重庆移动《片区运作优化》咨询项目项目报告

'重庆移动《片区运作优化》咨询项目--项目报告2009年4月1 2报告目录报告目录页号关于本次项目3-8对重庆移动的片区运作建立一个总体印象10-31片区运作存在的主要问题33-86片区运作优化建议88-93 项目目标：通过描述片区现状、诊断片区存在的问题，对片区的运作提出优化建议3片区的运作环境片区的运作现状片区的人员诊断描述优化管理模式优化建议实现分公司对片区的高效支撑实现片区运作能力提升管理模式分公司对片区支撑片区运作能力 4序号项目工作项目周期（工作周）负责人1234561项目设计博峰咨询2数据需求表及调研问卷设计博峰咨询3分公司实地调研博峰咨询4内部调研问卷实施及数据提取重庆移动5数据分析博峰咨询6报告撰写博峰咨询7关键发现研讨会博峰咨询8项目汇报博峰咨询项目组已按计划完成全部项目工作，现在进行项目汇报 项目组已经完成的主要工作5定量研究定性研究经营分析系统数据分公司总经理访谈（3人）全市片区经理普查问卷（252份）分公司部门经理访谈（5人）全市片区基础信息普查表（262份）分公司部门主管访谈（3人）片区人员工作日志（城三、江津、永川、大足、石柱和武隆6家分公司，共计297人）片区经理访谈（11人）片区人员访谈（20人） 6样本量城三江津永川武隆石柱大足片区经理33677553渠道管理员64261810433客户经理15255312716158支撑人员4818910452样本量2971056554292816分公司总经理：谭沸市场部经理：刘钧综合部人力室主管：姚文宇4位片区经理6位片区人员分公司总经理：李云川市场部经理：龙镇宇综合部经理：廖文集团客户中心经理：夏斐市场部资源组主管：张波综合部安全主管：施龙国4位片区经理8位片区人员分公司副总经理：刘清华综合部经理：范嗣科3位片区经理6位片区人员297样本的片区人员工作日志研究移动公司内部访谈项目调研的样本量及其分布 项目关键结论7综合分析市场环境及竞争态势，城区片区（包括主城城区及区县城区片区）与乡镇片区之间差异较大，但在同一类型片区之间趋同，应当对片区进行分类管理城区片区个人客户普及率较高，集团客户业态复杂，应在保障基础业务/服务前提下，向竞争对手市场进行渗透，并重点向存量客户推介新业务乡镇片区个人客户普及率较低，集团客户业态简单，应采取有效举措，提升乡镇市场普及率各类分公司片区运作模式差异明显，在城区片区和乡镇片区都存在运作模式与片区市场环境不匹配的情况分公司对片区的支撑有较大的提升空间，主要体现在片区营销推广、片区集团客户服务及片区二次物流配送上 项目关键结论（续）8片区人员工作重点不明确、积极性不高，且KPI考核存在诸多问题针对片区管理模式优化，项目组建议：在城区片区实施“职能专业化、考核条块化、管理分组化”的管理模式，在乡镇片区实施“职能一体化、考核网格化、管理集中化”的管理模式为高效支撑片区运作，项目组建议对“片区营销推广流程”、“片区集团客户服务流程”及“片区二次物流配送流程”进行优化针对片区运作能力提升，项目组建议对“片区管理制度”、“客户经理责任制度”、“片区人员考核激励制度”及“片区班组管理制度”进行优化项目组建议重庆移动通过实施五项具体举措（1个QC小组、1个片区小家、1本片区杂志、1个片区博客和1组片区竞赛），系统提升片区班组建设水平 9报告目录报告目录页号关于本次项目3-8对重庆移动的片区运作建立一个总体印象10-31片区运作存在的主要问题33-86片区运作优化建议88-93 分公司类别分公司城区片区乡镇片区分公司类别分公司城区片区乡镇片区数量（个）占比（%）数量（个）占比（%）数量（个）占比（%）数量（个）占比（%）一类分公司城一686%114%三类分公司垫江114%686%城二675%225%忠县222%778%城三467%233%丰都113%788%万州433%867%铜梁117%583%江津113%788%潼南114%686%涪陵220%880%荣昌114%686%永川222%778%石柱113%788%巴南229%571%梁平120%480%北碚233%467%武隆117%583%渝北338%563%酉阳113%788%二类分公司合川220%880%巫山114%686%綦江338%563%秀山114%686%开县110%990%彭水113%788%长寿233%467%巫溪120%480%大足114%686%城口125%375%璧山120%480%合计6525%19775%云阳220%880%南川225%675%奉节222%778%黔江117%583%10重庆移动有35个分公司，262个片区（包括16个主城城区片区、49个区县城区片区和197个乡镇片区）重庆移动片区结构分析表数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月），2.重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询 主城城区片区、区县城区片区与乡镇片区有着不同的市场运作环境11主城城区片区区县城区片区乡镇片区片区数量占比（%）存量客户数量占比（%）AB类集团客户数量占比（%）CD类集团客户数量占比（%）工业园区数量占比（%）商务楼宇数量占比（%）专业市场数量占比（%）6.1%27.0%12.0%*26.5%8.9%55.3%23.7%18.7%32.5%54.9%36.7%33.3%44.7%44.8%注*：主城城区片区部分AB类集团客户由市公司集团客户中心负责片区市场运作环境对比分析75.2%31.5%57.8%36.8%33.1%40.5%0%数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月），2.重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询 在总体上，神州行客户数量占比达到83.6%，这一占比在不同类型片区间存在差异1270.5%82.6%91.5%83.6%20.5%13.3%6.8%12.1%9.1%4.1%1.7%4.2%主城区城区片区区县城区片区乡镇片区全市神州行动感地带全球通片区存量客户品牌结构分析单位：%数据来源：重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询 在不同类型片区，片区经理的人才配置不均衡片区经理基本情况对比分析男性（%）本科以上（%）A类员工（%）年龄≤30岁（%）工龄≤3年（%）岗龄≤1年（%）主城城区片区县城城区片区乡镇片区总体85.7%58.9%72.1%70.1%50.5%82.6%46.4%48.1%39.1%64.3%30.3%37.6%65.2%26.8%59.6%53.7%34.8%8.9%26.0%23.3%60.9%42.9%44.2%45.3%13数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月），有效样本量：285；分析：博峰咨询 片区渠道管理员基本情况对比分析男性（%）本科以上（%）A类员工（%）年龄≤30岁（%）工龄≤3年（%）岗龄≤1年（%）主城城区片区县城城区片区乡镇片区总体85.0%38.5%69.2%34.1%21.5%34.6%2.9%0%8.5%92.8%85.6%84.6%54.3%51.5%53.8%37.7%35.6%30.8%44.0%26.3%6.2%87.8%52.5%35.9%片区渠道管理员普遍队伍年轻、学历较低，A类员工比例极低14数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月），有效样本量：418；分析：博峰咨询 