绩效管理咨询项目报告

'××绩效管理咨询项目--高层汇报版-- 绩效管理体系提升咨询今日议程•项目概述和回顾•绩效奖金管理办法•员工职业发展系统•人力资源部管理流程•计件工人管理办法•通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力2010-8-26第2页 绩效管理体系提升咨询项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定周次1234567绩效考评指标高管激励约束体系绩效考评制度高管薪酬调查绩效工资发放办法职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定及绩效考评管理办法汇报时间中期汇报终期汇报7月17日2010-8-26第3页 绩效管理体系提升咨询第二阶段工作过程第一周第二周•制造公司人员访谈，确•确定计件工作级别评定定技术工人级别考评办办法法•职业发展道路设计•职业发展资料分析•编写职业发展制度•人力资源管理流程现状•讨论人力资源管理流程分析•变动薪酬管理办法•考评结果运用分析•制作最终汇报文件•高管薪酬调查•变动薪酬制定方式一期汇报高管薪酬介终期汇报绍交流会2010-8-26第4页 绩效管理体系提升咨询项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系中联重科高层激励约束体系高层考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分析、公司员工对高管薪酬意向调查中层中联重科绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3＋X”基层薪酬数量：业绩工资发放管理职业发展：横向与纵向发展办法道路设计计件工人：技术工人职级及考评办法中联重科组织构架2010-8-26第5页 绩效管理体系提升咨询绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体绩效考评指标业绩、能力、态度第一阶段工作内容绩效管理制度绩效考评表绩效管理体系第二阶段薪酬管理制度员工职业发展制度工作内容绩效管理支持体系2010-8-26第6页 绩效管理体系提升咨询本项目交付成果项目原定成果项目提交成果1.中联重科的绩效管理体系1.1十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标2.员工职业发展道路1.2计件工人级别评定和考核管理办法3.业绩奖金发放2.员工职业发展制度4.完善中联重科人力资源管理流程3.业绩奖金发放管理办法4.人力资源管理流程5.高层管理人员激励约束机制2010-8-26第7页 绩效管理体系提升咨询本项目提交成果文件共21份阶段WordExcelPowerpoint•十九个部门近二百个岗位的绩效考•中联重科绩效考评用表•启动会材料0617评指标•中联重科高层积点计分•访谈结果总结0623–包括业绩指标、能力指标、态度指标法评分结果•问卷填写辅导0625•中联重科绩效管理制度•绩效管理培训0704第一阶段•中联重科绩效考评用表•期中汇报0717•绩效考评指标分析问卷•高层管理人员业绩股票激励方案•高层管理人员年薪实施方案•员工职业发展手册•中联重科绩效考核与绩•中联重科高层激励约束机制介•计件工人绩效考评手册效工资对照表绍•中联重科高层薪酬调查•中联重科高层薪酬调查报告第二阶段结果•人力资源管理流程•职业发展矩阵•期末汇报08022010-8-26第8页 绩效管理体系提升咨询今日议程•项目概述和回顾•绩效奖金管理办法•员工职业发展系统•人力资源部管理流程•计件工人管理办法•通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力2010-8-26第9页 绩效管理体系提升咨询这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调高管薪酬员工薪酬查内容的有效样本数差异不大调查问卷回收统计表高管岗位倍数样本量年薪样本量董事长134141规划委员会主任134141基建委员会主任134141投资委员会主任134141监事会主席133140总经理134141副总经理（营销）132140副总经理（制造）133141副总经理（研发）132140总工程师133141财务总监133141董事会秘书132141注：各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。2010-8-26第10页 绩效管理体系提升咨询薪酬结构的调查结果高管薪酬员工薪酬结构类型选择人数一元结构4结论二元结构3三元结构是最适于中联重科高管人员的薪酬结构三元结构137合计1442010-8-26第11页 绩效管理体系提升咨询高管各岗位年薪是职工年收入的平均倍数调查高管薪酬员工薪酬结果倍高管各岗位年薪平均倍数对比图数2523.162014.731513.5313.2913.5413.1610.9310.410.4410.239.46107.665岗0位董规基投监总副副副总财董事划建资事经总总总工务事长委委委会理经经经程总会员员员主理理理师监秘会会会席---书主主主营制研任任任销造发2010-8-26第12页 绩效管理体系提升咨询年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持一致高管薪酬员工薪酬调查问卷倍数统计表年薪倍数区间人数≥50640-50830-401920-305715-2034＜1510合计134以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪倍数：23.16倍2010-8-26第13页 绩效管理体系提升咨询年薪数额的调查结果高管薪酬员工薪酬高管各岗位的平均年薪对比图120109.45100万8070.69元63.9963.0264.0660.426050.9948.4148.7747.944.174035.36200董规基投监总副副副总财董事划建资事经总总总工务事长委委委会理经经经程总会员员员主理理理师监秘会会会席---书主主主营制研任任任销造发2010-8-26第14页 绩效管理体系提升咨询各岗位年薪总额的分布区间与年薪平均数保持一致高管薪酬员工薪酬调查问卷薪酬总额统计表年薪总额区间（万元）人数≥20011150-20014120-15019100-1204080-1002860-802130-608141以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪：109.45万元2010-8-26第15页 绩效管理体系提升咨询不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较高管薪酬员工薪酬100%100%100%各岗位年薪总额与倍数对比图90%90%80%80%70%70%63%58%57%58%57%60%60%50%47%50%45%45%44%41%40%40%33%30%30%20%20%10%10%0%0%董规基投监总副副副总财董事划建资事经总总总工务事长委委委会理经经经程总会员员员主理理理师监秘会会会席---书主主主营制研任任任销造发注1：以董事长的指标为100%，其他各岗位的相对比例注2：通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致，从另一个侧面反映了本次调查的客观性。