工程项目成本控制方法研究

'工程项目成本控制方法研究项目成本掌握是在保证满意工程质量工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、掌握和协调等话动实现预定的成本日标，并.尽可能地降低成本费用的一种科学的管理话动，它主要通过技术、经济和管理话动达到预定目标，实现盈利的目的。工程项目成本的凹凸，直接反映了一个企业的管理水平，也直接影响到工程的质量和企业的经济效益。尽管建筑工程单个项目投资大小不一，工期长短不同，但其成本掌握无一例外都贯穿于工程项目实施的全过程。一、工程项目成本掌握中存在的问题(一)成本掌握体制不严密，责、权、利划分不清在项目施工过程中，项目实施单位、班组在肩负成本掌握责任的同时，享有成本掌握的权力，同时对项目管理部门在成本掌握中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有做好责、权、利相结合的成本掌握，才能收到预期的效果，但现行的工程项目成本掌握体制，没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，而是简洁地将项目成本掌握的责任归于某个人，因此，就不可能形成完善的成本掌握体系。(二)成本掌握方法单一，缺乏对目标成本的有效掌握6 目标成本管理是管理话动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人：目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任。但在建筑项目成本掌握过程中，方法简洁，没有编制工程成本预算，没有制定详细的成本目标，工程成本按实际发生列支(包括人工费、材料费)，随便性大，缺乏对项目工程成本进行科学的考核与评价。甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要支配工作人员，造成人员相对铺张，加大了工程成本的人工费开支。(三)材料管理程序混乱，缺乏有效的制度约束加强材料费管理，做好材料成本的有效掌握特别重要。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必需遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料，材料的领用量是仅仅凭经验进行估计，造成材料铺张，甚至工程剩余材料也不退库，缺乏科学的管理制度。二、建筑工程项目成本掌握的原则由于成本掌握的对象是工程项目，其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。因此建筑工程项目成本掌握的原则是建筑企业成本掌握的基础和核心。为此，必需做到以下几点。(一)节省原则6 节省就是建筑工程项目施工用人力、物力和财力的节约，是成本掌握的基本原则。节省肯定不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、事中掌握，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节省。(二)全面掌握原则。全面掌握原则包括两个涵义，即全员掌握和全过程掌握1、项目全员掌握成本掌握涉及到项目组织中的全部部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工掌握成本、关心成本的积极性，真正树立起全员掌握的观念，假如认为成本掌握仅是负责预、决算及财务方面的事就片面了。2、项目全过程成本掌握项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程是指从施工预备开头，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本掌握工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工预备阶段制定最佳的施工方案，根据设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，削减施工成本支出，并确保工程质量，削减工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要准时追加合同价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效掌握之下。(三)动态掌握原则6 建筑工程项目成本掌握是在不断变化的环境工进行的一项管理话动，必需树立事物是运动的观念，实施动态掌握。动态掌握就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则连续进行，否则要找出详细原因，采取相应措施。在成本掌握过程中，要抓住关键性问题以及在工程项目中不经常出现的问题，予以高度重视，实施“例外”管理。照实际成本支出低于标准成本过多，就是有重要意义的差异，它可能会给后续工程或作业带来不利影响，造成工程质量低，增加修理费用，影响企业声誉。三、建筑项目成本掌握的方法(一)技术措施1、进行技术经济论证优化施工方案在制定项目施工方案时，应留意充分调动项目经理部人员的积极性，集思广益，研究节省施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优选出较好的施工方案。2、提高劳动生产率劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益，一般用工人中位时间内完成的工作量来表示。劳动生产率的提高意味着中位产品劳动消耗的削减，从而达到降低施工成本的目的。3、节省材料消耗材料构成成本的实体，材料消耗在项目工程成本中占据很大的比重，一般约占一半以上。随着技术的进步和劳动生产率的提高，材料消耗在成本中的比重还会增加。因此，必需从材料的选购、运输、使用以及竣工后的回收等环节，专心采取措施。4、加强施工管理，节省施工管理费6 在支出水平基本稳定和合理的状况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的削减或超支;另外，施工管理费支出水平的升降也同样影响整个施工管理费。因此，应当重视提高劳动生产率，提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的掌握，严格按费用支出项目管理，对超支较大的费用支出项目经由项目经理或成本掌握工程师签审。(二)组织措施1、合理设计项目部项目部是建筑工程项目施工的现场管理者，是项目成本目标掌握的关键部门。其机构设置应本着“事前预备、事中掌握、事后纠偏”的动态管理掌握原则而设置，就成本管理而言，应落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理方法。重点应当设置如下岗位：设置成本管理经理，分析、预估工程总成本及阶段性成本，负责项目的统计工作，核发工资、奖金及分包单位的工程款;设置合同管理，工程开工前进行合同交底，施工过程中监仔合同的执行状况，准时办理工程变更签证或工程索赔工作，同时还要对材料的领用分发进行统一核定，由材料部门分发，由成本核算部门核算;设置成本核算部，核定施工中的成本、收集已完工程的成本数据作为成本分析考核的依据，同时为成本预估和决策供应依据;设置材料部，负责材料的选购、保管和分发工作，严把材料关，避免施工中材料的铺张和使用不合格材料导致返工的损失;设置工程部，除做好质量掌握和进度掌握以外，还要对方案进行市查和优化，进行施工前的技术交底，避免因过程中的质量事故造成的费用支出。6 2、确保项目管理人员的稳定现阶段建筑工程项目管理人员的流淌性大是项目成本掌握的一个难点。在项目部的组建过程中，要制定好项目部的各项管理措施和制度，要尽量地使用稳定的管理人员，开工前向项目的管理人员作好制度、措施的交底，明确每个人员的责、权、利，落实好每个人员的成本目标责任。6'