遍布全国各省市，但有部分地区对科龙的贡献率很低…资料来源：科龙2001年9月财务资料(单位：百万元)2001年1-9月冰箱各营销分公司销售收入与销售费用比较5家8家4家6家5家共28家合计1,760.1销售收入销售费用占总收入的42％占总费用的45％占总收入的58％占总费用的55％各单位销售收入占总收入的比例段占总数的39％占总数的61％53 1.2.6销售费用和管理费用－空调各营销分公司的贡献空调营销系统也存在分公司设置需要优化的情况2001年1-9月空调各营销分公司销售收入与销售费用比较资料来源：科龙2001年9月财务资料9家5家5家4家3家共26家各单位销售收入占总收入的比例段单位：百万元合计1,698.7销售收入销售费用占总收入的40％占总费用的44％占总收入的60％占总费用的56％占总数的27％占总数的73％54 1.2.6销售费用和管理费用－销售问题概述人均销售额较低科龙的销售人员的人均销售收入比竞争对手要低，虽然营销系统人数多，但对企业的贡献不够高主要问题具体表现商业折让的比例较高给予经销商商业折让后，经销商并没有给科龙的产品销售带来明显的优势，该宝贵资源未得到充分利用启示广告费的投入不尽合理说明目前销售人力资源的利用率不高人工销售费用、差旅费和邮电费较高缺乏对经销商的严格控制和管理冰箱的广告费投入占这个销售费用的比例过高，且没有取得预期效果空调广告费投入相对较少，市场影响不大各营销分公司中大多仍使用顺德的员工，造成相关费用居高不下根据市场情况，合理分配广告投入资源在各营销分公司尽量培训和雇佣当地员工，在保证销售的前提下，降低费用科龙的营销需要改进完善之处分公司布点过多相关费用上升冰箱空调都在20多个省市设立营销分公司，但各分公司对销售的贡献率相差很大按贡献率合并部分分公司，建立大区分公司55 1.2.6销售费用和管理费用－科龙管理费用分析折旧费其他费人头费2001年1-9月科龙冰箱公司管理费用构成冰箱总管理费用约为5.7千万元科龙的管理费用中，固定费用（人工管理费和折旧费）所占的比例较高，刚性太强；而这些费用又与管理层组织机构的设置紧密相关资料来源：科龙财务资料人头费折旧费其他费2001年1-9月科龙空调公司管理费用构成空调的总管理费用约为3千多万元2001年1-9月科龙总部管理费用构成折旧费人头费其他费法人总管理费用约为6.8千万元56 1.2.6销售费用和管理费用－现有组织机构重叠财务职能营销系统会计核算科分公司管理科清帐小组营销支持科财务管理专员28财务部29（2）管理会计科10(3)财务管理部44（2）财务会计科9(1)资金管理科3(0)科龙集团公司总部营销本部营销分公司结算中心5(1)财务管理科空调公司财务组1一分厂财务组2二分厂空调分厂顺德冰箱公司财务组2一分厂财务组3二分厂冰箱分厂成都冰箱厂经营部11（2）营口冰箱厂经营部15（2）配件公司财务组4塑胶厂财务组2分厂财务组4配件厂金属厂模具公司财务科12经营管理科8经营部21（1）财务科7经营管理科9经营部17（1）财务科5经营科6经营部13（2）196人备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长从总部至下述各层单位都有财务部门，部分职能工作出现重叠57 1.2.6销售费用和管理费用－现有组织机构重叠（续）表示同一部门下的非所指职能营销系统人力资源科4培训管理科3行政科8营销支持科人事行政专员28人力资源部16（2）薪酬考核科5人事行政部17（2）培训管理科4招聘与员工关系科5科龙集团公司总部营销本部营销分公司空调公司顺德冰箱公司成都冰箱厂行政部2营口冰箱厂行政部2配件公司人事部5（1）塑胶厂分厂配件厂金属厂模具公司人力资源科4安技科4行政科9行政部18（1）人力资源科3安技科4行政科8人事行政部16（1）一分厂二分厂冰箱分厂一分厂二分厂空调分厂人力资源科3安技科1备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长由于在各专业公司行政和人事职能同属一部门，因而部门首长计入人事人数营销分公司的人事行政专员人数计入人事职能70人人事职能从总部至下述各层单位都有人事管理部门，在培训、招聘和薪酬考核方面有个别职能出现重叠58 1.2.6销售费用和管理费用－现有组织机构重叠（续）营销系统人力资源科4培训管理科3行政科8营销支持科人事行政专员28总裁办35（1）行政科5人事行政部17（2）安技科6文秘公关科15科龙集团公司总部营销本部营销分公司空调公司顺德冰箱公司成都冰箱厂行政部4营口冰箱厂行政部9人力资源科4安技科4行政科9行政部18（1）人力资源科3安技科4行政科8人事行政部16（1）企业文化科4北京办事处4一分厂二分厂空调分厂行政组25行政组22一分厂冰箱分厂行政科8行政科20二分厂配件公司行政组(2)人事部5（1）行政组(2)分厂行政组(3)金属厂模具公司人力资源科3安技科1塑胶厂配件厂164人备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长由于在各专业公司行政和人事职能同属一部门，部门首长计入人事人数营销分公司的人事行政专员人数计入人事职能，表示同一部门下的非所指职能行政职能行政部门与服务公司的管理范围及职能不够清晰，岗位之间有部分职能出现重叠59 1.2.7管理信息系统根据各部门的普遍反映，科龙目前因部门之间的信息得不到共享已严重影响到营运过程:物流部门无法与采购和销售部门进行沟通，得不到准确的信息来安排仓库和运输物资编码不够详尽，使各部门无法获得准确的原材料及成品库存信息各部门无法共享到客户的需求信息，造成产品选型难以有效保障良好的市场反映、原材料采购有时不能满足物料需求、产成品数量有时不能满足市场需要总之，目前科龙的整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享。