2010-8-26第16页 绩效管理体系提升咨询绩效考评结果与绩效工资挂钩，使员工薪酬成高管薪酬员工薪酬为企业发展的动力期望链价值链员工薪酬工作努力个人绩效公司绩效2010-8-26第17页 绩效管理体系提升咨询经理、主管、员工绩效工资发放政策分别对应三高管薪酬员工薪酬条线，对员工、主管、经理的绩效工资标准依次严格化，有助于提高中层管理人员的责任感与使命感，加强中层管理者对员工的指导与管理最高为标准绩绩效工资发放率线工资的130%130%120%员工层110%经理层100%90%主管层80%70%60%50%绩效考核得分40%60657075808590951002010-8-26第18页 绩效管理体系提升咨询绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系高管薪酬员工薪酬标准绩效工资发放率绩效考核得分经理级主管级员工级60以下30.00%40.00%50.00%6040.00%50.00%70.00%6346.00%56.00%74.50%6754.00%64.00%80.50%7162.00%72.00%86.50%7774.00%84.00%95.50%8080.00%90.00%100%8182.00%92.00%101.50%8488.00%98.00%106.00%8590.00%100.00%107.50%8794.00%104.00%110.50%8998.00%108.00%113.50%90100.00%110.00%115.00%91103.00%112.00%116.50%94112.00%118.00%121.00%99127.00%128.00%128.50%100130.00%130.00%130.00%2010-8-26第19页 绩效管理体系提升咨询为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对高管薪酬员工薪酬各岗位的考评得分进行调整∑各岗位考核得分÷部门人数各部门平均得分∑部门平均得分÷部门数量公司平均得分公司平均得分÷各部门平均得分部门调整系数初始得分×部门调整系数各岗位调整后得分2010-8-26第20页 绩效管理体系提升咨询今日议程•项目概述和回顾•绩效奖金管理办法•员工职业发展系统•人力资源部管理流程•计件工人管理办法•通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力2010-8-26第21页 绩效管理体系提升咨询职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运制度介绍发展矩阵用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的人力资源管理员工的需求薪酬对物质收入的需求形成对员培工训有考评效职业发展管理激励对职业生涯发展的需求招聘2010-8-26第22页 绩效管理体系提升咨询员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过制度介绍发展矩阵程中承担不同责任•从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案员工•与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持•不断跟踪和调整自己的职业发展规划•开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈)•引导下属进行职业发展的讨论主管领导•介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用•鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位•对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见•对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和企业发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标•制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请•给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论•提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估2010-8-26第23页 绩效管理体系提升咨询员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系制度介绍发展矩阵统，培训工作随之开展企业持继发展内部竞聘薪酬级别调整岗位轮换能行政级别调整开公司提拨力展不实施纵向发展实施横向发展培断训提实施绩效考评工作工升作定期开展职业发展规划职业发展实施系统确定行政路线与专业路线薪酬结构明确岗位任职资格确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统2010-8-26第24页 绩效管理体系提升咨询建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，制度介绍发展矩阵它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础•明确发展路线•明确各岗位所•明确各发展路纵需任职能力向发线薪酬结构展•明确岗位之间经理的关系，确定可岗位一轮换岗位•明确所需要培训内容主管主管主管岗位一岗位二岗位三员工员工员工员工员工岗位一岗位二岗位三岗位四岗位五横向发展2010-8-26第25页 绩效管理体系提升咨询首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出制度介绍发展矩阵了各岗位职业发展路线举例说明副总7－－－岗位名岗位名经理分公司7－－－岗位名岗位名职总经理部门业岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名经理发44455主管岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名－－－展2221212矩•岗位名岗位名•岗位名•岗位名•岗位名•岗位名阵6员工岗位名3岗位名•岗位名相关部门主体部门相关部门轮岗类职业发展路线图1、正常发展：453678(相同编号岗位之间可以轮岗)发2、培养高层管理人员角度：71846展3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动路3较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始线晋升类职业发展路线图图员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层1915202910111213141718192010-8-26第26页 