片区客户经理基本情况对比分析男性（%）本科以上（%）A类员工（%）年龄≤30岁（%）工龄≤3年（%）岗龄≤1年（%）主城城区片区县城城区片区乡镇片区总体72.7%22.2%54.5%44.5%24.4%34.8%16.4%25.1%5.9%3.5%5.5%4.4%78.4%69.9%85.6%79.8%55.0%38.6%67.4%56.9%27.5%36.3%43.9%38.7%片区客户经理队伍年轻，工龄及岗龄都较短（乡镇片区尤其突出），学历总体偏低15数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月），有效样本量：1199；分析：博峰咨询 片区支撑人员基本情况对比分析男性（%）本科以上（%）A类员工（%）年龄≤30岁（%）工龄≤3年（%）岗龄≤1年（%）主城城区片区县城城区片区乡镇片区总体16.7%1.7%10.3%8.9%16.1%28.8%8.6%14.5%7.7%3.4%3.6%4.4%82.7%84.5%85.5%84.7%59.6%22.4%55.2%49.1%30.8%41.4%46.1%42.2%片区支撑人员普遍岗龄偏低，学历不高16数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月），有效样本量：277；分析：博峰咨询 在了解片区基本情况之后，还需要对片区的市场环境形成基础判断17主城城区区县城区乡镇片区AB类集团客户数量多较多少AB类集团客户业态复杂度高高低AB类集团客户聚集度高高低CD类集团客户数量多较多少CD类集团聚集度较高较高少商业楼宇数量多较少-商业楼宇聚集度高较高-专业市场数量多较多-专业市场聚集度高较高-社区数量多较多少社区聚集度高较高低个人客户普及率高较高低新增个人客户两比低较低较高渠道数量多较多较少渠道聚集度高较高低片区市场环境对比分析表 城区及乡镇片区的市场环境存在明显的差异18乡镇片区是“平面的”，网格内客户业态简单，网格间客户业态趋同，需要一体化管理111111111111111111111111111222222211111331社区经理2渠道管理员/集团客户经理片区经理3城区片区是“立体的”，网格内客户业态复杂，网格间客户分组聚集，需要分专业管理社区及商务楼片区主镇片区主镇星形线形 对比城区及乡镇片区，集团客户的业态及分布体现出不同的特征19乡镇的集团客户业态相对简单，且在片区之间的分布较为均衡城区的集团客户业态复杂，且在片区之间的分布不均衡四大班子工商与税务公安、检察院和法院大学和职业院校医疗卫生商业银行连锁零售交通物流水电气生产与供应物业管理旅行社与景点餐饮娱乐...乡镇政府派出所中小学卫生所农村信用社... 1707001803502400600赛迪冶炼设备厂潍柴发动机厂电力构件厂系统数据实际数据数据来源：江津分公司德感片区访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询与实际情况相比，系统中的集团客户数据明显偏低，应进行全面地摸底集团客户员工人数分析单位：人江津德感片区调研20 针对集团客户的业务拓展，需要较强专业能力的支撑21说明：按客户使用的情境对产品进行分类，有利于提高产品的营销针对性基础通信类产品内部生产管理类产品市场营销及服务类产品行业应用编号产品名称编号产品名称编号产品名称编号产品名称1V网11车管家18无线网站21银信通2移动信使12无线定位19POS22校信通3集团彩铃13无线抄表20企业名片23农商通4企业随E行14无线电梯管理24农政通5手机邮箱15集团通讯录25数字城市6移动OA16工资查询26警务通7移动CRM17企业考勤8小区宽带9集团专线10无线固话集团产品分类汇总表 主城城区片区区县城区片区乡镇片区片区数量占比（%）6.1%18.7%75.2%存量客户数占比（%）26.3%32.8%40.9%手机普及率（%）84.1%64.0%33.7%存量客户两比（%）80.8%82.6%84.8%新增客户两比（%)74.7%77.9%81.7%针对个人客户市场，在城区片区和乡镇片区，应采取差异化的策略片区个人客户市场环境对比分析在保障基础业务/服务前提下，向竞争对手市场进行渗透，并重点向存量客户推介新业务采取有效举措，提升乡镇市场普及率22数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月），2.重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询 23数据来源：重庆移动主城区渠道管理基础数据（截止2008年9月）；分析：博峰咨询*：重庆移动目前未设立专职社区经理职位；移动社区经理数量为折算值，电信社区经理为估算值；**：社会渠道数量不包括混营渠道在内重庆移动重庆电信自营厅：28外包厅：94自营厅：19自有营业厅数量社区经理数量*社会渠道数量**家庭市场的销售主阵地100010027923必须强化外包厅家庭产品的销售能力必须尽快构建社区经理团队，弥补短板必须尽快将社会渠道数量上的优势，转化为实际竞争力在主城及区县城区，渠道建设的重点应当放在“强化直销渠道”上，并实施跑街行动，以实现对社区家庭、CD类集团、专业市场、商务楼宇及工业园的有效覆盖 外包厅名称台席数（个）业务受理人员数（人）销售柜台数（个）手机销售人员数（人）人员数合计（人）要求增加直销人员数（人）实际增加直销人员数（人）黄桷坪营业厅2321410滩子口营业厅1320310直港营业厅2220222谢家湾营业厅3320322港城静苑营业厅2330310新胜路营业厅3331420苏宁电器营业厅1410420杨家坪营业厅3621730合计172717330144数据来源：城三分公司杨家坪片区渠道管理人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询城三杨家坪片区外包厅分析城区片区外包厅直销人员到位率较低，难以实现对跑街行动的有效支撑以城三杨家坪片区外包厅例跑街直销人员到位率：28%24 25实施”走出去”策略后，城三石新路外包厅号卡销量明显增长80226270300举措1：外包商增加3名直销人员举措2：移动公司人员支撑：“带着去”，关系导入举措3：准确定位目标市场：老顶坡汽摩配件市场应当坚定“走出去”的信心，制定周密的计划，并耐心呵护代理商的积极性09年2月09年1月08年12月08年11月单位：张数据来源：城三分公司总经理访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询城三石新路外包厅案例“走出去”前“走出去”后 26在乡镇片区，渠道的工作重点是精简渠道类型，实现特许店及专营店向神州行专卖店转建，并发动核心代理商地推及进村销售乡镇片区客户品牌结构转建神州行，并进一步明确核心代理商发动核心代理商地推及进村自建外包自建他营神州行专卖店特许店专营店赶场天地推非赶场天进村转建神州行效益好乡镇片区个人移动通信市场91.5%神州行6.8%动感地带1.7%全球通转建后，85%的神州行专卖店号卡销量比原来提高了，提高10%以上的占比约为70%转建后，81.8%的神州行专卖店返费提高了，提高10%以上的占比约为80%精简渠道类型，转建为神州行专卖店乡镇平均手机普及率低常住人口数量多数据来源：重庆移动神州行专卖店运营绩效评估及规划报告（2009年3月）；分析：博峰咨询 通过分析片区市场竞争力及片区运作效率，评估片区综合运作能力分析步骤分析步骤片区市场竞争力指标体系：存量两比新增两比片区运作效率指标体系：单位台席号卡销量城区片区：单位存量客户新业务销量乡镇片区：单位存量客户村通手机销量片区综合运作能力计算片区市场竞争力指标值分别对主城城区片区、区县城区片区和乡镇片区的指标值内部对标，并线性赋分（满分100）根据每个指标50%的权重，计算片区总分，评估片区市场竞争力计算片区运作效率指标值分别对主城城区片区、区县城区片区和乡镇片区的指标值内部对标，并线性赋分（满分100）根据每个指标50%的权重，计算片区总分，评估片区运作效率27 城二北部新区城一大坪城一弹子石城三高新区城二观音桥城一解放碑城三九龙园城三九堰城二龙溪城一南坪城一上清寺城二双碑城一四公里城二城二新桥城三杨家坪10203040506070809010093949596979899100片区运作效率（单位台席号卡销量，单位存量客户新业务销量）片区市场竞争力（存量两比，新增两比）小龙坎0主城城区片区之间，片区市场竞争力差异不大；应当聚焦片区运作效率的优化主城城区片区综合运作能力分析数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；2.