施工项目成本管理方法与研究报告

'-题目：施工项目成本管理方法研究【摘要】随着建筑市场经济日益成熟，市场竞争日益激烈，施工企业想在市场中占有一席之地，就必须进行成本管理。施工企业管理的重心是施工项目，故施工项目成本管理在整个企业成本管理的重中之重。项目成本管理是工程项目管理中的一个重要分支，是在保证满足工程质量和工期要求前提下，对项目实施过程中所发生的各项费用进行计算，制定目标，并尽可能的降低各项成本费用，实现项目利润最大化。项目成本管理水平的高低，直接影响到企业利润。针对目前施工企业在成本管理方面存在的诸多问题，必须从各个方面认真查找，找出一套能降低成本、增加项目收入、增加企业利润并行之有效的方法。【关键词】成本管理原理应用总结方法增收节支1.施工项目成本概述1.1成本的定义成本是商品价值的重要组成部分，它是由商品中的物化劳动价值和必要的活劳动价值所构成，商品价格则是成本的货币体现。公式为：商品价格=生产成本+盈利+税收施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式1.2成本的分类1.2.1按施工生产时间及成本管理要求，施工项目成本可以分为承包成本、计划成本和实际成本。（1）承包成本.-- -承包成本也称为预算成本，是反映企业竞争水平的成本。它根据施工图由全国统一的工程量计算出来的工程量，全国统一对的建筑、安装工程基础定额和由各地区的市场劳务价格、材料价格信息及价差参数，并按有关取费的指导性费率进行计算。承包成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。（2）计划成本施工项目计划成本是指施工项目经理部根据计划期的有关资料（如工程的具体条件和企业为实施该项目的各项技术组织措施），在实际成本发生前预先计算的成本。它反映企业在计划期内应达到的成本水平。它对于加强企业和项目经理部的经济核算，建立和健全施工项目成本管理责任制，控制施工过程中生产费用，降低施工项目成本具有十分重要的作用。（3）实际成本实际成本是施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。把实际成本和计划成本相比较，可揭示成本的节约和超支，考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。实际成本和成本相比较，可以反映工程盈亏情况。因此，计划成本和实际成本都是反映施工企业成本水平的，它受企业本身的生产技术、施工条件及生产经营管理水平所制约。1.2.2按生产费用计入成本的方法来划分，可以分为直接成本和间接成本。（1）直接成本直接成本是指直接耗用于并能直接计入工程对象的费用。（2）间接成本间接成本是指非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，通常是按照直接成本的比例来计算。1.2.3按生产费用与工程量关系来划分，可以划分为固定成本和变动成本。（1）固定成本固定成本是指在一定期间和一定的工程量范围内，其发生的成本额不受工程量增减变动的影响而相对固定的成本。它是为了保持企业一定的生产经营条件而发生的。（2）变动成本变动成本是指发生总额随着工程量的增减变动而成正比变动的费用。.-- -将施工过程中发生的全部费用划分为固定成本和变动成本，对于成本管理和成本决策具有重要作用。它是成本控制的前提条件。由于固定成本是维持生产能力所必须的费用，要降低单位工程量的固定费用，只能通过提高生产效率，增加企业总工程数量并降低固定成本的绝对值入手，降低变动成本只能从降低单位分项工程的消耗定额入手。1.3成本管理的意义1.3.1成本管理的定义成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。1.3.2成本管理的目的成本管理的目的是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。1.3.3成本管理的作用成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。1.3.4施工项目成本管理的意义(1)项目成本是产品市场竞争能力的经济体现随着市场经济体制日益完善，建筑工程行业采用招投标方式，承包商为了赢得某项工程的施工权，采用低价中标的方式，施工项目只有通过加强成本管理，才能做出令业主满意的工程并获得盈利。(2)项目成本管理是项目实现经济效益的内在基础施工项目经理部是施工企业最基本的管理组织，其主要活动的本质就是运用好项目管理和成本管理来降低工程成本，创造经济效益，为公司获得最大的利益，从而使公司得以发展壮大。(3)施工项目成本管理动态的反映项目一切活动的最终水准施工项目在履行合同过程中，每一个环节、每一项管理内容均与成本管理有着密切的联系，成本时刻影响着项目管理的最终结果。