绩效管理体系提升咨询然后根据公司岗位特点设计了员工发展通用之路制度介绍发展矩阵与专业之路，并根据不同线路设计不同薪酬结构一级二级三级四级五级六级七级八级九级F3-H1通用之路M3-M1工资表F6-F1研工程师(四级）---主管工程师(三级）---主任工程师(三级）---首席研究员(三级）发之路管理工程师(四级）---主管管理工程师(三级）---主任管理工程师(三级）岗位计件工专业之路初级工(四级）---中级工(三级）---高级工(三级）---技师(三级）---高级技师(三级）人之路营销售员(六级）---片区经理(三级）---分公司经理(三级）销之路售后服务人员(四级）---售后服务站长(三级）---分公司技术经理(三级）2010-8-26第27页 绩效管理体系提升咨询最后需要明确各岗位所需能力，并有针对性地制度介绍发展矩阵开展培训工作利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划人力资源计划和发根据任职能力为机构设计培训课程和发展展活动，并评估员工发展需要以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标岗位招聘及筛选绩效管理任职能力(内部和外部)•评估完成业绩的成•按岗位的胜任能力需要，效/效率(手段)和发在筛选时评估後选人是否具展需要薪资和奖励管理备这些要求把工资提升与胜任能力发展挂钩表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工岗位任职能力来自绩效考评指标5项考核能力2010-8-26第28页 绩效管理体系提升咨询由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实制度介绍发展矩阵施职业发展的第一步个人发展规划表示意员工本人员工姓名职位•基于对公司相关岗位职责及所需能力的了解制定基础部门时间•对自身具备能力的正确评估个人目标及考虑因素•公司鼓励员工自己日常通过与主管讨论制定职个人优点业发展计划制定内容•年度绩效考评结束后，员工与公司共同制定本人职业发展计划发展空间人力资源部职业发展障碍•及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职制定基础责及所需能力职业发展计划•实施年度绩效考评工作•关注表现优异员工的业绩能力提高计划•与员工共同制定其职业发展计划制定内容•重点培养业绩优秀、能力强的员工填写人审核人2010-8-26第29页 绩效管理体系提升咨询根据员工业绩表现实施层级与职层晋升是实施职制度介绍发展矩阵业发展的第二步•员工年度考评分数为60分以下（含60分），从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行•凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工，都不得参加本年度的薪酬职级晋升薪酬•凡年度考评成绩在75分以上的员工，都可以参加薪酬职级晋升的评选活动，对经过绩效考评证明工作业绩优职级异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，对有突出贡献的一般员工可以调整越级晋升，范围不超过全体员工的10%；具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案，报员工职业发展管理委员会审批，职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案•职业发展执行小组日常储备业绩表绩优秀、能力强的员工档案资料，当公司出现岗位空缺时，职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评岗•部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请位职•职业发展执行小组根据评估结果和公司当时岗位进行调整的可行性分析，并给出调整意见，制定调整方案，层交职业发展管理委员会审批调•职业发展管理委员会审批通过的调整方案由职业发展执行小组通知部门经理和个人整•部门经理与被调整的个人进行调整沟通总经理与被调整的部门经理和副总经理、总经理助理进行调整沟通•职业发展执行办理相关人力资源手续2010-8-26第30页 绩效管理体系提升咨询实施岗位横向调整是职业发展的第三步，它是提制度介绍发展矩阵高员工能力，为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键横向发展机会内部招聘岗位轮换•当公司出现职位空缺时，人力资源部•人力资源部基于发展员工能力，激励实应首先考虑是否实施内部招聘员工角度出发实施轮岗工作施原•内部招聘为岗位相关性不大的岗位进•对职业发展矩阵中列出的相关岗位主因行平级调到提供了机会动实施•员工必须了解可利用的职业选择和职•岗位轮换是职业发展执行小组根据员业发展机会，并获得组织内有关职业工的表现并参考员工的职业发展规划选择、职业变动和空缺的工作岗位等制定的，在征得部门经理和岗位本人实方面的信息同意后实施半年绩效考评结束后，执施行小组通过与各部门负责人讨论，根•当公司出现空缺职位时应首先进行重据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮内部招聘，职业发展执行小组根据人点换申请确定半年岗位轮换初步方案员需求计划或《用人需求申请表》发布内部招聘信息，所有员工都可以应•各岗位员工有权利根据自己绩效表现聘及兴趣方向提出岗位轮换申请2010-8-26第31页 绩效管理体系提升咨询根据绩效考评结果及公司发展需要开展培训工作制度介绍发展矩阵是员工能力提高的保证入职培训在职培训转岗培训•使新进人员了解公司概•根据员工绩效考评结果并•转岗培训是针对性很强的况、发展前景、企业文配合员工职业发展路线设培训，主要是对即将进行化、员工福利待遇及相关计的培训方案，其目的是岗位轮换或职层晋升的员目规章制度等，便于新进人为了更好地提高各岗位员工开展的，目的是使转岗的员更快胜任工作工任职能力员工尽快熟悉的岗位的工作内容并具备新岗位的任职能力•公司历史、发展规划、企•管理知识类：利用外部培•新岗位工作内容介绍；提业文化建设、公司经营状训资源组织开展的全员适高任职能力的针对性培况、组织结构、管理制用的通用类知识、技能和训；新岗位专业知识培训度、相关岗位（职务）的态度培训，如电脑使用、业务知识和工作责任制等时间管理、沟通技巧、团内队建设等容•专业知识类：专业类外部培训是指利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括零售管理知识、市场营销、新型材料知识等2010-8-26第32页 