信息资源无法共享60 1.2.7管理信息系统（续）系统缺乏集成空调生产厂的物料信息不够准，MRPII的集成性不够，主要体现在:缺少物料在途跟踪功能，库存显示缺货，但货物实际已经到位，只是待检，车间误以为缺料；零件号和物料编码与产品的对应和匹配程度不够细，缺少系统生成的低层编码；仓库、业务员和车间均用手工输入零件号查询库存信息，工作量大，效率低，容易出错；由于缺乏集成的信息系统，手工填写的报表的提交方法、格式、栏目内容难以统一，使业务数据之间缺乏可比较性总公司K3系统的销售、库存、与财务模块没有实时连接，营销财务部在收到有关单据后才入财务帐，跟物流部发货或收货后入帐时间会有一定差异（物流部规定运输车队在收货后18天内把单据送回总部）科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。61 1.2.8公司的投资管理－公司的业务回报注：其他投资-日本研究中心1亿未获得理想回报，成都、营口冰箱厂以及营口模具配件共计投资3-4亿，投资回报率不理想科龙包括主营业务在内的多项产品和业务的投资回报均未取得理想效果7百万62 1.2.8公司的投资管理－固定资产周转率低固定资产周转次数科龙公司固定资产周转状况对比图资料来源：科龙财务资料和格力A股2000-2001年中期报告注：固定资产周转次数=年销售额/（固定资产年初数+固定资产年末数）/2科龙的固定资产使用效率较低……63 1.2.8公司的投资管理－固定资产投入产出比例偏低固定资产占总资产的比例（%）固定资产占总资产状况比较分析投入产出比较分析投入产出比……科龙的固定资产占总资产的比例过大，并且投入产出的比例偏低……资料来源：科龙、美的和格力A股1998年-2001年年度和中期报告注：投入产出比=年销售额/固定资产投资64 1.2.8公司的投资管理－固定资产结构2001年9月末固定资产结构庞大的固定资产导致科龙的资产收益率过低资料来源：科龙财务资料65 1.2.9流动资金管理－存货周转科龙公司存货周转状况对比图周转次数资料来源：科龙、美的和格力A股1998年-2001年年度和中期报告科龙应加强其供应链管理2000年科龙的存货构成单位：亿元66 库存积压产生原因:积压或超标的库存由多个部门产品产生,不能草率地由某一个部门承担,应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策人力资源物料管理和采购管理生产管理物流运作客户服务信息系统财务会计公司掌舵力销售工艺/工程预算管理控制不力财务会计记帐错误战略方向模糊不平衡的绩效考核无人对库存负责服务战略制定不明不现实的服务政策和水平客户订单变更低效配运配运损失运输收货错误信息不畅信息集成度低通用件少,新材料的采用增多不准确的销售预测不合理的销售目标生产准备时间长生产批量大生产布局差1.2.9流动资金管理－库存管理67 1.2.9流动资金管理（续）－仓储管理物流组织管理物流信息系统总部订单处理时间生产中心库存周期物流网络小天鹅库存集中管理，物流部运作监控SAP当天－37个库存点海尔从采购到配送一体化管理内部流程驱动外部数据共享，实现供应商采购订单网络化1天以内部分产品2天42个库存点飞利浦产成品库存及信息一体化管理内部流程驱动，订单执行电子化实现协作当天－20个库存点科龙库存分隔管理，物流部门只负责仓储运输内部数据共享，没有统一的订单流程控制不稳定40天96个库存点数据来源：科龙提供科龙的仓储管理68 目标:本世纪初进入世界500强，创出中国的世界名牌名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张国际化战略阶段（1998--)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展以提高市场占有率为目标的集中战略集中资源、扩大规模、提高技术水平提高素质、质量取胜多元化经营从集中经营向多元化发展的战略转变，在冰箱的基础上，进入空调行业，并实现多品牌战略立足全球，资本经营从以国内市场为主向经营国际化的转变兼并、收购和重建相关行业的企业目标:成为全球制冷家电行业的巨人通过与海尔的战略比较，科龙在总的战略方向上并没有很大的失误，问题在于科龙的战略没有得到有力的执行1.2.10领导和员工的团队精神－科龙与海尔的经营战略比较69 1.2.10领导和员工的团队精神－人员思想现状总体调查结果公司内部的工作氛围及团队精神员工对公司的总体评价与态度公司内部的沟通员工培训个人发展与公司事业的关联程度公司决策的员工参与程度公司的提高完善领导层对项目的参与程度公司对进行业务流程优化的心理预期与态度公司在业务流程优化前的准备情况现状评估总体平均:3.50现状评估均方差员工希望对流程进行优化，但团队合作精神有待加强资料来源：安达信公司转变促成现状调查70 1.2.10领导和员工的团队精神（续）－现状评估得分最高的十个问题资料来源：安达信公司转变促成现状调查现状评估总体平均:3.5017.我对公司非常忠诚。57.我更多地把此次业务流程优化看作是机会而不是威胁。19.我信任现任部门领导。58.我有信心此次业务流程优化对我的工作会有积极的影响。46.公司在过去已经经历过一些转变。54.我感觉有必要对目前的业务流程进行优化。55.在业务流程优化的同时进行信息系统规划对管理状况的改善大有帮助。29.我明白我的工作与公司的使命及战略的关联性.44.我们认为有必要对公司的管理水平进行提高完善56.公司能够接受由业务流程优化及信息系统规划带来的转变。现状评估均方差71 1.2.10领导和员工的团队精神（续）－现状评估得分最低的十个问题6.公司的工作氛围鼓励员工在工作时敢于承担风险。4.所有员工均理解公司的经营目标10.公司的组织架构有利于及时反馈意见11.公司目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和提高协作效率9.公司的组织架构有助于工作的顺利进行28.员工能得到相宜的培训及支持以发展新技能2.公司内部有高度的相互信任59.公司领导已与我交流过业务流程优化的目的和原因。8.