医院成本控制方法和实践.ppt

'张进 一、医院成本控制的意义实施成本控制的直接效果是增收节支，符合财政政策，有助于推进医疗卫生体制改革；实施成本控制可有效控制医药费用过快增长，缓解群众看病难、看病贵矛盾；实施成本控制是医疗单位强化内部管理，提高市场竞争力的需要。 二、概念、程序、分类、原则及内容（一）医院成本控制的概念医院成本控制是在保证并提高医疗质量的前提下，医院利用各种管理方法和措施，按预定的成本限额、成本计划、成本费用开支标准开支成本和费用，并对成本形成过程中的一切耗费进行控制、计算、调节、监督、分析，及时揭示实际成本与成本限额、成本计划、成本费用开支标准的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施，纠正、限制不必要的成本费用支出差异，控制不必要成本费用支出的管理行为。 二、概念、程序、分类、原则及内容（二）简易的医院成本控制程序1、制定医院成本控制标准、医院消耗定额；2、对医院成本形成过程进行计划、监督（各种监督活动）、限制、协调、指挥、组织；3、进行医院成本分析，找出成本差异，提出改进措施，消除成本差异；4、医院成本考核和奖励。 二、概念、程序、分类、原则及内容（三）医院成本控制分类1、按控制行为实施的时间分为事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。2、按控制范围分为狭义成本控制、广义成本控制。3、按成本费用项目类别分为人员费用控制、药品成本控制、材料物资成本控制、公务费用控制、业务费用控制、资本费用控制、其他费用控制……等。4、按控制对象分为部门成本控制、科室成本控制、班组成本控制、项目成本控制、作业成本控制……等。5、按医院业务分为药品成本控制、物资成本控制、后勤成本控制、门诊成本控制、住院成本控制、手术成本控制……等。 二、概念、程序、分类、原则及内容（四）医院成本控制的原则1、全面性原则2、可控性原则3、质量成本原则4、开源和节流相结合的原则5、例外管理原则6、责、权、利相结合的原则7、职能控制原则8、目标管理原则9、经济性原则10、因地制宜原则11、分级归口管理原则 二、概念、程序、分类、原则及内容（五）医院成本控制体系的内容1、成本控制组织系统2、成本计划（预算）系统3、成本定额体系4、成本核算及成本控制制度体系5、成本控制信息系统6、财务控制系统7、责任会计体系8、成本预测、成本决策、成本核算、成本报告、成本分析体系9、成本考核体系 三、医院成本控制应做好的基础工作1、加强宣传教育，增强医院全员成本控制意识2、建立成本控制组织系统3、明确各部门及相关人员的控制责任和权限4、按业务流程、业务类别、业务项目、部门分解成本费用控制目标5、制定相关成本核算及成本控制制度和成本控制标准6、制定相关成本控制奖惩标准和办法7、建立健全成本监督系统8、建立健全成本控制保障系统（标准化工作、定额制定及修订工作、建章建制工作、内部价格的制定和修订工作、成本考核工作、现代化管理工作）9、搞好日常成本核算。 四、降低医院成本的常用控制方法1、利用新技术提高劳动生产率2、增加业务量3、在保证和提高医疗质量的前提下，控制医疗成本支出4、加强作业分析、作业管理，优化业务作业流程5、降低物流成本6、资源整合7、合理定价8、提高医疗服务质量及医疗技术水平9、合理配置医疗设施设备10、审计控制11、提高人与设备的配合度12、集中化作业13、部分业务社会化（市场化）运作14、成本分析15、成本考核16、延时服务或错时服务17、建立招标管理体系、制定并实施消耗定额管理、推行人力成本控制、控制管理行为和业务行为、控制员工工作行为、建立健全内控体系等亦是降低成本的方法和措施。18、其他降低成本的方法和措施 五、对象、环节和特点（一）医院成本控制的对象1、按医院组织结构分为：行政成本控制、后勤成本控制、门诊成本控制、住院成本控制、医技成本控制、手术成本控制、药品材料成本控制、其他成本控制等。