绩效管理体系提升咨询发展矩阵共包括研发、营销、财务、职能管理、制度介绍发展矩阵制造五个领域，表明部门及岗位之间相互关系职业发展矩阵内容注解部门之间分为主体部门及相关部门，可以表示部门之间岗位的轮换及晋升关系岗位编号岗位编号由员工层逐渐向上排，相同编号表明岗位之间有共同性，可以相互之间轮换，分为员工层、主管层、三级副部门经理层、三级部门经理层、二级副部门经理层、层级二级部门经理层、副分公司经理层、分公司经理层、公司副总经理层分公司指营销与制造分公司，其它职能部门不涉及分公司层发展路线图指横向岗位轮换与纵向级别提升相涉及的岗位编号及需要特别注明的内容2010-8-26第33页 绩效管理体系提升咨询技术领域岗位管理之路职业发展矩阵制度介绍发展矩阵1920副总裁－－－制造副总裁研发副总裁营销副总裁分公司18－－－制造公司总经理－－－营销公司总经理总经理分公司17－－－制造公司副总经理－－－营销公司副总经理副经理二级1516部门企管部经理研发中心主任技术管理部经理－－－－－－经理－－－－－－－－－二级部门－－－－－－－－－－－－－－－副经理－－－－－－－－－三级141312生产销售分公司营销培训部部门－－－－－－－－－经理准备部经理质检部经理研究所所长技术经理经理三级141312部门－－－生产－－－－－－－－－－－－副经理准备部副经理质检部副经理研究所副所长111010999978主管计划成本生产检测室计量室研究室工艺室技术信息标准化室综合管理室－－－主管工厂厂长主管主管主任主任室主任项目经理主任主任服务站站长222621422•现场工•质检•计量•设计工程师•技术服务工程师•标准化工程师•售后服•培训工程师工程师员•工艺工程师务人员程师25•设计工程师•科技管理工艺核6员工算工程师•现场调333度员•资料管理员•档案管理•信息资料管理•统计员•档案管理•检验员职能管理部门研发/制造部门营销部门2010-8-26第34页 绩效管理体系提升咨询技术领域岗位管理之路职业发展路线示意图制度介绍发展矩阵轮岗类职业发展路线图1、正常发展：453678(相同编号岗位之间可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：151610113、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动3较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始晋升类职业发展路线图员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层19152091011121314171819237816781661013研发副总：由研发中心提拨，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位2010-8-26第35页 绩效管理体系提升咨询技术领域岗位技术之路职级调整范围表制度介绍发展矩阵技术职务四档十三级表适用技术岗位档次技术职务名称技术职务级别技术开发技术支持技术服务一1首席研究员二三一2主任工程师二三一3主管工程师二三一二4工程师三四注释：技术级别的调整由技术职务聘任系统决定2010-8-26第36页 绩效管理体系提升咨询财务领域岗位职业发展矩阵制度介绍发展矩阵副总裁－－－-－－－－－－8910二级部门投资发展部经理经理财务部经理审计部经理二级部门－－－－－－－－－副经理三级部门－－－－－－－－－经理三级部门－－－－－－－－－副经理666677生产核算室销售核算室综合核算室主管－－－出纳室主管外派审计室综合审计室主管主管主管5221344•项目投•成本核算会•销售核算•现金出纳•税务会计•外派审•综合审资计会计•银行出纳•报表会计计员计员•证券投•材料核算会•驻外会计•工资核算会•统计员资计计员工•投资研•费用核算会究分析计•综合人•财务核算会员计投资发展部财务部门审计部2010-8-26第37页 绩效管理体系提升咨询财务领域岗位职业发展路线示意图制度介绍发展矩阵轮岗类职业发展路线图1、正常发展：1234相同编号岗位之间可以轮岗2、培养高层管理人员角度：9103、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动5较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始晋升类职业发展路线图员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层169672364761058财务部经理：必定要在其中4个科室担任过主管岗位投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升2010-8-26第38页 绩效管理体系提升咨询营销领域管理职能岗位职业发展矩阵制度介绍发展矩阵制造/研发14副总裁营销副总－－－副总裁分公司13制造总经理营销公司总经理－－－总经理12分公司制造营销公司副总经理－－－副经理副总经理二级部门－－－－－－－－－－－－－－－办公室主任经理二级部门－－－－－－－－－－－－－－－－－－副经理三级部门制造/研发111098营销培训部经理营销行政部经理营销管理部经理市场策划部经理－－－经理经理三级部门98副经理－－－－－－营销管理部副经理市场策划部副经理－－－副经理7766相关部门主管－－－－－－销售事务室售后服务市场调研室产品广告宣传策划部外联接待部主管主管管理室主管主管策划室主管主管主管112334442•相关工•培训工程师•公关员•主机核•配件核•调研员•策划员•宣传策•接待员程师•内勤员算员算员划人员•外联员•车辆管理员•销售计•配件计•内务•驾驶员划员划员•车队安员工5•工厂储•销售信全员运员息员5•驾驶员•工厂库•储运员管员•库管员技术制造营销部门职能管理部门2010-8-26第39页 绩效管理体系提升咨询营销领域管理职能岗位职业发展路线示意图制度介绍发展矩阵轮岗类职业发展路线图1、正常发展：25（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：893、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动营销领域各主线较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始晋升类职业发展路线图员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层11112210379121314468121457营销副总裁：必定要在其中2个主线(营销管理部、市场策划部)担任过部门副经理或以上的岗位销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拨营销培训部经理：最好在工厂提任过技术岗位2010-8-26第40页 