重庆移动经分数据（2008年9月-2009年1月）；分析：博峰咨询城一城区片区在片区市场竞争力上普遍高于平均水平城二城区片区的综合运作能力存在差异城三城区片区运作效率普遍较低28 区县城区片区综合运作能力分析在区县城区片区，应当针对不同片区采取不同的优化方向巴南李家沱巴南鱼洞北碚碚城北碚西大璧山城东长寿城二长寿城一城口葛城大足城区奉节城西綦江主城石柱城区潼南城区万州老城巫山主城巫溪城厢永川西城忠县红星0102030405060708090100848688909294969810029数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；2.重庆移动经分数据（2008年9月-2009年1月）；分析：博峰咨询片区市场竞争力（存量两比，新增两比）片区运作效率（单位台席号卡销量，单位存量客户新业务销量） 乡镇片区综合运作能力分析在乡镇片区，应当针对不同片区采取不同的优化方向01020304050607080901007580859095100城口高望城口明通城口平坝巫溪徐家南川小河梁平礼让涪陵阑市永川大安渝北兴隆忠县新生城二铁山坪石柱西沱石柱黄水彭水黄家石柱临溪黔江城郊武隆城郊奉节兴隆30数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；2.重庆移动经分数据（2008年9月-2009年1月）；分析：博峰咨询片区市场竞争力（存量两比，新增两比）片区运作效率（单位台席号卡销量，单位存量客户村通手机销量） 总结：片区现状及能力评估重庆移动有262个片区，其中主城城区片区16个，区县城区片区49个，乡镇片区197个人员配置在不同类型片区之间不均衡综合分析市场环境及竞争态势，城区片区（包括主城城区及区县城区片区）与乡镇片区之间差异较大，但在同一类型片区之间趋同，应当对片区进行分类管理城区片区个人客户普及率较高，集团客户业态复杂，应在保障基础业务/服务前提下，向竞争对手市场进行渗透，并重点向存量客户推介新业务乡镇片区个人客户普及率较低，集团客户业态简单，应采取有效举措，提升乡镇市场普及率31 32报告目录报告目录页号关于本次项目3-8对重庆移动的片区运作建立一个总体印象10-31片区运作存在的主要问题33-86片区运作优化建议88-93 针对片区运作的优化，项目组在三个方面，共发现九个问题片区管理模式一分公司对片区的支撑二片区运作能力三问题1：各类分公司的片区管理模式差异明显，亟需市公司统一指导问题2：50%的城区片区采用网格化管理，导致不能实现有效的专业分工，难以实现对重点市场的有效覆盖，难以实现KPI的有效核算及分解问题3：69.6%的乡镇片区虽然形式上划分了“网格”，但实际上实施的是“专业化管理”，难以实现KPI的有效分解，不能实现人员能力的有效利用，并给片区物流造成较大的压力33 主城区片区管理模式存在较大的差异性53.2%的区县城区采用网格化的管理模式69.6%的乡镇片区采用网格化的管理模式问题1：各类分公司的片区管理模式差异明显，亟需市公司统一指导（1/2）条块化,12.8%网格化+条块化,34.0%网格化,53.2%条块化,28.6%网格化+条块化,35.7%网格化,35.7%条块化,7.9%网格化+条块化,22.5%网格化,69.6%34数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；分析：博峰咨询 分公司条块化网格化条块化+网格化分公司条块化网格化条块化+网格化数量（个）占比（%）数量（个）占比（%）数量（个）占比（%）数量（个）占比（%）数量（个）占比（%）数量（个）占比（%）城一114.3%114.3%571.4%垫江--7100.0%--城二--5100.0%--忠县222.2%222.2%555.6%城三583.3%--116.7%丰都--337.5%562.5%万州18.3%975.0%216.7%铜梁--466.7%233.3%江津--114.3%685.7%潼南114.3%342.9%342.9%涪陵110.0%550.0%440.0%荣昌--685.7%114.3%永川--777.8%222.2%石柱337.5%450.0%112.5%巴南--6100.0%--梁平--480.0%120.0%北碚--583.3%116.7%武隆--466.7%233.3%渝北--787.5%112.5%酉阳--787.5%112.5%合川110.0%990.0%--巫山--7100.0%--綦江112.5%675.0%112.5%秀山--685.7%114.3%开县--770.0%330.0%彭水--675.0%225.0%长寿116.7%350.0%233.3%巫溪--480.0%120.0%大足--342.9%457.1%城口--375.0%125.0%璧山--5100.0%--合计259.9%16364.7%6425.4%云阳--880.0%220.0%南川--4100.0%--奉节777.8%--222.2%黔江120.0%240.0%240.0%35重庆移动分公司片区化管理模式汇总问题1：各类分公司的片区管理模式差异明显，亟需市公司统一指导（2/2）数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；分析：博峰咨询 问题2：50%的城区片区采用网格化管理，导致不能实现有效的专业分工，难以实现对重点市场的有效覆盖，难以实现KPI的有效核算及分解36现状：50%的城区片区采用网格化管理缺点1：不能实现对目标市场的有效覆盖缺点2：难以对客户提供专业服务缺点3：KPI难以有效核算及分解个人客户AB类集团客户CD类集团客户社区家庭专业市场商务楼AB类客户经理KPI渠道管理人员KPI社区市场经理KPICD类客户经理KPI商务楼客户经理KPI专业市场经理KPI工业园经理KPI片区客户经理KPI渠道管理人员KPIAB类集团客户直销片区客户经理直销实体渠道销售集团产品家庭产品个人产品对客户专业化服务能力已考核未考核已覆盖未覆盖 问题3：69.6%的乡镇片区虽然形式上划分了“网格”，但实际上实施的是“专业化管理”，难以实现KPI的有效分解，不能实现人员能力的有效利用37乡镇片区客户经理选用多面手型的人员，实现对客户的有效覆盖现状：69.6%的乡镇片区采用形式上的网格化管理缺点1：难以实现KPI的有效分解缺点2：不能实现人员能力的有效利用个人客户集团客户CD类集团客户工业园乡镇1片区人员KPI乡镇2片区人员KPI乡镇4片区人员KPI乡镇3片区人员KPI乡镇N片区人员KPI乡镇5片区人员KPI片区客户经理KPI渠道管理人员KPI考核现状考核优化的方向片区客户经理直销实体渠道销售乡镇1乡镇2乡镇3乡镇N现状优化方向 模式优化首先要明确“片区究竟要服务哪些客户”38主城城区片区区县城区片区乡镇片区AB类集团客户由区县公司集团客户中心统一管理由区县分公司集团客户中心统一管理CD类集团客户*社区家庭市场*专业市场*商务楼宇*工业园（非AB类客户）*个人客户注*：需要与外包商或核心代理商合作交叉点 在城区（包括主城、区县）及乡镇片区，分别采取差异化的管理模式39职能专业化市场专业化细分人员专业化分组实现市场/人员匹配考核条块化按照专业细分市场业务规模及竞争态势考核考核指标分解到人管理分组化按照专业划分班组片区经理管理班组长职能一体化按照乡镇（网格）细分市场发展多面手型的人员实现市场/人员匹配考核网格化按照乡镇市场业务规模及竞争态势考核考核指标分解到人管理集中化乡镇片区为一个班组综合考虑安全等因素，实施人员集中管理城区片区的管理模式乡镇片区的管理模式 管理模式的关键成功因素40城区片区乡镇片区共同点1.