《IT项目成本管理》PPT课件

'ＩＴ项目管理IT成本费用管理 学习目标1.理解良好项目成本管理的重要性2.解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语3.描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程4.解释成本估算的不同类型5.理解IT项目的成本估算所包含的内容6.进行挣值分析的计算7.理解应用挣值分析的好处8.描述软件如何辅助项目成本管理第6章　项目成本费用管理 第6章　项目成本费用管理6.1概述6.1.1项目费用费用——以时期为核算对象的耗费；成本——以产品为核算对象的耗费。项目费用——为了实现项目目标而开展的各项项目活动的全部消耗的货币表现形式。 对于一般项目，项目的成本主要由项目直接成本、管理费用和期间费用等构成。IT项目的成本主要由哪些部分构成：? 硬件成本差旅及培训费用软件开发成本项目管理费用 项目成本的影响因素很多，对于IT软件项目，影响因素主要包括： 项目质量对成本的影响工期对成本的影响管理水平对成本的影响人力资源对成本的影响价格对成本的影响 成本管理内容与过程1、资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量，其输出是一个资源需求清单。2、成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；3、成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以建立一个衡量极小的基准计划。输出是成本基准计划；4、成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完工估算和取得的教训； 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算项目费用估算——根据项目活动所需消耗的各种资源以及资源的市场价格信息，对完成项目所必需的各种资源、费用做出估算。 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算1）费用要素（1）人工费用6.2.1项目费用的构成（2）材料费用（3）设备费用（4）管理费用（5）服务费用（6）税费（7）预备费（不可预见费用）。 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算1）费用要素6.2.1项目费用的构成2）直接费用与间接费用直接成本——直接用于项目出产物或消耗于项目活动的费用；（例如？）间接成本——用于管理项目活动、资金筹集的费用。（例如？） 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算1）费用要素6.2.1项目费用的构成2）直接费用与间接费用3）固定成本与变动成本固定成本——在一定的生产规模限度内不随产品产量的变动而变动的部分；（例如？）变动成本——随着产品产量的变动而变动的部分。（例如？） 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算1）费用要素6.2.1项目费用的构成2）直接费用与间接费用3）固定成本与变动成本4）沉没成本与机会成本沉没成本——以往发生的、与当前决策无关的费用。【例】某企业投资100万元购置A设备生产B产品，A设备的寿命期为5年，设计生产能力为年产B产品2000件。由于市场条件的变化，B产品的市场销售价格低于预测值，仅为260元∕件。若取消B产品生产计划，A设备因无法转让而被闲置；若实施B产品生产计划，每件产品需支付制造成本200元（不含折旧费）。试问如何决策？ 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算1）费用要素6.2.1项目费用的构成2）直接费用与间接费用3）固定成本与变动成本4）沉没成本与机会成本沉没成本——以往发生的、与当前决策无关的费用。某投资项目，投资额为100万元，投资期限1年，年净收入8万元。A、B、C三个投资项目，投资额均为100万元，投资期限均为1年，年净收入分别为8万元、10万元、15万元。 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算1）费用要素6.2.1项目费用的构成2）直接费用与间接费用3）固定成本与变动成本4）沉没成本与机会成本沉没成本——以往发生的、与当前决策无关的费用。（例如？）机会成本——将一种具有多种用途的有限资源用于特定用途时所放弃的最大收益。（例如？） 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算6.2.1项目费用的构成项目资源计划——项目各项工作需要的资源种类、数量、质量要求，以及投入时间的安排。6.2.2项目资源计划 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算6.2.1项目费用的构成1）依据（1）工作分解结构；（2）项目范围定义；（3）项目进度计划；（4）历史信息；（5）资源现状；（6）组织的政策；（7）资源定额。