2、按成本项目种类分为：药品成本控制、材料物资成本控制、治疗成本控制、折旧费用（修购基金）控制、维修费控制、人力成本控制、水费控制、电费控制、汽费控制、气费控制、空调费用控制、清洁费用控制……等。3、按成本核算对象分为：病种成本控制、部门（科室、班组）成本控制、作业成本控制、检查治疗项目成本控制、后勤项目成本控制、手术成本控制……等。综上所述，对医院成本控制而言，医院的每一个部门（科室、班组）、每一个人员、每一项业务、每一项行为都是成本控制的对象。 五、对象、环节和特点（二）医院成本控制环节1、采购环节包含药品采购、材料物资采购、固定资产采购、工程施工及其他采购行为和医院接受劳务服务的行为等。在医院采购成本控制中应注意：A、集中供应商，以获得更低成本；B、竞价供应。2、储存环节包含各种设备、物资储存行为。医院在储存管理中，应注意：减少降低储存量、缩短储存期、防止废品出现、加速存货周转。3、消耗环节包含药品、材料物资、固定资产、人力消耗、财力消耗、物资消耗、水电气维修及其他各种消耗。医院在保证质量的前提下，应尽可能采用新材料、替代材料，同时，应注意控制消耗数量。 五、对象、环节和特点（三）医院成本控制的特点1、全面性医院成本控制全面性体现在两方面，一是控制对象的全面性，二是控制行为的全面性。在控制对象方面，凡是有成本消耗的地方（部门、业务、人员），都应是成本控制的范围。在控制行为方面，医院每一个部门、每一个人员都应是成本控制主体。2、全员性医院每一个员工都应是成本控制主体，对其自身范围的成本支出都有义务进行管理和控制。3、科学性医院成本控制在控制手段、方法、措施、技术、标准等方面应符合科学管理理论的要求，同时，其控制措施和手段应尽可能科学化。4、预防性成本控制是建立在历史成本信息基础上的，为此，成本控制是要防止未来的成本支出中过度的、不必要的成本支出。 六、医院成本控制的组织医院成本控制对医院内部控制制度建设的要求（一）医院内部控制设计应注意的事项1、医院内部控制制度必须严密2、医院内部控制制度必须有效3、医院内部控制制度必须有用4、医院内部控制制度必须全面5、医院内部控制制度表现方式必须多样化6、医院内部控制制度必须随着管理环境变化不断完善、补充和修改7、医院内部控制制度必须经正常程序审批签发8、医院内部控制制度必须解决其违反处罚问题、考核问题9、医院内部控制制度应能促进医院管理现代化、规范化、科学化，并能强化医院法人结构治理。10、医院内部控制制度建设必须相对经济（节约） 六、医院成本控制的组织（二）医院成本控制对内部控制制度的要求1、医院应建立全套适用、可行、有效的成本核算、成本预算（计划）、成本预测（成本决策）、成本分析、成本考核、成本报告、成本控制、定额管理制度、方法、流程、表单。2、除正常的成本核算、控制制度体系外，医院相关的内部控制制度必须配套、有用、有效，如财务管理、会计核算、资产管理、后勤管理、预算管理、药品管理、材料物资管理、固定资产管理、基本建设管理、合同管理、人事劳资管理、审计管理、审批及授权管理、岗位责任管理、医疗管理及其他相关业务事项管理的制度、流程、表单等。 六、医院成本控制的组织（三）医院成本控制对医院成本核算方法、成本核算体系的要求1、成本控制对成本核算方法的要求医院成本核算方法应根据医院情况分项分类制定，并应更多地考虑医院管理和成本控制的需要，一般包括：院级成本核算方法、部门（科室、班组）成本核算方法、项目成本核算方法、病种成本核算方法、作业成本核算方法……等。