精准研判城区细分市场的规模及结构1.精准研判乡镇的客户规模及结构2.优化对片区经理及片区人员的考核2.优化对片区经理及片区人员的考核3.配置有积极性且称职的片区经理3.配置有积极性且称职的片区经理差异点4.对片区人员进行专业培训4.为片区提供高效的物流支撑5.通过班组建设，提高员工凝聚力 针对片区运作的优化，项目组在三个方面，共发现九个问题片区管理模式一分公司对片区的支撑二片区运作能力三问题4：片区营销推广活动管理流程节点过多，流程时间过长，亟需优化问题5：集团产品的批价、政策支撑及集团关键人的服务，前后台难以形成高效协作，已经成为集团客户服务的瓶颈环节问题6：大量片区车辆运能耗费在片区外，难以实现对片区运作的有效支撑41 分公司市场部分公司市场部专项活动负责人分公司市场部活动策划人片区经理分公司市场部活动策划人片区营销策划主管片区客户经理片区营销策划主管物流配送片区片区营销策划主管片区客户经理问题4：片区营销推广活动管理流程节点过多，亟需优化片区实施一个营销活动，流程需要跨7个职能，12个节点分公司目前的管理结构采取的是直线职能制，实行部门经理负责制，各个专业部门对应各自的专项工作，导致垂直沟通效率较高，横向跨部门沟通效率较差城三公司营销推广活动管理流程42数据来源：城三分公司片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询 现状分析部门职能分工过细流程环节过多大量规章制度，任何事情都需要层层审批人员没有积极性流程效率低下片区人员认为，主要有四个方面的原因，导致流程效率低下43数据来源：城三分公司片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询 分公司营销活动项目经理片区营销活动项目经理物流支撑分公司营销活动策划提出营销活动需求提交营销活动策划方案方案部署实施计划反馈方案部署物流计划反馈物流配送实施优化后的流程只需要四个节点、六个动作44 问题5：集团产品批价及政策审批流程，存在“流程节点过多”和“流程时间过长”两大问题以大足中高端手机申请为例片区中高端手机申请流程数据来源：大足分公司综合支撑人员访谈记录；分析：博峰咨询客户客户经理审核需求通过片区综合支撑人员汇总需求片区经理拒绝审核需求拒绝通过分公司集客中心审核需求拒绝分公司领导通过审核需求通过拒绝分公司资源管理员调货，通知片区提货流程过长，协作不畅流程各环节未规定审批时限，处理时间过长提出需求45 问题5：针对集团关键人的服务，片区客户经理左右为难46以开通国际漫游为例集团客户经理的难题数据来源：城三分公司片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询集团关键人片区客户经理分公司后台部门人在异地，要求尽快开通国际漫游按照规定，要求提供客户身份证复印件才能开通前台按照客户需求工作后台按照规章制度工作 建议分公司减少不必要的审批环节，并对流程时限做出明确的规定片区中高端手机申请流程客户客户经理审核需求通过片区综合支撑人员汇总需求片区经理拒绝审核需求拒绝通过分公司集客中心审核需求拒绝分公司资源管理员调货，通知片区提货提出需求通过，且部门有审批权限审核需求通过拒绝通过，但部门无审批权限两个工作日两个工作日分公司领导47一个工作日 针对集团客户的服务，项目组提出三项具体优化举措48实施客户经理负责制实施工单管理通过内部SLA固化一点接入一站服务前台形成工单，客户经理对工单内容负责后台按照工单工作，支撑人员对支撑效率负责开发前后台协作流程在流程基础上开发内部SLA协议将SLA实施效果计入考核123 问题6：片区的二次物流配送，是困扰当前分公司及片区（尤其是乡镇片区）的难题之一49“一碰到给代理商配送礼品，片区就喊车不够用。”-江津市场部经理分公司访谈“像‘欢乐送’送的被子，小长安车最多只能装9床，上百床要跑好几十趟！”-江津贾嗣片区片区经理“代理商礼品一完，就喊我们送，一部车不够用。”-大足三驱片区网格经理片区人员访谈数据来源：分公司部门经理及片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询 但实际情况是，乡镇片区的车辆运能，51%消耗在分公司与片区之间...50片区车辆行驶里程分析往返分公司行驶里程占比片区内行驶里程占比71%60%59%53%48%36%25%51%29%40%41%47%52%64%75%49%珞璜片区白沙片区李市片区贾嗣片区蔡家片区油溪片区德感片区总体以江津分公司为例数据来源：江津分公司车管家统计数据表；分析：博峰咨询单位：% ...且52%的夜间，片区车辆停放地点不在片区51分公司片区70%55%48%48%48%48%45%52%30%45%52%52%52%52%55%48%贾嗣片区白沙片区德感片区油溪片区珞璜片区蔡家片区李市片区总体片区车辆夜间停车地点分析数据来源：江津分公司车管家统计数据表；分析：博峰咨询单位：%以江津分公司为例 片区人员及综合管理人员访谈验证了这一问题的严重性52“场都快散了，片区经理还在从分公司来片区的路上。”-江津片区人员访谈片区人员访谈“有的时候，为了几张票的报账，片区的车就上来了，感觉车辆使用很随意。”-江津车辆主管人员访谈综合管理访谈数据来源：分公司部门经理及片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询 建议区分例行、非例行配送，片区车辆要解决片区到代理商的“二次物流配送”问题例行配送非例行配送*配送物品号卡、心机、宣传品促销品、礼品流程分公司片区代理商每周两次分公司代理商片区车辆负责运能分公司负责运能片区说明*：遇大型非例行配送，片区到代理商的物品配送，由分公司负责统一外租运能53每周两次 针对片区运作的优化，项目组在三个方面，共发现九个问题片区管理模式一分公司对片区的支撑二片区运作能力三问题7：片区经理及片区人员的KPI考核存在诸多问题，对片区经理及片区人员的激励没有重点问题8：片区人员的工作重点不明确，分公司对片区人员的工作过程缺乏有效的指导问题9：片区人员工作积极性不高，班组（尤其是农村班组）建设严重滞后54 共性关键绩效指标杨家坪权重几江权重权重差别新增用户市场份额两家占比5%1.5%3.5%新增用户市场份额三家占比5%1.5%3.5%当月净增用户计划7.5%11.2%-3.7%当月定制终端销量10%--当月村通机销售-6%-校园新增10.5%7.4%3.1%过年卡用户保留捆绑10%7.4%2.6%中高端用户捆绑7.5%10%-2.5%客户满意度4%7%-3%服务感知度2%8%-6%拍照集团关键人（经办人）保有率5%10%-5%集团信息化粘性产品到达数4%6%-2%拍照集团内V网统付用户数3%4%-1%渠道建设7.5%5%2.5%新业务推广7.5%15%-7.5%合计88.5%100%-11.5%以城三杨家坪片区与江津几江片区为例城区片区片区经理KPI分析杨家坪片区个性化关键绩效指标权重日常巡检1.5%专职客户经理配备4%拍照集团梳理6%合计11.5%问题7：城区片区片区经理的KPI项目较多，考核重点不突出，建议删减“非关联性指标”、“过程性指标”、“重复性指标”及“不易量化指标”，对短期指标作为扣分项考核55评述：KPI考核体系中，共性关键绩效指标共14项，平均每项权重分别为6.3%和7.1%，导致片区经理考核重点不突出“拍照集团内V网统付用户数”与片区人员工作努力程度关联不大，建议不考核“渠道建设”、“专职客户经理配备”、“拍照集团梳理”是过程性指标，没有必要考核“新增用户市场份额两家占比”与“三家占比”重复考核，“客户满意度”与“服务感知度”重复考核“日常巡检”指标不易量化，建议不考核短期性指标“校园新增”、“过年卡用户保留捆绑”建议作为扣分项考核应重点考核：“净增用户计划”、“新业务推广”、“定制终端销量”（“村通机销售”）、“拍照集团关键人（经办人）保有率”、“集团信息化粘性产品到达数”数据来源：分公司片区绩效任务书（2009年2月）；分析：博峰咨询 