公司的员工敢于承认错误并从中吸取教训39.管理层在决定如何实施改进计划时征询员工的意见。现状评估均方差现状评估总体平均:3.5072 1.2.10领导和员工的团队精神（续）－意见分歧最大的三个问题12.公司的员工能够很好地以团队方式进行工作该题平均分为3.46,均方差高达3.5,表明科龙内部总体来说，不认同这一点，但意见分歧很大，有人强烈支持，有人强烈反对58.我有信心此次业务流程优化对我的工作会有积极的影响总体来说，大家持正面态度，但也不排除部分人员就项目前景对其自身的影响报有悲观态度60.部门领导已与我交流过业务流程优化的目的和原因反映了项目在公司内部准备情况的不一致性均方差总体平均:1.48现状评估均方差现状评估总体平均:3.5073 1.2.10领导和员工的团队精神（续）－意见最统一的三个问题现状评估均方差4.所有员工均理解公司的经营目标50.在过去公司实施提高完善计划时，员工会参与规划设计所需的各项改进内容28.在过去公司实施提高完善计划时(例如“多品牌管理项目，营销重心下移项目”等)，员工能得到相宜的培训及支持以发展新技能以上3题得分都较低，而且大家意见很一致，充分反映了员工普遍对其不加认同均方差总体平均:1.48现状评估总体平均:3.5074 概要1、科龙面临的主要挑战2、科龙公司的战略明晰2.1科龙战略明晰2.2业务组合分析2.3品牌组合建议3、科龙公司的未来主要流程建议4、科龙公司的未来组织架构建议5、信息技术规划75 科龙战略明晰概览立足白色家电行业应是科龙未来2-3年主要的战略选择，优化现有业务组合，收缩非核心业务简化品牌组合，科龙定位在空调中高档，容声定位在冰箱低至中高档，华宝定位在空调低档坚持以营销为导向的功能型组织管理体系，精简机构，打通流程提高新产品策划和营销能力，与经销商建立双赢的关系提高业务运作效率，降低成本和费用76 2.1科龙公司的战略明晰－科龙公司战略明晰图主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向77 专心发展冰箱、空调、厨房家电等产品，致力于塑造中国的世界级品牌愿景使命价值观成为充满活力、人才济济和资金充实的世界级公司战略方向关键绩效指标优化品牌组合，提升品牌形象2.1科龙公司的战略明晰－科龙公司战略明晰图（续）知名度认知度美誉度新产品开发命中率前五位产品平均销售额净资产收益率应收帐款周转率存货周转率资本市场市值现金流量诚信、合作、学习、创新核心竞争力明确的品牌形象紧密的市场与研发关系良好的团队协作高效的财务管理强大的营销能力加强渠道和客户关系管理，提高营销效率完善财务监控职能，提升资本运营能力理顺市场与研发关系，强化新产品和营销策划能力塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化员工满意度非计件人员流失率部门满意度销售计划准确率经销商满意度消费者满意度销售网络覆盖率和效率海外销售新业务销售年度专利获得数量产品平均开发周期新产品、新技术开发完成率先进的行业技术增强综合技术能力，提升产品竞争力销售净利销售毛利率管理和销售费用率人均销售收入领先的成本运作结构降低运营成本，提高经营效率78 2.2业务组合分析－科龙公司战略走向制冷行业中央空调远大、双良商业制冷冰山、冰轮家用制冷科龙、美菱家庭空调科龙、格力黑色家电白色家电长虹、康佳、TCL白色家电电子信息产品海尔、TCL、春兰白色家电黑色家电海尔、海信选择1专业制冷－民用和商用的冰箱/冰柜及空调选择2白色家用电器－空调、冰箱、洗衣机、厨房家电、个人护理电器、家用中央空调等选择3家用电器与电子行业－从白色家电向黑色家电及信息技术产品发展选择4多元化控股公司选择5专业制冷与白色家用电器科龙公司业务发展主要有以下5种选择科龙目前所在位置79 2.2业务组合分析－科龙发展方向选择业务发展冰箱和空调目前是科龙的核心业务；在冰箱行业，科龙是市场的领先者之一通过收购的方式进入家用中央空调市场通过收购兼并的方式快速扩张，拓展科龙的产品线宽度和深度与小天鹅建立战略联盟选择2是比较可行的方案选项选择1专业制冷－民用和商用的冰箱/冰柜及空调、压缩机关键的成功因素品牌产品的创新设计营销渠道成本经营规模收购兼并及其整合投资中等到大制冷技术和研发力量企业声誉专业定制能力工程技术能力投资巨大收购兼并以及细分市场及其整合商用中央空调成立合资和合作方式与国外主要商用空调制造商合作,获得技术家用中央空调通过收购的方式进入家用中央空调市场专用冷柜通过收购的方式进入专用冷柜市场成功的可能性充分利用科龙目前在中国白色家用电器市场的地位利用中国的白色家电行业重组的机会利用中国成为世界家电行业生产基地的机会，进入世界市场商用中央空调可能太晚有明显市场领导者无合适的合资合作的国外对象专用冷柜可能太晚有明显市场领导者选择2白色家用电器－空调、冰箱、洗衣机、厨房家电、个人护理电器、家用中央空调等目标成为中国或世界主要的白色家用电器企业成为中国或世界主要的制冷企业分险巨大小竞争者大金惠尔浦、伊莱克斯、海尔、小天鹅、新飞、美菱三洋80 2.2业务组合分析－科龙发展方向选择（续）业务发展选择4也是比较可行的方案，但……选项关键的成功因素成功的可能性目标分险高选择5专业制冷与白色家用电器国际上除三洋等少数公司采用这种发展方式外，没有类似的案例可以借鉴选择3家用电器与电子行业－从白色家电向黑色家电及信息技术产品发展品牌优势技术开发能力营销渠道产品的创新设计资金需求大立足冰箱和空调等白色家用电器和信业务通过收购兼并或合资合作的方式进行拓展，进入黑色或信息技术产品产业建立技术开发能力可能太晚很多产业已有明显的市场领导者；市场竞争激烈无合适的合作对象成为中国/世界主要的家用电器或电子产品企业小选择4多元化控股公司品牌优势融资收购兼并和整合能力增值网络财务控制能力核心业务现金流的持续保障资金需求中到大冰箱和空调的白色家电等为核心业务，提供公司未来扩张的现金通过资本运作方式获得未来的资本力的科龙是深港上市公司科龙虽然亏损但拥有较强的现金能力科龙在家电行业拥有较强的市场地位中国经济变革带来大量行业和公司重组的机会成为中国主要的多元化控股公司拥有多个在其所在行业领先的业务，公司的投资回报率和市场价值高竞争者海尔、春兰GE三洋81 