2、成本控制对成本核算体系的要求包括成本核算机构作人员、成本核算制度及利用、信息系统及软硬件配置、成本考核体系等 七、医院成本控制体系、控制方法1、医院院级成本预测2、管理费用预测3、部门（科室、班组）成本费用预测4、后勤成本的预测……医院成本预测 七、医院成本控制体系、控制方法医院成本决策中应予考虑的因素1、业务量2、相关收费标准3、管理水平4、相关成本5、宏观市场因素医院常用的成本决策项目1、新业务决策2、亏损业务是否保留的决策3、后勤是否社会化的决策4、收费价格决策5、固定资产投资决策6、对外投资决策7、业务部门设置的决策……医院成本决策 七、医院成本控制体系、控制方法医院成本计划是医院成本控制和成本核算的重要组成内容，它是以价值形式预先规定医院在一定时期内的消耗水平、成本水平以及成本降低任务和目标的成本信息计划资料，其表现形式为用价值表现的医院预期成本目标的成本控制措施和方案。医院成本计划是建立在成本预测和成本决策基础上的，是医院预期的目标成本反映，它是成本控制、成本考核、成本分析的标准和依据。医院成本计划可以明确和建立医院内部责任成本制度，增强全员成本控制意识，是医院计划的重要组成部分。医院成本计划 七、医院成本控制体系、控制方法(一)医院成本计划的内容1、医院成本计划按管理结构分为院级成本计划、部门成本计划、科室成本计划、班组成本计划等。2、医院成本计划按业务可分医疗成本计划、管理费用计划、药品成本计划、材料物资成本计划、固定资产投资计划、对外投资计划、后勤成本计划……等。3、医院成本计划从成本管理角度可分为成本核算计划、成本控制（措施）计划、成本考核计划、成本分析计划……等。医院成本计划 七、医院成本控制体系、控制方法(二)医院成本计划编制的要求（或原则）1、医院成本计划应分级分项编制2、医院成本计划应留有余地3、医院成本计划应有具体的实施措施和办法4、医院成本计划编制的基础、方法、口径应与医院正常成本核算和控制的基础、方法、口径相同。5、医院成本计划编制应以医院实际已发生的历史成本信息为依据，并在考虑相关因素变动及影响的基础上编制。6、医院成本计划应合理、可行、可实现，并符合医院现状7、医院成本计划在编制实施过程中应建立医院内部各部门相关业务及医院外部同业的可比性信息。医院成本计划 七、医院成本控制体系、控制方法(二)医院成本计划编制的要求（或原则）8、医院成本计划的编制应全面，不得漏项。9、医院成本计划应尽可能详细地反映各部门（科室、班组）、各业务可能发生的各成本费用项目的最低可能控制发生的金额。10、医院成本计划在编制过程中应充分体现质量成本原则。11、医院成本计划在编制过程中应考虑例外事项发生可能对成本的影响。12、医院成本计划应注意落实统一领导、分级管理、分级控制、责任分级、全员参与原则。13、医院成本计划应能满足成本分析、成本考核的要求。医院成本计划 七、医院成本控制体系、控制方法部门成本计划的编制项目成本计划的编制医院成本计划的编制资源占用计划的编制医院成本计划 七、医院成本控制体系、控制方法（二）内部因素1、医院的名气、品牌、知名度2、医院的医疗环境3、医院的收费标准和收费水平4、医院的服务态度5、医院的地理位置6、医院规模大小7、医院文化8、医院内部控制体系9、医院的医疗质量（一）外部因素1、政府政策2、市场竞争3、物价变化4、居民收入水平5、环境变化6、经济发展程度7、医院履盖的服务区域范围内的医疗服务市场总额医院成本分析 七、医院成本控制体系、控制方法（二）内部因素10、医院的医疗技术水平11、医院的医疗设施设备投入额12、医院的管理经验、管理能力和管理水平13、医院的效率14、医院的工作人员数量15、医院的工薪水平16、医院机构设置17、医院领导对成本控制的态度、决心、具体措施18、医院的成本控制能力19、医院的绩效考核落实、兑现情况，医院成本分析 七、医院成本控制体系、控制方法医院成本绩效考核体系是医院成本控制体系的组成部分，医院进行成本核算的目的是为控制成本解决成本考核体系，医院要进行成本控制，必须进行成本考核，否则，医院成本控制效果、目标将无法落实。