通过系统优化，形成“简洁”、“结果导向型”的城区片区经理考核指标体系删除“与片区经理工作不相关”指标拍照集团内V网统付用户数删除“重复考核、不易量化”的指标新增用户市场份额两家占比服务感知度日常巡检删除“过程性指标”（或作为扣分项）专职客户经理配备拍照集团梳理渠道建设将短期指标作为扣分考核校园新增过年卡用户保留捆绑考核指标新增用户三家占比净增用户数定制终端销量（村通机销售）中高端用户捆绑客户满意度拍照集团关键人（经办人）保有率集团粘性产品到达数新业务推广5651234 以城三西部新城片区与江津贾嗣片区为例乡镇片区片区经理KPI分析共性关键绩效指标西部新城权重贾嗣权重权重差别新增用户市场份额两家占比5%3%2%新增用户市场份额三家占比5%3%2%当月净增用户计划7.5%16%-8.5%校园用户新增3%5%-2%当月定制终端销量-10%-当月村通机终端销量10%--客户满意度4%8%-4%服务感知度2%5%-3%拍照集团关键人（经办人）保有率5%6%-1%集团信息化粘性产品到达数4%5%-1%拍照集团内V网统付用户数3%4%-1%中高端用户捆绑7.5%5%2.5%过年卡用户保留捆绑10%10%０渠道建设7.5%5%2.5%新业务推广7.515%-7.5%合计81%100%-19%西部新城片区个性化关键绩效指标权重日常巡检1.5%专职客户经理配备4%拍照集团梳理6%动感地带春季营销活动执行落地7.5%合计19%57评述：KPI考核体系中，共性关键绩效指标共14项，平均每项权重分别为5.8%和7.1%，导致片区经理考核重点不突出“拍照集团内V网统付用户数”与片区人员工作努力程度关联不大，建议不考核“渠道建设”、“专职客户经理配备”、“拍照集团梳理”是过程性指标，没有必要考核“新增用户市场份额两家占比”与“三家占比”重复考核，“客户满意度”与“服务感知度”重复考核“日常巡检”指标不易量化，建议不考核短期性指标“校园用户新增”、“过年卡用户保留捆绑”、“动感地带春季营销活动执行落地”建议作为扣分项考核应重点考核：“净增用户计划”、“新业务推广”、“定制终端销量”（“村通机销售”）、“拍照集团关键人（经办人）保有率”、“集团信息化粘性产品到达数”问题7：乡镇片区片区经理的KPI项目较多，考核重点不突出，建议删减“非关联性指标”、“过程性指标”、“重复性指标”及“不易量化指标”，对短期指标作为扣分项考核数据来源：分公司片区绩效任务书（2009年2月）；分析：博峰咨询 删除“过程性指标”（或作为扣分项）将短期指标作为扣分项考核删除“与片区经理工作不相关”指标拍照集团内V网统付用户数删除“重复考核、不易量化”的指标新增用户市场份额两家占比服务感知度日常巡检专职客户经理配备拍照集团梳理渠道建设校园用户新增过年卡用户保留捆绑动感地带春季营销活动执行落地考核指标新增用户三家占比净增用户数定制终端销量（村通机销售）中高端用户捆绑客户满意度拍照集团关键人（经办人）保有率集团粘性产品到达数新业务推广51234通过系统优化，形成“简洁”、“结果导向型”的乡镇片区经理考核指标体系58 城区片区对不同岗位设置差异化的KPI考核指标，较为合理城三杨家坪渠道管理员KPI城三杨家坪支撑人员KPI第一部分：关键绩效指标（35%）权重1、新增占比（两家、三家）16%2、网格专营占比6%3、新业务发展5%4、客户感知度8%第二部分：工作目标（60%）权重1、代理商工作指导20%2、确保代理商业务办理顺畅8%3、网格代理商大会8%4、安排代理商地推6%5、计算代理商返费6%6、保证铺货率6%7、领导安排的其他任务1%第三部分：行为目标（5%）权重1、责任意识1%2、团结精神1%3、敬业和奉献精神1%4、开拓创新力1%5、主动性1%第一部分：关键绩效指标（35%）权重1、新增占比（两家、三家）15%2、净增用户数（当月）20%3、手机终端销售5%第二部分：工作目标（60%）权重1、中高端捆绑15%2、数据分析及上报10%3、小灵通策反10%4、绩效管理10%5、领导交办的临时事项5%第三部分：行为目标（5%）权重1、灵活性1%2、解决问题1%3、责任感1%4、团结合作1%5、沟通能力1%城三杨家坪客户经理KPI第一部分：业务销售类（60%）权重1、重要产品累积到达签单数20%2、V网单位普及率10%3、V网个人普及率10%4、拍照集团关键人保有率10%5、集团中高端用户新增保有数10%第二部分：关键服务类（25%）权重1、集团关键人满意度6%2、集团单位资料完整性7%3、集团重要成员对产品知晓率6%4、集团普通成员对产品知晓率6%第三部分：阶段性指标（15%）权重1、拜访频次8%2、上报需求数2%3、协助渠道组3%4、协助社区组选址2%以城三杨家坪片区为例59数据来源：分公司片区绩效任务书（2009年2月）；分析：博峰咨询 江津贾嗣片区渠道管理员KPI江津贾嗣片区客户经理KPI江津贾嗣片区支撑人员KPI第一部分：关键绩效指标（80%）权重1、客户服务15%2、渠道(手机上网、09超惠包、手机报),集团(12580、手机邮箱等),校园(飞信、手机游戏等)15%3、村通及信息机终端销售10%4、5元有价通话用户累计净增9%5、动感地带校园净增9%6、新增份额（两家、三家）6%7、过年卡保留6%8、渠道规范工作5%9、中高端保有5%第二部分：工作目标（20%）权重1、营业网点的管理及规范7%2、地推工作的开展7%3、存货的管理及配送6%第一部分：关键绩效指标（60%）权重1、村通及信息机终端销售10%2、拍照V网用户净增10%3、新增关键人保有10%4、过年卡保留10%5、集团深度粘性产品10%6、中高端保有5%7、动感地带校园净增5%第二部分：工作目标（40%）权重1、地推工作的开展15%2、集团客户关怀工作开展15%3、领导交办的临时事项10%第一部分：关键绩效指标（20%）权重1、村通及信息机终端销售10%2、过年卡保留（成功外呼户数）5%3、客户服务5%第二部分：工作目标（80%）权重1、做好存货的管理及配送15%2、地推工作的开展15%3、库存支撑15%4、业务办理支撑15%5、培训支撑10%6、新业务支撑系统的使用支撑6%7、后勤支撑4%以江津乡镇片区为例60乡镇片区对不同岗位设置差异化的KPI考核指标，较为合理数据来源：分公司片区绩效任务书（2009年2月）；分析：博峰咨询 问题7：38.4%的片区经理对KPI考核及薪酬体系不满意，乡镇片区经理对用工机制不满意61总体（%）主城区城区（%）区县城区（%）乡镇片区（%）满意61.6%78.6%60.5%60.6%不满意38.4%21.4%39.5%39.4%不满意的原因总体（%）主城区城区（%）区县城区（%）乡镇片区（%）工作压力大77.7%66.7%94.1%74.3%转A难度大45.7%-17.6%54.1%待遇低48.9%33.3%52.9%48.6%其他11.7%66.7%29.4%5.4%38.4%的片区经理对目前的工作不满意不满意的原因主要是“工作压力大”和“待遇低”，乡镇片区还存在“转A难度大”的问题数据来源：片区经理调研问卷（样本量：252）；分析：博峰咨询 不满意的原因总体（%）主城区城区（%）区县城区（%）乡镇片区（%）工作压力大66.9%60%72%66.4%转A难度大56.3%30%64%57%集团客户不好服务13.4%-28%11.2%待遇低67.6%80%52%70.1%缺少培训26.8%20%12%30.8%其他3.5%10%-3.7%总体（%）主城区城区（%）区县城区（%）乡镇片区（%）满意43.2%28.6%45.7%43.7%不满意56.8%71.4%54.3%56.3%问题7：56.8%的片区经理认为，片区客户经理对目前的KPI考核体系、用工机制及薪酬体系不满意56.8%片区经理认为，客户经理对目前的工作不满意不满意的主要原因是“工作压力大”、“待遇低”、“转A难度大”62数据来源：片区经理调研问卷（样本量：252）；分析：博峰咨询 不满意的原因总体（%）主城区城区（%）区县城区（%）乡镇片区（%）工作压力大61.3%37.5%72.7%60.5%转A难度大45%37.5%36.4%48.1%代理商不好管控30.6%12.5%31.8%32.1%待遇低65.8%87.5%50%67.9%缺少培训26.1%12.5%31.8%25.9%其他7.2%12.5%31.8%-总体（%）主城区城区（%）区县城区（%）乡镇片区（%）满意53.8%42.9%52.2%55%不满意46.3%57.1%47.8%45%问题7：46.3%的片区经理认为，片区渠道管理员对薪酬体系不满意46.3%的片区经理认为，片区渠道管理员对目前的工作不满意不满意的原因主要是“待遇低”，在区县城区及乡镇片区还存在“工作压力大”的问题63数据来源：片区经理调研问卷（样本量：252）；分析：博峰咨询 项目组建议，区分片区经理及人员，制定差异化的考核或评估方法64片区经理片区工作人员考核导向结果结果过程评估无有考核时点月度/季度/年度月度/季度/年度所有备选指标1.