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'摘要Internet的迅速发展以及发展领域的多元化,基于电子商务平台的供应链管理的发展趋势也越来越迅速。为了满足客户的需求,并对整个供应链包括供货商、制造商、分销商及消费者的各个环节进行综合管理,把物流与库存成本降到最低。而实现这个目标就要对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化,从而将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间,按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,并将总成本达到最佳化。本文通过电子商务的供应链管理的理论,在对供应链管理资料的收集与整理的基础上,通过对利丰集团、Timberland、Diageo、利和经销等供应链管理成功案例进行分析,阐述供应链在企业管理中的应用。在满足客户需求的基础上,提出从四个方面解决供应链管理的优化问题:一是控制供应链各环节成本,二是优化供应链管理的流程,三是开发新技术及提高管理者的技能,四是整合供应链管理。关键字:供应链管理,优化,整合模型
ABSTRACTTherapiddevelopmentofInternetandthediversificationofdevelopmentareasofe-commerceplatform,basedonthedevelopmenttrendofsupplychainmanagementisbecomingmoreandmorequickly.Tosatisfytheneedsofcustomers,andtothewholesupplychainincludingsuppliersandmanufacturers,distributorsandconsumerseverylinkofthecomprehensivemanagement,logisticsandinventorycoststoaminimum.Andtoachievethisgoalofthewholesupplychainsystemplanning,coordinating,operation,controlandoptimization,Thusthecustomerneededtherightproductsattherighttime,totherightquantity,therightqualityandtheproperstateisdeliveredtotherightplace,andwillalwayscostsreachedoptimization.Thisarticlethroughtheelectroniccommercetosupplychainmanagementtheory,tosupplychainmanagementinthecollectionofdataandarrangethebasis.Throughtoli&fung,Timberland,Diageo,suchasthesupplychainmanagementandmarketinganalysis,thispaperexpoundsthesuccessfulapplicationofthesupplychainintheenterprisemanagement.Onthebasisofsatisfyingtheneedsofcustomersfromfouraspects,andputsforwardtheproblemoftheoptimizationofthesupplychainmanagement:oneisthecostofeachlinkcontroloverthesupplychain,thesecondistooptimizetheflowofsupplychainmanagement,thethirdistodevelopnewtechnologyandimprovemanagementskills,andthefourthistheintegrationofthesupplychainmanagement.KeyWords:supplychainmanagement,optimization,Integrationmodel
目录第1章引言41.1当前经济环境发展的特点及挑战11.2适应经济快速发展的解决方法21.3电子商务环境下供应链管理的兴起3第2章供应链管理的基础理论52.1供应链的理论52.2供应链管理的理论6第3章供应链的发展现状及成功案例分析113.1发展现状概述113.2成功案例分析123.2.1利丰集团123.2.2Timberland的跨国供应链管理153.2.3Diageo的延后策略173.2.4利和经销的合约生产模式19第4章基于满足客户需求的供应链管理的优化224.1基于满足客户需求的成本分析224.1.1供应链总成本的构成224.1.2构建供应链成本控制244.2优化供应链管理的措施分析254.2.1优化供应链流程254.2.2开发新技术并提高管理者的技能264.2.3整合供应链管理27结束语31参考文献32致谢33
陕西省电子商务自考专业毕业论文第1章引言1.1当前经济环境发展的特点及挑战随着经济全球化和知识经济时代的到来,无国界化企业经营的趋势愈来愈明显,整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。与此同时,用户需求愈加突出个性化,导致不确定性不断增加。此外,高新技术的迅猛发展提高了生产效率,缩短了产品更新换代周期,加剧了市场竞争的激烈程度。因此,企业管理如何适应新的竞争环境已成为企业家和理论工作者关注的焦点。特别是技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应,源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场已赢得竞争,市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。综合而言,企业面临的环境有如下特点:(1)信息爆炸的压力。大量的信息飞速产生和通讯技术的发展,迫使企业从如何获取信息转到如何准确地过滤和有效地利用各种信息。(2)技术进步越来越快。面对新技术、新产品的不断涌现,使得企业员工必须不断地学习新技术,否则也将面临被淘汰的压力。(3)高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息网使得信息极易获得,而敏捷的教育体系将使得越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。虽然高技术应用的初始投资很高,但它会带来许多竞争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力,降低劳动成本,更重要的是提高了产品和服务质量,降低了废品和材料损耗,缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场,企业赢得了时间上的优势。相信在21世纪还会进一步加强。(4)市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品,许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术,希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能,从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来,以维持企业的竞争优势。