医院成本考核 七、医院成本控制体系、控制方法医院日常成本审计1、药品成本审计2、材料物资成本审计3、医院后勤成本审计4、医疗成本审计5、医院管理费用审计6、医院财务费用审计7、对外投资成本审计8、在建工程成本审计医院成本审计 七、医院成本控制体系、控制方法医院在成本控制中应注意质量成本医院作为救死扶伤人道主义机构，必须以患者的生命权、身体权为核心，把医疗质量放在第一位，推行以医疗质量为中心的成本控制。医院在制定成本考核目标、成本控制目标时，必须同时制定质量目标，只有在质量目标完成的前提下，才能进行成本考核并兑现绩效。在质量目标未完成的情况下，即便成本目标完成，亦不能兑现其考核绩效。 八、医院成本控制实践案例医院规划建设中的成本控制医院机构调整中的成本控制医院业务整合中的成本控制医院人事和绩效分配管理改革中的成本控制设备物资管理中的成本控制管理费用的成本控制……医院流程优化中的成本控制科室成本控制 医疗服务以病人为中心，管理改革以员工为主体。激发员工完善自我为动力，创新服务流程为核心，服务病人为宗旨，提升质效为目标。转变观念、不断创新、追求卓越。——思路创新、方法创新，达到运营创新 医院形成的条件人：如病员、医护、管理、后勤人员等财：如财政拨款、医疗服务收入、药品收入、其他收入物：如CT、Ｂ超、发电机等各项设备物资事：如挂号、划价、缴费、领药等各项作业流程 切实加强医院成本控制随着我国医疗卫生管理体制改革的不断深化和发展，社会各界对医疗卫生的需求与日俱增，要求也愈来愈高，使医院遇到生存和发展的挑战。医院成本控制已经成为医院配置资源、运营管理、提高效益必不可少的基础管理手段，成为医院生存与发展的关键，成为国内卫生管理机构、理论界和医院管理者关注和探讨的重要课题。我院近年积极在组织架构、工作流程、人力成本、物资采购、医用材料、药品使用、总务运行、行政费用等方面探索节支降耗、控制成本、提高效率的路径和方法，取得了明显成效。 医院组织架构改造运营管理部——高专、专助、秘书财务部——收结、物价、会计、经管、国资采供维保部、基建运行部、安全保卫部（洗涤供应、中央厨房、绿化环保等收益中心）公共事业部——对外关系、网络、品牌医疗口：医务与医疗质量分部护理部下设中央运输护工科室重组：实验医学科影像中心跨科专病组教学口：毕业后教育部科研口：科技发展中心利康公司：产权制度改革医药为中心的多元化产业 华西医院各级组织架构的再造案例1：建立现代物流管理的组织架构2002年起，设备部物资科（医用物资）与总务部物资科（非医用材料）合并，成为设备部物资供应科2004年开始物资配送工作，全院共有科室及科室以下工作组320个点，其中161个点需每月一次配送2-3次补充。 配送工作：减少了库房面积，库存物品的积压，每月减少700人次以上的领用工作。同年实施全院废品回收及处理工作2006年正设置手术物品库房，介入手术库房及总务库房。真正做到进出货库存与使用部门分离。 案例2：医教部的变迁与重组医教部质控病案综合医务干保感控保健医疗质控部归入门诊归入人事继教毕业后教育部 案例3：建立统一权威的财务体系1998年以前财务处长副处长副处长账号财务人药剂账号财务人员膳食账号财务人员精神应帐款组账务组工资组各会计室门诊内科外科二病区院办——经管会账号财务人员总务账号财务人员设备账号财务人员基建 1999年起：财务人员集中归口财会业务集中归口财务账号集中归口2000年——2005年：财务部长副部长副部长会计科收费结算科经管科国资科 主要职责经营分析设备管理物料管理人事管理绩效管理医务管理流程改善专案作业环境安全管理空间规划及工程管理专科经营助理是专门的流程管理者。