(4)施工项目成本管理是确立项目经济责任机制、实现有效控制和监督的手段.-- -在社会主义市场经济体制下，施工项目管理成为了施工企业生产经营的管理重心。施工项目成本管理更是项目管理的中心，故施工项目成本管理便是施工企业确立项目经济责任机制、实现有效控制和监督的手段。2.目标成本管理及其在成本管理中的应用2.1目标管理原理及实质目标成本管理是以货币形式预先规定施工项目进行中的施工生产消耗的总水平，是在施工实践中总逐渐形成的。它的基本原理就是以PDCA（PlanDoCheckAction）循环为基础,在实践中周而复始的进行，发现问题——解决问题，最终解决所有问题，达到预期目标。其实质就是以目标作为各项管理活动的指南，以目标来形成组织的向心力和综合力，以目标来激励和调动组织成员的积极性，以目标的实现程度来评价每个部门和个人的工作好坏、贡献大小。2.2成本管理过程根据成本管理的全过程来看，成本管理工作可分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核几个阶段。2.2.1成本预测作为施工企业对施工项目成本的管理，成本预测及成本计划是管理工作中尤为重要的一项，这就要求本阶段要本着从实际出发、与其他目标相结合、统一领导分级管理、弹性管理的原则制定成本。要从合同造价组成分析、施工预算和施工图预算对比等角度充分考虑影响项目成本的因素。2.2.2成本计划成本计划是成本预测的结果，也是成本目标的具体体现。2.2.2成本控制施工项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现。2.2.3成本核算施工项目核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，它的重要性体现在：（1）它是成本预测，成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源。（2）它是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。.-- -2.2.4成本分析成本分析是以成本核算结果为基础，对成本核算盈亏结果进行逐项分析，找出盈亏原因，以寻求减亏增收，降低成本的途径，并能从各项报表所反映的实质，增强项目成本的透明度和可控性，加强项目成本控制的力度，最终实现成本目标。2.2.5成本考核成本考核是以成本核算、成本分析结果为基础，从项目成本目标完成情况和成本管理工作业绩量方面进行考核。以贯彻执行责、权、利分明划分为原则，充分调动所有部门、员工、班组的责任心和积极性，做到成本管理人人有责。2.3PDCA循环原理在成本管理中的运用在现代施工项目管理过程中，已经开始实行并推广，现就某项目成本管理工作为例，运用成本管理PDCA循环原理进行管理施工。2.3.1项目工程概况某项目为一输水隧洞工程，合同工期为31个月，全长10.311km，支洞有3#、3-1#、4#、5#、6#、7#施工支洞工程，以及相应的弃碴场防护、场内施工道路和其它附属临时工程等，主洞开挖断面形式类似马蹄形（约7.0×7.32m），开挖面积约40～42m2，纵坡为0.00074，成洞洞径为6m的圆形断面。本工程位于抚顺市南郊，地形起伏较大，地质条件复杂，地下水丰富。2.3.2计划阶段（P阶段）一、现状调查及分析经过长达2个月的现场调查，发现该项目存在着以下几方面的问题，它们都直接影响、制约着项目的成本控制。（1）该项目合同工期为31个月，但施工单位自进场以来因受非正常因素干扰，导致工期严重滞后。（2）施工进度计划不能保证，月施工产值低，成本支出大，成本及资金压力大。（3）合同单价低，合同外组织收入难度大。（4）管理人员未经成本管理系统培训，成本管理意识薄弱。（5）劳务作业队伍数量多，工人技术水平低，生产效率低下。工人积极性不高，常有怠工现象。.-- -（6）施工机械操作人员技术水平低；机械维修不及时，机械大修时间多；小型机具无人爱护；冬季天气寒冷，机械效率低。（7）材料管理控制不严，浪费严重，部分工点钢材等材料出现丢失现象。（8）材料市场价格上涨幅度大，增大项目成本。（9）因征地拆迁补偿问题，当地村民经常阻工。二、方案确认为了扭转和控制项目成本，最终实现项目减亏或盈利的目的，项目经过多次研究及学习其他项目成功经验，决定采用施工目标责任成本管理原理进行项目管理，其意义就是预先规定施工项目进行中的施工生产耗费的目标总水平，通过施工进行过程中实际成本的发生与其对比，可以确定目标的完成情况，并且按成本管理层次、有关成本项目以及项目进展的逐阶段对目标成本加以分解，以便于各级成本方案的实施。2.3.3制定目标责任成本计划（D阶段）（一）施工项目策划根据项目实际情况及特点，公司成立了本项目策划小组，对本项目实施性施工组织、施工方案、安全文明施工、后期工作中的重难点、风险进行策划。