陕西省电子商务自考专业毕业论文(5)产品开发的难度越来越大。许多企业认识到新产品的开发对企业的发展的重要性,但是产品的研发过程中难度越来越大,尤其是大型的、结构复杂的、技术含量高的产品在研发的过程中都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术,并且都是多学科交叉的产物。(6)可持续发展的要求。随着社会的进步,发展中国家的不断发展,资源方面的消耗都在接近地球的极限,如何在迅速发展的社会中减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。(7)全球性技术支持和售后服务。企业赢得客户的信赖是企业保持长盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得客户的不仅要靠具有吸引力的产品质量,而且还要靠销售后的技术支持和服务。(8)用户的要求越来越苛刻。随着时代的发展,大众知识水平的提高和激烈竞争使得用户的要求和期望越来越高,消费者的价值观发生了显著变化,需求结构普遍向高层次发展。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求;二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高;三是要求在满足个性化需求的同时,产品的价格要低廉。制造商将发现,最好的产品不是为客户设计的,而是他们和客户一起设计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。这一机制也同样可以把用户结合进来,使得生产的产品真正满足用户的需求和期望。1.1适应经济快速发展的解决方法客户需求的日益增多,无国界化的趋势越来越明显,这样,全球市场竞争就有了新的特点。要想在快速发展的经济中立足,必须要从以下几方面考虑:1、缩短产品寿命周期随着消费者需求的多样化发展,企业的产品开发能力也在不断提高。目前,国外新产品的研制周期大大缩短。例如,AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年;惠普攻速新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月,而且这一趋势还在不断加强,与此相应的是产品生命周期缩短,革新换代速度加快。2、增加产品品种数消费者的需求多样化越来越突出,使得厂家不断推出新的品种,从而引起一次又一次的产品开发与竞争,结果是产品的品种成倍增长。以日用百货为例,据有关资料统计,从1975年到1991年,品种数已经从2000种左右增加到20
陕西省电子商务自考专业毕业论文000种左右。尽管产品数已非常丰富,但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引客户,许多厂家不得不绞尽脑汁,不断增加花色品种。但是,按照传统的思路,每一种产品都生产一批以备客户选择的话,那么制造商和销售商都要背上沉重的负担,严重影响了企业的资金周转速度,进而影响企业的竞争力。3、提高对客户的交货期的要求随着市场竞争的加剧,经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本,到70年代时竞争的主要因素转变为质量,进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货,而且要求的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力,不仅指产品品种,更重要的是指产品上市时间,即尽可能提高对客户需求的响应速度。4、提高产品和服务的期望客户对产品质量、服务质量的要求越来越高,客户已不满足于从市场上买到标准化的产品,他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是“一对多”的关系,即企业开发出一种产品,然后组织规模化大量生产,用一种标准化产品满足不同消费者的需求。然而,这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力,即所谓的“一对一”的定制化服务。企业为了能在新的环境下继续保持发展,纷纷转变生产管理模式,采取措施从大量生产转向定制化大量生产。虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求,但是对企业的运作模式提出了更高的要求。由此可见,企业面临外部环境变化带来的不确定性,包括市场因素(顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面)和企业经营目标(新产品、市场扩展等)的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去,必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。1.1电子商务环境下供应链管理的兴起管理模式是一种系统化的指导与控制方法,它把企业中的人、财、物和信息等资源,高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。
陕西省电子商务自考专业毕业论文1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划,要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是,委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告。该报告的结论性意见是:全球性的竞争使得市场变化太快,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。未来解决这个影响企业生存和发展的世界性问题,报告提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会,使企业之间未来共同的市场利益而结成战略联盟,因为这个联盟要“解决”的往往是具体顾客的特殊需要(至少要有别于其他顾客),借助敏捷制造战略的实施,供应链管理也得到越来越多人的重视,成为当代国际上最具影响力的一种企业运作模式。鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端,从80年代后期开始,国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式,随之的是“横向一体化”思想的兴起,即利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只抓最核心的东西:产品方向和市场。至于生产,只抓关键零部件的制造,甚至全部委托其他企业加工。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻企业依此连接起来,便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM)这一新的经营与运作模式。这样可以使企业在最短的时间里寻找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场,受益的不止是一家企业,而是一个企业群体。因此,供应链管理模式吸引了越来越多的企业。那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业,将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。显然,这种竞争所需具备的优势不是哪一个企业所具有的,而是这个供应链的综合能力。
陕西省电子商务自考专业毕业论文第1章供应链管理的基础理论1.1供应链的理论供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”,而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”,最终日渐演变为“供应链”。根据《物流术语》国家标准(GB/T18354-2006)的定义,供应链的概念定义为生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。供应链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。所以,一条完整的供应链应包括供应商(原料供应商或零部件供应商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商(大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者。从中可以看到,它是一个范围更广的企业机构模式。它不仅是联接供应商到用户的物料链,信息链,资金链,同时更为重要的是它也是一条增值链,因为物料在供应链上进行了加工,包装,运输等过程而增加了其价值,从而给这条链上的相关企业带来了收益,这是很关键的一点,它是维系这条供应链赖以存在的基础。根据以上供应链的定义,其结构可以简单地归纳为图2-1所示的模型。图1-1供应链的网链结构模型
