普华永道项目报告-改善销售与分销体系(6)组织模型

'改善销售与分销体系(6)组织模型一九九八年十月 目录总结第一部分维维销售组织发展过程第二部分专人访问/职工满意度调查2.1士气与工作满意程度2.2组织结构问题2.3工作目的性与职责划分2.4上下级管理问题2.5职业发展方面2.6业务培训2.7报酬系统第三部分维维现阶段组织状况与发展策略需要3.1维维现阶段组织状况3.2维维企业发展策略需要第四部分国际型企业销售组织比较4.1维维公司组织结构4.2雀巢公司组织结构4.3可口可乐公司组织结构4.4宝洁公司组织结构4.5各公司销售组织比较第五部分维维组织结构重整策略5.1组织结构提高改进方向5.2销售策略对组织分工的具体要求5.3建立分工明确且结构合理的销售组织5.4人员定编方案及资历要求5.5各职位工作职责5.6强有力的报酬激励机制5.7科学的评估系统5.8完善的业务培训系统5.9销售费用比较第六部分独立讨论论题6.1独立销售公司建立的可行性6.2现有销售分公司成立独立销售分公司的可行性备注 综述通过对维维销售组织结构演化过程，现状以及未来公司战略发展要求的分析，我们了解到维维现有结构存在有利的方面，但是其结构中阻碍业务发展的问题也很突出，集中表现在于组织部门安排，各部门及人员职责安排，评估系统，业务培训以及报酬激励机制几方面，针对不同方面的结构性问题，我们建议维维采用不同的方法来针对性地对它们加以解决：现有组织结构中组织部门的安排缺乏完整性，难以协助公司加强对销售组织的纵向管理；同时由于促销部门，人事部门，重要客户销售部门的缺乏，也造成了在业务销售方面机会的丢失以及在人事激励系统方面的缺陷，相应增设这些部门和加强销售中心的力量可以解决这个难题各部门及职位管理人员职责的不清晰也是造成现有部分部门分工不明，人浮于事的原因。明确划分各部门和各级经理的业务和管理权力范围将可以提高部门与人员的效率。集团和销售部的评估系统的停留在相当初级的层次。为了保证人员素质及工作积极性的不断提高，建立一个客观的，定期可以与报酬系统紧密相连的评估系统很有必要。现有销售业务培训只集中于通11过传统的“传帮带“方式来进行，考虑到为了达致业务人员水平的统一性以及更好地适应外界市场的的不断变化，维维应该尽快建立一套严密的销售业务培训系统来提高业务员与经理的业务理论与实际操作水平。在总结提高维维成功的效益挂钩报酬制度与高级经理业绩奖励制度的成功经验时，也注意到如何解决现有系统无法解决的存在于由于不同业务性质、不同表现以及不同资历人员中的分配不合理现象则是报酬系统改革的中心。新的酬薪系统应可充分解放这方面的需要。 维维组织结构分析流程维维销售组织发展过程专人访问/职工满意度调查维维现阶段组织状态维维组织结构重整策略独立讨论论题国际型企业销售组织比较1234维维企业发展策略需要356 第一部分维维销售组织发展过程1 维维集团销售组织在成长的初期基本满足了集团发展的需要，直至97年后市场供求矛盾激化，如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题当时市场环境公司正值上升发展期，业务从徐州开始向外辐射，很多省都开始有了维维销售人员，目的在于建立分销网络。销售主要分为南北两大市场业务结构相对简单，上下交流便利组织中人人工作热情很高人际关系很健康产品仍属新产品，顾客接受难度大每个省只有一个业务员，工作生活条件很差销量很少，集中在两三个成熟市场公司业务飞速上升，生产能力基本成熟，公司广告策略卓见成效，公司在各地的业务发展迅速，急待系统化管理各大分区分公司成型，下至各省销售结构基本形成金字塔型结构，管理系统性有所提高各分省销售经理与大分区经理的职责权利不清以致于出现了管理上的问题由于各地市场与生活习俗不一，单一产品在低发展地区难以发展生产能力相对过剩而市场供大于求，为了加强销售力度需要细分市场，同时市场竞争加强也带来了额外的压力送货情形好转管理工作做得更细与分销商的关系得到加强对市场了解更快速销售中心管理成为瓶颈，操作难度加大分公司结构膨胀，成本上升跨区经营严重化业务并无实质增长业务人员业务水平不一矛盾突出利弊南北两市场1992.10-1994.6全国八大公司1994.6－1997.6全国27分公司1997.6-现今1.1维维销售组织发展过程维维销售组织发展过程 第二部分专人访问/职工满意度调查1 访问反馈“现有的业务政策过于陈旧而有些政策则变化不定难以适从，甚至影响到客户关系”“市场竞争加剧，生意很难做”“人际关系太复杂，管理很困难”“干得好与干得差一个样，能混则混”资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问维维员工调查表明销售部门员工整体对在销售部门工作感到满意，但是相对而言队伍的士气则有待提高。从反馈中可以了解到影响士气的几个原因在于政策的不连续性，市场情况的恶化和相对复杂的人事关系工作满意程度员工士气专人访问/职工满意度调查2.1士气与工作满意程度业务员经理人员全体4.34.54.412345业务员经理人员全体3.73.83.712345低高不满意满意 总体觉得工作有前途，但经理人员普遍比业务员感到工作更有前途。而业务员的相对不满意主要集中于认为评估提升和标准过于主观以及标准的不明朗业务员经理人员全体4.24.64.412345你觉得在销售部门的工作有无前途专人访问/职工满意度调查2.1士气与工作满意程度访问反馈“公司在发展，将会有更好的将来”“对个人发展良好”“有挑战性的工作”“公司一直用旧的不科学的标准衡量人”“提升/贬斥没有科学具体的标准”“收入与评估没有明确联系”无有资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问 日常工作中，下层对中心营业部的反映最好，可是这也只能肯定了销售中心的辛勤工作。中心本身的各部门分工不明，政策变化大而执行力度不够是现存的主要问题；而对于一线销售则普遍反映现存组织结构由于人员能力参差不齐的问题使得当初的初衷不能实现，还带来很多副作用，如冲货等现象中心营业部客户部市场管理部4.34.03.912345你对销售中心各部门对你工作支持的满意程度专人访问/职工满意度调查2.2组织结构问题访问反馈资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问不满意满意“销售中心各部门分工不明，重复且职能不清”“现有政策无法顺利执行下去，部门监督力量也不强””下级好的建议无法得到肯定推广”“公司政策过于集中于解决缺期问题，有时前后矛盾”“销售中心有些部门反应缓慢，有时丢失重要信息”“现有小中心大市场的做法只是增加了人员编制，对于生意的推广很有限”“新分公司经理存在能力经验上的差异，给工作带来困难” 访问反馈“公司只注重销量目标，有些业务员有大客户，任务完成后就无所事事”“分公司里60个人，只有20个人跑业务，其中只有6-7个人真正干活”“公司经理没有人事权利，有时总部的人员任免也没有考虑下面的需要，来了后不知安排做什么”“工作目标有时候天天变，无所适从，职责划分无法合理界定”资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问虽然普遍认为上级与下属有制定明确的目标，但据我们了解目标也主要集中在少数的几个方面，如销量和回款。在基层由于职责划分不清楚，普遍存在人浮于事的现象，探其根源工作职责的不能明确划分主要来自人事管理的缺陷专人访问/职工满意度调查2.3工作目的性与职责划分有明确的总体工作目标上级经理有与下属制定工作目标5%没有95%有6%没有94%有 ”领导的意图不好掌握，要靠悟性高”“打报告给上级，上级没有收到就掉了”“销售部门没有人事职能，无法对销售人员的挑选与管理提供自己的意见”“现有制度下经理对下面业务员的收入及提升没有直接控制以致难以管理”“领导制定的规章，自己就不遵守，这样对下面的管理就很难做”这个问题上调查的结果与我们访问的答案有一定的差异，访问得到的印象比调查结果差得多。