绩效管理体系提升咨询营销领域直线岗位管理之路职业发展矩阵制度介绍发展矩阵14副总裁营销副总裁13分公司营销公司总经理总经理12分公司营销公司副总经理副经理二级部门经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－二级部门副经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－三级部门910分公司经理营销培训部经理营销行政部经理营销管理部经理市场策划部经理分公司经理技术经理11三级部门副经理－－－－－－营销管理部副经理市场策划部副经理－－－－－－78主管销售事务室售后服务市场调研室产品广告－－－－－－主管管理室主管主管策划室主管片区经理服务站站长6453312•培训工程师•公关员•主机核•配件核•调研员•策划员•销售人•售后服•内勤员算员算员员务人员•车辆管理员•销售计•配件计员工•驾驶员划员划员•销售信•储运员息员•库管员营销直线部门营销职能部门2010-8-26第41页 绩效管理体系提升咨询营销领域直线岗位管理之路职业发展路线示意图制度介绍发展矩阵轮岗类职业发展路线图1、正常发展：1432563（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：910113、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换，但直线部门主管以上岗位要转到职能部门组别时，一般需从员工层开始晋升类职业发展路线图员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层17912281012分公司总经理：要想升到营销公司总经理必须在营销管理部担任过部门副经理以上的职务2010-8-26第42页 绩效管理体系提升咨询营销领域直线岗位专业之路职级调整范围表制度介绍发展矩阵经营业务类岗位营销之路YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司经理片区经理销售员注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定经营服务类岗位营销之路YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司技术经理售后服务站站长售后服务人员注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定2010-8-26第43页 绩效管理体系提升咨询职能管理领域岗位职业发展矩阵制度介绍发展矩阵研发副总裁营销副总裁－－－副总裁161718二级部门－－－－－－－－－经理办公室主任人力资源部经理企管部经理二级部门－－－－－－－－－副经理－－－－－－－－－三级部门制造/研发市场策划营销行政部经理经理部经理经理－－－－－－－－－三级部门市场策划部制造/研发－－－－－－副经理副经理－－－－－－副经理1514141312121010相关部门主管产品广告宣传策划部外联接待部文秘机要部汽车队人力资源人力资源计划成本质量管理室主管/市场调研主管－－－主管主管主管队长开发室主管管理室主管管理室主管主管61612577999•策划•公关•《中联•接待员•董事长•车队安•人力资•人力资•工艺核•质量管•相关员员报》执•外事接秘书全员源开发源管理算工程理工程师•调研•内勤行主编待员3•驾驶员师员员•编辑、•外联员•工青妇•内勤事•车辆记者•票务采专干务员工114管理员•专职摄购员经警队•驾驶影记者•打字员队长员及音响•收发员师•内务8•宣传策•邮电管经警划理员营销部门职能部门技术制造2010-8-26第44页 绩效管理体系提升咨询职能管理领域岗位职业发展路线示意图制度介绍发展矩阵轮岗类职业发展路线图1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：1617183、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层开始晋升类职业发展路线图员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层114216314414513615167121781191018由于职能部门员工层岗位多，部分部门员工岗位不易升到经理层2010-8-26第45页 绩效管理体系提升咨询制造领域岗位职业发展矩阵制度介绍发展矩阵18副总裁制造副总裁分公司17制造公司总经理总经理分公司16制造公司副总经理副经理二级部门－－－－－－－－－经理二级部门－－－－－－－－－－－－副经理三级部门14综合计划部14生产准备部15质检部经理经理经理经理三级部门12综合计划部121213质检部分管（外协、自制厂）分管（装配厂、仓库）副经理副经理副经理101010696781111主管计划室综合管理室生产调度室国内采购室进出口部外协室生产配料各生产计量室检测室主管主管主管主管经理主管仓储室主管工厂厂长主任主管332＋15142－2－2－•计划员•文秘员•生产调度•采购员•经理助理•主管助理•配料员•现场调度•计量员•现场调度•成品库管•统计员员兼报关员•外协员•物料配送员员员•内勤员•业务员员•统计员34•库管员•检验员员工•司机•统计员•统计员•叉车工•机加工厂行车工•转运工•转运司机4计件工人研发/制造部门2010-8-26第46页 绩效管理体系提升咨询制造领域岗位职业发展路线示意图制度介绍发展矩阵轮岗类职业发展路线图1、正常发展：34698101213相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：14153、特殊事项：制造部门岗位相关性较强，为了培养员工的技能，应鼓励岗位间加强轮换79较专，别的岗位不易换入晋升类职业发展路线图员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层161214162＋1012141617182－8111213141516171831012141647125912制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位质检部经理：最好要在生产准备部其中2个功能小组担任过岗位2010-8-26第47页 绩效管理体系提升咨询制造领域计件工人专业发展之路制度介绍发展矩阵职层初级工中级工高级工技师高级技师职级初级9-1级中级9-1级高级9-1级技师9-1级高级技师9-1级划分标准划分标准初级工有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。中级工有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的高级工问题，具有良好的工作业绩表现。具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的技师问题，业绩突出。具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十分复杂高级技师的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。