陕西省电子商务自考专业毕业论文从图2-1可以看出,供应链由所有加盟的节点企业组成,其中一般有一个核心企业(可以是产品制造企业,也可以是大型零售企业,如美国的沃尔玛),节点企业在需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等),以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。从供应链的结构模型可以看出,供应链是一个网链结构,由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点,节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征:(1)复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度不同,供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的构成模式更为复杂。(2)动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新,这就使得供应链具有明显的动态性。(3)面向用户需求。供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。(4)交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度。根据不同的划分标准,可以将供应链分为以下几种类型,如表2-1所示。表2-1供应链的分类划分标准类型一类型二根据供应链应用的范围划分内部供应链外部供应链根据供应链存在的稳定性划分稳定的供应链动态的供应链根据供应链容量与客户需求的关系划分平衡的供应链倾斜的供应链根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)划分有效性供应链反应性供应链1.1供应链管理的理论以上介绍的是供应链的概念,对供应链这一复杂系统,要想取得良好的绩效,必须找到有效地协调管理方法,供应链管理思想就是在这种环境下提出的。供应链管理的发展阶段:(1)供应链管理的萌芽阶段(20世纪60—70年代)(2)供应链管理的初级阶段(20世纪80—90年代)(3)供应链管理的形成阶段(20世纪90年代—20世纪末)
陕西省电子商务自考专业毕业论文(4)供应链管理的成熟和全面发展阶段(进入21世纪后)供应链管理的发展历程:(1)供应管理(SupplyManagement)时期(2)供应链管理(SupplyChainManagement)时期(3)供应链整合管理(SupplyChainIntegration)时期(4)需求/供应网络协同(Demand-SupplyNetworkCollaboration)《物流术语》国家标准(GB/T18354-2001)对供应链管理的定义为:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制等。供应链管理是一种集成化的管理模式,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式。供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下,对整个供应链(从供货商,制造商,分销商到消费者)的各个环节进行综合管理,并将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,并使总成本达到最佳化,并实现把握真实需求、快速组织供应、优化、改革不适应供应链竞争的文化理念,例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流,把物流与库存成本降到最小。一个企业采用供应链管理的最终目的有三个:(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性);(2)降低公司的成本(降低库存,减少生产及分销的费用);(3)企业整体“流程品质”最优化(错误成本去除,异常事件消弭);供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体,供应链管理涵盖整个物流、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程,如图2-2所示。库存供应商最终用户采购制造分销消费图1-1供应链管理的范围供应链管理流程包括:
陕西省电子商务自考专业毕业论文(1)交付。包括订单管理、仓储/执行、定制化/延迟、交付设施、运输、电子商务交付、管理客户/客户伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理;(2)退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、管理客户预期;(3)执行。包括战略和领导、竞争力标杆、产品/服务创新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、商务管理、质量、安全、行业标准。供应链管理实际上是一种基于“竞争—合作—协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中,通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标,从而实现供应链管理的最终目标:社会目标(满足社会就业需求)、经济目标(创造最佳利益)和环境目标(保持生态与环境平衡)的合一,如图2-3所示,这可以作为对供应链管理思想的哲学概括。战略目标:社会、经济、环境平衡满足需求相互关系企业形象用户满意留住用户功能质量独特性价格交货期品牌文化互利协作可靠响应产品/服务++图1-1供应链管理目标实现过程供应链管理从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求,通过企业之间有效地合作,获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果,包括从原材料到最终用户的所有活动,是对整个链的过程管理。供应链管理包括五大基本内容:
陕西省电子商务自考专业毕业论文(1)计划:这是供应链管理的策略性部分。企业需要一个策略来管理所有的资源,以满足客户对产品的需求。好的计划是建立在一系列的方法监控供应链,使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。(2)采购:选择能为企业的产品和服务提供货品和服务的供应商,和供应商建立一套定价、配送和付款流程,创造方法监控和改善管理,并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来,包括提货、核实货单、转送货物到企业的制造部门并批准对供应商的付款等。(3)制造:安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动,是供应链中测量内容最多的部分,包括质量水平、产品质量和人工的生产效率等的测量。(4)配送:调整用户的订单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。(5)退货:这是供应链管理的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品,并在客户应用产品出现问题时提供支持。由以上供应链管理的流程及目标实现过程可以看出,供应链管理主要涉及以下四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。如图2-4所示。需求物流生产作业供应集成化供应链管理同步化、集成化生产计划基于Internet/Intranet的全球信息网络(信息共享)各种技术支持图1-1供应链管理涉及的领域由图2-4可以看出,供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,尤其以Internet/Intranet为依托,围绕供应生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)。从上述内容可以理解供应链管理所包含的丰富内容。
陕西省电子商务自考专业毕业论文首先,供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员都考虑在内,包括从原材料供应商、制造商到仓库,再经过配送中心到渠道商。其次,供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性,总是力图使系统总成本降至最低。第三,供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的,因为它包括企业许多层次上的活动,包括战略层次、战术层次和作业层次等。通过供应链管理的丰富内涵可以了解到供应链管理的意义是建立供应商与制造商之间的战略合作伙伴关系所达到的目标,这些目标为:(1)对于制造商/买主降低成本(降低合同成本)、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。(2)对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求,对用户需求更好地了解/理解,提高运作质量,提高零部件生产质量,降低生产成本,提高对买主交货期改变的反应速度,获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润。(3)对于双方改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发,实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成,减少外在因素的影响及其造成的风险,降低机会主义影响和投机几率,增强解决矛盾和冲突的能力,订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。