6.2.2项目资源计划 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算6.2.1项目费用的构成1）依据6.2.2项目资源计划2）方法（1）经验估计法；（2）定额计算法；（3）类似项目统计法。资源的均衡——资源在项目不同阶段的均衡投入。 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算6.2.1项目费用的构成1）依据6.2.2项目资源计划2）方法3）结果项目资源计划书（项目资源需求报告）：资源的种类、规格、数量、投入时间等。 资源类别资源名称规格单位数量备注人力资源产品设计工程师人2工艺设计工程师人2装配线工人人5产品测试工程师人1质量控制工程师人1采购工程师人1项目经理人1设备及材料测试设备××××套5电动机××××台100弹簧××只100开关××只100支架只100蜗轮蜗杆只100执行臂只100服务工装模具的分承包商家1其他差旅费元10000办公用品费元3000请客送礼费元5000 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算6.2.1项目费用的构成6.2.2项目资源计划1）类比估算法以过去的类似项目的费用资料为基础，然后对当前项目与类似项目进行类比，对二者有差异的地方进行费用调整，从而来估计当期项目的费用。当前项目费用＝类似项目费用±差异因素调整6.2.3估算方法 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算6.2.1项目费用的构成6.2.2项目资源计划1）类比估算法6.2.3估算方法2）参数估算法根据以往项目的费用与项目某些特性值之间的统计关系（参数模型），对当前项目的费用进行估算的方法。工程造价＝建筑面积×每m2造价 第6章　项目成本费用管理6.2项目费用估算6.2.1项目费用的构成6.2.2项目资源计划1）类比估算法6.2.3估算方法2）参数估算法3）工料清单法首先运用工作分解结构将项目逐层分解，将最下一层的工作单元以表格的方式列出工作量清单，然后对清单中每个工作单元的人工、材料等费用进行估算，最后按照工作分解结构的层次自下而上地逐级累加，得到整个项目的费用估算。又称自下而上估算法。 WBS代码WBS工作任务人工成本（元）材料成本（元）服务成本（元）成本小计（元）1.1项目准备204001.1.1获取项目授权书150×8=120012001.1.2.制定项目计划书180001.1.2.1成立项目小组150×16=240024001.1.2.2确定项目目标150×8=120012001.1.2.3编制项目计划书150×80=12000120001.1.2.4评审项目计划书150×16=240024001.1.3报批项目计划书150×8=120012001.2项目设计964001.2.1需求分析36001.2.1.1走访客户150×8=120012001.2.1.2确定需求150×16=240024001.2.2方案设计400001.2.2.1设计形状参数100×240=24000240001.2.2.2设计功能特性100×160=16000160001.2.3详细设计480001.2.3.1设计工装模具100×240=24000240001.2.3.2设计工艺流程100×240=24000240001.2.4评审设计方案150×16=240024001.2.5认可设计方案150×16=24002400 WBS代码WBS工作任务人工成本（元）材料成本（元）服务成本（元）成本小计（元）1.3项目实施8772001.3.1项目采购8628001.3.1.1采购零件100×240=240006800308001.3.1.2采购工装模具100×160=160003000003160001.3.1.3采购测试设备100×160=160005000005160001.3.2样件制作144001.3.2.1制定作业指导书100×40=400040001.3.2.2制定质量要求100×40=400040001.3.2.3组装样件80×80=640064001.4项目验收248001.4.1测试准备76001.4.1.1确定测试标准100×24=240024001.4.1.2准备测试文件100×40=400040001.4.1.3确定测试现场150×8=120012001.4.2进行产品测试100×64=640064001.4.3认可测试结果100×24=240024001.4.4提交样件150×40=600060001.4.5认可样件150×16=24002400 WBS代码WBS工作任务人工成本（元）材料成本（元）服务成本（元）成本小计（元）1.5项目收尾156001.5.1项目移交评审150×40=600060001.5.2合同收尾150×24=360036001.5.3行政收尾150×40=60006000小计1034400管理费用（3%）1034400×3%31032不可预见费用（5%）1034400×5%51720其他费用9000090000总计1207152 分解与度量方法：分解主要是做两个方面工作：一是按工作分解结构和工作任务(工作包)分摊成本；二是按工期时段分摊成本。目前最常用且最好用的度量方法主要有3种：面向规模(LOC)、面向功能点(FP)及COCOMO模型的度量方法。 