论企业采购成本控制方法与策略

'夭诛丈摩（高等教育自学考试）本科生毕业设计（论文）任务书管理与经济学部办学点商务管理专业班设计（论文）题目：浅析企业采购成本控制与策略完成期限：口2015年1月15日至2015年4月15日止指导教师于健办学点负责人牛占文批准H期2015.L15学生张伟 接受任务日期2015.1.15一、设计（论文）原始依据（资料）[1]周云，釆购成本控制与供应商管理，机械工业出版社，2009[2]温卫娟，省钱高效的采购技巧，北京大学出版社，2008[3]金丽英，企业采购成本控制策略浅析，屮国金展通报，2009[4]黄荣光，杜学美，制造业采购成本控制研究，上海管理学，2006[5]潘亚兰，浅谈如何降低企业的采购成本，江苏财经职业技术学院，2010⑹李恒兴，鲍饪，采购管理，北京理工大学岀版社，2007[7]黄松浩，企业釆购成本控制及采购价格管理控制方法研究，西北工业大学，2005[8]金丽华，如何降低企业采购成本及控制措施，世界华商经济年鉴，2012 二、设计（论文）内容和要求：（说明书、专题、绘图、试验结果等）（一）论文内容我国企业近年来随着国家经济的发展，发展势头良好，但是在发展过程中也遇到一些瓶颈。制造企业的采购成本对企业的发展已经产生重耍阻碍。采购成本的控制对于一个企业的经营业绩和市场竞争力至关重要。市场经济环境下企业应该建立成本管理理念，强调从整体和全局的角度对企业成本管理的内容、对象和方法进行全方位的分析研究，从而加强和提高相关物资采购决策的水平和质量。（二）写作要求1•数据可靠、推理严谨、理论正确；2.论述简明扼要、重点突出；3.层次清晰，语言流畅，符合科技文写作规范;4•杜绝错别字，字数符合耍求。 附:设计进度计划表序号起止日期计划完成内容实际完成情况检查日期检查人签名12015.1.15〜2015215收集资料，研究分析完成22015215〜2015225确定选题，开题报告完成32015.2.25-2015.3.1拟定论文提纲，提纲的修改完成4201531〜2015.4.1撰写论文完成5201541〜2015.4.5论文的修改和整理完成62015.4.5-2015.4.10论文答辩，装订成册完成78指导教师批准，并签名：年月日天津大学高等教育自学考试本科生毕业设计(论文)开题报告 课题名称浅析企业采购成本控制与策略学院名称管理与经济学部专业名称商务管理学生姓名张伟指导教师于健(内容包括：课题的来源及意义，国内外发展状况，本课题的研究目标、研究内容、研究方法、研究手段和进度安排，实验方案的可行性分析和己具备的实验条件以及主要参考文献等。)一、课题意义当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制釆购成木对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1%的采购成本降低，可以使企业利润有5%〜10%的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成木既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是金业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向由场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存。从而最大化地降低采购成木。降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。二、国内外发展现状国内外对于一系列采购成木控制的问题，研究的问题点是不一样的。国外主要是研究采购成木费用的相关方法，多使用一定的模型进行相关的验证.SurendraP.Agrawal-1977)从会计角度对采购成本进行分析，并运用构建模型的方式来开展验证。JonNewberry(2002)从采购成木的主耍部分进行研究，并对现状进行分析。dingPeihu(2012)通过研究企业运用库存量的管理来降低采购成木的方式，并建立数学模型来研究采购成木降低的原因。MicahPrankel仃994)通过对企业库存的研究，对经脸主义的状况进行分析，研究采购成木构成，采购成木计算,井进行分析。PietSertcu(1995)研究国际货币的汇率变化情况同国际贸易之间的采购成本的关系，并创建了数学模型来对国际货币汇率变化对采购成本的影响进行具体阐明。国内的研究多侧重于理论方面的探究。对方法模型的钻研较少。唐晓(2008)研究了采购成木控制常用的方法及应注意的问题，分析采购成本控制的价位和分析直拭谈判等方法，刘小东等(2004)分析采购成木的构造并提出和关建议。刘永腔(2009)分析了屮国采购绩效现状的主要问题。易明珠(2007)就企业如何降低 MRO采购成木进行研究。罗红雨等(2008)供应链采购成本控制研究的视角，从供应链的角度研究采购成木，采购机制和相关措施。通过对A公司采购成木控制现状进行研究•并提出相关建议。郭猛(2007)通过对采购现状进行分析.研究企业采购流程优化的相关方祛。牛瑞琴(2012)对采购成本核算的概述，内容及相关问题从理论方面进行研究。王志毅(2012)从材料供应系统的角度，对采购的所有方面的研究和分析，提出多个环节需耍改进。徐芳等(2006)通过JIT采购摸式，MRP采购模式，供应链采购模式的分析，來研究现代物流采购。通过对国内外的相关文献进行研究，从每一个角度建立采购成木模型，可以很直观的总结出现在购买日常生产操作条件下我国中小企业的采购交易情况，但是中小企业采购相关研究文献不多。同吋，在现阶段中小企业的作用，在我国经济发展中是不容忽视的。屮小金业的采购成木控制，是一个企业从兴起走向成功的重屮之重，研究屮小企业采购成木的控制方法对我国经济的平稳健康发展起着非常大的作用。三、研究目标木文在考虑引起采购成木变化因素的情况下，对现阶段企业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措施，并明确供应商关系管理对丁•企业采购成本控制的重要性，以实现企业采购成本最少化和效益最人化的目标。四、研究内容木篇论文对我国中小型企业采购管理存在的问题及其发展作了相关研究，一共分为三个部分。第一部分介绍了国内外对采购管理研究的历程和进展；第二部分根据我国当今屮小企业采购成木控制发展的历程，分析了我国屮小企业采购管理方面所存在的问题以及产生问题的原因；第三部分则提出了我国中小型企业采购成本控制的对策，从采购的规模、方式、制度、手段等几方面入手，强化企业对采购成木的认知，加强对采购人员的培训和完善相关绩效考核工作，实施战略成木管理进行采购成木控制，从而达到控制中小型企业采购成木的目的。五、研究方法和手段六、进度安排2015.1.15-2015.2.152015.2.15-2015.2.252015225〜2015312015.3.1-2015.4.12015.4.1-2015.4.52015.4.5〜2015.4.10木文主要运用了文献法作为研究方法。