第1章供应链的发展现状及成功案例分析1.1发展状况概述虽然供应链管理在电子商务环境下发展迅速,越来越多的企业为适应社会经济发展的需要而采用供应链管理模式来管理和拓展本企业的业务,但有些因素会阻止外部供应链整合,导致信息失真,更长的周期、缺货和牛鞭效应,带来了更高的整体供应链成本和降低了客户服务能力。供应链管理者必须发现这些障碍并采取步骤减少它们,提高供应链利润水平的竞争能力。这些阻碍包括:(1)观念陈旧,困扰企业实施供应链管理。(2)企业组织结构设置不合理,无法适应供应链管理的要求。(3)企业间缺乏信息共享,阻碍企业实施供应链管理。(4)物流标准体系不健全,严重影响供应链管理的高效实施。(5)缺乏人才,影响了供应链管理思想的传播与发展。在现代经济发达的社会,在新兴管理模式的推动下,供应链管理日趋走向成熟,但是企业根据自身的要求及给客户提供的服务设计合理的供应链,并优化供应链设计的流程,使用最少的成本来实现效益最大化。竞争日益激烈,市场环境和战略计划的复兴,推动了供应链策略思想的形成。当前企业竞争的重点已经开始从运作层向战略层转变,企业学会竞争制胜之道,必须从两方面考虑:一是继续关注传统的运作计划,以便为企业提供日常目标和企业衡量的依据;二是必须关注企业的战略规划,以便为企业提供未来发展的方向。因此,企业的供应链管理要强调战略层次的管理,其战略的关注点主要有:第一,竞争的焦点是加强和重塑企业的核心竞争力;第二,明确企业的战略性竞争任务,主要是面向未来而不是现有的能力与市场;第三,形成企业的核心运作战略,重要的是采用什么样的产品策略、什么样的定价与促销方案、什么样的分销渠道、什么样的供应链伙伴;第四,最具活力的竞争战略现有整个企业和供应链伙伴的积极参与,而不是企业管理者和若干职员组成的小组来完成。在电子商务环境下日益成熟的供应链管理给供应商、制造商、分销商、零售商以及消费者带来了多方面的利益和方便,本文从以下供应链管理的成功案例分析采用供应链管理策略给企业带来的具体收益。
1.1成功案例分析1.1.1利丰集团利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团,经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务,是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。利丰的精神为积极进取,不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会;以行动为主导,对客户、供应商及职工的需求做出快速的决定。利丰的最终目标为在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化服务,利丰成员有效合作,共达目标。其发展历程如下:(1)起源于广州的华资贸易(1906-1949)利丰是香港历史悠久的出口贸易商之一,1906年,冯柏燎先生和李道明先生在广州创立,当时是中国第一家华资的对外贸易出口商,主要从事瓷器及丝绸生意,后续又增加了包括竹器、藤器、玉石、象牙、手工艺品、烟花爆竹等货品,并于1937年12月28日在香港正式创立利丰有限公司。(2)植根香港的出口贸易商(1949-1979)随着劳动人口不断涌进香港,劳工密集型市场经济有助于香港的发展,利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花,这些货品的罕见组合,让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。20世纪70年代初,利丰集团开始实施现代人力资源管理的经营策略,首次以专业管理方式,统筹利丰业务。利丰集团于1973年在香港联交所上市,正式成为香港上市公司,招股时超额认购113倍。(3)建立区域业务网络(1979-1995)随着改革开放的到来,利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源,成为服务环球客户的稳健基础。1985年成立利丰(零售)有限公司,为利丰有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括OK便利店和玩具“反”斗城,涉及香港、台湾、新加坡、马来西亚以及中国大陆、东南亚其它市场。1989年利丰有限公司进行私有化,由管理层收购全部股权,将公司业务集中在出口贸易和零售两个主要范畴。利丰出口贸易并于1992年以“利丰有限公司”名称在香港联交所上市。(4)演变成为跨国集团利丰有限公司在1995年收购了当时在香港最大的竞争对手—
英之杰采购服务,并且将采购网络扩展至东南亚以外,包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带,并成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。在1999年12月,利丰收购了太古贸易有限公司和金巴莉有限公司,大大扩张了在美国及欧洲的顾客群。透过私营的利和经销集团引进多元化的经销业务,通过收购英之杰集团得以为跨国客户提供一站式经销服务,包括三大核心业务:生产制造、市场推广及物流配送,在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务,核心业务覆盖三个范畴:营销、物流及制造。经过100多年的发展,利丰集团已经演变为国际性大型跨国商贸集团,经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。从以上利丰集团的发展历程可以看出,利丰集团采用供应链管理的发展过程分采购阶段、无疆界生产、虚拟生产、整合供应链管理四个阶段。利丰集团各阶段内所展开的活动为:·采购公司阶段,其拓展业务方式如图3-1所示。该阶段提供的服务主要有:提供市场最新信息给买家;评估各厂家,向买家提供适合的厂家及供货商;代表买家采购所需产品;协助工厂生产并监控工厂,保证生产过程符合标准。利丰在发展过程中不断引进先进的业务及管理概念,从而进入了一个新的发展阶段。采购公司/货源代理商开设办事处新加坡韩国中国台湾中国内地图1-1采购阶段的拓展业务方式·无疆界生产阶段的工作流程如图3-2所示。在无疆界生产模式下,利丰在香港从事高附加值业务,将附加值较低的业务分配到最适合的地方,使整个生产程序及流程实现全球化。利丰也会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货生产提供最适合的成品制造商在各地采购进行市场调查为客户制定完整的生产计划客户给利丰最初的产品概念由利丰直接负责完成图1-2无疆界生产的工作流程
·虚拟生产过程中,利丰成为客户供应商,直接和海外买家签订合同,然后把生产外包给有实力的工厂,统筹安排并密切参与整个生产流程,然后从事产品设计、采购、生产管理与控制,以及航运等其它支持性工作。·整体供应链管理阶段中利丰为客户提供的全面服务如图3-3所示。市场调查选择供应商和生产监控以产品为中心的活动原材料采购产品设计与开发办理进出口文件安排当地运输办理清关手续和当地物流安排安排出口运输办理清关手续图1-1整体供应链管理提供的更全面的供应链服务利丰贸易对供应链进一步分解,分析与计划每个环节,力求不断优化供应链运作。其主要目的是为境外买家以合理价格采购合适的产品并缩短交付周期;另外,利丰贸易还根据客户需求,为每份订单创造一条最有效益的供应链,为客户提供具有成本竞争力的产品。在不断的发展、演进下,利丰贸易已成为全球商贸供应链管理者,其所取得的成就主要有:(1)网络遍布全国37个国家和地区,设有66个分公司和办事处。(2)现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如Gymboree、玩具“反”斗城、和路迪士尼、可口可乐等等。(3)部分客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部分采购业务外包给利丰贸易。这种做法体现了企业把非核心业务外包给专业公司的供应链管理理念,令企业可专注发展核心业务,提升竞争力。利丰集团还为客户提供以下服务:(1)从事市场调查,了解消费者需求,为客户提供主要市场潮流信息。(2)研究与开发原材料,为客户搜集最新的原材料信息。(3)根据市场最新潮流趋势,设计和开发符合市场需求的产品。