从访问中了解到上下级管理交流的确存在一定的问题，而在经理对下级人员领导上的缺乏力度，部分是人员素质问题而部分是人事管理系统的原因上级是否会征求你的意见业务员经理人员全体4.34.54.312345上级是否会考虑或采纳你的意见专人访问/职工满意度调查2.4上下级管理问题访问反馈资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问业务员经理人员全体4.44.74.5不会12345会不会会 综合来看，上级对下级日常的评估主要集中在非正式的形式为主，而同时集团的评估又没有客观定量化，流于形式。由于缺乏个人发展计划，下级没有明确的个人工作奋斗目标，再加上提升的标准不明确，更加影响了人员的积极性业务员经理人员全体4.34.34.312345过去12个月曾做过的评估上级经常评估我的工作成绩(正式或非正式)18%否82%是专人访问/职工满意度调查2.5职业发展方面资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问不是是访问反馈“平时只有靠与上级一对一的交流来了解自己做得怎样”“集团评估很简单，公式化走过场，只根据销量和平时印象，不量化，不客观”“上级也没有明确地与我谈过我的个人发展，让我感到前途很不明朗”“不知公司提升的标准是什么，工作没有奋斗目标”“提升靠印象，里面也有靠关系的成分” 调查结果与访问有很大出入，从大量的访问来看，专业培训缺乏远比调查结果表现出来的情况更严重，业务人员的经验与能力提高只能主要靠”传帮带“和自己的悟性，这也是现在业务员业务能力参差不齐的主要原因公司为员工提供必要的业务培训力求新人胜任工作公司给员工提供过培训经理业务员经理业务员13%无87%有32%无68%有33%无67%有34%无66%有专人访问/职工满意度调查2.6业务培训访问反馈“业务员的技能只能通过跟老业务员来学”“没有具体的职务上岗标准，有了也无法实行下去”“有些分公司经理没有相应的能力就上岗，以致管理混乱”“没有业务培训，只有靠经理在开业务会议时学习一些经验”“新人没有经验就直接跑客户”资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问 总体上说报酬水平是相对满意的，但是在报酬与个人贡献如何联系上，有相对部分的业务员不满意，其原因可归纳为评估标准的不科学以及它与报酬没有直接挂钩。而现有的报酬系统也无法同时解决资历与工作性质不同带来的不同业务员经理人员全体4.24.14.1否1234535%不能65%能21%否79%是你的工资/福利/奖金收入能否体现你对公司的贡献你的工资/福利/奖金在同行业上是否是较满意的公司把工作成绩与报酬紧密相连专人访问/职工满意度调查2.7报酬系统是资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问访问反馈“工资与同行业相比处于不错水平””评估标准太单一，只要做到销量就可以，没有人愿去开发市场”“为了容易完成任务，业务员争大客户”“评估标准不科学”“要提工资只有靠升职，而现在职位空缺少多了，机会少了”“干得久与干得缺没区别，老员工有时会没有积极性”“任务没有根据地区差异定，无法完成任务，只好背公司欠款” 第三部分维维现阶段组织状态与发展策略需要1 归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构、职责划分、培训与发展、评估与报酬几方面对新组织结构的启示公司现有组织问题各机构部分分工重复且职能不清旧分公司组织不能提供生意增长动力销售缺乏人事权力，不能按能力安排工作销售中心缺乏了解市场运作的人员，分工不明确以致反应缓慢，无法很好配合分公司工作各个职位的具体工作责任没有明确界定人员定编没有严格执行基本素质较好，但普遍反映培训很少，以致不能做好本职工作缺乏明确个人发展计划与晋升标准缺乏科学的评估，评估与个人收入不能挂钩报酬系统与工作目的有矛盾人际关系复杂建立分工明确和结构合理的销售于销售支持组织结构简化人事关系，授权销售经理对下级人员的全面管理，包括收入与晋升明确界定各职位工作职责严格执行人员定编方案建立完整的销售培训方案建立明确的个人发展计划与晋升标准建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩建立更强有力的报酬激励系统3.1维维现阶段组织状况维维现阶段组织状态与发展策略需要 公司战略对组织结构的启示对新组织结构的启示维维销售战略要求加强分销的深度与广度加设针对现代新商业渠道的销售队伍需要加强客户服务需要加强对分销商的控制并加强与它的关系加强在零售层面上的货架铺设和促销支持加强销售中心各部门与地区销售的分工合作改变现有结构以满足加强分销深度的要求设立全国性的重要客户销售队伍维维销售员深入到分销商处加强与之的合作重新筛选分销商并重点培养策略式的伙伴建立区域性的促销队伍重新定义销售中心结构，加强整体服务水平归纳其他部分的结论，可以发现维维集团销售策略上的六个主要的战略方向对于新的组织结构的建立提出了重要的启示维维现阶段组织状况与发展策略需要3.2维维企业发展策略需要 第四部分国际型企业销售组织比较1 一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍4.1维维公司组织结构国际型企业销售组织比较销售副总经理27分公司销售经理市场管理部客户部中心营业部营销企划部国际贸易部办公室市场业务科长质量监督站营业室计划调度室业务员利相对简单的组织结构相对低的管理费用决定与执行反应快速分销网络覆盖广独立的分公司机制可促进市场销售管理人员工作积极性弊销售中心的分工不甚明确各分公司数量太多，销售中心的资源无法保证对各公司的业务支持缺乏强有力的人事部门提供培训、招聘和报酬管理缺乏针对重要客户的销售队伍分公司经能力有高低，缺乏更高级的协调管理力量业务管理人员分销商数目直接覆盖城市数目年销售额年人均销售额年销售费用估计占销售额%317107027915亿538万1.2% 一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍4.2雀巢公司组织结构国际型企业销售组织比较利利用独立的销售队伍对大部分重要市场进行覆盖通过经营部方式对分销商进行控制，进行强有力的直销覆盖和零售陈列支援具有完整的批发、零售和重要客户队伍雀巢庞杂的产品系列可以充分利用经营部方式进行分销以及提供零售陈列支援弊各区域销售队伍相对独立，销售日常程序很不统一由于担负经营部所属销售与促销人员的奖金，费用相对高没有独立销售人事部，销售培训很弱，整体销售人员水平不高业务管理人员分销商数目直接覆盖城市数目年销售额年人均销售额销售费用估计占销售额%250166100＋16亿230万销售总经理(1)区域销售总监(6)分区销售经理(33)销售代表销售主任-重要客户(NA)销售主任-批发(100)促销人员销售主任-零售(NA)独立后勤部区域服务中心培训部门各生产分厂财务部人事部雀巢投资服务总公司雀巢公司雇员兼职公司雇员 一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍4.3可口可乐公司组织结构国际型企业销售组织比较利作为可口可乐公司，通过间接控制装瓶厂销售队伍，销售成本低最终分销覆盖广，而且零售服务齐全，对零售商控制力强独立重点客户系统为新渠道客户提供服务各分装厂地理位置上利于仓储及运输，解决了后期上的不利弊对各分装厂的队伍直接控制力弱分装厂队伍销售成本高可口可乐公司装瓶厂运作经理与分装厂销售经理之间没有上下级关系，较难进行管理分装厂销售与可乐中心促销部门有很大的协调问题业务管理人员客户数目直接覆盖城市数目年销售额年人均销售额销售费用估计占销售额%317107027915亿538万1.2%销售总监装瓶厂运作经理销售经理重点客户经理营业所经理直销经理批发经理直销主管批发主管直销代表批发代表重点客户主管可口可乐公司分装厂20002400500100亿500万 