在上述可供科龙选择的方案中，无论何种选择，冰箱和空调是科龙目前的主要核心业务选择2与科龙现有的公司能力最为相符；选择4所需要的核心能力目前科龙还未具备，具体表现在科龙过去几年的投资均未获得理想的投资效益中央空调市场各产品的市场容量不同，风冷热泵冷水机组的市场较大，所需要的核心能力目前科龙也未完全具备2.2业务组合分析－科龙发展方向选择（续）……立足白色家电行业应是科龙未来2-3年主要的战略选择82 2.2业务组合分析－科龙当前业务评价高吸引力维持或建立竞争地位低吸引力收割或撤资中等吸引力维持或重组竞争地位高低中行业吸引力低空调冰箱电子配件智能家居冰柜GPS物流电机电子商务小家电较低较高较高较低资料来源：安达信分析冰箱和空调是科龙的核心业务，应大力投入维持并提高市场地位；其他业务应谨慎对待高中83 2.2业务组合分析－重组现有的业务组合科龙应重组其现有业务组合业务冰箱空调冰柜小家电电机物流电子商务智能家居评价占中国市场份额第二位，但品牌组合不利，市场份额有下降的趋势，为公司的核心业务，公司现金流的主要提供者销售增长低于市场平均增长率，产品积压严重，业务处于亏损状态。但行业仍属有吸引力，须降低成本，提高竞争力；同时，退出成本过高与日本三洋合资，受到合资方牵制，公司运营亏损巨大，发展空间受限；民用冷柜行业吸引力差，公司处于成本劣势公司业务发展未达到投资时预期的目标，公司已重新拟定业务战略；与主业有较强的战略相关性公司处于亏损状态；产业吸引力不强，公司能力不强由科龙、远洋和小天鹅合资建立，科龙占20%股份，目标是为中国家电行业提供第三方物流服务，公司刚刚成立。中国物流行业潜力巨大，同时风险较大公司于去年成立，目标是成为中国家电行业的采购交易平台，平台目前主要由科龙投资和运营，目前主要为科龙服务，成交量较小科龙投资两千多万在北京设立公司专门从事智能家居和GPS的生产，目前处于产品设计完善阶段，公司所针对的市场尚处于孕育阶段。市场未成熟，风险较大建议维持和强化其竞争地位强化公司竞争地位,与外资合作但不失去控制权退出稳健投资策略，控制风险退出不再追加投资，等待机会退出，获得资本利得成为公司的门户网站不再追加投资，等待机会退出，获得资本利得84 2、科龙公司的战略明晰（续）公司产品组合公司品牌定位目标市场和渠道管理产品定价管理生产制造成本销售费用和管理费用信息管理系统公司投资管理流动资金管理团队合作能力理顺市场与研发关系，强化新产品和营销策划能力主要问题战略方向增强综合技术能力，提升产品竞争力优化品牌组合，提升品牌形象加强渠道和客户关系管理，提高营销效率新产品开发产品价格调整流程营销规划及调整流程信息收集市场研究促销流程渠道网点设计、建设和维护流程经销商选择与评估年度服务营销计划顾客满意度调查简化品牌组合信息收集市场研究战术/流程信息技术建立科龙的内外部信息门户／知识共享平台建立ERP系统与PDM系统的集成，增强产品设计开发与生产制造的衔接在科龙外部信息门户中建立经销商专用门户，收集分销渠道的信息数据利用ERP系统提高销售预测和渠道库存管理准确性利用CRM系统收集分析客户资料，并加强售后服务管理建立科龙的内外部信息门户／知识共享平台85 2.3品牌战略建议鉴于科龙的品牌操作能力，建议简化品牌组合冰箱用容声，覆盖低中至中高档市场；空调和厨房家电用科龙，覆盖低、中高档；华宝定位于空调低档市场，逐渐退出市场空调高中低产品冰箱厨房家电品牌组合现状西门子、科龙海尔、伊莱克斯、科龙、容声美菱、新飞、容声海尔、格力、美的、科龙华宝、科龙、美低、格力海尔科龙科龙空调高中低产品冰箱厨房家电未来品牌组合西门子海尔、伊莱克斯、容声美菱、新飞、容声海尔、格力、美的、科龙科龙、华宝、美低、格力海尔科龙86 2、科龙公司的战略明晰－科龙公司战略明晰图（续）公司产品组合公司品牌定位目标市场和渠道管理产品定价管理生产制造成本销售费用和管理费用信息管理系统公司投资管理流动资金管理团队合作能力主要问题降低运营成本，提高经营效率生产计划及配送计划的制订订单处理仓库和配送中心的设置流程本地仓库库位分配规划原材料存货管理退货审核采购计划制定及实施跟踪供应商选择信息技术（续）利用ERP系统紧密集成财务、库存、采购、销售、生产各内部管理环节利用ERP系统强化成本分析和预算控制利用ERP系统集中统一管理各地库存，提高数据准确性通过易连／SCM平台制定有效的采购计划战略方向（续）战术/流程（续）87 2、科龙公司的战略明晰－科龙公司战略明晰图（续）公司产品组合公司品牌定位目标市场和渠道管理产品定价管理生产制造成本销售费用和管理费用信息管理系统公司投资管理流动资金管理团队合作能力主要问题塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化信息技术（续）完善财务监控职能，提升资本运营能力科龙空调业务预算的编制流程销售收入、发票、应收帐款管理战略方向（续）战术/流程（续）加强团队合作提高对员工培训的针对性提高业务流程优化项目的准备程度提高员工对公司决策的参与程度强化领导层对项目的参与程度通过科龙的内外部信息门户／知识共享平台实现部门之间科龙与分销渠道和顾客之间有效的信息沟通，宣传和强化科龙的企业文化通过ERP系统加强对公司总部及分公司财务分析和控制利用ERP系统及时掌握销售和应收帐款数据，提高资金利用率88 概要1、科龙面临的主要挑战2、科龙公司的战略明晰3、科龙公司的未来主要流程建议3.1新产品开发管理3.2销售预测3.3订单管理3.4退货管理3.5销售渠道和经销商管理3.6预算管理4、科龙公司的未来组织架构建议5、信息技术规划89 概要1、科龙面临的主要挑战2、科龙公司的战略明晰3、科龙公司的未来主要流程建议4、科龙公司的未来组织架构建议4.1组织架构方案建议4.2资源共享建议5、信息技术规划90 