(4)与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商,执行无疆界生产,实现产品全球化增值。(5)监控采购、航运、配置原材料与配件到各国工厂。(6)在生产过程中提供技术援助,确保产品质量和各生产环节遵循客户的要求。(7)监控主要生产原料的供应,策略性地管理库存并适时适量补充库存。(8)计划组织运输和航运送货服务。(9)将信息技术应用到产品开发及寻找新的供应商环节,尽量满足客户的要求。正是由于利丰集团不断创新,为客户提供多方面服务,其成功的供应链管理经验,为以后的供应链管理提供了一套哲学的供应链管理概念,具体内容如下:(1)以顾客为中心,以市场需求的拉动为原动力;(2)强调企业以核心业务为竞争力,并在供应链上定位,将非核心业务外包;(3)供应链上各企业紧密合作,共担风险,共享利益;(4)不断改进供应链的各个流程;(5)利用信息技术优化供应链的运作;(6)缩短产品完成时间,使生产尽量贴近实时需求;(7)降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。前三个概念体现了供应链管理的实质;(4)、(5)两个概念中有关各流程的设计、执行及信息优化概括了推行供应链管理的具体方法;而最后的(6)、(7)两个概念则是实施供应链的目标,即从时间和成本两方面为产品增值,从而增强企业的竞争力。利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团,经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务,是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。哈佛商学院对利丰的业务模式作了一系列的案例分析,并将其作为教学的典型进行分析与研究。1.1.1Timberland的跨国供应链管理1、改变传统的分散运送方式Timberland是美国一个流行的户外服饰及鞋类品牌,以登山靴和远足靴最受注目。除服装和鞋类外,它还生产其他配件,如背包、手表、皮带、眼镜等。Timberland产品的主要生产地为中国内地、越南、印度、欧洲等地,而利和经销则提供Timberland在亚洲主要市场的产品仓储与配送服务。当时的货品配送模式是由各生产地直接运送到不同的分销国家,每张订单都是单独处理,货品的物流方式是由各生产地分散配送到个别亚洲地区。这种物流方式不但令运输成本高,而且需要很长的前导时间。在2001年,利和经销改变了Timberland在亚洲区的分散运送模式,双方同意利用区域物流配送中心来改善亚洲区的货品配送效率。
2、解决方案当时的利和经销组合和集中管理Timberland在亚洲主要市场的物流活动,以提供一条更有成本效益的配送途径。利和经销和Timberland决定在中国香港建立一个区域物流配送中心,统一为中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、日本和韩国等市场供应货品,并提供一系列的增值服务。建立区域物流配送中心的优势是可集中进行整个亚洲市场的库存管理,适应每一个市场的需求及时作出调整。现在利和经销为Timberland在中国香港、中国台湾、新加坡和马来西亚等10个东南亚市场提供由码头至各零售点的一条龙式配送服务与仓储服务,而在日本与韩国市场,配送与仓储的业务则与当地的第三方物流公司合作。当货品被运送到香港的区域配送中心后,即在仓库进行分拆,部分货品会被运送到新加坡、马来西亚、日本和韩国的仓库(称为“卫星仓库”),其余货品则储存在区域配送中心,作为日后补货之用。当货品到达这些国家的卫星仓库后,当中的25%会被储存起来,作为日后补给之用;其余75%则被分别配送到各个不同地区的零售店和客户。卫星仓库的作用就是为零售店提供一个及时的补给系统,源源不断地补给所需;而香港的区域配送中心就作为一个货品整理、分配及提供增值服务的中心点,令货品更有系统、更有效地分配到亚洲各国和地区。3、区域物流配送中心的地点选择正确地选择区域配送中心的地点对整个物流业务的运作有着举足轻重的意义。根据利和经销的经验,区域配送中心位置的选择主要取决于以下几个方面:(1)主要市场的地点:区域配送中心的位置应尽可能接近主要销售市场。(2)主要供应商的地点:除要考虑配送中心与销售市场的距离外,配送中心也应尽可能接近主要供应商的位置。(3)交通条件:配送中心要具有优良的交通基础设施,如机场和港口等,这样才能保证货品准时快捷地运送到各个不同地区的市场。(4)关税政策:香港是一个自由贸易港,大部分货品进入香港都不需要缴付进口税,所以Timberland将销往亚洲的产品储存在香港的区域物流配送中心,然后按各市场的需求配送至各零售点,可减少不必要的关税支出。4、增值服务利和经销除了提供由码头至零售点的全面物流服务外,还利用香港的区域配送中心提供一些增值服务。当Timberland的商品运抵配送中心后,利和经销便会针对每个零售点的订单进行理货和加工包装等,然后配送到各店铺,令零售店收到货物后只需开箱便可上架,使各零售店节省不少人手及时间。另外,利和经销还可以在配送中心内为Timberland
的产品贴上或更换产品的卷标。每个国家都有不同的语言和货币,对进口货品亦有不同的规定。在货品运出配送中心前,利和经销可为输往不同市场的货物贴上合适的标牌或去除不适用的配置。5、成效使用香港的区域配送中心后,Timberland在亚洲的整条供应链的效率增加了。通过配送中心集中统筹各地区的配送,不但订单的前置时间缩短,而且可以在较短的时间内应对各市场对商品的反应。各市场的库存量也因使用了香港的区域配送中心而减少,而整体的仓储费用也相应降低。此外,货品集中在配送中心内亦便于各邻近市场调配并易于控制。6、评析Timberland使用区域配送中心的做法是跨国供应链管理的一种常见方式。国际物流跨越不同国家和地区,运输路程长,需要合理地选择运输路线及运送方式,尽量缩短运输时间减少占用货柜的数量,加速货物的周转并降低成本。在跨国经营中,采购、生产、流通和营销四个环节存在着紧密的关系,由于各国社会制度、营销环境和企业管理方法的不同,因此组织国际物流活动是一项复杂的工作。Timberland作为一家跨国集团,销售网络遍布全球各地,若要管理全球不同国家和地区的物流作业,则需要动用庞大的人力和物力。利和经销为Timberland管理亚洲地区的物流作业,为其设计和管理区域物流配送中心,并为每一个亚洲市场提供可靠的补货系统,一方面减少了Timberland的人手及资源投入,另一方面提高了它的供应链的效率。同时,利和经销以其在亚洲地区的丰富经验与物流网络,降低了Timberland自行管理物流活动的风险,例如因亚洲各国和地区的流通系统、法律环境和商业状况的差异而产生的风险等。这种以核心业务为中心的跨国式企业协作,正是发展国际物流的一个好例子。1.1.1Diageo的延后策略1、为Diageo建立物流中心Diageo是全球领先的酒精饮料生产商,它拥有的品牌包括JohnnieWalker、Guinness、Tranquerary、Simirnoff和Baileys。Diageo的饮料在180个国家销售,公司在伦敦及纽约证券交易所上市。在2006年以前,Diageo92%供应亚洲的产品都是在苏格兰生产,然后在欧洲储存。每个亚洲国家独立地向Diageo总部提供它们对市场的需求预测和下订单,然后Diageo从欧洲把产品运送到每一个亚洲市场。但货品在运抵市场出售前,都需要重新调整包装及标签,以符合各地市场在质量标准、消费场合、法规和税务上的不同要求。这种运作模式存在不少问题,但是,随着亚洲经济的迅速发展,时尚的餐馆和酒吧区在主要城市快速增长。Diageo注意到其亚洲业务自2000年以来成倍增长,特别是中国内地的零售业的增长,Diageo