一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍4.4宝洁公司组织结构国际型企业销售组织比较利完善的组织提供各方面的支持完整的金字塔结构提供了良好管理性以及可扩展性通过完整的经销商经营部网络对所属地区完成完整覆盖高素质管理队伍独立的重要客户部与促销陈列组织独立人事部门强大的客户服务组织弊相对高的管理费用，但与总销量相比，比例仍很低决定与执行反应相对长久中心管理机制过于强化，各地区缺乏自主权通过经营部人员进行覆盖，队伍培养投入大，回报时间长业务管理人员分销商数目直接覆盖城市数目销售额人均销售额销售费用估计占销售额%51640030085亿1630万/人地区销售经理(4)市场销售经理(11)城市销售经理(100)客户促销组织品类促销经理销售系统部重要客户部销售预测部公司促销部促销陈列组织销售人事部分销商销售经理(400)分销商销售代表(2000)WalmartCarrefourMakro招聘经理业务培训/发展经理销售总监(1)分区促销经理城市促销主管促销代表客户服务部销售财务部 不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持维维发展策略的需要支持强而有力的分销提供客户全面的服务严格的价格控制满意的店面布置充分而主动的促销严格的客户信贷准确的销售预测高水平的销售队伍低水平的销售费用占有现代的分销渠道维维集团宝洁公司可口可乐公司雀巢公司新组织应可满足具有不具有国际型企业销售组织比较4.5各公司销售组织比较 第五部分维维组织结构重整策略1 公司战略要求及现存问题决定了组织结构急需提高的方向公司销售战略要求重新建立分工明确且结构合理的销售与销售支持组织结构，反映以下几方面的要求a进一步强化促销与布置能力b增强销售与零售覆盖能力c深入分销商处加强与之合作d重新筛选分销商并审定培养策略式的伙伴e供应链f财务g培训与人事简化人事关系；授权销售经理对下级人员的全面管理，包括收入及晋升严格执行人员定编方案提高效率明确界定各职位工作职责建立完善的销售培训方案重新定义销售中心结构，并辅以区域销售中心的支持，加强整体服务水平充足销售中心建立明确的个人发展计划及晋升标准建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩建立更强有力的报酬激励系统增加重要客户队伍来管理大城市中的重要直销客户加强分销的深度与广度仓储式市场与超市为未来不断发展的渠道，需要加设针对现代新商业渠道的队伍需要加强对分销商的控制，令分销商可以帮助提高公司产品的分销覆盖与客户服务加强在零售层面上的货架铺设和促销支持加强销售中心各部门的分工合作对新组织结构的启示维维组织结构重整策略5.1组织结构提高改进方向各机构部门分工重复且职能不清旧分公司组织不能提供生意增长动力销售缺乏人事权力，不能按能力安排工作销售中心缺乏了解市场运作的人员，分工不明确以致反应缓慢，无法很好配合分公司工作各个职位的具体工作责任没有明确界定人员定编没有执行基本素质较好，但普遍反映培训很少，以致不能做好本职工作缺乏明确个人发展计划与晋升标准缺乏科学的评估，评估与个人收入不能挂钩报酬系统与工作目的有矛盾人际关系复杂公司现有组织问题 组织结构分工应满足策略的要求，维维现时大部分工作过于集中于各地分公司，合理的分工应加强销售中心在策略设定方面的责任，使分公司及下属城市销售可以集中精力做过各项销售基本工作维维组织结构重整策略5.2销售策略对组织分工的具体要求集中控制(销售中心)分区控制(地区/分公司)理由分销模型应予以统一规划分销商分布各地，分销商应有专人协助推广统一的分销模型计划与管理日常执行城市分管(城市/分销商)分销模型统一管理可适应现在重要客户全国性的需要区别在于重要客户是全国性或地区性，这样可以在不同层次提高同样好的服务策略领导日常控制重要客户管理根据客户性质决定以地区或以城市为中心提供支持计划执行客户营销支持计划与组织日常管理销售基本要素应执行统一的分销模式城市经理进行覆盖可加强对分销网络的掌握计划与组织日常管理分销网络集中控制以便于管理均一的客户服务水平同时提供良好的送货服务计划与组织日常管理后勤支援访问专人在分销商处驻守，可加强对其及所覆盖下级分销网络的访问质量理想状态维维现有状态 组织结构分工应满足策略的要求(续)需集中控制以严格控制信贷风险计划日常管理客户信贷/回款保证价格的相对划一以及库存水平的均一计划日常操作客户库存与价格控制销售预测应遵循先地方后集中的原则，以反应真正的市场需求计划日常操作销售预测促销应兼顾全面与地区两方面的需求具体执行应具体到一线销售市场计划执行促销与店面陈列急需加强专业化的集中培训，整体培训计划应由本部做而以集中理论培训和分散工作培训两种方法实施计划日常操作培训与人员发展加强计划执行的公平合理性分公司经理应参与对下级的奖励与报酬决定以加强其与工作的联系策略计划日常实施奖励与报酬理想状态维维现有状态集中控制(销售中心)分区控制(地区/分公司)理由城市分管(城市/分销商)维维组织结构重整策略5.2销售策略对组织分工的具体要求 销售领导委员会成员分工明确且结构合理的组织结构要求一个更强化的中心销售管理组织销售副总经理地区销售部长促销部部长客户服务部长销售人事部长销售财务部长一线销售组织中心销售支持组织维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织针对维维现有状态，建议增设促销部、销售人事部、重要客户部、各大地区销售部，同时将客户服务和销售财务具体责任进一步划分清楚同时由销售副总经理与各部部长组成销售领导委员会，集体领导以保证政策的统一以及执行的顺畅性营销企划部长重要客户销售部长 将现在二十七分公司改为四分区十六分公司的目的在于维持原有系统的活力之外加强销售系统的纵向管理力度，为下级各级经理提供更多的反馈与培训机会，同时加强一线销售对公司总体销售策略的贡献保持分公司操作模式，加强对各地市场的整体管理扩大分公司管理范围，相对减少分公司数目，利于去除现任人员素质不一、管理混乱带来的问题增设分区销售部长，充分利用他们的经验对大分区内的整体销售策略进行协调，更为主要的是为下属人员提供培训与直接反馈的机会同时四大分区部长能成为销售副总经理与下属分公司经理的交流桥梁，减轻上层工作负担，加强上下交流市场信息的机会分区销售部长与各部门部长日常联系，有助于加强各部门的协作，以便制订出合乎条理的销售策略二十七分公司分公司经理维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织十六分公司四销售分区分公司经理分区销售部长销售副总经理销售副总经理维维现有结构建议新结构 一线销售结构应克服现有的结构的缺陷，并支持将来的业务发展新方向。适当加强业务部中纵向的管理力度和业务培训，并加强重要客户销售队伍的建设为改革工作的重点销售副总经理(1)地区销售部长(1)华北地区销售部长(1)华东地区销售部长(1)华南地区销售部长(1)华西重要客户销售部长(1)客户经理(4)客户主管(21)分公司销售经理(16)城市销售经理(57)分销商业务主管(100)分销商业务员(124)结构人员配备主要角色152078全面负责销售业务大地区销售管理及全国性重要客户的销售管理每个分公司销售经理负责1-2个省销售管理每个城市经理负责3-4个城市销售管理100每个地级市配备一个分销商业务主管或业务员，与主要分销商一起工作协助分销商业务主管与城市经理，与分销商一起工作，一年后可能升任主管维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织124 重要客户系统要求为全国性的重要客户(如仓储式超市和超市连锁等现代新商业渠道)在地区及重要城市的层次上提供满意的服务等级结构人员数量主要角色销售部长1重要客户销售部长整体策略规划重要客户销售部长(1)客户经理(4)客户主管(21)分公司销售经理城市销售经理421整体负责具体客户的整体管理，如麦得隆、沃尔马特、加乐福等具体到城市范围提供业务协助由于重要客户的全国性及时服务的高要求，有必要对每个不同的客户配备专人并要求业务素质高的业务人员来担当这样的工作维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织 *其中700家店为华联、联华、农工商所有间接销商主要批发商248在主要的城市如北京、上海、广州达到全面分销，在每个城市约需要9个分销商业务主管或业务员举例说明:上海需要至少9个分销商业务主管/业务员商店类型数量访问次数/月总访问次数/月重要客户直接销售仓储式超市超市连锁81060*(363)4232726重要客户(仓储式大型超市、超市连锁)由维维直接覆盖，其余商店通过分销商进行覆盖访问/天/人业务天数/月访问能力/人/月620120X=访问次数/月访问能力/人/月758120==7组织要求:现阶段由于大城市重要客户服务需要，维维应对重要客户进行直接覆盖，而其他商店则由一级批发商进行服务重要客户所需业务管理人员地区销售部长(1)分公司经理(1)758批发商管理所需人员2城市销售经理(1)分销商业务主管/业务员(2)重要客户经理(1)客户主管(7)维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织 在其他市场达到全面分销，每个城市约需要一个分销商业务主管/业务员举例说明:淄博商店类型数量访问次数/月总访问次数/月一级批发商248主要支持分销商的日常工作开发分销商附近其他县以上市场的分销二级批发商(周边县镇)2048088访问/天/人业务天数/月访问能力/人/月42080X=访问次数/月访问能力/人/月8880==1组织要求:根据现有状态，维维销售人员需与分销商一起工作，并倚靠分销商开发二级批发商，将分销做至县级城市以下，这里还保留了日后向更深化的分销进化的余地所需业务管理人员分公司销售经理(1)城市销售经理(1)分销商业务主管/业务员(1)维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织 一线销售队伍在全国有效覆盖221个地级以上市将需要至少318人在主要分销商及重要客户处协助管理销售城市市场经理城市经理客户主管城市市场经理城市经理客户主管城市市场经理城市经理客户主管华北华东华西华南城市市场经理城市经理客户主管111911190000重要城市重要城市重要城市重要城市111969417695731457373937一般城市一般城市一般城市一般城市553145570518785841566373937合计合计合计合计5641564城市总计:221人员总计:318华北华东华西华南北京、黑龙江、吉林、辽宁、内蒙、天津、河北、山西、山东浙江、江苏、上海、湖北、河南、安徽重庆、四川、云南、贵州、陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、西藏广西、海南、广东、福建、江西、湖南成都北京上海广州华北区华西区华东区华南区维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织 全新金字塔式的结构可以加强中心对销售组织的服务和纵向管理力度把销售策略由以前单一从销售中心处制订转为由主要大地区销售/其他支持部门共同决定更加全面迅速地接收与反馈市场信息增设各地区销售部长以加强对各大地区的宏观管理以及对下属销售队伍的培养建设增设独立的重要客户销售队伍服务不断发展的现代销售渠道在分销商处长驻专门的分销商客户人员可加强对生意的控制和对客户的服务平均每个经理维持4-5人的下属，保证各级经理对下级有良好的培训和管理能力销售中心二十七销售分公司分公司经理及业务员结构人员维维销售中心支持部门二百二十四独立分销商五十七城市地区十六分市场四大地区销售区域销售中心维维销售中心支持部门地区销售部长分公司销售经理城市销售经理分销商业务主管/业务员维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织现有结构建议新销售结构(除重要客户销售队伍外)人员结构 除了地区销售组织以外，维维需要明确分工的销售支援部门以支持整体销售组织的工作部门类别工作责任策略性安排1市场促销部(新增)集中计划，分区域安排具体促销管理与实施人员建立与指导实行全国或区域范围的促销活动，同时负责协调新产品推出以及销售日常计划过程客户服务部集中计划，在销售中心层次上保证后勤支持服务客户的日常管理，负责销售订单的处理以及后勤产品调度，退货，投诉等活动销售人事部(新增)集中计划，但与分公司经理共同决定每季的一线销售人员奖励计划管理报酬系统以及负责销售人员的招聘/培训/发展销售财务部集中计划，控制日常信贷及费用负责客户的信贷控制以及日常销售费用的管理新增市场促销部可加强在各渠道与地区集团销售的促销计划与力度，并可利用其建立与运行科学化销售日常计划过程新增人事部可加强整体的招聘/培训/发展计划，并可加强管理报酬系统的有效运行明确划分客户服务与销售财务部的职责，可以加强对客户的服务，同时保证财务上的有效控制营销企划部集中计划与管理负责企业对消费者的了解，新产品的开发及推广企划和广告促销活动的管理维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织 市场促销部的结构体现其为主要销售促销支持力量以及地区销售/销售中心的桥梁的作用等级结构人员数量主要角色销售部长1市场促销部长全国性的促销以及日常销售预测过程管理地区销售部长提供日常行政管理与支持重要客户销售部长与市场促销经理配合工作市场促销部部长(1)分公司销售经理城市销售经理314领导在不同区域及渠道具体产品的促销以及整体需求预测的工作促销活动的具体协调与执行需求预测经理(1)市场促销经理－重要客户(1)市场促销主任－各地区(7)市场促销主任－重要客户(7)新增的需求/计划经理是主要加强整体销售组织对销售需求的计划的影响，以及同时完善销售计划，新产品推出及生产计划之间的衔接的关键人物市场促销经理主要配合部长进行整体促销活动的策划以及协调下属人员的工作地区销售部长重要客户销售部长维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织市场促销经理－各地区(1) 客户服务部集中负责保证后勤供应链的顺利运行等级结构人员数量主要角色销售部长1客户服务部部长全国性的客户服务管理客户服务部调度主管(2)分公司销售经理城市销售经理具体管理订单、退货、投诉、调度等工作日常业务管理订单主管(2)客户服务经理－后勤调度(1)2客户服务应集中精力为销售组织提供满意的客户管理及后勤调度活动，宁一线销售人员无后顾之忧而可集中力量用于销售工作。工作的性质要求操作集中于销售中心。改进服务部效率的关键在于建立一套完善的工作流程和先进的管理系统(软、硬件)客户服务经理－客户管理(1)订单、退货、投诉分销商业务主管服务主管(2)6维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织 销售人事部须集中加强销售人员的培养发展以及公平的报酬系统的正常运行等级结构人员数量主要角色销售部长1整体负责销售人事销售人事部长(1)销售人事经理－培训(1)分公司销售经理城市销售经理31负责建立与更新报酬系统，负责建立与执行培训管理，以及监督招聘与个人发展计划的严格实施负责具体月报酬计划的提出与执行销售人事经理－报酬系统(1)销售人事经理－招聘/发展(1)销售人事助理经理(1)有必要完整地设立销售人事部以加强销售部门中最弱的环节完善的系统以及对系统严格的执行是效率提高的关键维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织 20销售财务部通过对客户信贷以及销售总体费用的集中控制来减少财务风险和运营费用等级结构人员数量主要角色销售部长1全国性的客户服务管理销售财务部长分公司销售经理城市销售经理具体管理订单，调单与客户管理工作日常业务管理财务主管(2)－信贷控制－票据处理财务主管－费用控制(2)财务经理－客户信贷控制(1)2有必要保留分公司主管会计，可以协助处理日常业务财务往来业务，但是行政上应向财务经理负责行政费用应根据业务与各地生活水平制定合理的标准而灵活管理，建议定上限后实报实销销售财务部长全国性的销售财务管理财务经理－销售费用管理(1)各分公司主管会计(16)具体负责客户信贷与销售费用管理的整体计划，并监督政策的执行分公司主管会以具体的分公司为基地进行日常的业务管理财务主管在销售中心处理客户信贷管理及费用管理维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织 营销企划部长(1)品牌经理(1)品牌助理经理(2)营销企划部作为企业产品推广的核心部门，应加强组织的建设，推出能充分调动市场消费潜力的产品以及促销活动以配合核心销售工作。随着新产品的增加，该部可逐步演变成一个与销售部平级的部门。