组织架构再造中的新职能部门案例4：运营管理部（中枢式网络式架构） 案例5：公共事业部（按战略定位而设置）职责与工作范围网络医院管理网络医院所在地政府远程教育与远程会诊境内外保险公司市场调研院级新项目论证规划 案例6：中央运输部2001年前：临床一线工人由科室管理人员分散、管理松懈、无规范流程2001年3月：项目组参观香港众家医院，学习中央运输（外勤工作） 建立合理人事结构，有效控制人力成本医院的人员实行总量和比例控制、结构调整、适度增长的政策，在人事分配管理改革中采取扩大基本层、控制骨干层、严把核心层的作法；优化法人治理结构，整合业务功能，减少行政编制，避免职能交叉，提高行政效能；将人员配备、设施运转、空间占用、运行成本等作为重要监测项目纳入管控，促使各科室自觉科学高效制定人力规划，尽力压缩和控制空闲多余人员；在总务后勤等支持保障部门采取业务整合、人员归口、核定岗位、量化考核、定编定酬等措施，使全院后勤保障部门的人力费用得到较好控制。 人事管理制度改革(1)管理的现状及其弊端规模扩大与人事编制的矛盾人事结构的不合理影响工作质效新人缺乏规范分类培养，数量严重不足培养成长中缺乏竞争淘汰机制同一年资、资历人员进院终生定贵贱 (2)管理改革的目标单位人→社会人单位岗位→社会岗位恢复正三角人力结构为新型薪酬制度奠定基础建立毕业后职业技能培训体系 基本层：在培训中工作，在工作中培训按培训年资同工同酬同福利扩大基数，引入竞争，毕业分流骨干层：决定工作质量效率的骨干以各系列各科室工作规律所决定的劳动生产率（效率、质量、成本和社会影响力）核心层：学科、学术及科室带头人、管理者以学科发展或科室管理量化考核①以职业技能高低，决定岗位层次(3)管理改革的思路 住院医师、低级专科医师培养制度执业护士培养制度技师培养制度专科秘书、专科经营助理培养制度临床药师培养制度⑵以职业技能需要，建立技能培养制度 4、管理方式第一类：教职工（faculty）1、在编在职在岗的编制内教职工（老人）2、引进一、二、三、层次人才及配偶（学历、专业、岗位）3、达到我院副高标准的调入人员4、博士后出站留院人员5、协和毕业生回院者6、由聘用制高级员工晋升我院副高者待遇：国家工资、科室奖酬、教学休假、院内退休及保障一次性住房补助（第2、3、4类） 人员培养——卓越的体现住院医师培养制度专科医师培养制度执业护士培养制度专科护师培养制度技师培养制度职业经理培养制度医院未来领导者培养制度关注个人职业发展生涯，向职业化、专业化、规范化方面发展。 强化价格监督，从严控制采购成本建立起医院采购的“购买申报—购买审批—价格监督—采购比选—质量控制—效益评估”管理体系加强医院物资、设备采购环节的过程监督，力争决策透明、采购公开、监督认真、管理规范在医院的大宗医用材料物资、大型设备、药品采购和工程维修、基建安装等工作中还专设医院比选组或项目审计办，由使用部门、主管部门、财务部门、纪监审与职代会代表共同参与项目价格比选和价格监督 参与医用材料管理，努力控制耗材成本拟订了医院“科室医用材料管理办法”设立重点科室材料物资二级库房并规范配送流程按前半年逐月材料使用量设置科室医用材料耗用定额，特殊情况单独报批规范高值医用耗材的管理开展医用材料使用异动专项分析 成本控制案例---规范科室二级库房管理目的：使每出院病人医用耗材费用降低实现当月消耗当月成本核算为建立科室成本管控指标和实施绩效考核打下基础项目组织：医院为成本管控专门设立以多部门共同协作为基础，以医用消耗材料成本控制为重点的“医院成本管控项目组”，项目组由设备物资部、财务部、护理部、质控部、信息中心、运营管理部组成。 成本控制案例---规范科室二级库房管理项目实施2006年下半年设备部成立二级库房盘点配送小组按2006年上半年各科室医材领用额核定配送量制定盘点表对全院多数科室完成定期配送制定每月临床科室医用耗材盘点出库报表流程 成本控制案例---规范科室二级库房管理 成本控制案例---规范科室二级库房管理项目实施成效:医院医材成本管控项目从立项到实施历时近半年时间里，科室人员从不适应、不配合、不理解转变为明家底、全参与、严管控，强化医材成本控制的概念根植于干部、职工每个人的意识和行动中，使项目实施取得阶段性成果。