4.1未来组织架构方案建议我们认为目前科龙的机构组织面临三种调整方案：方案一在保持当前的组织结构的基础上，加强总部对下属单位的掌控，实现资源共享方案三分别成立冰箱事业部和空调事业部，各事业部独立负责各自产品从调研至售后的所有环节方案二成立冰箱/空调事业部，该事业部自行负责冰箱和空调产品从市场调研、研发、采购至运输、售后等所有环节变革风险小大91 4.1未来组织架构方案建议－组织架构方案一优势：方案一基本保持现有的组织架构，按职能划分部门，并在此基础上优化（基本架构如下）科龙刚经历过组织调整，需要一段时间的稳定和经验总结，实施方案一对员工的影响最小，风险几乎为零部门结构简洁，便于集团对下属各单位进行监督和管理资源集中，管理费用相对较低管理方式一致，有利于政令统一传达和执行劣势：各部门的信息孤立，容易使企业缺乏足够弹性，对环境变化的反应迟钝过多的集权容易打击中层管理人员的积极性对管理层人员的要求很高，必须拥有强大的专业知识和管理控制能力，但这往往是企业最缺乏的当科龙出现诸多经营方式有差异的产品线时，上述劣势将更加明显，该组织结构就显得僵化和低效了集团总裁营销系统冰箱公司空调公司其它部门各类委员会、审计、法律、公共关系等92 4.1未来组织架构方案建议－组织架构方案二优势：方案二建立冰箱/空调事业部，全面负责公司主业的经营，并独立核算（基本架构如下）对主营业务保留统一管理的模式，架构变动的幅度对整个公司的影响不大，风险相对较小事业部作为利润中心，全权负责冰箱及空调经营的机构设置、资源安排及成本控制部分打破了部门之间的信息隔阂，团队合作加快流程的运作，提高工作效率高层领导可集中精力于企业层面的战略决策劣势：对冰箱与空调两项业务的各自市场的反应速度有一定的制约对事业部负责人的要求比较高，必须有章控经营两大产品的能力，公司一旦缺乏这样的人才，事业部就无法平稳的运作分权管理使集团不易及时掌握和监控事业部的运作情况容易使部分机构设置重复，管理费用较高集团总裁市场冰箱/空调事业部小家电事业部研发生产销售运输售后服务各类委员会、审计、法律、公共关系等其他组织机构93 4.1未来组织架构方案建议－组织架构方案三优势：方案三分别建立冰箱和空调事业部，负责各自业务的经营，并独立核算（基本架构如下）各事业部全权负责内部的机构设置、资源安排及成本控制，职责分明，彼此之间不会造成影响事业部内信息畅通，流程运作效率高，便于提高市场预测的准确度和新产品的成功率对外界的需求变动有很强的适应力和灵活性，快速响应市场变动，及时调整营销方案高层领导可完全集中精力于企业层面的战略决策劣势：对现有部门及人员岗位（尤其是营销系统）的变动较大，影响面广，风险高容易造成部分各事业部内重复设置机构，人员臃肿，管理费用较高各事业部利益独立，容易忽视长期战略，影响整个科龙的长远利益及各部门之间的合作对集团的监控能力提出很高要求，容易因授权不当造成失控局面，不利于集团的管理集团总裁市场冰箱事业部其他组织机构……售后服务市场空调事业部……售后服务各类委员会、审计、法律、公共关系等94 4.1未来组织架构方案建议－提升组织的运作能力组织架构的搭建只是企业运作的基础。无论选择怎样的方案，科龙都必须采取具体的措施来加强当前的管理和控制机制，提高战略执行能力，确保组织架构在运作中能真正实现预期的目标1、强化高级管理层对下属机构的控制能力尽快加强管理队伍的整体综合领导与协作能力，加强对下属单位的监控，掌握实际运行信息，监督公司战略的实施情况2、实现服务部门的资源共享，精简机构建议将人力资源、财务部、行政部等支持性机构予以精简并独立出来，成为全公司共享的支持部门（具体参考方案见下页）3、明确各层次各部门的职责，制定合理的绩效考核体系，明确企业的成本中心和利润中心4、突出市场营销的主导地位，规范工作流程5、根据业务调整战略，取消三洋冷柜、盈嘉电机、华傲电子、营口冰箱及配件公司等非核心业务部门95 4.2资源共享建议－资源共享的目的通过组织架构的调整将部分资源实现共享，提高工作效率，降低管理费用；今后一旦条件成熟，可以考虑将这些共享职能委托外包（如人事档案的管理），从而进一步精炼组织结构，使企业绝大部分的资源都集中于研发、营销等核心增值活动上实行组织架构资源共享的目的调整组织架构，将部分支持性、服务性的资源实现共享是精简机构、节约管理费用的重要手段，将防止机构的重复设置和人员冗余资源共享能否给企业带来真正的效益，在于合并了哪些资源以及具体的调整方案，因而明确共享资源的目的是至关重要的因此在确定共享资源对象及共享形式时都应基于这个目的96 4.2资源共享建议－组织架构资源共享方案目前科龙的税务、法律等资源已实现共享。随着组织架构的优化，有必要加强资源共享的范围和力度，以实现降低管理费用的目标。建议：集团总裁人力资源部财务部行政部营销系统冰箱公司空调公司组织架构方案一组织架构方案二或三集团总裁人力资源部财务部行政部事业部A事业部B将人力资源、财务、行政等部门建成为共享部门，为全公司服务全公司执行统一的人事制度、财务制度和行政制度，没有职能重叠或冗余的部门及岗位根据实际需要，人力部、财务部和行政部可以派驻人员到各系统或事业部中进行现场办公，具体的绩效考评工作则由各部门或各事业部上级对下级逐层进行。97 实行组织架构资源共享的风险由于资源共享将这些部门独立出来，容易使这些部门与运营部门之间出现隔阂，使运营层得不到及时有效的支持，以致影响到整体的效率；资源共享不利于团队合作精神；资源合并的过程有可能发生很大的成本与费用，且引起人员岗位调动，因此必须在其可能获得的效益之间进行综合权衡一旦企业不适应这样的资源合并，会影响正常的经营运作，甚至造成部分环节的停滞因此科龙在调整共享部门的组织架构时，还必须对其可能带来的风险进行预测和评估，看企业是否能力抵御合并所带来的风险；并采取相应措施尽量减小风险前述共享方案主要针对引起科龙管理费用高的几个关键点提出。