等级销售部长分公司销售经理地市销售经理结构人员数量112主要角色具体负责所有维维产品的市场企划协调工作具体负责豆奶粉产品市场企划协调工作分工负责消费者促销活动以及广告设计投放各方面工作维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织 1结构上,大分区地区销售部长有责任在行政上管理除了一线销售队伍以外的其他部门的区域性代表。其主要职能是在区域内协调价格、建设销售队伍及解决疑难问题，同时还可以兼任一些短期独立项目管理工作。地区销售部长分公司销售经理城市销售经理分销商业务主管/业务员财务经理分公司主管会计市场促销经理市场促销主任重要客户客户经理重要客户客户主管各分公司销售中心大地区销售中心维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织 销售部门与营销企划部的工作关系应有利于双方集中达致各自的业务目标,一个强有力的促销部门是成为二者之间有力合作的重要桥梁营销企划部销售副总经理各地区销售部长各地区具体销售人员产品品类经理设定分销目标参与销售预测设计促销活动新产品开发与推广销售日常进程销售能力计划新产品推广计划销售业务表现反馈营销与地区销售的交流桥梁销售预测店面布置与促销活动完成促销活动执行新产品推广参与销售预测过程市场反馈市场促销部维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织 综上所述，我们建议维维采用如下的组织结构来支持未来业务的需要一线销售组织销售支援中心服务主管(2)地区销售部长(4)市场销售经理(16)城市销售经理(57)重要客户销售部长(1)促销部部长(1)客户服务部长(1)分销商业务主管(100)需求计划经理(1)市场促销经理(1)销售副总经理(1)服务经理客户服务(订单处理)(1)服务经理后勤调度(1)客户经理(4)客户主管(21)城市促销主任(7)重要客户促销主任(7)服务主管(4)销售人事部长(1)人事经理培训(1)人事助理经理(1)人事经理招聘/发展(1)人事经理报酬系统(1)分公司主管会计(16)服务主管(2)销售财务部长(1)财务经理销售费用管理(1)财务经理客户信贷控制(1)财务主管(2)营销企划部长(1)品牌经理(1)助理品牌经理(2)维维组织结构重整策略5.3建立分工明确且结构合理的销售组织分销商业务员(124)市场促销经理(1) 总结下来,维维销售系统应分为四层基本管理结构,总共需要387名业务管理人员等级职位数量责任副总经理1全国销售运行管理销售副总经理小计11销售部长级分管各大分区销售运行主管全国性重要客户的业务销量预测并协同制订促销计划管理全国范围内客户服务中心管理整体销售人事培训与招聘负责整体销售费用及客户信贷管理地区销售部长重要客户销售部长促销部部长客户服务部部长销售人事部长销售财务部长营销企划部部长小计411111110分公司销售经理级每人负责1-2个省销售业务负责各个全国性的重要客户的业务负责各大分区及各重要客户促销活动的协调生产销售需求预测分别负责培训发展和报酬计划制订控制客户服务各主要方面的政制立与实施分别负责控制销售费用管理和客户信贷管理分公司销售经理客户经理市场促销经理人事经理客户服务经理财务经理品牌经理小计1642132231城市销售经理级负责3-4个城市销售业务负责某个重要客户在重要城市的销售业务负责各大区以下各市场及重要客户的促销协调工作负责具体报酬计划的执行集中于区域中心具体负责客户工作集中于区域中心具体负责财务工作城市销售经理客户主管市场促销主任人事助理经理财务主管品牌助理经理小计5721141202115维维组织结构重整策略5.4人员定编方案及资历要求每个分销商配备一个分销商业务主管或业务员客户服务主管分销商业务主管小计1006106分销商业务主管级总计124每个分销商配备一个分销商业务主管或业务员分销商业务员级分销商业务员387 销售管理层对于候选经理和业务员的资历要求应明确并严格筛选等级销售副总经理销售经验销售部长级7+1011412431城市销售经理级2－4分公司销售经理级4－7分销商业务员级1－2维维组织结构重整策略5.4人员定编方案及资历要求100分销商业务主管级0－1 一线销售部各级经理的工作职责职位向谁汇报主要工作职责管理与协调所属销售经理的工作与下属分公司销经理制定短期与长期的业务目标,并监督计划的完成核准下属销售计划与目标代表地区销售负责参与销售管理委员会,参与制定长期的战略目标负责协调本地区销售与其他部门的工作向销售副总经理汇报销售情况及有关问题每季评估下属业绩,审批相关的奖金分配计划并报批执行代表公司与主要分销商发展与维持有效的工作关系培养与发展下属分公司销售经理参与全国性促销的决定过程基本工作管理所属大区内整体销售工作并管理下属地区销售中心销售副总经理地区销售部长在所属销售范围内管理与支持城市销售经理工作与城市销售经理和地区销售部长一起制定短期与长期的业务目标批准下属销售计划、目标与其他部门建立良好的工作关系,协作重要客户销售人员与促销人员做好工作向地区销售部长汇报销售情况及有关问题每季评估城市销售经理与销售人员的业绩并建议奖金分配计划与分销商发展与维持有效的工作关系管理维维在所属省区内的生意发展，管理下属城市销售经理地区销售部长分公司销售经理管理在所属销售范围内日常工作评估销售人员的业务表现为城市设定短期与长期的业务目标向市场销售经理汇报市场的销售情况以及相关的问题每季建立评估业务人员工作的标准,并上报批准对应于销售目标和费用来评估销售人员的工作水平为分销商客户主管与分销商业务员提供适当的培训,以提高工作能力销售预测汇总上报增加所属城市的业务销量，管理分销商业务主管工作分公司销售经理城市销售经理强调了销售部长的职责在于协调大区生意以及给下属经理提供业务上的培训，加强人事上的管理维维组织结构重整策略5.5各职位工作职责分销商客户主管/业务员城市销售经理增加分销商的业务销量,协助加强分销以及其它销售指标的完成管理日常销售业务为分销商设定维维产品的业务计划协助分销商发展二级分销客户向城市销售经理汇报市场的销售情况以及相关的问题协助市场经理做好销售预测负责回款跟踪协助城市促销主管做好促销工作 重要客户销售部各级经理的工作职责职位向谁汇报主要工作职责管理与协调所属经理的工作与下属一起制定短期与长期的业务目标,并监督计划的执行批准下属的销售计划与目标参与销售管理委员会,参与制定长期战略目标向上级汇报销售情况及有关问题每季评估下属业绩,审批相关的奖金分配计划并报批执行代表公司与主要重要客户发展与维持有效的工作关系培养与发展下属经理参与促销计划的决议过程基本工作全面负责全国重要客户业务的发展以及下属经理的培养销售副总经理重要客户销售部长在所属销售范围内管理与支持下属经理工作制立客户短期长期的业务目标协助促销人员工作向上级汇报销售工作每季评估下属人员的业绩,建议奖金分配计划与客户发展与维持有效的工作关系负责不同分类的重要客户的业务发展(如连续超市仓储超市等)及下属经理的培养重要客户销售部长客户经理管理日常销售业务分客户设立产品的业务计划协助客户提高店内产品的陈列向上级汇报市场销售情况以及相关的问题协助做好销售预测协助促销主管做好促销工作增加客户的业务销售,满足客户的服务要求客户经理客户主管维维组织结构重整策略5.5各职位工作职责 促销部各级经理的工作职责职位向谁汇报主要工作职责基本工作销售副总经理促销部部长促销部部长市场促销经理市场促销经理市场促销主任促销部经理需求日常计划经理全面参与审批年度全国促销活动协调下属各促销经理的工作以执行年度促销计划负责考察与评估下属经理的工作表现负责月度销售预测计划的审批与实施参与销售领导决策层会议以决定公司销售长远的工作计划负责计划年度全国促销活动向上级经理汇报工作的情况协调下属各分市场促销主管及人员对促销活动的执行负责考察与评估下属经理的工作表现与其他部门进行密切配合以便促销活动正常进行及时汇总与上报市场及竞争对手变化动态向上级经理汇报工作情况执行各促销活动管理临时性的促销人员的工作及时汇报市场及竞争对手动态负责收集与整理各地区汇总的分销商库存,出库与入库量,提供作预测参考负责收集与综合各地区销售预测并加以季节性调整和新产品计划调整综合公司策略性目标,提出公司短期长期的销售计划建立科学的销售日常计划系统全面负责市场促销的协同策划以及日常销售预测系统的运作负责市场的促销活动的领导与执行负责本人所在城市的促销活动的具体执行负责监测分销商库存,出库和入库量,综合地区销售预测以及公司目标决定短期长期的销售目标负责建立科学的销售日常计划系统维维组织结构重整策略5.5各职位工作职责 