2007年5月材料消耗与2006年5月比较，病人耗材（除高值计价材料）降低8%。 成本控制案例---加强高值耗材管理清理高值医用耗材使用品种，对每类高值消耗材料原则上只保留一家厂商产品招标遴选高值消耗材料设立手术室、麻醉科、介入治疗材料分库房，将人工瓣膜、关节、导管等高值材料纳入统一管理，变科室安排人员管理为由医院设备物资部专业库管人员管理，直接服务到每个手术台次，严格登记每台手术的材料使用，并考核用量，降低消耗。 心脏瓣膜招标前后品牌对比表类型招标前品牌招标后品牌心脏瓣膜5种2种骨科内置物招标前后品牌对比表类型招标前品牌招标后品牌人工关节类5种1种脊柱类4种1种创伤类7种3种心脏介入产品招标前后品牌对比表类型招标前品牌招标后品牌起搏器4种1种冠脉支架4种1种（主要使用）1种（小血管）冠脉球囊4种1种（普通球囊）1种（高压、切割球囊）其他冠脉材料4种1种（全线使用）1种（指引导管）先心封堵器3种2种（国产/进口）电生理2种1种 医用高值耗材管控改善的效果规范了各类高质材料的品牌、种类。参与竞标厂商由国际国内知名品牌的厂家直接投标，减少经销商等中间环节。各类产品都只选用一家规格齐全、质量好的公司作为主要的备货供应商，避免厂商采取不规范手段促销；招标后，中标公司也大幅降价，我院各类产品的中标价为全国最低价，比政府统一采购价低5%-15%，做到了真正让利于病人，有效降低了病人的医疗费用；高质材料分库房的建立，可以按时准确上报科室每月实际用量，提高核算质量，维护了医院声誉，有利于调动商家的积极性；高值材料管控的改进可有效防范商业贿赂和加强反腐倡廉。 手术材料分库房管理制度完成的工作及成果2.1泌尿手术分库房的流程运作根据低值材料和高值材料管理的不同特点分别制定了八步制度 手术材料分库房管理制度泌尿手术材料分库房，共A、B、C、D、E五组货架，供应泌尿5间手术室的手术材料和麻醉材料。红色线为最低库存警戒线绿色线为最高库存量对于无法码放的材料，按货架箱标注颜色警戒线 成本控制案例---加强计价材料管理配送问题：材料配送并未完全实行配送数量未完全按消耗量进行配送记帐问题：材料消耗科室或品种记帐不准确消耗时间和记帐时间不一致收费项目未完全按品种进行收费设备物资编码、名称、品种、规格与医院HIS系统材料不一致 成本控制案例---加强计价材料管理管控目标：实现采供维保部计价材料配送量、科室耗用量和住院记帐系统记帐量（收入额）记录完整准确，量价一致，指标可比。保证计价材料消耗增长幅度与计价材料收入同比增长；力求计价材料耗用增长与业务增长同步，使医用材料耗用占医疗收入比重下降。减少科室库存积压，防止计价材料丢失。拟定临床科室计价材料管理办法，重点对介入材料、骨科植入物、心脏起搏器、吻闭合器类进行监管。 成本控制案例---加强计价材料管理“用友”进销存材料编码和“HIS”收费系统收费码对应，责任人：采供维保部对HIS系统收费按“用友“材料编码扩码，进入HIS收费系统收费字典库，责任人：物价医保科编制计价材料管控软件，责任人：经管科对科室库存进行盘点，核定材料库存基数，按月提供科室材料库存量统计表，责任人：采供维保部拟定计价材料管控办法，指导、检查、考核科室计价材料的管理、耗用、记帐工作。责任人：经管科、采供维保部、物价医保科、结算科。 药品成本管控要点加强品种管理，减少同类药品；药品采购计划管理；药品付款管理药品使用与费用控制管理：控制药费比例和自费药比例，制定控制指标下达科室，每月考评，与绩效分配挂钩。2006年住院病人药品收入比例为28.5%，抗菌药物占药品收入比例为21.08%，住院病人自费药费用占药品收入比例为2.67%左右。 