收集资料，研究分析确定选题，开题报告拟定论文提纲，提纲的修改撰写论文论文的修改和整理论文答辩，装订成册 七、参考文献[1]周云，采购成木控制与供应商管理，机械工业出版社，2009⑵温卫娟，省钱高效的采购技巧，北京大学岀版社，2008[3]金丽英，企业采购成本控制策略浅析，中国金属通报，2009[41黄荣光，杜学美，制造业采购成木控制研究，上海管理学，2006|51潘亚兰，浅谈如何降低企业的采购成木，江苏财经职业技术学院，2010[1]李恒兴，鲍饪，采购管理，北京理工大学出版社，2007[2]黄松浩，企业采购成木控制及采购价格管理控制方法研究，西北工业大学，200518]金丽华，如何降低企业采购成木及控制措施，世界华商经济年鉴，2012 针对影响采购成本的各因索，找到解决对策，对企业采购成本存在的问题进行分析,提出控制采购成本的新途径，最终以最低的采购成本获取最人的经济效益。降低采购成本既是企业“第三利润源泉”也是实现第一•利润的坚实基础。现代企业的采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量调整库存，从而最大化的降低采购成本。过去，许多企业往往偏重于市场营销带來的销售收入，忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握降低采购成本的有效途径，对丁企业采购工作非常重耍。关键词：企业；采购成本；成本控制ABSTRACTInviewoftheinfluenceofeachfactorofthepurchasingcost,findthesolutiontotheexistingenterprises,thepurchasecostofthequestiontocarryontheanalysis,putsforwardanewwaytocontrolpurchasingcost,andeventuallytotheprocurementofthelowestcosttoobtainthebiggesteconomicbenefits.Toreduceprocurementcostsisnthethirdprofitsourceofenterprisesnbutalsoachievetheprofitsofthesolidfoundation.Procurementmanagementofmodernenterprise,isfacingthemarketwithgoodquality,quantity,time,enterprisesneedlow-costprocurementofvariousmaterials.Throughtheuseofscientificandeffectivemanagementmethods,materialsandreasonablearrangementsforthepurchaseamountofinventoryadjustments,soastomaximizethereductionofthecostofprocurement.Inthepast,manycompaniesarefocusedonmarketingthesalesincome,neglectedtostrengthenprocurementmanagementtoreduceprocurementcosts,therefore,detailedunderstandingofeffectivewaystoreducethepurchasecost,isveryimportantfortheprocurement.Keywords：Enterprises;procurementcost;costcontrol •• 第一章绪论11.1选题的背景和意义11.2国内外研究状况1第二章采购管理理论概述32.1采购分类和方式32.2采购类型32.3采购管理42.4采购成木控制方法解析5第三章我国企业采购成本控制存在的问题73.1采购过程中缺乏有效的信息沟通73.2企业采购成本控制观念陈旧83.3对供应商缺乏有效的监控83.4釆购人员缺乏专业技能3.5采购成本控制管理不健全第四章企业釆购成本控制的措施10104.1转变传统观念4.2准确编制采购计划104.3合理运用战略采购，指导采购成本控制114.4加强釆购部门与其他部门的沟通124.5做好采购成本控制的基础工作134.6采用科学的采购成木控制方法和手段14第五章沃尔玛的采购成本控制165.1沃尔吗采购成本控制的核心思想165.2沃尔玛冇效控制采购成本的方法175.3沃尔玛的成功对我国金业如何控制采购成本的启示1722第六章结论参考文献23致谢24 第一章绪论1・1选题的背景和意义1.研究背景采购处于整个供应链的最上游是任何生产活动和消费活动的先导。采购对于一个企业來讲是一个战略环节，实践证明在销售环节获得1%的率润率是相当困难，然而在采购环节是相当容易实现的，所以采购与供应链管理水平的高低可以成为企业率润的摇篮也口J成为企业率润的坟臬。一般的企业（服务业除外）外部采购占了企业相当大的成本（50%-60%的成本），而零售企业则几乎所有的商品都是采购的，购进的产品直接成为企业自己销售的产品。企业外部采购成本的上升多少直接反应到的是率润下降的数量。这必然会影响到企业的长远发展。因此瑞士的国际采购专家盖瑟尔断言：“采购者应对生产成本的一半负责。”可见采购成本的控制对一个企业来说是多么的重耍。作为企业生产经营活动的首要环节，采购这个率润“源头”之一却已成为我够企业发展的一人瓶颈。采购思想、行为、战略的落后，采购人员索质低下和采购流程管理的混乱以及不适应的采购制度导致很多企业中存在着巨人的采购黑洞，这些黑洞在吞噬者企业的率润和发展空间，最终把企业推上破产的悬崖。2.选题的意义随着经济的发展和环境的变化，影响企业在市场上获得竞争优势的因素也在不断的变化。通常影响企业获得竞争优势的主要有价格、质量、品种、服务和时间这五大因索,在不同的历史时期，这五大因索对企业竞争力的影响也冇所不同。在工业化初期，企业主耍依靠价格竞争；二战后，随着工业水平的提高，质量逐渐成为成为企业的竞争优势所在；到了20世纪80年代，社会物质繁荣，品种和服务成了企业的竞争优势：90年代以后，出于经济和技术的进一步发展，社会物质空前繁荣，信息化使得全球市场更加紧密，形成了全球市场以及客户需求的个性化，使得产品的生命周期更加短，竞争优势的决定因索最终转移到时间上來。在竞争口益激烈的现代市场，采购不单纯是一个成本的问题，它也是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。有效的采购管理对丁企业取得在价格、质量、品种、服务和时间这五大方面的竞争优势都具有极大地作用。采用一套科学、系统、冇效的方法去指导、改善和实施采购运作，可以使企业在保障供应中形成企业独冇的竞争优势，使企业在参与市场竞争、获得持久发展提供动力。 1・2国内外研究状况1.国内廿前对采购成本控制方法的研究状况唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成木定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张禧和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略口J以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本(TCO)的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所冇权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了廿标成本规划法所体现的采购成本控制思想。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。2.