客户服务部各级经理的工作职责职位向谁汇报主要工作职责指导整个客户服务组织负责直接下属的提高与组织的完善确保标准程序的执行提高客户服务水平,降低成本与销售经理,销售财务合作解决客户服务问题参与销售领导层会议以共同决定业务方向基本工作总体负责客户服务几大部分(后勤调度和客户管理)的工作,根据销售反馈情况作出对客户服务要求的调整销售副总经理客户服务部长整体协调下属订单、调拨退货、投诉管理的日常工作向上级经理汇报所属工作范围进展负责考核下属经理的工作成绩评估解决棘手客户问题管理各主要日常客户服务方面的运作客户服务部长服务经理各人分别管理订单处理,后勤调度以及退货投诉等几方面的工作负责领导下属行政助理的日常工作分管订单管理、后勤调度以及其它客户管理几方面的工作服务经理服务主管维维组织结构重整策略5.5各职位工作职责 销售人事部各级经理的工作职责职位向谁汇报主要工作职责基本工作主管销售人员的招聘计划过程建立专业培训课程策略建立并监督年度个人评估与发展计划讨论的执行建立更体现能力贡献与收入挂钩的报酬模式负责下属人事经理的发展与工作评估参与公司销售领导层的决策会议负责销售部门整体培训提高以及维持有效的报酬系统运作销售副总经理销售人事部长维维组织结构重整策略5.5各职位工作职责分别执行具体的工作方针运行培训,招聘以及报酬系统积极收集公司内外对现有制度的反馈分别具体负责培训工作、报酬系统销售人事部长人事经理协助报酬人事经理工作人事经理助理人事经理负责报酬系统的运行 销售财务部各级经理的工作职责职位向谁汇报主要工作职责基本工作负责整体的财务责任负责对下属财务经理的日常管理对下属经理的表现进行评估对日常销售费用以及客户信贷情况进行分析与汇总参与销售领导层会议决定组织长远目标具体负责销售业务整体的财务状况，并对销售费用进行宏观控制销售副总经理销售财务部长通过各地区主管会计和财务主管管理日常客户信贷批核以及日常销售费用管理两方面工作对下属人员表现进行评估具体负责主要客户日常信贷财务管理和日常销售费用的发放与管理销售财务部长财务经理保证公司给予的客户信贷不超过限度整体日常应收帐款处理整体日常销售费用支出控制分别管理客户信贷与应收帐款工作或日常各下属分区汇总费用管理财务经理财务主管保证公司正常财务动作日常应收帐款处理日常销售费用支出控制分别管理分公司日常财务业务财务经理分公司主管会计维维组织结构重整策略5.5各职位工作职责 营销企划部各级经理的工作职责职位向谁汇报主要工作职责基本工作负责公司产品的整体营销企划工作审批公司的营销计划管理公司的营销广告费用对下属经理表现进行评估参与销售领导层会议参与决定组织目标具体负责整体的产品营销企划工作，并管理公司的营销广告费用销售副总经理营销企划部长负责品牌的定位及形象设计提出年度品牌营销计划监督计划的执行负责设计新产品推广的计划参与销售目标的制立负责下属经理的培养与发展全面负责品牌的营销工作及下属人员的培养营销企划部长品牌经理协助品牌经理具体执行营销计划参与新产品开发以及消费者测试设计并执行新产品推广计划设计并执行消费者促销活动新广告的设计媒介计划的提出与执行具体执行营销计划维维组织结构重整策略5.5各职位工作职责助理品牌经理品牌经理 维维现有报酬机制下机关人员收入与公司效益挂钩,但是也存在工资调整无法科学地与个人具体工作表现好坏和资历长短进行联系的问题维维组织结构重整策略5.6强有力的报酬激励机制利总体实际收入与公司效益指数挂钩，有助于提高工作积极性职务分反映了本人职位以及在公司工作长短的关系弊总体效益的指数相对与市场销售成绩联系不大职务分的调整只能与工作级别调整相联系，而在同一职位上的工作表现好坏以及年资的长短都无法起到影响,使得工作积极性下降报酬与个人具体工作表现联系弱,以致无法成为很有力的工具050010001500200024681012部级干部(1600)处级干部(1000)副部级干部(1200)工龄分每年加10分科级干部(600)副处级干部(800)大学毕业业务员(400)机关人员实际收入=职位分x总公司效益指数职位分典型业务员的工作发展与报酬曲线年资 一线销售业务员主要通过固定工资基数,根据完成销售任务程度决定工资的方法,虽然一方面此方法相对提高了业务员的收入水平，但是也没有从根本上解决任务的制立与成绩评估不合理而带出的分配不合理现象维维组织结构重整策略5.6强有力的报酬激励机制现有一线销售人员报酬公式“落后地区销售任务难以完成,只好通过多开分销商等短期方法予以补救”“由于地区生活习惯差异以致销售很困难,而销售人员则大部分背着公司的欠款进行业务工作,工作没有积极性”“销售工作只注重销售额,以致于业务员都争抢大客户,只愿做批发市场,不愿做深层分销”“由于衡量标准单一,销售人员短期行为普通,例如纵容分销商的冲货现象”销售人员收入＝2000x(分公司销售任务完成率x70%+分公司回款任务完成率x30%) 调查了解反映了整体上维维的工资/奖金/福利水平是令人满意的。但矛盾集中于:1)划分工资、奖金的标准不够客观;2)工资只能反映级别而不能反映在此职位上的工作以及3)个人工作评估不能与报酬明显相连。要充分调动销售人员积极性，下列的建议可以考虑:建议现象除了硬性指标(销量、回款)外，考虑加入其他公司的长远策略指标(分销率、新客户发展、客户服务等)，同时根据不同工作性质的职位，建立不同的衡量标准统一执行基本工资的设计应考虑除了级别以外，同时考虑在同一级别上根据不同的表现应会有浮动的影响因素，以鼓励业务员即使在级别不变的时间内仍努力提高工作个人工作评估的目的在于提高个人工作的积极性，同时为将报酬与业绩挂钩提供科学依据，故每年一次的评估应与报酬调整紧密相连划分工资/奖金的标准不够客观工资只反映了级别区别而不反映本人具体工作的好坏个人工作评估不能与报酬明显相连5.6强有力的报酬激励机制维维组织结构重整策略 培训与发展系统化的激励机制是保证得到最好的人才以及充分发挥他们潜能的唯一保证,现有维维集团的激励系统主要集中于中低层次的“稳定工作环境”和基本“工资、奖金和福利”上.而在针对员工在自我完善,认可其能力以及给他们提供集体归属感方面却大有提高余地,这也就不难解释为什么有反映“在企业中不能人尽其材”、“没有企业归属感”的根本原因.基本生存需要工资、奖金和福利工作出色、有才能、自信有群体感、不孤独衣、食、住、行有满足自我发展、向上、有目标有稳定工作、有安全感维维报酬激励系统公司相应激励计划心理需要维维组织结构重整策略5.6强有力的报酬激励机制51234社会安全保证稳定工作环境集体归属感集体文化熏陶社会对其能力认可评估与提升自我完善培训与发展个人心理满足感 良好的报酬系统应将维维系统中报酬与公司综合效益挂钩的方面加以发扬，并进一步加强以下方面：建议现象公司总体效益只集中于销量，而有时销量目标过于主观，没有考虑客观市场情况，引致困难地区总体效益指数很难满足公司要求，引致分配的不合理公司总体效益指标可考虑除了销量外，加入例如分销、回款、客户服务等指标，并根据不同地区的实际决定不同的指标目标，以此克服由于单一指标带来的盲目短期行为；同时准确的由下而上的销售预测可以加强销量预测的准确性，减轻计划不合理的矛盾对公司综合效益指数的更科学化定义保证基本报酬基数能够与各职位工作性质、本人具体工作表现以及个人资历方面紧密联系保证一线业务员工作目标制定的科学化而给予相对公平的待遇对公司综合效益指数的更科学化定义维维组织结构重整策略5.6强有力的报酬激励机制 保证基本报酬基数能够与各职位工作性质、本人具体工作表现以及个人资历方面紧密联系建议现象基本的职务分的调整只能与职位调整相联系，而在同一职位上业务员个人的工作表现好坏以及工作资历的长短现在都没有直接与此调整相联系基本的职务分值应维持原有的以级别为基础的基准制定方法，但是应对每年定期的工作评估结果加以充分重视，并以此决定各人年度薪酬调整制度。这样就可以同时对个人工作表现与报酬加以挂钩，另外也鼓励资历不同的业务员在同样级别下也可以有不同的收入水平基数。