加强对医院重要运行费用的管控，防止跑冒滴漏，建立节约型医院电费管理方面，有计划对全院电路进行改造，对动力用电、空调用电专项管控，尽量实现分科（病房）计量测表，将节约用电的责任转移到科室，全院2006年较2005年少支付电费372.12万元，电费下降率为16.9%；对科室下达电话费（按人均数）和办公费（按实际占用床日数）定额标准，实行定额管理，凡超过规定定额，一律在科室纯奖金中扣罚，对节约部份则以奖金的形式发放到科室，全院2006年的电话费得到较好控制，办公费较2005年只增长5.41%；对车队实行单车成本核算，对电脑耗材、差旅费、接待费等都制定专项管理措施，2006年以上费用均有减少。 深化后勤管理改革，努力降低运行成本变粗放管理为精细管理(数据化、信息化、标准化、集成化……）变补救管理为预防管理变业余管理为职业管理变坐等管理为走动管理 完善动作流程——时间动作分析对原有工作进行合理化评估与改善细化每项工作的动作规程在此基础上可进行动力保障值班工作整合人力评估绩效制度再设计减少职业危害/加强安全防护例：空调班组滤网清洗21部工作法 控制方法说明目标控制法以目标费用总额控制成本费用发生预算控制法借助预算指标控制成本费用发生标准法通过定额或费用开支标准控制成本费用。授权审批法按金额大小规定审批权限。成本费用支出数额较大、预算外费用、特殊费用一般经过较高级别领导审批。作业分析法通过对成本费用发生的动因分析其合理性、合规性，控制成本费用水平。竞争对等法通过对竞争对手成本费用水平的分析，考虑医院财务能力，控制成本费用水平。责任考核法将成本费用预算执行责任落实到部门和人员，并与奖惩挂钩。 加强基建工程核算监督努力控制建修成本积极参与基建工程初步设计、工程概算的审查工作；积极参与基建工程的招标投标工作；主动参加基建工程合同的签订和管理工作；认真编制工程竣工财务决算并参加工程的竣工验收 1、骨科住院病人管理流程改善该项目对骨科住院病人管理流程进行再造，把“病人跟着医生走”变为“医生跟着病人走”，使病员院外候床时间由28.5天下降到4.5天，平均住院日由21.5天下降到11.4天，单病种费用减少约20％，病员投诉由1999年前的16件/年下降到2004年零投诉。提高了科室医疗护理品质，促进了学科发展。病房专用物资的库存量由315.1件减少到123件，库存金额减少60.33%，库存面积由14平方米减少到6平方米，有效控制了成本。五、流程优化项目成效 2、组织构架改革与优化工作流程提高医学检测服务质量本项目实施科室合并、人员整合、项目归口、仪器分类、规范制度、质量控制等流程再造措施后，临床检测项目由350项增加至592项，工作量增加26.3%，收入增加18.4%，标本量最大为9170件/天，平均6950件/天检测项目最大量为132050项/天，平均91210项/天病人及医生以前抱怨多，整合后门诊病人满意度（52%）提高到85%以上，医生满意度（60%）提高到85%以上建立了全面质量管理体系，实验室运行模式与国际发达国家临床实验室管理模式接轨（美国临床实验室／病理学家学会认证，简称CAP认证）。 3、医院外勤工作流程优化该项目从2001年4月9日成立中央运输部（把各专科分散管理的护工集中管理，统一培训），四年来，队伍不断壮大，服务范围、服务项目不断增多2001年4月开始试行，当年完成117037人件次，工人由试行前的40人缩减到27人，节约人力13人（成本为9万/年）2002年，完成769233人件次（68名工人）2003年，完成1908087人件次（105名工人）2004年，完成2136953人件次（105名工人）前四年，人力增加了2.8倍，业务量成长了17.3倍为临床第一线提供24小时服务，解放了医生、护士及医学生，方便了病人及家属，增加了医院与病人及家属的沟通，提升了专业化服务水准，在西南以及全国已具有一定的影响力，中央运输的工作模式已向专业化、科学化方向发展 2001年117037人件次（40人减为27人）2002年769233人件次（68人）2003年1908087人件次（105人）2004年2136953人件次（105人）2005年2356957人件次（118人）五年来人力增加3.37倍，业务量成长19.1倍 4、入出院流程改善入院流程：使病员办理手续经历的窗口由5—6个减少至2个，社保病人办理时间由15.6分钟减少至9.2分钟，非社保病人办理时间由14.1分钟减少至7.5分钟。