面向规模(LOC)的度量为了与其他项目中的同类度量相比较，选择代码行作为规范化，这样，就可以为每个项目产生一组简单的、面向规模的度量标准：每千行代码(KLOC)的错误数。每千行代码行(KLOC)的缺陷数。每千行代码行(KLOC)的成本。每千行代码行(KLOC)的文档页数。每人月错误数。每页文档的成本。 面向功能点(FP)的度量功能点可由以下4个参数计算出来：外部输入和输出数；外部接口数；用户交互数；系统要用的文件数。功能点法是通过建立一个标准来确定某个特定的测量参数(简单、平均或复杂)的功能点数，一般，可以采用下面的方式计算功能点：FP=总计数值×[0.65+0.01×SUM(Fi)] 面向功能点(FP)的度量一旦计算出功能点，就可以采用类似面向规模的方法来使用，以便规范软件生产率、质量及其他属性的测量：每个功能点(FP)的错误数每个功能点(FP)的缺陷数每个功能点(FP)的成本每个功能点(FP)的文档页数每人月完成的功能点(FP)数面向功能点(FP)和面向规模(LOC)两种度量方法之间的关系为：LOC=AVC×功能点的数量，其中AVC是指该语言在实现一个功能点时所要用的平均代码行数。 第6章　项目成本费用管理6.3项目费用预算项目费用预算——在费用估算的基础上，将项目费用估算额或进一步估算的项目费用预算额分配到各项具体工作和活动上，作为项目执行的费用基线和项目费用的控制标准。预算的两大机制：①分配机制——按照计划将资源分配到项目的各项工作和活动中；②控制机制——作为度量项目各项工作和活动的资源使用数量和使用效率的标准。 第6章　项目成本费用管理6.3项目费用预算6.3.1依据（1）项目费用估算额或合同价；（2）项目工作分解结构WBS和项目活动清单；（3）项目进度计划。 第6章　项目成本费用管理6.3项目费用预算6.3.1依据（1）确定项目总预算项目整体的费用控制标准（费用基线）。多阶段费用估算项目：根据项目的详细设计估算项目的总预算。6.3.2方法 第6章　项目成本费用管理6.3项目费用预算6.3.1依据(2012.5.3)（1）确定项目总预算6.3.2方法（2）项目总预算的分配自上而下的方法，将总预算分配到各个工作包上，作为每个工作包的费用基线。 第6章　项目成本费用管理6.3项目费用预算6.3.1依据（1）确定项目总预算6.3.2方法（2）项目总预算的分配（3）项目各工作包预算的分配将项目工作包预算分配到每一个工作单元上，作为各个工作单元的费用基线。对于自下而上编制的总预算，直接使用各个工作单元、工作包的预算，或稍作调整。 第6章　项目成本费用管理6.3项目费用预算6.3.1依据（1）确定项目总预算6.3.2方法（2）项目总预算的分配（3）项目各工作包预算的分配（4）确定各项活动预算的投入时间根据项目的进度计划，确定各个工作包、工作单元的预算投入时间。 第6章　项目成本费用管理6.3项目费用预算6.3.1依据（1）确定项目总预算6.3.2方法（2）项目总预算的分配（3）项目各工作包预算的分配（4）确定各项活动预算的投入时间（5）确定项目预算的“S”曲线整个项目的累计预算投入与时间的关系。时间累计费用 第6章　项目成本费用管理6.3项目费用预算6.3.1依据6.3.2方法（1）项目费用基线费用基线——按项目进程（时间）分段的费用控制标准（预算）。6.3.3结果 第6章　项目成本费用管理6.3项目费用预算6.3.1依据6.3.2方法（1）项目费用基线6.3.3结果（2）项目资金需求计划 时间累计费用期望现金流资金需求费用基线 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法定期检查、记录各项工作和活动的实际费用，与相应的费用基线进行比较，发现有偏差，及时分析原因，采取措施进行弥补。资源投入项目进展收集实际费用数据比较实际费用与费用基线有无偏差？采取纠偏措施NoYes每个报告期循环干扰 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法定期检查、记录各项工作和活动的实际费用，与相应的费用基线进行比较，发现有偏差，及时分析原因，采取措施进行弥补。只要项目范围不发生变更，资源用量不得增加。只有遇到市场价格的异常波动时才考虑调整费用基线。 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）建立项目变更控制体系控制项目范围的变更，是项目费用控制最有效的方法。建立变更控制体系：申请→审批→调整的全过程控制。 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）建立项目变更控制体系（1）规避的方法通过有效沟通，努力避免项目发生变更或返工，从而规避项目费用的变更。 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）建立项目变更控制体系（1）规避的方法（2）控制的方法严格的变更控制程序：①充分评估；②寻找最优方案。 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）建立项目变更控制体系2）项目实际费用的度量方法A活动的费用基线为26000元，而实际费用已经发生了30000元。挣值法。 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）建立项目变更控制体系2）项目实际费用的度量方法3）附加计划法“留有余地”——预备费、不可预见费。 