科龙可以进一步对其他部门和资源进行优化与合并，实现共享但是由于资源共享设计到组织机构的调整，其风险不可避免4.2资源共享建议－资源共享的风险98 概要1、科龙面临的主要挑战2、科龙公司的战略明晰3、科龙公司的未来主要流程建议4、科龙公司的未来组织架构建议5、信息技术规划5.1科龙未来信息技术整体战略5.2科龙未来信息系统整体架构5.3科龙信息系统的集成整合5.4基础网络架构5.5科龙信息系统实施计划5.6信息管理部设置和主要职能99 5.1科龙未来信息技术整体战略科龙未来的信息化建设应遵循五项原则，即一致性、适用性、应用性、先进性和标准化。结合科龙未来企业发展的战略方向，科龙信息化建设的总体战略方向是：构建集中式的信息系统架构采用成熟的商品化应用系统坚持系统的开放性和扩展性高度重视信息系统应用集成强化信息技术的管理和规范100 5.2科龙未来信息系统整体架构EnterpriseInformationBus企业信息总线企业信息门户EIP外部信息门户内部信息门户企业资源计划ERP客户关系管理CRM供应链管理SCM协同产品商务CPC企业资产管理EAM数据仓库/决策支持DW/DSS操作系统/数据库系统/网络管理/开发工具数字/声音/图像传输网络网络基础架构/网络安全管理知识管理KM办公自动化/工作流管理OA/WFM101 5.3科龙信息系统的集成整合－科龙未来应用系统之间的信息集成关系SCMCPCCRMEAM库存物料销售管理项目管理生产制造采购管理财务管理人力资源财务支付信息物料清单工艺信息资产信息成本费用信息项目成本费用应付帐款库存信息销售人员信息薪金成本库存信息采购计划/定单库存物料信息生产成本采购计划应收帐款物料定单ERP客户资料客户数据收集数据分析售后服务采购计划102 5.3科龙信息系统的集成整合－科龙ERP系统与易连平台的信息流（短期）科龙(ERP系统)制造生产计划确定物料需求生成结算凭证修改确定采购定单分解分供方制定采购计划审批采购定单易连(目前的平台)网上下达采购定单确认采购完成供货商确认采购定单发货收货质检登记入库生成应付帐款应用集成库存信息分供方信息分解策略103 5.3科龙信息系统的集成整合－科龙ERP系统与易连平台的信息流（长远）科龙(ERP系统)制造生产计划确定物料需求生成结算凭证修改确定采购定单分解分供方制定采购计划审批采购定单易连（未来的具有SCM功能的需要）网上下达采购定单确认采购完成供货商确认采购定单发货收货质检登记入库生成应付帐款应用集成库存信息分供方信息分解策略供应商库存信息……104 5.3科龙信息系统的集成整合－科龙与安泰达的信息流（短期）安泰达科龙顺德成品仓外地中转仓财务结算物料运输库存管理库存管理财务核算管理物料运输管理ERP系统数据流物料物料105 5.3科龙信息系统的集成整合－科龙与安泰达的信息流（长远）安泰达科龙顺德成品仓外地中转仓财务结算仓库管理库存管理库存管理财务核算管理ERP系统运输管理系统运输管理财务管理网上处理平台客户管理供应商管理订单履行信息服务销售订单/运输单财务结算信息106 5.3科龙信息系统的集成整合－科龙分销渠道数据整合科龙信息门户ERP科龙经销商经销商专用网页经销商销售、库存信息经销商订货、获取的返利信息数据仓库ERPCRM管理分析报表107 5.3科龙信息系统的集成整合－科龙海外分公司订单处理科龙信息门户ERP科龙国内总部科龙海外分公司内部专用网页产品设计意见反馈产品设计文档库ERPCPC办公自动化引擎订单处理情况海外销售订单108 5.4基础网络架构－局域网（LAN）Cisco2610InternetCisco7507专线/PSTNCatalyst6509Catalyst4003网络结构示意图远程机构移动用户PIX防火墙网管Catalyst4006Catalyst4003Catalyst3548Catalyst4003SERVERSERVER防火墙控制台Catalyst3548对外服务区（DMZ）WebServerEmailServer…塑胶厂营销大楼配件公司空调一厂冰箱一厂(迁址后)冰箱二厂Catalyst4003营销后楼Catalyst4003总部E&M/FXO程控交换机专线/PSTNCisco3640Cisco2610Catalyst2924金属加工厂Cisco26102MDDN专线Catalyst2924空调二厂CiscoAirnetProxyServer/Firewall4MDDN4MADSL用户端电话109 5.4基础网络架构－广域网（WAN）110 5.5科龙信息系统实施计划－整体实施计划10月4月05年1月7月4月7月10月4月04年1月4月10月03年1月7月02年1月供应链管理SCM协同产品商务CPC企业资产管理EAM数据仓库/决策管理DW/DSS知识共享/办公流程KS/WFM企业资源计划ERP客户关系管理CRM防病毒系统企业信息门户/企业应用集成EIP/EAI局域网系统广域网系统111 5.5科龙信息系统实施计划－现有系统迁移建议未来系统现有系统说明ERPK/3ERP的财务、库存、销售模块将取代目前K/3的财务、库存、销售应用MANMANERP的生产制造、采购和库存模块将取代目前的MANMAN应用RSRERP的财务、库存、销售模块将取代目前的RSR应用CRMRSRCRM的销售模块将取代目前的RSR应用售后服务／银网CRM的售后服务模块将取代目前的售后服务／银网应用SCM易连提供的网上采购下单的系统易连将目前的系统升级到具有SCM功能的系统CPCPDM／CAD／CAM／CAPPCPC将整合目前的PDM／CAD／CAM／CAPP应用112 5.6信息管理部设置和主要职能信息管理部信息管理科应用开发科系统网络科服务支持科主要职能信息系统规划信息技术管理规范制定项目规划和管理企业门户信息管理知识共享平台管理系统用户权限管理设备采购与招标设备资产管理部门内部绩效管理主要职能应用系统需求分析应用系统实施应用系统集成整合应用系统管理维护软件开发主要职能硬件网络规划硬件网络建设服务器管理和维护网络管理和维护网络安全管理主要职能用户电脑和软件安装配置用户软件升级用户应用服务支持技术服务热线服务意见反馈和需求收集服务档案管理113 科龙公司的业务战略总结－冰箱策略品牌定位目标市场和渠道产品组合和创新运营效率和成本行动计划容声-质量取胜、高可靠性、具用实用功能，深受欢迎的大众品牌。