节约人力2人。出院流程：使病人出院结算时间由123分钟下降到60分钟以内，缩短病人等待时间63分钟/人，提高病人满意度90％。社保病人结算耗时由原来的3天降低到50％以上的病人可当日完成结算。节约人力10人。入出院合并，一站式窗口服务；办理入院的护理人员回归临床护理，实现人力资源的充分利用。 5、急诊科科流程优化项目分诊流程优化：使治疗有效率提高30%，预检分诊准确率提高50%，缩短平均操作时间5分钟，缩短平均病人等待时间10分钟，病人满意度提高到98%，工作人员满意度100%，节约人力6人，降低成本2万元/月。急诊药品划价缴费流程优化：使病人的窗口服务次数由3次减少为2次，流程时间由原来的3分50秒减少到2分钟，提高病人满意度50％，工作人员满意度达到100％。 管理循环的运作模式正常同行比较作业改善人为因素修订标准制度因素信息化工作合理化顾客满意标准执行差异分析异常分析原因水平提升 成本管理策略价格竞争降低价格→增加数量（经济规模）→降低成本成本控制降低单位变动成本或扩大经济规模以降低单位固定成本产品差异化提升产品附加价值管理成本流程再造、成本动因分析（消除无附加价值的作业-零存货概念） 成本管理方法成本要素分析探讨问题根源拟定改善方案改善方案实施及成果评估设定作业规范，建立目标成本实际成本与目标成本比较绩效差异分析异常追综改善 成本要因分析通过下列方式发现现时经营的问题所在，並进行要素分析，追查异常发生原因：由现场实地观察研判实际资料与理论资料比较实际资料与同行资料比较实际资料与同性质作业比较实际资料其他可用资料比较进行要素分析，务必了解各项目构成的细项至其最细的组成单元，针对这些单元尽其所能深入解剖。注意事项：需要详列要因分析的项目，以显现异常原因进而影响程度大者优先分析。若问题点的发生是由於突发性的异常现象，于了解其原因后予以剔除。 医院成本分析与改善程序结案报告表单作业流程成本分析改善对策逾期跟催改善結果记录设订作业规范设订目标成本交办改善实际成本分析异常目标成本变更通知 降低医疗成本的途径—高服务量、优质、低耗医疗服务成本水平的高低在于各服务单项成本、而非总成本。降低单位成本，一方面需降低消耗，另一方面则需提高服务量。降低成本的方法包括以工作合理化、精简作业人力、减少仪器设备费以降低固定成本，及改善临床照护流程、降低医疗照护使用率、以降低变动成本等。 医院宏观成本管理有形成本控制重点人力成本药品、医用材料（价格、质量、比例、结构）固定资产成本低值易耗品成本各种消耗成本科研、教学成本学习、培训成本管理成本决策失误成本（重大项目，重要人物，重大事件）欠费、事故赔偿 医院宏观成本管理无形成本管理--决策成本（重要人物，重大事件，重要事项）--质量安全成本--医院和谐成本--科学管理成本--采购成本--监督成本 医院实施成本控制效益预测成本每降低1%，相当于医院业务收入提高10%。国内二级以上医疗机构成本降低的空间约5%~10% 医院成本控制应处理好的十大关系保证质量与降低成本的关系医疗服务数量与成本的关系医院成本管理与科室成本核算的关系降低成本和提高技术水平的关系职工、医院和患者的利益关系经济效益和社会效益的关系成本管理和财务管理的关系业务科室和管理（后勤）科室的关系投资与成本的关系短期利益与长期利益的关系 ——医降低成本的途径不要大量增加间接为医疗服务人员；降低病人欠费率.购买原材料精打细算发现潜在的过剩人员提高固定资产使用率缩短病人住院日提高病床使用率扩大服务量科室应掌握的开源节流途径 谢谢！'