认识到亚洲市场的重要性,便找寻一种物流方案去解决亚洲繁杂的供应链状况。利和经销提出了一个延后策略方案,即在物流中心进行产品的储存及包装,使产品延至付运前才贴标签及包装。利和经销为Diageo设计的方案包括几个部分:根据Diageo产品的市场分布选择最佳的物流中枢位置;在亚洲区内运输交货时选择最优惠的关税路线;设计一套包装方案,包括产品在最终市场出售时的特别标签和包装。这个亚太区的产品将供应给11个市场,包括新加坡、印度、印度尼西亚、澳大利亚、泰国、中国香港、中国内地、中国台湾、日本、菲律宾及韩国。2、地点选择利和经销根据一套严谨的方法为每位客户选择物流中心的地点,考虑因素包括:进口及出口物流、关税政策、各亚洲国家的消费模式和需求预测等。在分析Diageo的物流中心方案时,利和经销考虑到新加坡是为邻近亚洲市场服务的理想地点,而且新加坡的关税政策对进口和出口物品具有吸引力。新加坡口岸也是亚洲一个最有效率的口岸,它可以处理从国外进入的大量货柜,并且能在一天内办妥清关手续。于是Diageo与利和经销在新加坡开设物流中心,并在2006年10月开始运作,组成了Diageo在亚洲的第一条含酒精饮料供应链。3、先进的仓库存储及自动化的检索系统利和经销在新加坡的物流中心拥有一个完全自动化的存储和检索系统。这个高度计算机化的系统在库存层面上消除了人为地错误,并容许100%的可见性,能在任何时候显示产品的确切地点。Diageo的计算机系统也直接地连接上了利和经销的仓储系统,可接近实时地掌握各亚太区市场的供应链状况。这套计算机系统还具有温度控制功能,将仓库的温度控制在22至24摄氏度的区域内,令Diageo的产品质量更有保证。除了在全自动化的存储和检索系统外,这个新的亚太区物流中心还有一条高速的半自动化的生产线,配合熟练地人手来处理复杂的包装操作,使利和经销可为战略伙伴提供一条无缝的供应链。4、增值服务除了使用新加坡而不是欧洲的物流中心去服务于亚太区的市场外,利和经销还为Diageo提供了一项创新的增值服务,就是针对各销售市场贴上合适的标签并使用半自动化的生产线进行高速包装。另外,还提供一些增值服务:一是为个别品牌在节目推广时进行特色包装,如圣诞节或情人节的礼品包装;二是对货品在付运前进行100%的检测,确保产品的包装、卷标、质量符合要求。5、成效使用一个亚洲城市作为物流中心后,Diageo
在每个亚太区市场都能减少库存量和缩短交货时间。这个集中化的物流中心帮助降低了地区的总库存量,减少了每一个亚洲市场的周期存货,并且有助于平抑需求波动。另一个更显著地成效是可缩短供货时间。此外,产品的质量也得到更佳的控制,尤其在亚洲市场,消费者经常以洋酒来送礼,产品的外观及质量大大影响消费者对产品的选择。6、评析利和经销为Diageo设计的价值链物流的精髓在于采用了一种延后策略。“延后”是电子工业品和快速流转消费品常用的供应链过程,然而这是第一次用于饮料酒精业。Diageo将存货留待运到新加坡的物流中心才完成最后的粘贴具体市场标签的工作,并在最后一刻确定每种产品所需数目后才在高速、半自动化的生产线上包装。这种做法的好处是令Diageo更接近市场,可展开弹性较大的推广活动,如在季节性的高峰需求时,可促进“一单一市场”的便利,而且每项订单的工作可以迅速展开,并且以高效率达标。1.1.1利和经销的合约生产模式1、跨国保健产品公司与利和经销合作生产本案例介绍的是一个世界著名的漱口水品牌,以往该漱口水品牌商一直都是在泰国租用生产设备自行生产的,但是自21世纪开始,向亚洲外包工序的概念逐渐为国际品牌公司所接受。随着供应链变得日益复杂,很多公司都将物流、商务及制造工序外包给其他专业服务机构,从而专注于其所长,即产品开发和品牌推广等工作。2003年,这家漱口水品牌商也决定在亚洲这个服务需求正在扩大的区域采用外包生产的模式。由于利和经销在亚洲已有生产快速流转消费品的经验,还承诺会建造一座符合全球性标准的厂房,所以该漱口水品牌商决定与利和经销成为合作伙伴。另外,利和经销继承了很多从收购英之杰得来的土地,刚好这些地方是适合生产和存放含挥发性酒精成分的漱口水的。不过,这家客户的要求也不简单,它的生产规模很大,每年都推出新产品,而且每个产品开展的时间表都非常紧迫。所有产品都要达到最优质的标准,并且要准确地依照它的制造说明书生产,不能发生任何偏差。因此,利和经销要向这位高要求的客户证明它有承担大规模生产的能力。2、解决方案由于利和经销深信该品牌在全球性漱口水市场的领导地位会为这个制造项目提供稳定的收入,所以动用了可观的资源,投资建造了一所具国际水平的生产厂房。客户在为漱口水品牌选择制造地点时,亦查阅了很多资料,并且比较了多个亚洲国家地点。终于,客户决定选择泰国,因为泰国位于亚洲和东南亚市场的中央,而且泰国政府积极刺激制造业,政策上也鼓励外商投资于国家认可的配制药品行业,此外,泰国的药品和个人护理产品的供应商也十分充足。
厂房于2005年落成投产,在工厂开始生产后,利和经销将附近一个制造其他快速流转消费品的工厂的经验引进过来,使生产漱口水的费用迅速降低。利和经销随即把它的设施升级,重新设计了一套计算机信息系统,利用MFG/Pro基础系统监测整个生产过程,并且可以实时报告关于制造和质量管理的所有细节。有了这个系统,产品可以迅速地响应本地市场和出口市场任何时间的需求。3、增值及跟进服务除了生产漱口水外,利和经销还提供在泰国及海外采购原材料的增值服务。当漱口水出厂后,利和经销亦同时负责为客户在中国香港及内地进行经销,而最近还协助安排客户的产品向其他国家出口。4、成效当客户开始与利和经销合作时,只有4个国家(泰国、柬埔寨、缅甸和越南)的漱口水产品是由泰国厂房供应。后来生产规模逐步扩大,供应对象增至亚太区其他市场。在三年内,利和经销厂房的生产容量从最初的1000万瓶增到2007年的3600万瓶。就服务的市场来说,也由4个增至10个,增加的主要市场有马来西亚、印度尼西亚和日本等。利和经销的生产设备得到了ISO9001和ISO14000认证。2006年,另一家跨国公司收购了这个漱口水品牌,并承接了由利和经销生产漱口水的合约。正好新买家是利和经销的现有客户,利和经销一直为它生产婴儿油、润肤露及洗手液,并且已建立良好的合作关系。利和经销生产快速流转消费品的专业水平得到新客户的信赖,后者决定使用利和经销的厂房扩大漱口水的供应,供应对象从10个国家增至整个亚太区,包括澳大利亚。此后,双方的合作更为紧密,每年新客户都会与利和经销联合订立工作目标,选择供应商及在产品开发上合作,双方成为供应链上密切的伙伴。5、评析利和经销与该漱口水品牌拥有者均成为关系密切的伙伴,主要原因有:(1)利和经销没有自己的品牌,亦不生产属于自己的产品,客户可以完全信任利和经销会用所有的资源和知识致力于提高客户的利益。利和经销亦承诺对客户的产品数据(如配方、销售量、包装设计及推广策略等)保密,令顾客十分放心委托利和经销进行合约生产。(2)生产线上的所有操作均有先进的信息技术系统支持,制造过程的每个步骤完全可视,使客户易于监控产品的质量,而且利和经销的坦诚开放及在生产上愿意投资与承担的态度,使顾客对它更有信心。(3)利和经销具备近40年为跨国的家庭和个人护理用品品牌大量生产和包装的经验,制造水平还达到全球最高标准,包括ISO和GMP标准。(4)
自从新客户选用了利和经销作为亚太区唯一的生产基地后,由于生产集中,成本节省显著。(5)利和经销提供全面的综合分销服务,为每位顾客提供切合实际需要的服务,同时提供增值服务,包括产品开发、加工生产、与供应商协调及品种开发等。简言之,利和经销是针对每位顾客需要的方案精确地工作。(6)双方的战略伙伴关系容许利和经销专注于合约生产及供应链服务,客户则可集中在产品研发及品牌管理方面。
第1章基于满足客户需求的供应链管理的优化1.1基于满足客户需求的成本分析1.1.1供应链总成本的构成以五阶段结构的供应链为研究对象进行成本的构成要素分析,并把供应链流程分解为4个环节(顾客订货环节,补充库存环节,生产环节,原材料获取环节),每个环节把供应链中两个相继阶段连接起来。于是从供应商、制造商、分销商、零售商,进行逐一的作业环节成本分析(如图4-1)。供应商制造商分销商零售商顾客图1-1供应链的构成(1)顾客订货环节顾客订货环节出现在顾客与零售商之间的界面上,它包括接收和满足顾客订购所涉及的所有过程,即包括顾客抵达、订单递交、订单完成和接受所定商品。对该环节进行成本分析的内容有:①信息成本,为了方便顾客订货和及时检查库存,以及对公司能够进行信息的收集和分析,零售商建有自己的信息管理系统,由此产生信息成本;②订单管理成本,需要人力、物力来整理订货清单,由此产生订单管理成本。(2)补充库存环节补充库存环节发生在零售商与分销商之间的界面上,它包括补充零售商品库存清单所涉及的所有过程。对该环节进行成本分析的内容有:①零售商的订货成本,零售商进行订货时,需支付订货的网费和差旅费及与订货相关的费用,即产生了零售商的订货成本,它是每次订购产生的成本,不随订购规模变化;②分销商的订单管理成本,需要人力、物力来整理订货清单,由此产生订单管理成本;③库存存储成本与仓储成本,零售商收到所订购的产品,需要存储,由此产库存存储成本与仓储成本;④资金转移成本和购买成本,零售商需支付货款(现金、支票或分期付款支付应付账款)给分销商,产生资金转移成本和购买成本;⑤分销商的订单管理成本,分销商接到订单时,需花人力、物力整理订单,由此发生订单管理成本;⑥运输成本,当分销商交货时,它需要将货物运达零售商处或由零售商指定的仓库,由此发生运输成本;⑦信息成本,分销商为了自己的最大利益需要建立自己的信息管理系统。