国外廿前对采购成本控制方法的研究状况HenrikAgndal和U1fNilsson(2007)研究发现，将作业成本法应用于长期釆购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TC0概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主。JeanNollet等(2005)从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。PervezN.Ghauri(2008)探讨了全球供应网络对宜家家具(TKEA)的市场驱动战略的冇益支持和贡献。DothangTruong(2008)通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动屯子商务的发展。JonEdgell(2008)总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出出于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。 第二章釆购管理理论概述采购成本的发生于整个采购过程中，因此需要对采购管理理论进行一些简单的介绍，从整个采购管理过程中发生的费用也构成了采购成木的一部份，耍想控制采购成本,降低采购费用就必须完善采购管理。2.1采购分类和方式1•采购的概念采购是指采购人或采购实体基于生产、转销、消费等目的，购商品或劳务的交易行为。采购同销售一样是市场上常见的交易行为。采购不是单纯的行为，而是从市场预测开始，经过商品交易，直到采购的商品到达需求方的全过程。其中包括：了解需要，市场调查，市场预测，制定计划，确定够方式,选择供应商，确定质量、价格、交货期、交货方式以及交通运输方式，协商洽谈，签订协议，催交订货，质量检验，成木控制，结清货款，加强协作，广集货源等一系列工作环节。2.采购的地位(1)采购在商品流通过程中的地位按发生的顺序來说，商品流通包括采购、运输、储存、销售四个环节。显然采购是商品流通的起点，如果没冇采购活动的发生，商品流通过程的运行就不能启动，就更加谈不上销售，商品流通的目的也就没办法实现。因此，采购在商品流通过程和社会再生产中处于重要的位置。(2)采购在生产过程中的地位从企业生产的微观角度来说，采购处于关键的地位。采购不仅是企业生产活动的起点而且贯穿与企业生产的整个过程的因索。只冇通过采购活动，企业所需的生产资料包括机械、设备、工具以及原材料、辅助工具、燃料等，才能进入企业生产消费或使用，采购为企业生产经营活动创造了启动的物质技术基础。2.2采购类型1.按采购商品的品种性质分类按采购商品的品种性质可将采购分为常规品采购、紧缺品采购、生鲜采购和吋令采购等多种采购。 1.按采购主体分类按采购主体的不同进行分类可将采购分为私人采购、团体采购、企业采购和政府采 购。1.按采购技术分类按采购技术分类可以将采购技术划分为传统采购和现代采购。2.按采购职能的范围和廿标分类按采购职能的范围和目标来分类可以将采购划分为商业领域采购、公共领域采购和制造业采购。2.3采购管理1•采购管理的概念采购管理指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行的管理活动。采购管理是对整个采购进行计划、组织、协调和控制的活动。2.采购管理的内容和过程采购管理的过程包括八大块，如图2-1所示。需求分析采购监控采购评估与分析市场分析采购棊础工作图2-1采购过程图（1）采购管理组织采购管理组织是采购管理最基本的组成部分。为了搞好采购管理需要一个合理的管理机制和-•个精悍的管理组织机构和-•些管理人员。（2）需求分析需求分析，就是要弄清楚企业需要些什么东西，什么时候、什么品种等。作为金业的采购部门，应当掌握全企业的物资需求情况，制定物料需求计划，从而为制定出科学合理的采购计划做准备。（3）ijj场分析市场分析就是根据企业所需求的物资品种，分析资源市场的情况，包括供应商的情 况、品种质量、价格情况等，为采购计划的制定做准备。(4)制定采购订货计划制定采购订货计划是根据需求品种的情况和供应商的情况，制定出确实可行的采购订货计划，包括吋间、地点、数量、方式等。(5)实施采购订货计划实施采购订货计划就是把制定好的采购计划实行分配落实到人，根据既定的进度实施。具体包括联系指定的的供应商、进行贸易谈判、签订合同、运输进货、到货验收入库、支付货款以及一些善后的工作。(6)采购评估与分析完成采购后要对整个采购进行评估，主耍评估采购活动的效果，总结经验，已达到改进采购方式节约采购成本的H的。(7)采购监控采购监控是指对整个采购过程活动进行监控，包括对采购相关人员、采购资金、采购事物活动的监控。(8)采购基础工作采购基础工作是指为建立科学有效的采购系统，需耍建立的一个基础建设工作，包括管理基础工作、软件基础工作和硬件基础工作。2.4采购成本控制方法解析1.基丁采购成本定义分析的控制方法廿前，学术界对采购成本的定义还没冇形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成木的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成木四方面提出改进措施。张禧和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到屯信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本(TCO)的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志 祥等、刘子先和龚光明等研究了所冇权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。因此基于采购成本定义分析的控制方法并不能很好的控制采购成本。1.基于采购价格管理的成本控制方法虽然很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因索，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理來控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者來研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主耍包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对廿标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成木控制思想。而擅于谈判的罗杰道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数的研究人员人为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，冇利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%〜80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。因此采购部门应该与供应商保冇一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验，是企业的采购成本降到最低。