2010-8-26第48页 绩效管理体系提升咨询其它领域岗位职业发展矩阵制度介绍发展矩阵副总裁制造副总裁－－－－－－营销副总裁分公司制造公司总经理－－－－－－营销公司总经理总经理18分公司制造公司副总经理－－－－－－营销公司副总经理副经理14151617二级部门设备动力部督察办－－－网络中心主任物业环境管理部经理－－－经理经理主任二级部门－－－－－－－－－－－－－－－－－－副经理13三级部门电子技术开发部－－－－－－－－－－－－－－－经理经理12三级部门电子技术开发部－－－－－－－－－－－－－－－副经理副经理9101111主管电气厂开发销售室生产设备机电网络管理室软件开发室物业环境－－－厂长主任安全室主管维修组主管－－主管主管管理室管理室4567122338•计划员•技术开•资产管•机修工•督察员•网络管•软件开•后勤管•公寓管•律师•检验员发与服理员•电修工理工程发工程理员理员库管员务•库管员•空调维师师•库管员•维修管员工•统计核•销售员•设备技修工•采购员理员算员•资料管术工程•发配电•司机理员师工•实验员•吊车司机研发/制造部门职能管理部门营销部门2010-8-26第49页 绩效管理体系提升咨询其它领域岗位职业发展路线示意图制度介绍发展矩阵轮岗类职业发展路线图1、正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗2、培养高层管理人员角度：9103、特殊事项：由于电子技术开发部职能多但岗位设置少，所以应加强本部门的岗位轮换，并加强各科室内部岗位轮岗（科室内部岗位没有再细分）晋升类职业发展路线图员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层1152163174912135101213610141871114188律师：属于特殊岗位，可以由营销系统催款员晋升过来，但没有直接向上晋升路线，2010-8-26第50页 绩效管理体系提升咨询今日议程•项目概述和回顾•绩效奖金管理办法•员工职业发展系统•人力资源部管理流程•计件工人管理办法•通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力2010-8-26第51页 绩效管理体系提升咨询人力资源管理流程目录•人力资源规划流程•半年绩效考评流程•任职资格管理流程•年度绩效考评流程•内部招聘流程•绩效考核指标制定调整流程•外部招聘流程•职层不定期调整流程•岗位轮换管理流程•薪酬计划管理流程•员工调动管理流程•薪酬职级定期调整流程•新进员工管理流程•薪酬职级不定期调整流程•员工离职管理流程•绩效工资发放管理流程•培训计划制定流程•新员工岗前培训流程•员工在岗培训流程•员工转岗培训流程2010-8-26第52页 绩效管理体系提升咨询人力资源管理流程分为：招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程流程员工离职管理流程名称新进员工管理流程员工调动管理流程实施岗位轮换管理流程职层不定期调整流程流程外部招聘流程员工转岗培训流程绩效考核指标制定调整流程绩效工资发放管理流程内部招聘流程员工在岗培训流程年度绩效考评流程薪酬职级不定期调整流程任职资格管理流程新员工岗前培训流程半年绩效考评流程薪酬职级定期调整流程规划流程人力资源规划流程培训计划制定流程薪酬计划管理流程招聘及岗位管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程2010-8-26第53页 绩效管理体系提升咨询人力资源规划流程职业发展管理委员会人力资源部公司各部门年度工作计划管理流程下发人力资源需求表了解外部人力资源供给情况3天各部门经理草拟本分析内部人力资源部门人力资源需求状况2天5天公司年度整体发展规划人力资源需求分析填写人力资源需求表2天编制公司人力资源规划3天人力资源规划草案部门经理审批1天是否是否同意委员会审批2天否是否同意内部招聘流程是人力资源规划外部招聘流程存档2010-8-26第54页 绩效管理体系提升咨询岗位任职资格管理流程职业发展管理委员会人力资源部公司各部门下发岗位任职资格意见表各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格3天各部门岗位任职资格汇总平衡编制公司岗位任职资格2天岗位任职资格总经理办公会议审核1天委员会审批2天是否是否同意否是否同意是岗位任职资格各部门备案1天更新相关资料1天存档2010-8-26第55页 绩效管理体系提升咨询内部招聘流程职业发展管理委员会人力资源部公司各部门委员会审批人员需求计划1天否是否同意是否需要是是内部招聘否拟订招聘计划2天进行招聘宣传5天外部招聘流程处理应征信件内部应聘登记表材料直接和间接领导签批2天根据岗位任职资格进行初选2天不予录取向初选合格的应征者发出保持原聘应试通知1天对应征者进行对应征者进行笔试和面试2天笔试和面试2天否不予录取委员会审批核定员工薪酬级别是否合格2天1天是保持原聘1天通知员工本人，调开据员工职位调动单是否同意出、调入岗位领导否是办理相关手续1天办理交接事宜5天更新员工档案存档1天2010-8-26第56页 绩效管理体系提升咨询外部招聘流程职业发展管理委员会公司各部门委员会审批人员需求计划1天否是否同意是否需要是外部招聘是确定招聘方式拟订否招聘计划2天进行各类招聘宣传10天内部招聘流程处理应征信件、材料2天根据岗位任职资格进行初选2天存入备用人才库，向初选合格的应征者发出并重新进行初选应试通知1天淘汰，并重新进行初选对应征者进行1天笔试和面试2天否是对应征者进行不予录取是否合格笔试和面试1天是否委员会审批是否合格2天寄发聘用通知新进人员管理流程否是是否同意更新员工档案存档1天2010-8-26第57页 绩效管理体系提升咨询岗位轮换管理流程职业发展管理委员会人力资源部公司各部门岗位轮换总体方针本次绩效考评成绩员工岗位轮换申请安排执行小组制定岗位轮换方案5天委员会审批2天否是否同意是通知员工本人，转出、执行岗位轮换方案转入岗位领导3天办理交接事宜5天员工转岗培训流程核定员工薪酬级别2天更新员工档案存档1天否2010-8-26第58页 绩效管理体系提升咨询员工调动管理流程董事长或总经理人力资源部员工调入部门员工调出部门调动人填写员工岗位调动申请表调入部门负责人调出部门负责人批准2天审核2天否是是否同意董事长或是是否需要董事长是否同意总经理审批或总经理审批是2天否否核定新岗位职层是薪酬职级1天是否同意通知调动申请人调动未被批准否1天通知调动申请人调动未被批准1天办理调动有关手续，执行新岗位职层、薪酬职级2天向调动申请人，调出、调入部门，财务部、物业部发送调动通知1天否更新员工档案存档1天2010-8-26第59页 绩效管理体系提升咨询新进员工管理流程职业发展管理委员会人力资源部公司各部门人力资源部核定试用岗位1天接收新进员工1天安排新员工到公司报到、体检1天新进员工部门培训新员工岗前新进岗前培训新进员工培训培训流程评定意见签订试用合同1天安排试用期工作部门经理填写人力资源部进行转正审批表聘用岗位核定1天确定薪酬职级办理员工否是否同意辞退手续1天是委员会审批2天否是是否同意办理转正手续1天签订聘用合同书执行相应薪酬待遇1天及时更新员工档案存档相关资料1天2010-8-26第60页 