对公司综合效益指数的更科学化定义保证基本报酬基数能够与各职位工作性质、本人具体工作表现以及个人资历方面紧密联系保证一线业务员工作目标制定的科学化而给予相对公平的待遇保证基本报酬基数能够与各职位工作性质、本人具体工作表现以及个人资历方面紧密联系维维组织结构重整策略5.6强有力的报酬激励机制 保证一线业务员工作目标制定的科学化而给予相对公平的待遇建议现象现有业务员的工作目标制定存在着两方面的问题：一是目标的过分单一集中于销量；二是销售目标的过分主观缺乏科学性。引致业务员的短期行为及一系列的问题，同时不同地区的情况不一也没有得到应有的重视而打击了当地销售人员的工作积极性。应维持现有的以固定工资结合完成销售任务的方法来决定一线人员的报酬。但是销售任务应该是客观而可以达到的销售目标，同时任务应根据不同的市场环境而决定评估的重点目标，并兼顾其他的目标（如分销、回款、布货、发展网络等）对公司综合效益指数的更科学化定义保证基本报酬基数能够与各职位工作性质、本人具体工作表现以及个人资历方面紧密联系保证一线业务员工作目标制定的科学化而给予相对公平的待遇保证一线业务员工作目标制定的科学化而给予相对公平的待遇维维组织结构重整策略5.6强有力的报酬激励机制 整体报酬计划应包括底薪、奖金、利润分红和房屋计划以及股票期权四部分。前两部分作为整体计划的基础部分，而后两部分则作为对重要管理人员的特别报酬计划。目的保证维持与市场平均水平及竞争对手相比有竞争力的水平机关人员及一线销售人员每年调整一次与工作评估表现相关联的奖金计算方式可以促进人员的工作热情适用范围调整与分发频率底薪奖金利润分红和房屋计划股票期权机关人员及一线销售人员对于一线人员为每季一次；对于机关为每年一次充分调动高级管理人员的积极性，加强人员忠诚度重要管理人员每年一次调动高级人员对企业的忠诚度，调动他们工作积极性重要管理人员每年一次维维组织结构重整策略5.6强有力的报酬激励机制*股票期权:公司上市后可以考虑的报酬系统 良好的报酬体系应包括针对机关管理人员和一线销售人员不同的报酬体系，同时它也应用正确的步骤来决定每一个人的独有的与本人表现密切相关的报酬水平。维维的报酬体系可以以下几个步骤来进行建立与管理。步骤明确公司短期长期发展策略部门明确长期策略确定等酬计划调整薪酬水平建立公司销售人事发展计划销售管理委员会销售人事部确定不同管理职位的薪酬水平以及资历要求作出理论薪酬曲线销售人事部销售人事部根据评估结果调整薪酬水平执行薪酬计划确定具体个人的薪酬水平销售人事部/销售经理销售人事部/销售经理销售人事部维维组织结构重整策略5.6强有力的报酬激励机制 利用一套整合的人事评估/报酬系统可以很好地解决问题。国际先进的报酬系统就是一个例子，结合本人的工作表现援用科学的报酬曲线法可以由上属经理通过调整他的报酬曲线对其表现予以表扬或警告。而对一线人员则可以用目标完成衡量法决定额外奖金的多寡初级经理底薪上级经理底薪报酬曲线决定底薪BCA1234560年资A正常工资调整曲线，4年后得到提升，每年工资调整一次B表现优异者3年后得到提升，与相同起点但表现一般者每年调整幅度要高C表现落后者得到的调幅相对较小完成任务决定奖金工资/奖金比例基本工资奖金基数任务安排重要性(可根据具体业务要求改变)销量40%分销20%回款20%新客户发展10%客户服务10%50%/50%1000+600完成最低限定任务(60%)+800完成大部分任务(80%)+1000完成所有任务(100%)5.6强有力的报酬激励机制维维组织结构重整策略报酬总额=基本工资+奖金 维维也可以利用此系统的精髓来建立自己的系统，机关人员以及一线业务员的底薪设定可利用统一的薪酬曲线方法来确定，这就可以保证相对的公平性，同时反映个人资历的不同和业绩的高低01234业务优异者提升点正常提升点业务落后者提升点年资城市经理起薪分公司经理起薪B业务最优异者报酬曲线A理论报酬曲线C业务最落后者报酬曲线E经理乙报酬曲线D经理甲报酬曲线各级经理的基本起薪点及其资历要求由销售人事部制定根据上述消息可以作出理论报酬曲线A对于业务优异者可通过调整他的提升时间来影响报酬曲线B对于业务落后者可通过相反的方法来影响报酬曲线C城市经理甲，一直在定期的评估中表现突出，每年的调整都在理论平均水平之上，来表扬他的贡献(见曲线D)另一经理乙，表现则一直不太满意，在连续三年都达不到要求，需要对他进行别的业务安排(见曲线E)5.6强有力的报酬激励机制维维组织结构重整策略 针对一线销售业务员的工作性质，应结合以评估为基准建立的底薪标准和业务目标完成程度指数来确定他们的报酬。这样就可以保证报酬与级别，资历和个人表现的紧密相联。如经理甲：01234年资城市经理底薪(1000)分公司经理底薪(2000)甲的报酬曲线1700职位：城市销售经理基本底薪：1000在位年资：2年评估后现有薪酬：1700经理甲的基本情况第一季度综合任务完成指数=1.35销售量(150%)分销目标(120%)销售量任务(50%)分销目标(50%)目标完成情况(一季度)业务目标(一季度)第二季度甲的报酬水平=现有报酬底薪X综合任务完成指数=1700X1.35=2295薪酬水平调整(一季度)5.6强有力的报酬激励机制维维组织结构重整策略 对于机关工作人员(包括各销售支持部门人员)，也应结合以评估为基准而建立的底薪标准和年度业务目标完成程度指数的方法来确定他们的报酬。这样也可以保证报酬与级别，资历和本人表现紧密相关如经理乙：01234年资客户主管底薪(1000)客户经理底薪(2000)乙的报酬曲线1400职位：客户主管基本底薪：1000在位年资：3年现有薪酬：1400理想薪酬调整水平：1750机关干部乙的基本情况年度综合=0.93订单处理准确度(100%)订单处理及时度(100%)订单系统科学化(75%)订单处理准确度(40%)订单处理及时度(30%)订单系统科学化(30%)年度目标完成情况年度业务目标机关干部乙的报酬水平=理想报酬调整水平X综合任务完成指数=1750X0.93=1628年度薪酬水平调整1750客户主管底薪(1000)客户经理底薪(2000)乙的新报酬曲线140016285.6强有力的报酬激励机制维维组织结构重整策略 调查结果对于评估与提升方面不甚乐观，虽然集团有要求每季及每年为销售人员的做业务评估，但由于此评估的结果并没有有效地被利用起来指导本人的个人发展，也没有成为和报酬联系起来的关键指标，许多下层反映评估有“走过场”的现象，对于提升，普遍认为提升的标准不明确，有相当大的主观性建议现象应执行定期性的评估，明确将评估结果与年度薪酬调整相联系，同时明确将其与个人发展计划相连明确各级建立的职责与提升标准并明确传达，严格执行根据评估结果与业绩相联合的方法任免经理，避免出现用人失误评估不定期，结果没有用来做发展指导，是否与报酬相连也不明了提升非常不明确，没有明确的提升标准，用人有很大的主观随意性5.7科学的评估系统维维组织结构重整策略 宝洁公司中每个销售人员的个人年度发展计划都与整个销售组织的年度工作计划相结合，由本人与直接经理所共同确认，经中期后期评估得出年度评估结果并由双方确认。评估结果经部门审议后，结果直接影响本人的工资报酬曲线，并在年度工资调整表现出来。为保证表现优异而警告后进者，总评估结果采用强制分布形式(“优异”占15%/“良好”占60%、“一般”占20%、“差”占5%)。一般状态下“一般”与“差”都将会有特别的帮助以保持他们能得以进步，不然就会顺理淘汰123456789101112(个月)销售组织年度计划(公司)个人年度发展计划(本人/经理)中期评估(经理)后期评估(本人/经理)部门审议及确认工资曲线工资调整提升则主要取决于工作性质需要以及被培养者在过程中的整体评估表现，由销售管理委员会统一决定5.7科学的评估系统维维组织结构重整策略 对报酬计划的影响优异：上浮薪酬曲线，考虑提前提升良好：正常薪酬曲线与提升时间不满意：下调薪酬曲线，具体协助提高差：考虑中止或调动工作维维集团可以考虑采用同样的?发展计划-评估-薪酬调整?模型，把个人发展计划与工作成绩评估和年度薪酬调整有机结合起来，调动全体人员的积极性。在一年过程中，个人业务工作成绩与个人发展计划结合就可以了解实际表现水平，通过强制分布形式鼓励先进/扶持后进，并把年度薪酬调整科学化5.7科学的评估系统个人业务工作完成情况强制评估分配：个人发展计划完成情况优异-5%良好-60%不满意-20%差-5%维维组织结构重整策略 培训与连续的职业发展是维维销售队伍现今的一大弱点，与现代化的国际公司比较，区别主要在于意识以及基本理论概念的缺乏。