2.基于采购商品分类管理的成本控制方法采购商品分类管理的成本控制方法就是把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，这也有利丁部门之间的通力合作，提高效率。 第三章我国企业釆购成本控制存在的问题采购代理机构与采购人进行沟通使采购过程中不可缺少的一部分，沟通不仅限于完成采购工作，它与采购的所有阶段相关，是贯穿于整个采购过程的一项重耍工作。采购代理机构在执行采购业务时，从接受委托前至验收后，在采购计划、采购实施、采购验收各个阶段都需要与采购人进行沟通。2.1采购过程中缺乏有效的信息沟通现代企业的采购模式与传统的采购模式相比，虽然在一定程度上增强了信息沟通，但是仍然存在许多不足。一些企业仍保留传统采购模式的一些问题，如“应商与采购商有吋考虑问题从各自的角度出发，缺乏全局观念。下游企业基本不考虑供应商的成本，一味压价。如此处理结果是表面上买到了便宜货，但采购物资不稳定，供货不及时，售后服务质量不予保证，最终是隐性的采购成本上升了。”采购商与供应商冇时为各自的利益产生冲突或rtr丁采购人员与业务员自身的问题，分歧在所难免，争吵也吋有发生，问题也就随之产生，造成不良沟通。主要问题有以下几种：1.费用问题谈判就是为了达到特定目标，利用各种手段与对手展开的判断。双方耍加僵持不下,互相不肯让步，无法在费用问题上达成共识。2.陈列问题很多情况下，卖场必须按照自己的陈列原则陈列商品，与供应上的耍求有较人的出入。3.信息传达问题采购商与供应商之间信息的不透明、不对称，造成很多活动无法很好的执行。还有一些客观原因造成信息无法及时传达，如现代企业对网络的依赖度很高，一旦网络出现故障，则口J能会导致信息中断。4•价格问题采购最关注的是各卖场同一商品的价格，价格的波动经常导致双方争论不休。1.时间问题在货款、商品陈列到期、促销期等问题上，双方对吋间长度的期望是不一样的。比如，在付款问题上，供应商期與卖场结款周期越短越好，而卖场却期望结款周期拉长在拉长。同时，对采购來说，时间就是金钱，他们通常工作繁忙，导致的卖场库存问题、商品问题、账款问题没有及吋很好的解决等，而供应商只能在一旁干着急。 1.支持与配合问题采购要承扌几各类经营指标，在激烈的竞争环境下，他们的压力是很大的，需要供应商的支持与配合。如果供应商做不到，采购就会采取一些极端措施，如账款冻结、商品下架等，迫使供应商让步。2.网络安全问题rtr丁叩寸下“黑客”“病毒”的猖獗侵袭，网络安全风险日见加大，切不可掉以轻心。否则将会导致企业的重要信息文件丢失，使采购商与供应商信息沟通受到阻碍，影响采购成本的控制。2.2企业釆购成本控制观念陈旧廿前我国较多企业采购成本控制观念陈旧，例如，与供应商是对手关系；为了保证销售需要，应有足够的库存，安全至上；采购价格直接影响商品销售成本，所以应在保证质量的前提下，尽可能压低进货价格，创造商品经营利润。采购管理的核心是如何在与供应商竞争中尽可能迫使供应商做出更大的让步，在价格、质量诸方面为零售商提供更多的盈利空间。一方面是企业经营者没有认识到网络可以利用，另一方面是网络化制造所涉及的电子商务问题的市场认同不够，影响了企业间开展充分的协作。解决这些问题除了加强宣传外，需要进一步重视加强相关法规的建设，同吋建立规范的商业化运作的电子商务安全与信用机构十分重耍。2.3对供应商缺乏有效的监控当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作上停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。1.无法对供应商的产品质量，交货期进行事前控制，经济纠纷不断采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行控制。一旦有问题，很容易导致纠纷，断送双方的合作关系，有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。2.与供应上的关系是临吋的或短期的合作关系采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同，即使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且，双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加犬了采购的风险。3.供应商是腐败温床，利益驱动，暗箱操作独立的企业利益，使供应商不顾整体利益，使用价高质劣的采购商供货，虽然供应商以暗箱操作的手段得到了短期的合同。但市场无情，采购商和供应商破坏了整体供应链的利益，很容易被市场淘汰。 1.订单与供应商脱节，造成大库存，占用大量流动资金供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确，不及吋。导致不能及吋备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。1.4采购人员缺乏专业技能1.采购人员的综合素质有待提高廿前，我国专业技术人才队伍中低学历的人才较多，而高学历人才比例较低。与发达国家相比，我国人才队伍的整体学历水平偏低。2000年，我国专业技术人员平均受教育年限为13.05年，相当于大学一年级水平，其中，不具备大专及以上水平的接近60%。2002年，我国专业技术人才队伍中大专以上学历水平的人数约占总数的58%,其中，大学本科学历的人员仅占专业技术人员平均受教育年限为14.4年，其中具冇大专及以上学历的人员超过75%,具有木科学历的专业技术人员的比例接近50%。2.专业技术人才分布构与经济结构调整存在差距廿前，占全国专业技术人才总量的75%以上的专-业技术人才主要分布在国冇企事业单位。学科或专业的分布结构不尽合理。教育、卫生、经济、会计等类人员占专业技术人员的70%以上，而工程技术专业人才仅占总数的18%。在从事研究与发展的专业人才中，新材料、新能源、生物技术、现代医药、环保等类专业人才短缺。在全球网络化制造的情况下，企业对综合型高技能人才的需求增大，然而，这类人才相对较缺乏。3.5采购成本控制管理不健全从宏观上看，我国尚未建立一套行之冇效的、规范化的企业采购成本控制制度。企业内部方面考察也缺少健全的采购成本控制制度。鉴于采购成木控制木身的复杂性，以及在企业和经营管理中的重要地位，现代企业管理中，采购成本控制工作应是出具备专业知识和技能的专业人员來承担的专业工作。虽然人多数的企业都冇自己的采购成本管理制度，但是由于各个企业执行力强弱的差距，一些制度有名无实。部门之间缺乏协调沟通的思想意识，很难落实到实际工作中，许多采购业务的流程缺乏监督机制的约束。采购成本控制方法和手段落后。一些企业采购成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的采购成本管理体系，不利于企业采购成木的宏观调控。这就耍求对我们现行采购成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新的采购成本管理模式。 第四章企业釆购成本控制的措施4.1转变传统观念确定成本管理目标，尤其是确定成木管理战略目标。将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因索的影响，它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因索之一。