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）项目费用分析（1）三种费用已完工作预算费用BCWP＝已完工作量×预算单价已完工作实际费用ACWP＝已完工作量×实际单价计划工作预算费用BCWS＝计划工作量×预算单价（2）两个偏差已完工作预算费用－已完工作实际费用＝费用偏差CV已完工作预算费用－计划工作预算费用＝进度偏差SV6.4.2挣值法（挣值管理EVM：Earnedvaluemanagement）挣值 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）项目费用分析（1）三种费用已完工作预算费用BCWP＝已完工作量×预算单价已完工作实际费用ACWP＝已完工作量×实际单价计划工作预算费用BCWS＝计划工作量×预算单价（2）两个偏差已完工作预算费用－已完工作实际费用＝费用偏差CV已完工作预算费用－计划工作预算费用＝进度偏差SV6.4.2挣值法计划工作预算费用－已完工作实际费用＝费用进度（综合）偏差CSV 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）项目费用分析（1）三种费用（2）两个偏差6.4.2挣值法（3）绩效指数 【例5-1】某项目工期24个月，截止第18个月末，项目各活动完成情况如下：2012.5.10)活动名称费用基线（万元）实际完成工作量（％）实际发生费用（万元）A180100182B300110345C60092543D55070426E400102420F200130270试分析该项目的费用偏差和进度偏差。解：计算已完工作预算费用总额、已完工作实际费用总额、计划工作预算费用总额。 活动名称费用基线（万元）实际完成工作量（％）实际发生费用（万元）A180100182B300110345C60092543D55070426E400102420F200130270挣值（万元）180330552385408260合计2230∕21862115费用基线－实际发生费用＝2230－2186＝44（万元）CV＝已完工作预算费用－已完工作实际费用＝2115－2186＝－71（万元）SV＝已完工作预算费用－计划工作预算费用＝2115－2230＝－115（万元）费用超支71万元，进度拖后115万元，综合费用差115－71＝44万元。 费用工期费用基线挣值实际费用费用偏差进度偏差 活动名称费用基线（万元）实际完成工作量（％）实际发生费用（万元）A180100182B300110345C60092543D55070426E400102420F200130270挣值（万元）180330552385408260合计2230∕21862115超支（1－1∕96.8%）＝3.4%拖后（1－1∕94.8%）＝6.4% 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）项目费用分析6.4.2挣值法2）项目费用预测项目费用预测——根据已知的信息，对项目未完工作尚需费用的估算和预测。 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）项目费用分析6.4.2挣值法2）项目费用预测（1）假设CPI为典型偏差认为前期的偏差可以代表未来的走势，CPI不变，故 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）项目费用分析6.4.2挣值法2）项目费用预测（1）假设CPI为典型偏差（2）假设CPI为非典型偏差最初的预算是正确的，CPI是非典型偏差，未完工作仍然按照原先的预算完成，即 第6章　项目成本费用管理6.4项目费用控制6.4.1一般方法1）项目费用分析6.4.2挣值法2）项目费用预测（1）假设CPI为典型偏差（2）假设CPI为非典型偏差根据项目实施后的具体情况重新调整，或者重新计算未完工作的尚需费用。 术语公式挣值（BCWP）BCWP＝至当时的预算成本×完成的百分比成本偏差（CV）CV＝BCWP－ACWP进度偏差（SV）SV＝BCWP－BCWS成本执行指数（CPI）CPI＝BCWP/ACWP进度执行指数（SPI）SPI＝BCWP/BCWS 成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV<0，意味着执行工作所使用成本多于计划成本，如果CV>0，意味着执行成本少于计划的成本。进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异，负的SV意味着执行计划要比计划花费更长的时间，正的SV意味着执行工作比计划花费的时间短。 成本执行指数（CPI）被用于估计预测的完成项目的计划成本，如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同。如果CPI<1，则项目超出预算，CPI>1，则项目没有超预算。 进度执行指数（SPI）用于估计预测的完成项目的计划时间。与成本执行指数类似，SPI＝1，意味着项目按计划进度完成；SPI<1，则项目较计划滞后，SPI>1，项目比计划提前完成。如果负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI<1，表明存在问题。 下堂课再见'