向中高档延伸科龙退出冰箱或仅作为市场形象扩大一二级市场和主要市场的销售份额抓主要客户，逼近终端，降低渠道费用提高销售渠道效率提高现场导购员的能力优化销售队伍，提高人均销售额强化市场细分，掌握需求提高产品外观的设计创新和新技术的应用能力整合市场与开发的流程，加快产品推出时间提高在大容量段的产品销售份额出售营口冰箱，降低固定成本提高产品零件的通用性，大规模生产，降低生产成本和费用与供应商建立战略性合作伙伴关系，降低采购成本加强供应链管理，降低各环节的存货加强与跨国公司的合作，拓展OEM业务选择市场/品牌推广、产品策划、设计以及空调关键技术等合作伙伴合作伙伴维持和加强科龙/容声冰箱的市场地位并提高销售利润率是冰箱业务的主要战略目标114 科龙公司的业务战略总结－空调策略品牌定位目标市场和渠道产品组合和创新运营效率和成本行动计划科龙-科技创新先锋、高质量、物有所值的品牌，加大品牌投入华宝-不作品牌投入，让其自然发展，其产品定位在工程机科龙向中高档延伸压缩成本费用，加大广告投入和提高售后服务质量科龙加大对二、三级市场的拓展抓主要客户，逼近终端（如空调专卖店），降低渠道费用，提高销售渠道的覆盖率和效率提高销售预测的准确性优化销售队伍及素质，提高效率强化产品综合策划能力，赋予产品以独特的内涵如：日立的“静”和松下的“无菌”等，制造差异性压缩产品线，推出主打产品强化市场细分，了解目标客户的需求整合市场与开发的流程，加快产品推出时间提高产品零件的通用性，大规模生产，降低生产成本和费用与供应商建立战略性合作伙伴关系，降低采购成本加强供应链管理，降低各环节的存货加强与跨国公司的合作，拓展OEM业务选择市场/品牌推广、产品策划、设计以及空调关键技术等合作伙伴合作伙伴空调业务在未来2-3年以高于中国家电市场的发展速度成长并获得满意的利润率115 需要领导尽快决策的事项－战略明晰中需要解决的事项流程设计中需要解决的事项 战略明晰中需要解决的事项未来业务组合的决策请在以下方案中进行选择：选择1专业制冷－民用和商用的冰箱/冰柜及空调、压缩机选择2白色家用电器－空调、冰箱、洗衣机、厨房家电、个人护理电器、家用中央空调等选择3家用电器与电子行业－从白色家电向黑色家电及信息技术产品发展选择4多元化控股公司选择5专业制冷与白色家用电器117 战略明晰中需要解决的事项（续）战略方向的决策请确认以下战略：理顺市场与研发关系，引导消费需求增强综合技术能力，提升产品竞争力降低运营成本，提高经营效率优化品牌组合，提升品牌形象加强渠道和客户关系管理，提高营销效率完善财务监控职能，提升资本运营能力塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化118 战略明晰中需要解决的事项（续）请确认以下策略：冰箱维持和强化其竞争地位空调强化公司竞争地位,与外资合作但不失去控制权冰柜退出小家电稳健投资策略，控制风险电机退出物流不再追加投资，等待机会退出，获得资本利得电子商务成为公司的门户网站智能家居不再追加投资，等待机会退出，获得资本利得具体业务发展策略的决策119 战略明晰中需要解决的事项（续）请确认以下战略：冰箱用容声，覆盖低中至中高档市场；空调和厨房家电用科龙，定位在低、中高档；华宝定位于空调低档市场，逐渐退出市场具体品牌发展战略的决策120 战略明晰中需要解决的事项（续）未来组织架构的决策请在以下三个方案中进行选择：选择1在保持当前的组织结构的基础上，加强总部对下属单位的掌控，实现资源共享选择2成立冰箱/空调事业部，该事业部自行负责冰箱和空调产品从市场调研、研发、采购至运输、售后等所有环节选择3分别成立冰箱事业部和空调事业部，各事业部独立负责各自产品从调研至售后的所有环节121 战略明晰中需要解决的事项（续）具体渠道发展战略的决策请确认以下战略：特殊渠道特殊渠道部门刚刚成立，集团客户的档案需分类、整理直效营销渠道客户服务中心如果遇到消费者需求，可以将其推荐最近的销售网点传统渠道对经销商资料进行汇总和分类，制定统一的表格，定期进行评估工作在对经销商进行评估的基础上确定相应的销售政策对新兴渠道的信息进行汇总，在评估的基础上确定相应的销售政策122 战略明晰中需要解决的事项（续）销售分公司的设置决策请在以下两个方案中进行选择：兼并部分贡献率低的销售分公司，由其他分公司综合管理这些地区的业务强化大区分公司的管理权限和能力，将地区分公司改为办事处，统一归大区分公司管理123 需要领导尽快决策的事项战略明晰中需要解决的事项－流程设计中需要解决的事项 流程设计中需要解决的事项新产品开发请确认以下建议：产品经理的引入:改变现有项目经理仅对产品开发负责的局面,由产品经理负责从产品创意到产品上市销售的全过程管理,建立产品管理体系产品管理委员会:建立公司层和专业公司层立体的产品管理委员会,加强产品开发的评审质量,对产品生命周期的管理决策严格把关将工业设计与商品企划相结合:将现在隶属空调公司技术开发部的工业设计人员划至空调营销本部商品企划科,贴近工业设计与市场和客户需求的接触,逐步建立工业设计和产品概念度,缩短产品的开发周期125 流程设计中需要解决的事项（续）2.销售预测请确认以下建议：预测收集与大区回顾：按大区增设需求预测主管，作为空调营销总部和各分公司间的协调方，根据分公司提供的商业单位订、销、存数据及未来大区配送中心的数据，编制区域销售预测产品经理负责按产品分类检验预测：区域销售预测收集到营销本部后，应该由产品经理牵头，邀请特殊渠道部、直效营销科、整合传播部等负责人，结合未来产品的价格、传播、新产品上市等策略及销售目标，分产品、分品牌、分渠道、分区域地检验销售预测产销平衡会：每月由产品经理牵头，邀请营销、生产、采购、物流、财务等相关部门负责人参与，从不同产品线出发协商生产供应如何与营销配合，从而根据生产能力调整销售预测定期回顾：高级管理层按季度（或在8月、1月、4月）回顾销售预测与实际销售业绩的差异，分析面临的机会与挑战，理性地调整销售目标和策略126 流程设计中需要解决的事项（续）3.