将成本管理的重心过分聚集丁成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度來认识成本问题。企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并耍有利于企业管理措施的实施。成本与诸方面的因索相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑曲此形成的其他方面的影响。估计供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调企业内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该转变观念，争取对人额采购品种的供应商的成本状况进行了解。可以通过参观供应商的设施和生产过程，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。要加强沟通和联系，与供应商一起寻求降低大宗商品成本的途径，从而降低本企业的销售成本。尽可能与供应商建立长期的关系，既不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步，也不能让自己过多地止步，始终争取双赢的局面。对竞争对手进行分析。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。对竞争对手进行分析的目的是耍明确本企业与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对■手的优势在哪里，优势与劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、服务、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积莆力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。培养职工的成本意识。只有树立起职工的成木意识，只有职工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。1.2准确编制采购计划“好的开始是成功的一半”，采购计划与预算作为采购管理进行运作的第一步，是 启动整个采购管理进行动作的第一步，是启动整个采购管理的开关，采购计划制定得是否合理，是否完善，预算是否准确，是否可靠，直接关系到整个采购动作的成败。采购计划是根据市场要求，企业的生产能力和采购环境容量等确定采购的时间、采购的数量以及如何采购的作业。采购计划和预算的制订过程本身充满挑战，懂得如何制订一份好的采购计划和预算是成为优秀采购的第一步。认真核实采购数量。采购要适量，采购量多.价格就便宜，但不是采购越多越好，资金的周转率，仓库储存的成本都直接影响采购成本。采购部门应首先对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内。其次，是检查使用物品和获得劳务的部门主管是否在在请购单上签字同意。对于需大量采购的原材料。零配件等，必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。内部控制制度必须对这些成本分析作出强制性的规定.并指定专人成本分析是否实施进行监督。成木分析主耍内容是：将各种请购项目进行有效地归类，然后利用经济指法测算成本；对请购数量不人或者零星采购的物品，采购批量的成本分析控制口J对照资金预算來执行。准确定位供应商。采购部门在正式二进制购货订单前，必须向不同的供应商发出购货单。首先，采购部门在正式二进制购货订单前，必须向不同的供应商，索取供应物品的价格，质量指标。折扌II和付款条件以及交货吋间等。然后，根据这些资料，选择最冇利丁企业生产和成本最低的供应商。同吋，采购中还有一个原则就是“适地”原则，即供应商离自己公司越近，运输费就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然就低了。合理制定采购吋间。何吋发出购货订单的控制，主要防止正常的生产线待料停工，严重影响产销的顺利进行，采购时间应根据不同的采购方式来决定。在现用现购物料的情况下，须从物料需用R期起，倒算出合理的购备时间，以决定适当的采购时间；在以最佳成本为原则的前题下。采购时闻的长短，须用公式计算出来。在存货控制的情况下,则按照存量控制的方法來决定采购时间，在定量订购制下，当某项物料到达订购点时，即为适当采购时间；在定期订购制下，每隔一定时期，即进行采购。1.3合理运用战略采购，指导釆购成本控制战备采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程.是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的核心问题就是“整体成本”，另有相关问题是“供应商”和“数据信息”。基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时.它的额度越低.企业收益越高，但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总。当单项成本达到最低，单项成本科目的综合未必也是最低的。在进行采购吋必须有总体成本考虑的远见.必须对整个采购流程中涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本吋行评估，建立“总体拥有成本二价格+使用成本+管理成本”的概念。 坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一•味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何來?长远与其如何做?就要靠仃常成本信息和数据的收集、以往项耳的成本分析积累、价格曲线趋势的判断，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。最大资源——供应商。⑴扩大供应商选择范围，引人更多的竞争者。对同一种材料,应多找几个供应商.通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处丁有利的地位。（2）通过对供应商所处的行业，供应商的业务战略、动作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会发送其目前的权力制衡地位，增加自己的议价优势。从采购本身來讲.优化采购流程和方式也非常重要。通过招投标方式引入竞争.科学公正的选择最符合自身成本和利益需求供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济指计算合理安排采购频率，批量降低采购费用和仓储直接，间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行细分，有选择地购买，以降低整体采购成本。2.4加强采购部门与其他部门的沟通虽然企业的各部门都是相对独立的部门，都冇各自相应的职责范围，但作为一个企业整体，各部门之间应加强协作与沟通，共同努力才能为企业创造更高的效益。因此，应做到以下几点：1、学会从全局角度思考问题部门与企业是部分与全局的关系问题，要进行部门间无障碍沟通，需要各部门主管和员工树立起全局观念，一切从全局的整体利益出发，而不是抱泥于本部门利益。