滤掉“与片区人员工作不相关”的指标3.滤掉“不易量化的指标”4.滤掉“过程性指标”片区人员考核指标2.滤掉“重复考核指标”考核导向考核指标优化 建议采用8项指标考核片区经理，并对城区及乡镇片区采取不同的权重，对过程性或短期考核的指标，可以下达在当月的工作任务中，并采用扣分的方式考核城区片区经理考核指标体系乡镇片区经理考核指标体系序号指标项目权重1净增客户数量（户）20%2新增客户三家占比（%）10%3常态化定制终端销量（%）10%4新业务推广20%5集团粘性产品到达数10%6客户满意度10%7中高端客户捆绑10%8拍照集团关键人（经办人）保有率10%序号指标项目权重1净增客户数量（户）25%2新增客户三家占比（%）10%3村通终端销量（%）10%4新业务推广15%5集团粘性产品到达数5%6客户满意度15%7中高端客户捆绑10%8拍照集团关键人（经办人）保有率10%65 建议采用7项指标考核片区客户经理，并对城区及乡镇片区采取不同的权重，对过程性或短期考核的指标，可以下达在当月的工作任务中，并采用扣分的方式考核城区片区客户经理考核指标体系乡镇片区客户经理考核指标体系第一部分：业务销售类（70%）权重重要产品累积到达签单数20%V网单位普及率10%V网个人普及率10%拍照集团关键人保有率20%集团中高端用户新增保有率10%第二部分：关键服务类（30%）权重集团关键人满意度20%集团单位资料完整性10%第一部分：业务销售类（70%）权重集团深度粘性产品20%村通及信息机终端销售15%拍照V网用户净增10%新增关键人保有率10%中高端客户保有率15%第二部分：关键服务（30%）权重集团关键人满意度20%集团单位资料完整性10%66 建议采用8项指标考核片区渠道管理员，并对城区及乡镇片区采取不同的权重，对过程性或短期考核的指标，可以下达在当月的工作任务中，并采用扣分的方式考核城区片区渠道管理员考核指标体系乡镇片区渠道管理员考核指标体系第一部分：关键绩效指标（70%）权重1.新增三家占比20%2.常态化定制终端销量目标完成率15%3.三星以上代理商在网率10%4.新业务发展15%5.客户感知度10%第二部分：工作目标（30%）权重6.代理商地推率10%7.代理商非酬金满意度10%8.常态化心机铺货率10%第一部分：关键绩效指标（80%）权重1.新增三家占比25%2.村通及信息机销售目标完成率20%3.三星以上代理商在网率10%4.新业务发展15%5.客户服务满意度10%第二部分：工作目标（20%）权重6.代理商地推率10%7.代理商非酬金满意度5%8.村通及信息机铺货率5%67 68“李市原来的片区经理（C类）因为转不了A，今年辞职了，现在在江津卖二手笔记本电脑，日子过得安逸的很。”“听说城区片区经理（A类）去年年终奖发了1万多，我们（C类）做得再好也拿不了！”-江津贾嗣片区片区经理（C类）片区经理现场访谈“我是A类（片区经理）管C类（员工）都费力，C类管A类那还用说！”“C类最高只有8岗，的确对C类员工打击太大！”-石柱城区片区片区经理（A类）片区经理电话访谈片区经理访谈中，由于用工机制的问题，C类片区经理普遍干劲不足数据来源：分公司部门经理及片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询 不同分公司之间，同一职务C类员工的工资待遇差异不大69职务分公司平均基本工资(元）平均月奖（元）平均工资总额（元）客户经理城三48210231909江津50610711974渠道管理城三65210632026江津51611132042后台支撑城三49510131858江津3909361652以城三、江津分公司为例员工工资待遇结构分析数据来源：分公司片区人员工资表（2009年1月-2月）；分析：博峰咨询 同一职务C类员工与A类员工，工资待遇差异较大70以城三、江津分公司为例67719423177167341617415平均基本工资平均月奖平均工资总额江津C类片区经理城三A类片区经理单位：元片区经理工资待遇结构分析数据来源：分公司片区人员工资表（2009年1月-2月）；分析：博峰咨询 强化片区工作的重要性，并通过“轮岗机制”及“转A工作透明化”，使片区人员的非薪酬激励更加公平71在分公司层面，明确片区工作经历是员工职业发展的重要步骤在组织制度上，明确没有片区工作经验的人员不得进一步提升建立城区与乡镇片区定期轮岗机制向片区人员宣贯转A政策转A过程公开、透明职业发展轮岗机制转A工作透明化 分公司片区类型人员数量主城区城区区县城区乡镇片区经理渠道管理员客户经理支撑人员总计城三高新区九龙园九堰杨家坪-西部新区八建6265518105大足-城区龙水三驱338216江津-几江白家蔡家德感贾嗣李市珞璜油溪71831965石柱-城区城郊临溪龙沙马武沙子5315528武隆-城区白马火炉江口鸭江5416429永川-城西陈食城东大安红炉来苏三教仙龙朱沱710271054总计452833641524829737个片区问题8：为确定片区人员的工作重点，项目组对6个分公司、37个片区、共297人进行了工作日志分析片区工作日志样本分布表数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：297）；分析：博峰咨询72 分公司工作载荷*（%）片区经理渠道管理员客户经理支撑人员平均水平城三137%167%140%135%145%大足102%92%96%94%96%江津123%106%100%96%104%石柱98%88%79%84%84%武隆103%85%85%96%89%永川102%94%89%91%92%平均水平112%126%108%108%113%总体上，片区人员工作均超载；在各分公司及片区岗位之间，超载程度存在较大差异注*：工作载荷=（日均工作小时/8）*100%在分公司中，城三片区人员平均载荷最高，为145%在片区各种岗位中，渠道管理人员平均载荷最高，为126%片区人员工作日志分析表数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：297）；分析：博峰咨询73 74片区经理在“内部办公、沟通及会议”上占用了大量的时间片区经理工作结构分析数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：33份）；分析：博峰咨询A内部办公、沟通及会议B集团客户拜访及维护C渠道检查、支撑及合作营销D在途工作其它片区经理：42%的时间用于内部办公、沟通及会议26%的时间用于渠道检查、支撑及合作营销21%的时间用于集团客户拜访及维护51%43%43%37%35%41%42%16%16%18%36%15%24%21%23%25%24%23%40%24%26%5%3%9%5%2%9%6%5%12%5%0%8%3%5%城三大足江津石柱武隆永川总体 