订单管理请确认以下建议：补货+订单模式127 流程设计中需要解决的事项（续）3.订单管理（续）请确认以下建议：总部制定补货配送计划、主要由分销中心制定订单配送计划128 流程设计中需要解决的事项（续）3.订单管理（续）请确认以下实施步骤建议：调整仓库库存结构，增加枢纽仓库（未来分销中心）中非主销产品的安全库存量，同时逐步减少其他仓库中非主销产品的安全库存量。提高分公司销售预测能力制定各产品补货方法，实施部分产品补货提高现有流程效率，规范信息记录和分享进行信息系统，物流专业管理等方面的人员培训进行信息系统的选型准备确定分销中心和配送点开始进行分公司组织机构和职能的设置调整实现总公司对分销中心和配送点的补货选择部分销中心进行订单配送选择主要分公司开始处理部分订单进行ERP系统全面实施，实现分公司与总部，分公司之间的联网完成物流体系架构，形成三级配送体系实现总公司对分销中心和配送点的自动补货建立区域专业订单处理中心，（可以是整个集团范围的共享服务部门）分销中心负责全部的订单配送计划（可与其他产品一起进行运输，节省运输成本）系统全面上线运行总部实施实时的订单处理和配送监控第一步第二步第三步129 流程设计中需要解决的事项（续）4.退货管理请确认以下建议：处理退货方法应由退货的原因为导向：退货应分为质量机及滞销机两类。每类退货将会有明确的退货审核条件，如退货原因不能达到条件，退货要求会被拒绝以避免退货造成的库存积压，加强退货管理。主动向经销商与顾客沟通：把退货条件清晰的与经销商/顾客解释，减低在退货发生时的混乱及争执。制定退货编号：利用退货编号管理退货，以方便事后跟踪及分析。建议在利用ERP之后把销售订单编号与退货编号连贯起来。建立专门的退货内审员:改变目前缺乏专人调查、监控滞销机退货的现象，要求收集分公司的退货数据，并进行统一的核对，对审批过程中出现可能存在的欺诈行为，进行全面的调查，并直接向总监汇报。建立由分公司经理、大区经理及总监进行的三级审批：包括退货数量与退货量与销售量之间的比例。130 流程设计中需要解决的事项（续）5.销售渠道管理请确认以下建议：渠道管理协调人传统渠道直效营销渠道特殊渠道分公司业务员经销商集团客户赊销客户零售客户统一管理统一市场界面131 流程设计中需要解决的事项（续）5.销售渠道管理(续)请确认各渠道的功能：传统渠道:对经销商资料进行汇总和分类，制定统一的表格，定期进行评估工作。在对经销商进行评估的基础上确定相应的销售政策。特殊渠道:对集团客户、赊销客户资料进行汇总和分类，制定统一表格。与财务部门合作定期进行信用评估及管理。直效营销渠道：因目前与传统渠道发生冲突，直销营销的定位需从新考虑，考虑的因素可包括市场潜力、初时投资、运营成本、机会成本等。最终选择包括：选择1：取消销售功能。销售信息可传递给传统渠道，或向顾客介绍就近的销售点，但应对零售客户资料进行汇总和分类选择2：保留销售功能，但只销售不同的产品组合，如等级品选择3：继续以低价销售正品，利用绩效考核指标减低渠道冲突132 流程设计中需要解决的事项（续）6.预算管理请确认以下建议：预算目标的确定应与战略方向及年度营销计划紧密配合：预算涉及公司的所有部门和各项经营活动，为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了部门必须共同遵守的行为规范有明确的时间表：对于预算流程的各步骤，如预算的编制、审批、下达及回顾调整等，都要由明晰的时间计划安排，并对预算编制的及时性进行考核分公司层面的预算应统一由营销支持科编制：各职能部门应配合提交预算所需的数据，营销支持科编制预算后上报给营销财务部审核调整。预算在总部定稿后，应在下达给各分公司职能部门时，同时抄送营销支持科，以便统一执行预算的监控与资金管理设计一套统一通用的预算表格，并逐步借助信息技术提高预算效率：通过统一的表格设计及培训，尽量细致地对预算的每一项目都进行统一的定义和详尽的计算解释，简化预算的编制过程。同时，在表格设计时应已考虑与未来实际情况作比较的需要，按科目、按时期具体细分133 流程设计中需要解决的事项（续）7.分销过程的风险(货、财务）的承担134 流程设计中需要解决的事项（续）8.分公司的权责定位请确认以下建议：销售预测制定营销计划制定传播计划制定促销计划制定营运总成本预算营运总成本运用权营运总成本监控完成销售任务完成促销任务完成传播任务责统一权责和实施资源加强计划的操作性，把任务和资源计划具体化完成营销总体任务分公司分公司分公司总部（集团、品牌、全国）+分公司（全国、区域）建议总部(方向、定位、目标)+分公司（具体、操作性反馈）目的加强计划的操作性，按资源分配分工统一权责和实施资源统一权责和实施资源分公司绩效考评所有责任范围的平衡指标统一权责和绩销考评135 下阶段项目工作计划及重点 下阶段项目工作计划2月10日完成第二阶段交付品草稿2月28日向项目委员会汇报第二阶段交付品3月1日试点单位开始业务流程推广3月1日安达信指导科龙编写手册里程碑3月22日汇报第三阶段交付品1月14日、1月25日、2月22日137 下阶段项目工作计划（续）交付内容2月10日完成并交付第二阶段工作的交付品草稿，并在2月28日项目管理委员会上予以汇报，内容包括：完善后的空调业务流程图；调整完善后的空调业务的部门组织架构图；调整完善后的空调业务的部门的岗位设置方案；空调业务流程和关键部门的绩效考核指标方案3月1日～20日完成并交付第三阶段工作的交付品，并在3月21日的项目委员会上进行汇报，内容包括：空调的业务流程手册部门职责描述、部长岗位职责描述业务流程和关键部门的绩效考核指标第三阶段的交付品是在安达信的指导下，由科龙负责具体的策划和编写138 下阶段项目工作重点下一步的工作重点：确认战略明晰报告与科龙人员确认优化的业务流程及其关键控制点共同讨论流程设计中的主要障碍将来流程设计及手册编制将来组织架构设计及绩效考核指标试点单位的选定及试点推广计划139 感谢各位领导的参加，安达信将与科龙携手走向成功！'