绩效管理体系提升咨询员工离职管理流程职业发展管理委员会人力资源部公司各部门员工辞职申请中高层经理，技术、业务骨干辞职申请部门经理签署意见1天委员会审批处理交接事务5天2天否是是否同意办理员工离职手续2天人力资源部审核离职手续1天是否完备否是解除劳动合同通知书1天更新员工档案存档2010-8-26第61页 绩效管理体系提升咨询培训计划制定流程职业发展管理委员会人力资源部公司各部门编制培训需求调查表培训需求调查表部门员工提出培训需求2天部门经理审核1天否是否同意是根据公司发展战略公司年度发展规划制定培训计划2天综合培训计划与各部门需求编制年度培训计划3天公司年度培训计划部门经理审批1天是否是否同意委员会审批2天否是是否同意实施培训计划2010-8-26第62页 绩效管理体系提升咨询新员工岗前培训流程人力资源部公司各部门确认新员工岗前培训人员名单1天制定新员工岗前培训计划2天部门经理审批1天否是否同意是填写、发放《培训根据通知单安排安排通知单》1天新员工参加培训1天协助人力资源部安安排培训师资，教排有关培训教师、材、场地3天准备教材资料3天按照计划实施培训（军训、综合知识培训、专业知识培训）记录考勤对培训结果进行评估《培训成绩1天单》否向各部通报是否合格是评估结果《培训成绩1天单》将相应记录归入存档员工培训档案1天2010-8-26第63页 绩效管理体系提升咨询员工在岗培训流程提供培训部门职业发展管理委员会人力资源部公司各部门部门经理审批培训需求调查问卷1天临时培训申请单是否是否同意委员会审批2天否是否同意年度培训初步方案是拟订员工在岗培训安排2天委员会审批2天否是否同意是培训准备下发培训安排培训安排1天2天确认培训人员开展培训参加培训人员名单名单1天安排培训师资，教参加人员名单材、场地3天经批准的请假单记录考勤对培训结果向各部通报评进行评估1天估结果1天将相应记录归入存档员工培训档案1天2010-8-26第64页 绩效管理体系提升咨询员工转岗培训流程人力资源部职业发展执行小组公司各部门确定员工晋升员工转岗转岗名单培训申请2天岗位轮换分析转岗员工管理流程能力缺欠2天绩效考评流程与转入岗位所在部门共同制定培训计划2天协助人力资源部安安排培训师资，教排有关培训教师、材、场地3天准备教材资料3天按照计划实施转岗培训记录考勤对培训结果进行评估1天否是否合格是向转入部门通报评估结果1天将相应记录归入存档员工培训档案1天2010-8-26第65页 绩效管理体系提升咨询半年绩效考评实施流程绩效考评执行小组考核人信息提供方被考评人绩效考评委员会组织动员会1天向各部门发放考评所用表格业绩指标评分提供指标考评完成员工自评表3天所需数据3天及软指标报告3天对各部门绩效考评工作实施考评2天汇总考评结果就绩效考评成绩2天与被考评人沟通3天执行小组组长审批绩效考核评分表1天否是否合格是向被考评人发放考评意见反馈考评结果反馈表3天3天向考评委员会提交考评汇总表制定绩效工资绩效工资发放发放方案管理流程2天更新考评档案1天存档2010-8-26第66页 绩效管理体系提升咨询年度绩效考评实施流程绩效考评执行小组考评人信息提供方被考评人绩效考评委员会组织动员会1天向各部门发放考评所用表格业绩指标评分提供指标考评完成员工自评表对各部门绩效考评3天所需数据3天及软指标报告3天工作实施考评2天汇总考评结果完成被考评人工作能2天力与工作态度考评2天执行小组组长审批1天就三项考评成绩否考评是否与被考评人沟通3天合格是绩效考核评分表提供考评结果反馈表提出对个人职业对部分被考评人沟通发展的意见考评结果3天3天制定绩效工资绩效工资发放向考评委员会提交考评汇总表发放方案管理流程2天下年度绩效考核绩效考核指标指标调整制定调整流程7-10天制定薪酬职级调整薪酬职级定期岗位轮换年度培训计划与职业发展方案调整流程管理流程制定流程3天更新考评档案存档1天2010-8-26第67页 绩效管理体系提升咨询绩效考核指标制定调整流程职业发展管理委员会人力资源部部门经理绩效考核指标制定或调整申请根据岗位职责初步拟定绩效考核指标2天与部门经理、该岗位直接领导、该岗位人员协商绩效考核指标组成表修订绩效考核指标3天（初稿）部门经理审批1天否是否同意是是否需要是委员会审批委员会确定2天否否是否同意部门经理与该岗位绩效考核指标组成表是人员沟通使其了解（定稿）本岗位绩效考核指标1天绩效考评流程更新考评档案存档1天2010-8-26第68页 绩效管理体系提升咨询职层不定期调整流程人力资源部职业发展管理委员会职业发展执行小组部门经理对候补人员进行新岗位胜任能力考评2天职层调整申请拟定调整方案2天委员会审批2天否是否同意是部门经理与办理调整手续当事人沟通1天1天薪酬职级不定调整薪酬待遇办理有关期调整流程交接手续3天1天更新相应档案存档1天注：由于在部门内部岗位调动引起的职层调整参照本流程完成有关事宜2010-8-26第69页 绩效管理体系提升咨询薪酬计划管理流程董事长人力资源部薪酬委员会公司财务部人力资源规划公司本年度发展规划流程估计本年度内员工人公司绩效奖金数/级别变动情况1天计算方案估算固定工资估算本年度总额2天绩效工资总额3天年度固定工资估算报告年度绩效工资估算报告董事长审批2天否是否同意修改1天是年度工资总额计算历年工资节余额1天拟订年度工资使用计划3天年度工资计划董事长审批2天否是是否同意存档2010-8-26第70页 绩效管理体系提升咨询薪酬职级定期调整管理流程董事长人力资源部公司各部门公司财务部年度绩效考评流程制定薪酬职级提交薪酬职级调整建议调整方案2天部门经理审核2天是否是否同意董事长审批2天否是否同意是执行调整方案3天部门调整工资补发发放表员工个人薪酬调整审批表调整薪酬说明书部门经理审批1天否是部门调整薪酬补发发放表是否正确是补发薪酬员工个人薪酬调整审批表调整薪酬说明书绩效工资发放管理流程存档2010-8-26第71页 绩效管理体系提升咨询薪酬职级不定期调整管理流程董事长人力资源部公司各部门公司财务部提交薪酬职级部门经理审核1天调整建议方案否是否同意职层不定期是调整流程制定薪酬职级调整方案2天董事长审批2天执行调整方案3天否是否同意部门调整工资补发发放表是员工个人调整工资补发表员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批1天否是是否同意是部门调整工资补发发放表职工个人调整审批表员工个人调整工资补发表绩效工资发放调整工资级别管理流程补发工资存档2010-8-26第72页 绩效管理体系提升咨询绩效工资发放管理流程董事长人力资源部公司财务部薪酬职级定期薪酬职级不定期绩效考评流程调整流程调整流程本次绩效考评成绩确定员工薪酬职级1天整理绩效工资绩效工资发放汇总表发放资料2天2天部门经理审批1天是否董事长审批是否同意2天否是否同意是绩效工资发放表发放绩效工资整理本次绩效工资发放台账1天存档2010-8-26第73页 绩效管理体系提升咨询今日议程•项目概述和回顾•绩效奖金管理办法•员工职业发展系统•人力资源部管理流程•计件工人管理办法•通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力2010-8-26第74页 