(3)生产环节生产环节发生在分销商与制造商之间的衔接上,并包括与更新分销商库存有关的所有过程。对该环节进行成本分析的内容有:①分销商的订货成本,分销商将订单交与制造商,产生相关订货成本,它是每次订购产生的成本,不随订购规模变化;②库存存储成本与仓储成本,分销商为了收到所订购的产品,需要存储,由此产生了库存存储成本与仓储成本;③资金转移成本和购买成本,分销商需支付货款(现金、支票或分期付款支付应付账款)给制造商,产生资金转移成本和购买成本;④制造商的订单管理成本,制造商接到订单时,需花人力、物力整理订单,由此发生订单管理成本;⑤制造商的生产成本,进行产品生产时,有料、工、人费用支出,形成产品成本;⑥运输成本,当制造商交货时,它想将货物运达分销商处或由分销商指定的仓库,由此发生运输成本;⑦信息成本,制造商为了自己的最大利益需要建立自己的信息管理系统。(4)原材料获取环节原材料获取环节发生在制造商与供应商之间的界面上,包括与确保原材料获取相关的所有过程,以便能依据进度安排生产活动。在原材料获取环节中,制造商从供应商那里订购原材料,以补充原材料库。对该环节进行成本分析的内容有:①制造商的订货成本,制造商将订单交与供货商,产生相关订货成本,它是每次订购产生的成本,不随订购规模变化;②库存存储成本与仓储成本,制造商为收到所订购的产品,需要存储,由此产生了库存存储成本与仓储成本;③资金转移成本和购买成本,制造商需支付货款(现金、支票或分期付款支付应付账款)给供应商,产生资金转移成本和购买成本;④供应商的订单管理成本,供应商接到订单时,需花费人力、物力费用支出,形成生产成本;⑤运输成本,当供应商交货时,它需将货物运达制造商处或由制造商指定的仓库,由此发生运输成本;⑥信息成本,供应商为了自己的最大利益需要建立自己的信息管理系统。此外,供应链中还存在一些不能忽视的“隐藏成本”,这些成本在以前有关的物流成本和供应链成本分析中很少提到:①管理成本,供应链各节点企业正常的一般管理所引起的费用;②质量成本,一个企业为了保证或提高产品质量而发生的费用以及由质量损失所造成的损失;③交易成本,由供应链各节点企业之间进行协调与合作所引起的交易费用;④顾客等待成本,由交货期对顾客所引起的损失;⑤压缩成本,在时间压缩中对供应链资源进行整合时必然伴随着费用和支出,相应地会产生一个新的成本,即压缩成本。
根据以上分析,供应链总成本是指在供应链运行过程中由物流、信息流和资金流、产品质量和日常管理所引起的成本,以及供应链维持和变化合作及经营关系所引起的成本、供应链整合过程中所引起的成本和由交货期所引起的顾客等待成本。因此,供应链总成本包括:订货成本,订单管理成本,购买成本,库存存储成本,仓储成本,运输成本,质量成本,交易成本,压缩成本,顾客等待成本。1.1.1构建供应链成本控制对供应链成本控制,有必要将成本控制建立在全方位的供应链管理平台上,着眼于对企业活动全过程、全方位的系统化管理和控制,才能取得良好的效果。(1)通过供应链企业战略定位与主要业务流程供应链管理涵盖了供应、生产、销售和售后服务的企业经营全过程和产品的全寿命周期,这决定了供应链成本控制要从战略和战术两个层面进行才能取得全面控制供应链成本的效果。而战略层面上的成本控制则应在供应链的构建之初就开始了。这主要表现在供应链上企业的市场战略定位,供应链业务流程的分析和节点企业的选择三个方面。战略定位是指企业在市场竞争中选择何种竞争战略。对于供应链而言,企业战略定位问题主要是要解决多个企业的竞争战略组合的问题,即如何在特定的供应链上实现最优的战略定位组合,使之有效配合核心企业,实现整个供应链资源的优化配置和整体利益最大化的问题。按照波特的战略理论,企业可以采取三种基本的战略:成本领先战略、差别化战略和目标聚集战略。在决定采取何种战略之前,企业应结合自身做行业价值链分析,弄清楚本企业在行业价值链中所处的地位,所具有的优势、劣势,从而决定采取何种基本竞争战略。对于供应链而言,则首先应由核心企业对本企业所处的一个或多个行业进行行业价值链研究,确定自身在行业价值链中的位置、优势和劣势,明确自身的重点发展方向和基本的竞争战略。在此基础上,统筹规划供应链上的节点企业所应具有的能配合核心企业实现供应链上企业的战略定位组合的最优化。这种对节点企业所进行的竞争战略规划将为核心企业选择节点企业提供标准。(2)选择节点企业,重构供应链完成了供应链各节点企业的战略定位和战略层面上的供应链流程的优化之后,就要开始考虑选择节点企业,重构供应链的问题。供应链是由多个节点企业组成的供需网络,供应链整体目标是实现各节点企业的良好协作,任何一个环节出现问题都会直接影响到整个供应链的运作,只有各方面都符合要求的节点企业才能最大程度的保证供应链的良好运作。因此对组成供应链的节点企业进行合理的选择对于构建供应链成本控制有重要意义。
1.1优化供应链管理的措施分析不管是批发商、零售商,还是制造商,都需要处理好流程、管理者和技术这三个重点。供应链的成功不是偶然的,它需要整个企业各部门以及外企业供应商和服务商的共同关注和努力。物流设计企业的每一方面,所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、管理者和技术。供应链可能很长、很复杂,延伸到不同国家。一个企业有各种各样的客户,他们有不同的定单和运输要求。企业也有各种各样的供应商,他们来自不同的国家和地区,而他们对于订单完成期都需要不同的要求和计划。所有这些工作都是为了达到一个目的——在客户下订单时,拥有足够的产品以履行订单。企业内部的供应链管理和企业外部的客户与供应商管理都很复杂,它需要一个流程,而不是一系列采购订单的处理。它需要有眼光、有技能的人才,需要他们对一系列复杂的因素进行管理、与合作伙伴建立协同关系、处理因销售和其它事件带来的采购需求变化。人与人之间需要沟通,这就要靠技术来获取采购订单、供应商以及运输货物的可视性;而利用意外事件管理来处理所有可能发生的突发事件也需要技术支持。1.1.1优化供应链流程流程指的是为某一特定目的,诸如满足客户需求,而采取的一项运作、一系列活动。而供应链流程是以满足某一客户需求为目的的一系列活动。它包括物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及企业外部的相关企业。虽然流程有其相应的标准,但它在应对现实业务中的突发事件和变化也有一定的弹性。因此,企业供应链管理要从转变传统观念开始,以优化流程为基础,树立供应链管理的优化思想。供应链中有八个流程被认为是核心流程,这八个核心业务流程为:(1)客户关系管理。明确核心客户,按需定制产品和服务,衡量客户的利润率和公司对客户的影响。(2)客户服务管理。为客户提供相关信息,如可用产品、发运日期、定单状态、产品与服务协议的管理。(3)需求管理。根据公司产出能力并考虑客户需求,预测需求并协调生产、采购和分销。(4)定单执行。将公司的市场、生产和分销同步,以满足客户的需求。
(5)生产流程管理。确定生产流程需求,以灵活性和周转率的恰当组合来满足需求。(6)供应商关系管理。管理与供应商的产品和服务协议,与核心供应商建立紧密关系。(7)产品开发与商业化。不断开发新产品并将它们投入市场,将流程中的供应商和客户整合在一起,缩短上市时间。(8)退货管理。管理旧货的处理和产品的召回,以及将各种要求打包和尽量减少将来的退货。从优化供应链流程入手,其需要优化的内容主要有:(1)以流程为主线,做好供应链的对内与对外优化设计;(2)采用先进的新技术手段整合生产流程对供应链进行优化设计;(3)了解客户的需求,实行客制式的服务导向。(4)随环境变化情况对供应链组织架构进行改革;(5)部门平衡,抓住重点,由局部到整体优化。1.1.1开发新技术并提高管理者的技能任何一个组织都离不开管理者,供应链的管理也是一样。管理者需要有实用的专业知识和技能,需要了解仓库、库存、运输和采购的管理及运作方法,并对每天的作业应该有战术上的见解,而针对他们在供应链管理中的作用、如何适应供应链以及如何促进供应链发展上应有战略眼光。个人成功对于组织文化也非常重要,影响到企业内外怎样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力,也可以是抑制剂。同时,供应链管理有时也会被定义为一种技术,流程如果是过分强调软、硬件,而不是目的的话,那供应链管理可以被定义为一种技术。当供应链管理软件在销售时,可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药,这就导致了客户对这些软件的过度期望,而伴随着软件的安装使用和实际达到的结果,随之而来的却是失望。总之,供应链的优化离不开流程的优化、管理者技能的提高和技术的创新,它们给公司的目的做了定义,使所有的供应链参与者了解到什么才是真正需要的,这也给处理突发事件、适应变化提供了足够的敏捷性。这三个基础元素共同作用的结果将给企业带来供应链管理上的协作统一,并以服务的改善和生产力的提高作为提高满足客户满意度和竞争优势的推动力。