有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体來考虑问题，但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益。因此应引入目标管理的方法，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的廿标；用总目标指导部分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。2、V会换位思考要对采购成本进行冇效控制，必须从多方面考虑问题，以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。这样在与人合作时自然不会陷入本位主义，从而减少采购商与供应商之间的冲突。3、充分利用非正式沟通许多时候，冇效沟通的完成不是靠的正式的组织关系，而是主管在组织内的个人关系，也就是所谓的非正式人际网络。这种非正式网络的组织流程更能有效地完成工作，甚至满足特殊的需求。管理大师约翰•科特曾花费的时间，针对9家犬型企业、15位成 功的领导人进行研究，他发现这些人平均每天有75%的吋间与他人接触。而且，多数时候仅是随意聊天，并没有特定的目的是话题。科特认为，这些看似浪费吋间、毫无效率的活动，事实上是建立关系的关键。所以，应鼓励部门之间的非正式沟通。在可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合。而且，其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你回访。跨部门沟通不应把泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的廿的是为了增进交流和默契合作，达到整体事业的提升。4、通过建立信息化沟通系统，提高沟通效率企业信息化管理以管理信息系统为主导发展起來的，但它更加强调的是沟通。一个管理信息系统应当提供四种主要的信息服务：确定信息需要、搜集需要、处理信息和使用信息。企业建立完善的信息化，便丁各部门间的信息查阅、整理，减少了沟通吋间，提高了沟通效率，节省了沟通成本。5、做好网络安全防范工作网络使用和管理部门一定要采取安全措施，经常注意对网络安全的检查防范，提高网络运行的安全性和可靠性。同时，有关部门也要制定相应的法规，对违规行为进行惩处。双管齐下，以营造良好的招标氛围，为推行网上招标奠定坚实的基础。2.5做好采购成本控制的基础工作控制采购成本难点环节是，由于企业采购工作中人为因索添加太多，导致控制采购成本的廿的很难达到，所以采购成本的控制就需要对这中间的人为因索制定相应的制约措施。用制度和手段去约束、指导人们行为在合理科学的范位内为企业创造更高的效益。1、建立严格的采购成本管理制度建立严格、完善的采购成本控制制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间产生纠纷，还能预防采购人员的不良行为。采购成本控制制度应规定物资采购的申请、授权人的批准权限、物资采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定，采购的物资首先耍rti使用（生产）部门事先选择几家性能可靠的产品，列出可选择的供应商,价格主管部门要向供应商询价、会同物资采购部门列出所购物资的标的,物资采购部门确定拟选供应商等，以供内部审计部门稽核。2、建立供应商档案和准入制度对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并冇专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须 经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如冇可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，耍对考核的逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。3、建立价格档案和价格评价体系企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每-•批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，价格差异的原因。如无特姝原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现冇的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况口J一季度或半年进行一次。4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没冇完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。1.6采用科学的采购成本控制方法和手段传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限丁•产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息來源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。1、要抓好企业采购成本控制几个环节的工作事前要抓好采购成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好采购成本控制和核算工作。事后耍抓好采购成本的考核和分析工作。2、提高资金运作水平首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加人应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构,合理分配资金，加速资金周转,从而降低采购成本。3、充分利用互联网来降低采购成本 网络化制造是企业实现制造资源优化配置与合理利用的主要途径。网络化制造模式致力于将分散的制造资源冇效集成，形成核心优势，降低成本，提高企业效率和效益。企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常岀现问题，是曲于过多的人为因索和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因索和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。4、采用电子招标采购单位从采购计划的确定到招标公告的发布，全都采用现代电子技术，在网上操作，无须再在业务主管部门、财政部门，政府采购中心来回奔波；供应商能在第一吋间获取招标信息，并立即将投标书从网上提交给采购网站，免除往返之苦；网站停止接受报价后，将按规定程序自动处理，确定中标供应商并随即在网上公布，提高了采购的工作效率，降低了采购成本。总之，采购成本的控制牵扯到国民经济各个方面,而采购成本控制的好坏也就直接影响到各个流通领域单位产品成本的高低，从而直接影响到产品在市场中竞争力的高低。