序号城三大足江津石柱武隆永川总体内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积1A518%18%A713%13%A19%9%B114%14%A315%15%A113%13%A111%11%2A114%32%E12%26%A79%18%A113%27%C514%29%A59%22%A510%21%3A312%44%A112%38%A59%27%B611%38%B48%37%B36%28%A39%30%4C810%54%A39%46%B18%35%B38%46%C68%45%C56%34%A76%36%5B16%61%C88%54%C58%43%A38%54%E8%53%A75%39%B16%42%6E5%66%C77%62%A27%50%A76%60%C27%60%D55%44%C56%47%7B35%70%C67%69%A36%55%A56%66%A16%67%B75%49%B35%53%8C75%75%A57%77%E5%61%C56%72%A74%71%A34%53%E5%58%9A73%78%B76%83%B35%66%C66%78%B54%74%A64%57%C64%62%10C33%82%B45%88%C75%71%C25%83%B33%78%C74%62%C84%67%11D13%85%B34%91%C63%74%C13%86%C13%81%B44%65%C74%71%12B73%88%D42%94%D63%78%A23%89%C73%84%B13%69%A23%74%13C63%91%A62%95%C83%81%D62%92%A53%87%B23%72%B43%77%14C12%92%B12%97%A63%84%C32%94%A63%90%C43%75%B63%79%15A61%94%C31%98%B63%87%B72%96%A23%93%A23%78%B72%82%16B61%95%C41%99%D52%89%D51%97%D62%95%E3%80%A62%84%17A21%96%D10%100%D32%91%D11%98%C31%96%C33%83%C22%86%其它4%其它其它9%其它2%其它4%其它17%其它14%不同分公司的片区经理，工作重点存在明显的差异80%工作时间的工作任务数量存在差异最重要的5项工作存在明显的差异片区经理工作结构分析数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：33）；分析：博峰咨询75 76整体上，渠道管理员的工作结构较好，但在各分公司存在较大差异渠道管理员：52%的时间用于渠道建设及维护工作30%的时间用于内部办公16%的时间处于途中渠道管理员工作结构分析30%34%28%52%23%30%30%49%56%57%45%72%52%52%20%10%11%1%4%15%16%1%4%2%1%3%2%城三大足江津石柱武隆永川总体数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：64）；分析：博峰咨询A内部办公、沟通及会议B渠道检查、支撑及合作营销C在途工作其它 77序号城三大足江津石柱武隆永川总体内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积1B713%13%B531%31%B212%12%A722%22%B629%29%B69%9%B710%10%2B810%23%A310%41%A111%23%B816%39%B518%47%A79%19%B89%19%3A58%32%A19%49%B611%34%A111%49%A79%57%B89%28%B29%28%4B28%40%A58%57%B710%44%B28%57%B39%66%A57%35%A78%36%5A77%47%B76%64%A78%52%A28%65%B17%73%B17%42%A17%43%6A37%53%B66%70%B17%58%B36%71%A56%78%B27%49%B67%49%7B16%59%A75%75%B86%64%B46%77%A15%84%B77%55%A57%56%8C55%65%C55%80%E5%69%A55%82%B85%89%C66%62%B16%62%9B35%70%B84%85%B35%74%B14%86%B23%92%A16%68%B35%67%10A15%75%B24%89%B55%78%A34%90%C13%95%B36%74%A35%72%11C24%78%B13%92%C44%82%B73%93%B42%97%A24%78%c54%76%12C33%81%C33%94%A33%85%B62%95%E1%98%B44%81%B54%80%13B63%85%A42%97%C53%87%E2%97%C31%99%B53%85%C33%83%14C63%88%C61%98%C33%90%C31%98%B71%100%C53%88%A23%86%15A23%91%B31%99%A52%92%A61%99%A20%100%E3%91%C63%89%其它9%其它1%其它8%其它1%其它0%其它9%其它11%渠道管理人员工作结构分析不同分公司的渠道管理人员，工作重点存在明显的差异最重要的5项工作存在明显的差异80%工作时间的工作任务数量存在差异数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：64）；分析：博峰咨询 78客户经理工作结构分析整体上，客户经理的工作结构较好，但在各分公司间存在较大差异30%19%28%49%30%32%31%55%77%55%36%43%35%51%13%4%13%15%23%33%16%2%0%4%0%4%0%2%城三大足江津石柱武隆永川总体客户经理：51%的时间用于客户拜访及维护31%的时间用于内部办公17%的时间处于途中数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：152）；分析：博峰咨询A内部办公、沟通及会议B集团客户拜访及维护C在途工作其它 序号城三大足江津石柱武隆永川总体内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积1B416%16%B451%51%B412%12%A321%21%A314%14%C613%13%B49%9%2B311%27%B19%60%B611%24%B311%33%B612%26%A311%24%B18%17%3B18%35%B76%66%B311%34%A46%39%C511%37%C510%34%B77%24%4A46%41%B55%71%B110%44%B76%45%B411%48%B69%43%B37%31%5B76%47%A34%75%B79%53%C36%50%B710%57%B48%52%B66%37%6B66%53%A74%79%A17%60%A16%56%C65%63%B77%58%A36%44%7A36%59%A13%82%A45%64%A75%61%A44%67%A96%65%A16%49%8B55%64%A23%85%A74%69%A95%66%B34%71%B35%70%B24%53%9A95%69%A43%88%A34%73%B15%71%A54%74%C34%74%A74%58%10A14%72%B63%91%C54%77%B44%76%E4%78%A74%78%C54%62%11C34%76%C42%93%E4%81%B64%80%A73%82%A44%82%A54%66%12A53%79%B22%95%C33%84%C63%83%C33%85%B13%85%C64%70%13A23%82%B32%97%A93%87%A23%86%B23%88%C42%87%A43%73%14C63%85%C51%99%C43%89%B23%90%C42%90%C22%90%C33%76%15B23%88%A91%99%C62%91%C52%92%B52%93%A22%92%C23%79%16C43%91%A50%100%A52%93%C42%94%B12%95%A12%94%B53%82%17A73%93%C30%100%A22%95%A52%96%A92%97%B52%96%A22%84%其它7%其它0%其它5%其它4%其它3%其它4%其它16%客户经理工作结构分析不同分公司，客户经理的工作重点存在明显的差异最重要的5项工作存在明显的差异80%工作时间的工作任务数量存在差异数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：152）；分析：博峰咨询79 