1.1.1整合供应链管理供应链的整合管理,是为实现供应链的交互式协同运作的根本目标,以供应链动态联盟为组织对象,实施全球网络供应链资源整合的一种组织管理形式。它与纵向一体化不同,纵向一体化是上下游在所有权上的纵向合并,涉及产权关系问题;而供应链的整合集成是通过在各成员企业之间建立长期的、战略性的合作伙伴关系,或者达成某种合作意向的契约(激励或约束)关系,通过信息整合、功能重组、组织整合、过程重组、文化整合及战略资源重组等过程,努力实现各节点企业之间的无缝连接,以提升供应链整体竞争力。整合供应链模型是优化供应链管理的一个重要方面,供应链整合模型如图4-2所示,其主要内容如下:确定关键的供应链贸易伙伴供应链战略与核心供应链流程目标的统一回顾和建立供应链战略制定关键流程的绩效评估体系评估并改进外部流程整合和供应链绩效将流程整合延伸到二级供应链伙伴每年重新评估整合模型评估并改进关键供应链流程的内部整合对关键内部流程制定内部绩效评估体系图1-1供应链整合模型(1)确定关键的供应链贸易伙伴确定主要的贸易伙伴,可以帮助公司充分利用时间和资源来管理公司的重要业务流程,使供应链运转良好。如果考虑所有非主要或者辅助的业务,会分散资源对成功的供应链管理不利。根据公司在供应链中所处的位置,主要贸易伙伴的网络结构会有所不同。如果有许多核心供应商和客户的公司,为实现对供应链的成功管理,会减少供应商的数量来减少需要整合的流程数量。(2)回顾和建立供应链战略
管理层每年都必须针对它的每项产品和服务重新回顾供应链的基本战略。如果某项终端产品是基于质量竞争的,那么供应链伙伴也要应用高质量产品战略,同时提供有竞争力的价格和服务。这个战略需要转化成公司内部各职能部门的方针,同时考虑到它们采购的零部件和选用供应商的类型、商店的布局和生产流程、产品的设计、运输方式、提供的担保和退货的服务、员工的培训方法、使用的信息技术的类型、潜在的可以外包环节的规模。如果最终产品是基于成本进行竞争的,那么供应链中的每个成员都要将整体战略与职能部门战略调整为采购和生产低成本的中间产品和服务的目标。随着竞争技术和客户需要的变化,管理层必须及时调整供应链和内部战略以保持竞争力。(3)供应链战略与核心供应链流程目标的统一在供应链中每项终端产品的战略明确之后,管理者需要明确连接每家供应链伙伴的重要流程,并建立流程目标,以确保每家公司所提供的资源和努力是有效匹配的,能够支持整体的终端产品战略。核心流程以及用来整合、管理供应链伙伴之间的方法,要根据每家公司的内部结构、市场上主导的经济状况、贸易伙伴之间的隔离程度、供应链现有关系的本质而不同。(4)对关键内部流程制定内部绩效评估体系对于每个核心流程,都需要具备规定的程序和标准,以收集和报告内部绩效。在对供应链合作伙伴进行绩效评估之前,企业需要建立有效的绩效评估体系。绩效评估需要和整体的供应链战略和流程的目标相一致。为了确保各流程支持供应链战略,要使用专门针对每一个流程设计的标准对绩效进行持续的评估。对于终端产品以低成本为战略的供应链,对客户关系管理流程的绩效评估要渗透到每一个部门。设计这些评估体系的责任也可以由建立内部职能目标的项目小组来完成。因为在这里的目标是成本驱动的,绩效评估体系也要反映这个标准。对于客户关系管理流程,营销中的绩效评估就是平均运送成本、新VMI帐户的数量、新VMI订货和维持库存的平均成本和在过去的某段时间应用系统进行自动订货的平均单位成本。对于采购流程,对客户关系管理目标的绩效评估应该包括每项采购产品的平均采购成本,在某段时间内采用反向拍卖达成交易占多大的比例。每项核心业务流程的绩效评估体系和它们的流程目标会比较类似。这样,关键流程的绩效评估就可以帮助公司跟踪每项流程的执行情况以达到流程目标。(5)评估并改进关键供应链流程的内部整合
成功的供应链要求公司内部各职能部门之间和外部的合作伙伴之间的流程的协调统一。实现企业内部的流程整合要求改变原有的条块分割状态,实现跨部门的合作。为了实现跨部门合作,整合项目小组必须得到公司高层的支持,获得相关资源并被授权进行相关组织变革。组建跨部门小组来构建核心流程目标和绩效评估体系是实现内部流程良好整合的开始。帮助企业实现内部流程整合的手段之一是有效利用公司ERP系统。ERP系统帮助各部门按照整个公司的视野来考虑,帮助每个部门的决策者及时了解客户定单信息、生产计划、在制品和成品库存、外部商品的运输、采购定单、内部物品的运送、采购物品的存储、财务和会计信息。ERP系统连接业务与生产,使各部门之间实现信息共享。由于主要业务流程会涉及每个部门,所以应用ERP之后,公司最终变成了以流程为导向,而不再是以前的以部门为导向。公司内部信息的跨部门可视化能够帮助企业实现内部整合。(6)制定关键流程的绩效评估体系企业在建立内部绩效评估体系的同时,还需要建立外部绩效评估体系,以监控与贸易伙伴在核心业务流程之间的合作。与建立内部评估体系需要建立跨职能部门的小组一样,外部评估体系也需要建立由主要贸易伙伴组成的小组,来设计与供应链战略相一致的评估体系。如果供应链以低成本为主战略,合作伙伴应该制定一些以成本为导向的评估体系,贯穿供应链的主要业务流程。对于客户关系管理流程,应该包括平均运送成本、加急定单成本、VMI维护成本、成品的安全库存成本、退货成本和货损成本。这些评估体系应该和内部各流程的评估体系相吻合,但根据与公司在采购、生产、分销、客户服务等方面的不同而有所不同。(7)评估并改进外部流程整合和供应链绩效公司不断减少绩效不佳的供应商和不好的客户,将更多的努力留给剩下的供应商和客户,与它们建立互惠互利的战略联盟。通过外部流程整合来建立、维护和加强这些关系。当供应链合作伙伴之间的流程整合得以改进时,供应链的绩效也就改进了。当公司的内部流程整合达到一个令人满意的程度时,它们就开始进行外部供应链流程的整合。
供应链合作伙伴必须关注销售和预测信息的共享,同时还有新产品信息、扩张计划、新流程以及提高供应链每个成员利润而开展的市场规划。关注流程整合可以使这些公司更容易合作和分享信息。和内部流程整合一样,组织和制定绩效评估体系的项目小组应作为完成外部流程整合的主要力量,这个小组可以决定供应链流程的目标,以及为实现这些目标而必须共享的信息。一旦每个流程的绩效评估体系制定出来,就可以用这些评估体系来发现流程整合的不足和供应链的劣势。所有供应链的公司都应该阶段性地评估各自的运营和整合水平,并提高这个水平。(8)将流程整合延伸到二级供应链伙伴随着供应链关系变得更可信赖和更加成熟,供应链软件连接合作伙伴的ERP系统和原有系统被广泛应用,下一步的趋势就是整合二级甚至更下一级的合作伙伴。如今,供应链软件商将系统研制得更容易与其他系统整合,实现供应链合作伙伴之间的预测、销售、采购、库存信息的共享。(9)每年重新评估整合模型考虑到供应链信息系统正以难以想象的速度发展,新的产品、新的供应商、新的市场也都在不断涌现,贸易伙伴应该每年对整合模型进行复查,发现供应链中的变化并及时评估这些变化对整合的影响。新的供应商或者会带来更好的供货能力、更多的分销选择和更好的资源;或者公司重新设计了一个以前的产品,要求采购不同的零部件和供应商能力。或者公司进入了一个新的外国市场,要求一套全新的供应链。这些情况都经常出现,并要求公司重新评估它们的供应链战略、目标、流程以及绩效评估体系和整合水平。一般来讲,供应链整合管理可以为供应链及其运作带来以下好处:(1)缩短交易时间,节约交易成本;(2)降低库存水平,减少库存成本;(3)降低采购成本,促进VMI/JMI/CPFR等先进供应链管理方法的实施;(4)减少牛鞭效应和市场不确定性影响,提高快速反应能力,促进同步化运作;(5)减少产品循环周期(CycleTime),缩短交货提前期(LeadTime)。总之,企业供应链满足客户需求要有以下管理理念:面向顾客的理念、双赢与多赢理念、管理手段和技术现代化理念,这样才能不断创新,赢得越来越多的客户和市场,才能在未来的高速发展的经济社会中立足于不败之地。
结束语电子商务供应链管理环境下,供应链的应用更显现其重要性,所以供应链各环节的优化是各企业必须要考虑和解决的问题。本文通过供应链管理的基础理论知识,分析研究了供应链优化的相关措施。在设计论文的这段时间里,除理解供应链管理的相关知识外,在和一起设计的同伴的沟通与讨论中,使我所学的供应链管理的知识进一步加强,理解了供应链在一般的电子商务企业中的应用,通过对采用供应链管理的成功企业的案例分析,理解了供应链管理在现实企业中的运作流程。通过撰写毕业设计使我感到自己所学知识很有限,才知道“书到用时方恨少”的深刻道理。在这次毕业设计的过程中,让我学到了供应链的许多知识,改变以前对供应链管理知识的片面理解。毕业设计是对专业知识的一次综合运用,是对大学里所学知识的一次综合检查与测试。在毕业设计过程中,通过对供应链管理知识的搜集、筛选、整理,不断加深了对供应链知识的理解,才能顺利完成毕业设计的撰写。虽然设计论文的实践过程很丰富,结果可能不是令人很满意,但通过我自己的努力,并在王老师和同伴的帮助下完成了论文设计,心情还是很激动的,认识到自己还有很多知识要了解、学习,还要在了解自身不足的情况下继续努力,使自己对供应链的知识更加深刻,相信我会努力做到的。总之,在以后的学习中我会继续努力充实自身的理论知识,并且将其运用到实践中,学以致用,这样才能真正地掌握所学的知识,完善自我,相信我以后会做得更好、更理想。
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