绩效管理体系提升咨询为制定计件工人管理办法，新华信对七个部门进行了深入访谈混凝土混凝土起重机起重机路面装路面装部门机机加工厂加工厂结构件厂结构件厂装配厂装配厂装配厂配厂配厂电气厂电气厂工艺室工艺室装配厂钳工焊工铆工涂装工磨工装配工铣工数控机床工工种镗工电工钻工下料工刨工调试工锯工数控切割工总计七个部门和十六个工种2010-8-26第75页 绩效管理体系提升咨询制造公司对计件工人的管理存在以下问题一、缺乏完善和统一的考核体系二、对计件工人的激励没有差别，反映不出不同技能水平计件工人间的差别三、缺乏明确的职业发展道路四、缺乏一个系统的计件工人培训体系2010-8-26第76页 绩效管理体系提升咨询为解决以上问题，项目组针对计件工人设计了职业发展道路，建立了完善的绩效考核体系和薪酬体系计件工人职业发展道路计件工人绩效管理体系计件工人薪酬体系•明确现有工种•确定考核办法•技能工资•确定各工种的职层、职级•确定相关考核指标•职能工资划分标准•福利•制定相关考核实施制度•职业发展的方式2010-8-26第77页 绩效管理体系提升咨询为了提高中联重科计件工人的技能水平和最大限度地调动计件工人的积极性和创造性，新华信设计了计件工人职业发展道路和发展方式初级工中级工高级工技师高级技师初9级至初1级中9级至中1级高9级至高1级技师9级至技师1级高级技师9级至高级技师1级划分标准划分标准•有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导初级工下解决有一定难度的问题•有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，中级工能够独立解决较高难度的问题•具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决高级工复杂的问题，具有良好的工作业绩表现•具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分技师复杂的问题，业绩突出•具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十高级技师分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献2010-8-26第78页 绩效管理体系提升咨询（续）为了提高中联重科计件工人的技能水平和最大限度地调动计件工人的积极性和创造性，新华信设计了计件工人职业发展道路和发展方式初级工中级工高级工技师高级技师初9级至初1级中9级至中1级高9级至高1级技师9级至技师1级高级技师9级至高级技师1级发展方式发展方式所需条件所需条件•在同一职业（工种）连续工作一年以上或累计工作两年以上的初级工•经过初级工培训结业•取得所申报职业（工种）的初级工等级证书并经过中级工培训结业；中级工•高等院校、中等专业学校毕业并从事与所学专业相应的职业（工种）工作•取得所申报职业（工种）的中级工等级证书满两年；•取得所申报职业（工种）的中级工等级证书并经过高级工培训结业高级工•高等院校毕业并取得所申报职业（工种）的中级工等级证书•取得高级工等级证书并在本职业（工种）连续工作满三年或累计工作满五年技师•获省级、市级技术革新三等奖及以上者•国家级一类技能竞赛前十名、二类技能竞赛前六名获奖者•省级技能竞赛前六名获奖者，市级技能竞赛前三名获奖者•具有技师资格，并在技师岗位连续受聘三年以上或累计受聘五年以上。高级技师2010-8-26第79页 绩效管理体系提升咨询绩效管理体系：绩效考评指标及考评制度绩效考核指标绩效考评制度•绩效考评办法：态度指标业绩指标•技能考评参照国家规定职业技能鉴定标准•业绩和态度考评由绩效考评委员会来进行绩效考核指标体系考评•考评结果运用：用于确定计件工人的职业发展和薪酬：技能指标职业发展：技能鉴定结果确定计件工人的职业发展•技能考核指标：指计件工人完成本职工作应该具备的技术和能力薪酬结构：技能鉴定结果确定计件工人的职层•业绩考核指标：指计件工人通过努力所取得的工作成绩业绩与态度考评结果确定计件工人的职级•态度考核指标：指计件工人对待工作的态度、思想根据职层和职级确定计件工人的薪酬。意识和工作作风绩效考评委员会2010-8-26第80页 绩效管理体系提升咨询本着稳中求进的原则，我们建立了计件工人薪酬体系技能工资职能工资福利•技能工资：•鉴于部分高级工、技师和高•在解决员工户口、住房补助•计件工人工资：技能工资系数*单件工资*实际级技师承担大量的现场技术指等方面，将对技师和高级技师完成合格品件数导、学徒工培训等职能，因此予以适当的照顾。•计时工人工资：技能工资系数*单位工时工资*实际合格品工时数对承担以上职能的计件工人提•公司鼓励计件工人参加各级•技能工资系数确定供职能工资技能考试，对取得资格证书的根据绩效考评结果确定：计件工人，公司将报销考试费技能鉴定结果确定计件工人的职层用的50%。业绩与态度考评结果确定计件工人的职级•公司为一次获得两个职级升根据计件工人所处职层和职级确定技能工资系数迁的计件工人提供带薪培训的•技能工资系数调整机会。•岗位工龄调整•公司规定的其他福利待遇。•现场管理岗位调整•保底技能工资：•为维持计件工人的基本生活条件，设定保底技能工资2010-8-26第81页 绩效管理体系提升咨询今日议程•项目概述和回顾•绩效奖金管理办法•员工职业发展系统•人力资源部管理流程•计件工人管理办法•通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力2010-8-26第82页 绩效管理体系提升咨询有效的绩效管理体系有助于企业管理水平的提高，是战略实现的基础配合公司的战略集中管理层精力强调过程控制指明决策方向有效的绩效管理贴近企业日常经营活动推动管理提升，持续改善简单明了，易于使用激励不断改良2010-8-26第83页 绩效管理体系提升咨询绩效管理的特点决定了中联重科需不断地对体系进行完善1、中联重科项目成果的整体性和关联性。2、中联重科项目成果的开放性。该项目的成果并非一劳永逸，各部门经理对于出现的职能定位的转变、人员职责分工的改变，是需要进行及时修订和完善的，并及时报给人力资源部确认执行。3、自主控制原则。整体考核原则是逐级考核，各级管理者在整个实施过程中与员工进行充分沟通，有相当的自主权，人力资源部职责为事前整体组织和事后监督。2010-8-26第84页 绩效管理体系提升咨询高层推动,中层有效执行是中联重科绩效管理体系成功实施的关键•为全体员工指出前进的方向和目标高层•意志坚定，不为挫折和阻力动摇管理提升的决心•发现和激励积极参与管理提升的中层经理•鼓励全体员工以积极的心态投身于管理提升中层•与基层员工进行良好的沟通，激励自己和下属•有勇气在逆境中坚持管理提升•通过改变员工的行为和提高技能取得优异的业绩•以企业的业绩作为努力的目标，而不是以本部门的利益为目标•永远追求更高的业绩目标2010-8-26第85页 绩效管理体系提升咨询祝愿中联重科事业蒸蒸日上、蓬勃发展！----汇报完毕，谢谢大家！----2010-8-26第86页'