26%42%18%26%10%11%21%46%39%58%61%24%65%51%23%18%14%7%34%20%20%5%1%5%6%32%4%7%5%1%城三大足江津石柱武隆永川总计支撑人员工作结构分析支撑人员大部分时间用于“内部办公、业务及财务支撑”，但不同分公司占比存在差异支撑人员：51%的时间用于业务及财务支撑21%的时间用于内部办公20%的时间用于综合后勤数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：48）；分析：博峰咨询80A内部办公、沟通及会议B业务及财务支撑C综合内勤D在途工作其它 序号城三大足江津石柱武隆永川总体内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积内容占比累积1B116%16%A819%19%B127%27%B222%22%D514%14%B120%20%B116%16%2C213%29%A116%35%A88%35%A416%38%E14%27%B214%33%C29%26%3B79%38%C212%47%B27%42%B913%50%C412%40%C29%42%A88%33%4A89%47%B411%58%C27%49%B710%61%D612%52%B48%50%B77%41%5B48%54%B27%66%B46%55%B38%69%B18%60%B38%59%B27%48%6A17%61%A25%70%C56%61%B17%75%B24%64%B77%66%B47%54%7B95%66%B75%75%E5%66%A86%81%A84%68%C66%72%A15%60%8A64%70%B95%80%B65%71%D65%87%C34%72%B95%77%B95%65%9C64%74%C54%84%A14%75%C14%90%B33%75%A14%80%B33%68%10B63%78%B33%87%B74%78%A12%92%D23%78%A84%84%A43%71%11B23%81%B83%91%D53%82%C52%95%A63%81%B63%87%C63%74%12A43%84%A63%94%B93%85%E2%97%B73%84%D22%89%B63%78%13C32%86%B63%96%B33%88%D31%98%B82%86%C42%90%A63%80%14D62%88%B52%98%A43%90%C21%99%C62%88%C31%92%D62%83%15A22%90%C31%100%A62%92%B81%99%B92%90%C51%93%C42%85%16C42%92%D12%94%A52%92%D51%94%C52%87%17B51%93%B52%95%A72%93%A71%95%E2%89%其它7%其它0%其它5%其它1%其它7%其它5%其它11%支撑人员工作结构分析不同分公司，支撑人员的工作结构相对趋同最重要的5项工作相对趋同80%工作时间的工作任务数量差异较小数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：48）；分析：博峰咨询81 问题9：片区建设水平差异化明显，需要继续强化片区制度建设82分公司片区例会管理制度办公现场管理制度知识管理及创新制度片区积分及激励制度城三杨家坪片区√√--九堰片区√√--西部新城片区√√--江津几江片区√√--德感片区√---贾嗣片区√---蔡家片区√---大足城区片区√√--龙水片区√√--三驱片区√---数据来源：分公司部门经理及片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询 83分公司片区学习小组兴趣小组QC小组城三杨家坪片区--√九堰片区--√西部新城片区√-√江津几江片区---德感片区---贾嗣片区---蔡家片区---大足城区片区---龙水片区---三驱片区---问题9：片区建设水平差异化明显，需要继续强化片区团队建设数据来源：分公司部门经理及片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询 84分公司片区片区VI文化墙片区博客城三杨家坪片区-√-九堰片区-√-西部新城片区√√√江津几江片区-√√德感片区---贾嗣片区---蔡家片区-√-大足城区片区-√-龙水片区---三驱片区---问题9：片区建设水平差异化明显，需要继续强化片区文化建设数据来源：分公司部门经理及片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询 乡镇片区的班组建设现状亟需改变85乡镇片区的外墙上贴着追债广告乡镇片区的办公室极其混乱相片来源：博峰咨询现场拍摄（2009年3月） 通过五个具体举措，提升片区（尤其是乡镇片区）班组建设水平，建议另案研究86一个QC小组成立QC小组（城区可按照专业成立多个小组）一个片区小家将片区建设成为员工小家一本片区杂志市公司双月刊《和谐片区》一个片区博客市公司统一开发博客模板分公司要求片区实施一组片区竞赛片区VI设计大赛片区员工小家建设大赛片区博文大赛片区QC方案大赛体育活动竞赛文娱活动竞赛…… 87报告目录报告目录页号关于本次项目3-8对重庆移动的片区运作建立一个总体印象10-31片区运作存在的主要问题33-86片区运作优化建议88-93 聚焦核心目标，从“模式”、“流程”、“制度”及“班组建设”四个方面进行优化88在城区片区实施“职能专业化、考核条块化、管理分组化”的管理模式在乡镇片区实施“职能一体化、考核网格化、管理集中化”的管理模式两个片区管理模式2片区营销活动运作流程集团客户批价、政策支撑及关键人服务流程片区二次物流配送流程三个支撑流程优化3片区管理制度客户经理责任制度四个管理制度优化4五个班组建设举措5实现片区运作效率及能力的提升一个核心战略目标1片区人员考核激励制度片区班组管理制度一个QC小组一个片区小家一个片区杂志一个片区博客一组片区竞赛 明确片区优化举措的重要性及紧急程度89重要程度紧急程度2个片区模式优化3个支撑流程优化4个片区制度优化5个班组建设举措 建议在城三杨家坪、江津几江及江津白沙片区实施试点…90试点实施评估优化整体实施主城区城区片区：城三杨家坪存量客户数量：23.4万新增两比：76%渠道数量：68家片区人员总量*：64人区县城区片区：江津几江片区存量客户数量：10.5万新增两比：80.9%渠道数量：54家片区人员总量*：15人乡镇片区：江津白沙片区存量客户数量：6.5万新增两比：82.6%渠道数量：43家片区人员总量*：9人注*：片区人员总量不包括自营厅店长及营业员 …并建议为期12周的工作实施计划91片区优化实施工作12345678910责任方/配合方流程优化制度开发实施宣贯培训试点实施试点实施效果评估试点方案优化全市实施宣贯全市实施1112博峰/试点分公司博峰/试点分公司博峰/试点分公司试点片区/博峰博峰咨询博峰咨询博峰咨询分公司工作周 项目关键成功因素92实现片区的效率及能力的提升成立跨部门的项目实施领导小组一把手亲自抓通过宣贯培训，引发分公司领导的充分重视 本次汇报需要领导决策的事项931.片区运作在三个方面存在九个主要问题A：同意B：不同意2.从管理模式、流程、制度及班组建设四个方面优化片区运作A：同意B：不同意3.在城三杨家坪片区、江津几江片区、江津白沙片区试点A：同意B：不同意4.市公司成立跨部门的项目实施领导小组A：同意B：不同意 与重庆移动合作，实现片区运作效率及能力的双提升94'