很多的业务还是依靠经理，老业务员的个人经验与判断，存在着不同程度的片面性和教条性。解决现存的如“业务员根本没有业务经验就做业务”“业务员除了收订单不知道还有什么别的东西要做”、“业务经理素质不一，短视行为普遍”等问题，结论还是在于系统化的专业培训建议现象系统化的培训势在必行，而且针对不同层次的经理应有不同的培训以帮助其可以对付多变的市场环境很多新业务员没有业务经验就进入市场，引起客户不满意市场经理素质不一，压力之下，短视作为相当普遍，而不能集中力量做深市场很多项目要做，而业务员不知道怎么做，只好干坐着5.8完善的业务培训系统维维组织结构重整策略 宝洁公司通过“52周销售业务训练”来培养新进员工，通过分别对基本理论以及具体实践双结合的办法在9-10周内将新人引入门。而在之后的6-9个月不断加强员工对市场及基本销售技巧、理论的认识，为他们在一年左右出任分销商业务主管独立管理整个分销商经营部运作作充分的准备新员工基本培训(2周)基本销售理论(1周)基本销售访问技巧(4-6周)分销商业务员训练(6-9个月)分销商业务主管(12月)5.8完善的业务培训系统维维组织结构重整策略 维维根据业务人员的经验与级别不一样，培训的侧重也应当有不同的方向，初级经理应侧重业务培训而高级经理应侧重人事管理培训5.8完善的业务培训系统销售部长分公司经理城市经理分销商业务主管/业务员人事管理培训业务培训培训的侧重不同人事管理培训业务培训高级行政人员管理培训高级人事管理培训薪酬管理培训人事管理培训个人发展计划培训交流技巧培训项目管理培训基本销售理论基本销售访问技巧分销售业务培训销售基本因素培训销售系统流程培训现代分销渠道培训初级财务分析培训市场营销促销培训高级财务分析培训培训的内容也不同维维组织结构重整策略 大店销售的介绍(运作，店内宣传标准及访问程序)面对面沟通技巧和客户渗透说服性销售模式处理反对意见分削的卖入货架的卖入货架外陈列的卖入促销的卖入介绍新品牌和规格收款技巧目标库存管理时间管理生意回顾针对初级管理人员如分销商业务主管和业务员，保证给他们提供销售基本理论，访问基本技巧以及如何管理分销商业务员的技能是培训的重点。5.8完善的业务培训系统培训内容销售入门理论培训基本实地培训(小店覆盖)基本访问程序及销售工具说明性销售模式沟通技巧及如何处理反对意见分销的卖入第一周至第十一周第十一周第十二周至第四十周第四十周制定行动计划概念性销售谈判技巧如何培训/管理下属工作与发展计划第五十二周时间培训成果回顾销售入门培训持续培训高级培训第四十一周至第五十二周维维组织结构重整策略 新结构基本工资标准比现在水平较低，但加入奖金后将与现在水平基本持平由于考虑到分销商业务主管的要求较高而如今初级业务人员未必全体达到要求，故将分销商业务人员分成业务主管和业务员两种，业务员经一年左右的培训将可胜任主管工作维维组织结构重整策略5.9销售费用的比较基本薪酬(总数80%)奖金(总数20%)总计(100%)等级标准(元/月)数目总计(元/年)销售副总经理52800分公司销售经理892800销售部长336000分销商业务主管2035200分销商业务员1428480仓管/司机30720019531209765600小计7812480城市销售经理4400240028001600960800200027600001311010612432115419 新结构需要更多的一线销售人员以满足加强分销商业务覆盖的需要，虽然费用总额较1997年有一定增加，但只占销售总额1.6%，仍为低水平新组织结构费用估计维维销售费用现状(1997)工资总额有所增加，这主要是由于一线销售人员的增加新的工资奖金标准考虑了保证销售人员现有收入水平的不降低，也造成总额的部分增加费用总额占销售额1.6%，仍为低水平维维组织结构重整策略5.9销售费用的比较下拨分公司费用：13,023,052元工资费用预计：6,854,238元销售中心管理费用：6,056,023元销售中心工资费用：700,000元工资奖金小计：7,554,238元人均工资奖金每年：20,984元一线销售人员人数：317全体销售人员人数：360一线人均费用每年：25,324元销售费用小计：8,027,611元工资奖金费用总额：20,237,872元工资总额：7,812,480元奖金总额：1,953,120元工资奖金小计：9,765,600元一线销售人员人数：359人均工资奖金每年：23,307元全体销售人员人数：419相比去年增加百分比：+11%一线人均费用每年：25,324元相比去年增加百分比：＋13%预计工资奖金费用总额：24,212,829元相比去年增加百分比：+20%占销售总额百分比：1.6%销售费用小计：8,091,206元 第六部分独立讨论论题1 独立销售公司的运行要求其有独立完整的结构，并且对人员要求更高维维集团将销售部门独立为销售公司后，原各公司将成为生产公司而销售公司将全权代理产品销售，对除合资厂产品外的产品可收取销售费用新的结构将要求独立销售公司有自己完整的公司结构，如仓储，财务，人事等由于产品总类增加，对于销售人员能力的要求也会相应增加独立讨论论题6.1独立销售公司建立的可行性维维食品饮料有效公司(维维集团49%/外资51%)销售部门维维现有结构独立销售公司(资本组成同上)维维食品饮料有效公司(维维集团49%/外资51%)销售公司由集团/外资所有维维其他公司 由于这个决定将可能与现阶段工作重点冲突，建议维维在组织结构调整以后再重新考虑这个问题设立独立销售公司如不代理集团其他产品则可能成本更高而得不偿失但代理集团其他产品则可能与现阶段销售工作重点互相冲突独立讨论论题6.1独立销售公司建立的可行性营业收入-A税收-B成本-C利润-(A-C-B)管理力度目的集中现有维维结构独立销售公司利弊以豆奶食品为主可包括水与火腿肠等集团产品经营范围增加，对豆奶业务的集中程度下降；集团销量可能增加但由于别类产品销量相对低也可能得不偿失产品销售(增值税，收入税)产品销售(增值税，收入税)应无太大出入销售人员增加引至费用增加，独立仓储/财务也会增加成本销售量增加，当其他产品销量达到盈亏平衡点时，单位成本下降。短期内可能无法与现有结构相比豆奶为合资公司与集团利润中心如左对合资公司主要为增加的费用是否可以由销售代理费用所覆盖；在集团则为代理销售与自主销售费用的比较对销售队伍有完全的控制对销售队伍有完全的控制应无太大出入相对集中销售力量相当分散现阶段会令销售组织工作中心分散，不利集团长期发展 销售分公司成为独立客户将大大提高管理成本，合资公司成为股东要求分红，这必然要求他们增加业务范围而不局限于维维产品27分公司由销售分部独立成为注册批发客户，可以经营别的产品独立客户成为独立利润中心，自负盈亏；合资公司进行分红需要独立公司结构，整体成本提高独立讨论论题6.2现有销售分公司成立独立销售分公司的可行性维维食品饮料有效公司(维维集团49%/外资51%)27销售分公司维维现有结构27独立客户(资本组成同上)维维食品饮料有效公司(维维集团49%/外资51%)独立客户由集团/外资所有维维其他公司 此方向由于将令公司的成本加大并失去对一线销售组织的强有力控制，与集团现阶段的发展方向相违背，我们不鼓励加以执行独立客户方法将加大销售成本合资公司将冒失去对销售过程的控制的风险独立讨论论题6.2现有销售分公司成立独立销售分公司的可行性营业收入-A税收-B成本-C利润-(A-C-B)管理力度目的集中现有维维结构27独立批发客户利弊以豆奶食品为主可包括其他食品集团产品经营范围增加，对豆奶业务的集中程度下降，集团销量可能由于产品利润率低而得不到重视而得不偿失产品销售(增值税，收入税)产品销售(增值税，收入税)应无太大出入销售人员增加引至费用增加，独立仓储/财务也会增加成本需要公司投入投资，同时间接成本加大豆奶为合资公司与集团利润中心对独立客户豆奶未必为利润中心当豆奶不能成为独立客户利润中心时必然影响销售，独立客户可能转向其他品牌；维维将失去销售支持对销售队伍有完全的控制对销售队伍没有完全的控制对销售渠道的控制失去将很危险相对集中销售力量相当分散现阶段会令销售组织工作中心分散，不利集团长期发展'