所以，各企业均在寻找一种即可实现合理采购而又以最低价格来实现其目的，从而实现现金流动加快，采购成本降低来提高经济效益。控制好采购成本并使之不断下降,是一个企业为降低产品成本，增加利润的重要直接手段之一，控制好采购成本，不仅仅能节约成本同吋也是企业的利润之一。在市场中有较强竞争力来维持企业长久地扩人再生产的廿的，从事经济管理的人员更是梦想用最少的钱來实现最人化的效益。所以采购成本的控制在现今至今后很长一段吋间内必将是各企业积极探索的一个主要方面之一。采购成本的控制不仅具有非常大的现实意义，还具有非常深远的社会意义。 第五章沃尔玛的采购成本控制沃尔玛是全球最大的零售企业，多年來一直是世界500强企业的第一名。从1962年，山姆瓦顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办第一家沃尔玛（Wal-Mart）折扌II丿占吋所提出的别具特色的经营理念“以低廉的价格、热情的服务招探小城镇的美国人”就已沃尔玛灵魂。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善。沃尔玛能够取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理与成本控制密不可分，下面，就沃尔玛的采购管理与成本控制做专门的介绍:5.1沃尔玛采购成本控制的核心思想全面成本领先的竞争战略，连锁经营的最重耍的是把现代化人生产的原理运用于商业活动中，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购、物流呢送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因索对经营的影响），从而实现规模经济效益的目的。这也正是沃尔玛采购成本控制的核心思想。其成本控制的核心要索有两个：1•沃尔玛的经营理念（1）员工必须友善地向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等种类齐全的优质商；（2）使用领先的信息技术和后勤管理系统尽可能地大幅降低其运营成本；（3）要求供应商进行流程改造优化，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作以达到降低自己的经营成本的0的。从沃尔玛的基本经营理念就可以看出其对采购成本控制的思想：在不影响商品质量的条件下尽可能多的从供应商那里降低成本。2.通过完善的物流管理系统降低采购的间接成本既物流成本既然有采购活动的发生那么必然就存在着物流成本，在美国的三人零售企业中，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛是最低的只有1.3%,而凯马特是&75%,西尔斯则为5%。如果按年销售额都250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少5.5亿美元，比西尔斯少9.25亿美元，数额相差惊人。从沃尔玛的统计显示，沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只需一美分多一点。沃尔玛对物流成本的控制是其降低成本的一个核心要索。沃尔玛的物流管理系统主要有两个方面：（1）高效运作的配送中心 沃尔玛的物流配送系统使用的是最先进的屯子技术交换技术（EDT）,把供货商、各个门店和物流配送中心联系起來。在沃尔玛的一家门店里买了一件衬衫，沃尔玛就能够向供应商提供在此之前100个星期内这种衬衫的销售记录，并能够跟踪这种产品在全球或某个特定市场的销售情况。对于零售企业來说规模越來越人采购的难度和成本越來越高，而沃尔玛根据业务的需要建立细化的采购配送中心，以达到降低采购成本的S的。(2)先进的信息管理中心沃尔玛建立了先进的信息管理中心对采购时间、商品品种和数量作出科学的准确预计防止采购商品的积压，节省了采购成本。沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销、服务营销、形象营销都是其成功的基石，但不口J否认其对采购成本的控制是其成功的一个重要因索。1.2沃尔玛有效控制采购成本的方法对于沃尔玛是如何能够有效的控制采购成本学术界并没有一个统一的说法，纵观沃尔玛的整个采购系统不难发现也不叮否认冇两个点。1.建立严格而又完善的供应商档案和准入制度沃尔玛对供应商的资格进行认证避免采购商品不合格而增加采购的成本，对于合格的供应商进行除有编号、详细联系方式和地址外，还应冇付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。2.通过全球招标的方式获得最低的采购价格沃尔玛利用市场竞争机制在全球范围内进行采购，让所用潜在的供应商都冇机会参与，在开放信息透明的市场下获得更低的采购价格，从而节省了采购成本。2.3沃尔玛的成功对我国企业如何控制采购成本的启示沃尔玛的成功不单依靠其完善的采购管理体制还以其接近完善的供应链有着莫人的关系，但是我相信采购成本控制对其的作用起到关键的作用。首先，沃尔玛对供应商进行认证，而认证的条件是相当严格，因此沃尔玛的商品质量有保证，此外对采购从业人员的职责做出明确的规定亦即内部管理，而这点我国的企业可以向沃尔玛学习，也口J以相对简单的应用到企业的日常生产中，我们更应对沃尔玛的外部管理学习也就是选择合适的供应商。沃尔玛的采购成本控制给我们的启示是：1•合格而又稳定的供应商是我们从源头上控制成本的关键，合理是选择供应商可以节省企业的采购成本。2.以全球作为自己的采购市场，通过市场竞争机制可以获得更加低廉的采购价格。 换个思维來考虑，我们对供应商进行认证可以达到降低采购的商品质量风险，重复选择供应商带來的费用从而降低采购成本，一是要冇对供应商的一个认证的尺度；此为我们还可以通过让潜在供应商之间的竞争来达到减低采购价格的S的，借助互联网这个 媒介可以将自己需求发布出去这与拍卖刚好相反称之为逆向拍卖。下面将对供应商认证尺度以及在线逆向拍卖在采购成本控制中的应用做介绍。(-)用供应商认证尺度对供应商进行选择，可以降低采购风险节省采购费用对供应商进行认证体现的是一种从源头进行采购成本进行控制的思想，我们不难发现，采购价格便宜或者高就说采购成本的高低，这种思维是个错误的，首先质量是关键,质量的优劣是决定采购是否成功的关键，在低的采购价格若不能采购到合适的商品就代表采购失败，i般情况下企业是持续生产，大范围改变生产销售计划少有，显然更换供应商所带来的费用是巨犬的，因此对供应商进行认证既可以保证了质量也可以降低更换供应商的频率，降低了更换成本也就降低了采购成本。在企业采购之前对供应商进行认证，这种方法已经为越來越多的企业所熟悉，供应商认证被认为是采购流程中最具战略意义的采购活动之一，对企业采购绩效意义最犬。供应商认证中的的一个重要环节就是评定的标准，这些标准是衡量供应商是否符合企业要求的尺度。我们选择供应商是因为供应商对我们冇价值，在这我们口J以借鉴价值分析的的思路，来对认证的尺度进行评析，尽管价值分析与价值工程试用于产品的开发和更新，其基本思路是，产品的价值取决于功能与起成本的比值，那么在选择供应商时，也可以考虑这个比值的思路，既我们需求得到满足的程度与我们付出的成本进行对照來选择对我们最有利的供应商，另外我们还可以传统的采购目标耍求即保质、按吋、经济等,结合管理和创新得到供应上认证的六个尺度，即质量、交付、服务、创新、管理和成本。其中前五项是采购方需要的，最后一项是采购方付出的。企业要从这六个尺度对供应进行衡量，并将前五项和最后一项进行对照，选择适合公司的供应商。图5-1认证的六个尺度1.质量尺度质量尺度是评估供应商的产品满足企业功能性需求的能力。质量一直是供应管理的一个关键问题。在过去几十年中，质量已经被赋予新的含义，在物料需求计划以及准吋制生产方式概念出现后，它们已经使物料管理在数量、运送和存货方面发生了革命行的 变化。同时，它们也要求人们对质量持一个新的的态度。当没冇安全库存活可用，并且耍求部件刚好被使用之前到达吋，它们的质量一定是完全可接受的。这种额外的的压力,以及其他所冇保证高质量的迫切要求已经迫使采购方从供应商那里寻求质量保证。在很多情况下，这工努力已经牵涉到供应商的认证中。当然不能忘记传统的要求如合格率、退货率、废品率以及是否有质量认证体系等。1.交付尺度交付尺度指供应商及时满足公司需求的程度。时间是最重要的一个因索，包括准时,按量等，这也成为企业竞争的一个重耍因素，供应商能够与公司合作消除耗吋延迟等一些不必要的时间，以及压缩步骤为企业带來效益。2.服务尺度企业已从提供实际产品转向服务，获得什么样水平的服务也就成为采购的考虑点之一。或者说供应商在提供采购品，本身就是一种服务。3.创新尺度创新尺度是对一个供应商本身创新能力的一个耍求。随着市场竞争的演化，中国市场已从买方市场转向卖方市场，供应商的创新能力是保证其产品先进性，保持本身竞争力的保证。这种迫切的需要就转到了供应商的身上。4.管理尺度对于买方來说评价卖方的管理能力是很重要的。询面提到物料需求计划和准吋制生产的新概念产生后，企业可以通过准时生产减少库存來提高企业的效益这就迫使供应方准吋供应，如供应方不能准吋供应必将使自己的生产计划收到影响其至影响的交货期，因此就产生对供应商管理的认证。5.成本尺度成本永远是优先考虑的问题，任何一项活动都必须考虑到成木问体，同样采购也不例外。构成成本的因索很多，包括交易价格，运输等，供应商能否给公司一个理想的采购成本也就成为衡量供应商的一个标准，特别是企业有意长期合作的供应商。企业在选择供应商是对照上面的六项尺度，根据企业的战略需耍赋予不同的权数量化分析，选择利于满足公司需求供应商。前面提到过对供应商进行认证是为了今后能够重复交易，减少更换供应商带来的各种成本，这体现了从源头控制成本的思想，在确认供应商后简化交易程序合作共赢从而降低采购成本。（二）通过在线逆向拍卖让潜在的供应商参与竞争获取更低廉的采购价格对于一些常用的东西我们可以通过前文提到的方式來降低采购成本，而需求量少的或是不经常用的商品，做那么多的工作显然会增加采购成本而没有达到降低成木的目 的。在沃尔玛的采购与别的采购有点不一样的地方在丁，不是沃尔玛找供应商买产品而是供应商主动联系沃尔玛主动提出供应，这也许因为沃尔玛是全球零售的霸主，但是从中不难发现这与拍卖刚好相逆，这也为我们在采购中提供一些新的思路一在线逆向拍卖。在线指的是通过互联网來采购所需的物品，在线逆向拍卖是企业冇更多的选者机会这就在无形中为企业节省了采购的成本，主要集中体现在交易价格中。在网络年代，企业可以将自己的需要通过网络传输让更多的潜在供应商知道企业的需求，通过市场竞争來达到降低交易价格的廿的。1.在线逆向拍卖的流程根据物品信息制定设和的标底金额选择和确定参与的竞拍供应商/发送询价单和竞拍规则，和参数图5-2逆向拍卖流程图2.应用优势与传统的采购模式相比在线逆向拍卖的优势主要表现在两个方面：第一，传统的的采购受到地域、供应商信息等各种客观因索的影响，采购只局限于一个地域很多供应商很难参与进来，沃尔玛用全球采购来作为公司的采购方式也正是为了避免这中情况，而网络使得各地潜在的供应商都冇口J能参与而成为真正的供应商，克服了地域的限制，杜绝了人情关系、利益联盟，突出市场竞争的气氛，让公司获得更多优惠的价格。第二，传统的采购最后的价格往往都是次优的。与传统的采购不同采购价格是公开的，谁低谁得各个供应商的报价都公开，各个供应商口J以不留余力的报价，而传统的采购方式就不可能这样，即使是最后的成交价格供应商还是在价格上冇所保留所以说得到的价格次优。据不完全统计在线逆向拍卖方法通常能够取得5%-40%的总成本节约，典型的采购成本下降范围是15%-20%,从而为企业降低成本达到提高效率的廿标。1.应用条件在线逆向拍卖也有局限，局限在于它不能适应企业的准时制生产，没有固定的供应 商也就意味着企业的正常准时生产不能冇保证，因此口J以将在线逆向拍卖中选中的供应商常态化，利于企业的正常生产，因为经过这次选择企业口J以获得更低的价格。在线逆向拍卖的试用条件：(1)选择拍购的产品处于买方市场(2)米购物品相对简单，品牌差异小(3)选择对供应商依赖弱的产品 第六章结论通过对一些企业的深入调查所得经验，个人认为做好采购成本控制，需如下几点：首先是公司的领导要高度重视，尤其要重视财务工作。成本控制不仅是财务上的事情，而是与公司所有部门、员工都密切相关。为维护公司的利益思想和行动上要保持高度的统一。其次，耍有完善的内部控制制度，和适合本公司自己的财务制度。从供应商购买材料首先要货比三家，要与信誉好、产品好、实力强的供应商合作，对于大宗货物，最好冇公司领导亲自前往厂家实地考察，价格的谈判要冇两人以上，建议采购人员最好不要决定材料价格，价格的定夺最好是股东来谈，另外合同的签订耍有两人以上，签订合同的人与决定价格的人职责分离。采购部的工作主要是负责货物的交接、押运以及做好公司和供货商的业务沟通。确保采购环节成本从源头上得到控制。总之，采购是企业经济活动的重耍组成部分，也是企业有效降低经营成本的一个关键途径。我们要追求采购过程的经济效益最人化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最人的效益，而要做到这一点，关键是要更新采购观念，通过采用先进的采购技术和科学的管理方法，努力追求采购的科学化、高效化，最终实现企业经济效益的最大化。 参考文献［1］周云，采购成本控制与供应商管理，机械工业出版社，200912］温卫娟，省钱高效的采购技巧，北京大学出版社，2008［3］金丽英，企业采购成本控制策略浅析，中国金属通报，2009［4］黄荣光，杜学美，制造业采购成本控制研究，上海管理学，2006|5］潘亚兰，浅谈如何降低企业的采购成木，江苏财经职业技术学院，2010⑹李恒兴，鲍饪，采购管理，北京理工大学出版社，2007［7］黄松浩，企业采购成本控制及采购价格管理控制方法研究，西北工业犬学，2005|81金丽华，如何降低企业采购成木及控制措施，世界华商经济年鉴，2012［9］曹前，连锁超市采购过程中隐形成本的构成及控制，中小企业采购管理与科技，2009［10］华蕊，马常红，供应链管理［M］,北京：中国物资出版社，2006111］陶源，杨军，如何控制采购成木|M］,北京:中国经济出版社，2007［12］裴凤萍，采购管理与库存控制［M］,大连：大连理工大学出版社，2007［13］周云，采购成本控制与供应商管理［M］,北京：机械工业出版社，2009［14］马绝尘，蔡云，企业如何降低采购成木［J］,中国物流与采购，2008［15］陈书明，采购技术选择方法［J］,中国物流和采购，2008 致谢感谢我的导师于老师，他严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样;他循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。感谢同学对我的帮助和指点为我提供很多资料。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！'