1、工程特点及重难点⑴本工程特点有以下五点：第一个特点是：主洞施工开挖与衬砌为单工序作业。因隧洞断面小，又是圆形断面，采用针梁台车施工二次衬砌，洞内运输无法满足开挖、二衬同时作业要求，主洞开挖与衬砌施工必须采用单工序施工组织形式。第二个特点是：冬期施工时间较长。封冻期一般在当年10月中、下旬封冻，到次年的4月上中旬才解冻，在施工期内至少要跨2个封冻期，因业主征地拆迁原因还可能增加一个冬季施工。因此，冬期施工时间较长。第三特点是：路线长，工程单一，结构断面形式简单。支洞、主洞均为隧洞工程，且只有一种6m直径的圆型结构断面形式。第四个特点是：管理跨度大，点多线长；隧洞主洞长10.311km，支洞6座。第五个特点是：隧洞浅埋段较多，地质较差，且大多位于沟谷地表下。⑵工程重难点.-- -施工难点：一是主洞穿越沟谷浅埋段的施工。本段主洞共穿越夜海沟东沟、夜海沟谷、郎士沟谷、偏坎子沟谷、英德堡的部分沟谷，这些沟谷埋深浅，且常年有流水，洞线穿越长度为87～766m，围岩较差，主要以Ⅴ类为主，部分Ⅳ类；有些沟谷在施工中可能出现涌水，安全通过沟谷浅埋段是施工的难点之一。二是隧洞二次衬砌钢筋混凝土的防渗、防腐、抗冻、防开裂和环锚预应力施工是本段施工的难点之二。3、规范项目各职能部门的职责及项目成本组织机构⑴部门职能部门主要职责划分表序号部门名称主要职责1项目经理在授权范围内代表公司管理本项目施工，履行合同权利及义务，优质安全按期完成本项目工程。2项目副经理按照施工计划，组织现场施工生产，落实生产任务。3项目总工负责本项目工程施工组织、技术管理和主要技术方案的制订和实施。4工程部负责现场施工技术管理、施工技术方案的制订和实施，制定施工计划、现场技术指导，工程测量及试验，施工技术资料的收集、整理、编制竣工文件和编写技术总结，参加工程竣工交验等。5计划合同部负责合同及成本管理、计量及索赔。6质量检查部负责项目工程各个环节的工程质量检查措施制订、监督和落实、管理及三体系的维护。7物资部负责工程材料的采购、供应，以及材料的动态管理和控制。8机电部负责机具设备的日常管理机械设备零配件的采购、供应，以及各种机械的动态管理和控制、设备安全、用电安全管理。9财务会计部负责资金的计划、管理、使用及项目成本核算。10安全环保部负责项目工程各个环节的安全措施的制订、监督和落实、管理；负责文明施工、环境与卫生及职业健康等管理。11中心实验室负责项目工程原材料、混凝土拌和物成品和半成品、锚杆等的检查、实验和验收工作。12综合办公室负责经理部日常工作管理、对外协调、宣传、配合业主征地拆迁；内、外接待以及各种信息的传递、后勤保障与供应和生活福利工作。4、施工方案选择⑴.-- -开挖期间变压器不需要进洞，开挖结束后二衬施工时由于配电线路太长线损大，电压不能满足洞内正常施工要求，因此，可选择高压电进洞施工，或者采取内燃输送泵施工砼，经两方案比选，最终确定采用高压电进洞施工二衬砼。⑵经过对比分析，二衬混凝土施工采用新建2个拌和站集中拌和的方式。⑶为了满足业主工期要求，经过多方面考虑及方案必选，决定在原合同基础上增加5台衬砌台车。5、风险策划⑴工期风险、⑵技术风险、⑶安全风险、⑷质量风险、⑸材料风险、⑹资金风险（二）成本策划根据工程施工图、项目策划各项内容，公司成本部对本项目实际情况进行分析研究，对项目直接费、措施费、间接费进行测算。将成本测算结果告知项目人员，并广泛听取项目人员的建议和意见，待公司与项目人员达成一致意见后，与项目人员签订目标责任成本管理责任书。做到责、权、利分明，增强项目人员的成本意识和责任感。经过一个季度的目标责任成本管理，该项目的成本完成及盈亏情况如下表所示：2.3.4成本分析（C阶段）从表1可以看出，2009年1季度该项目目标责任成本亏损8292760元，其中人工、机械费亏损5010189元，材料费亏损54548元，现场经费亏损3228023元。详细分析如下：1、材料费分析项目成本中，材料费用占总成本的70%左右，经过比较分析，本季度材料费亏损主要有两个原因：①材料耗费量超出成本策划时的用量，钢材浪费较为严重；②材料价格上涨，存在较大的价差。2、人工、机械费分析本季度项目人工、机械费用亏损5010189元，主要原因为：①由于对劳务队伍管理不力，引进的劳务作业队中途退场，发生了大量的退场补偿费用，给项目成本带来了巨大的亏损。②由于天气、地质等原因造成大量的人员、机械窝工，出现人工费、机械费亏损。③由于工期紧、任务重，为了保证业主工期要求，项目新增几台衬砌台车，发生了巨额的机械费用。3、现场经费分析.-- -本季度项目现场经费亏损3228023元，主要原因为：①由于处理劳务队退场等事宜，公司总部派至项目解决纠纷的人员增多，发生了较大的差旅费和车辆使用费。②由于处理各方面的关系，项目发生了较大的经营费。2.3.5检查阶段（A阶段）从以上循环来看，该项目在实施过程中存在着较大的问题。项目及公司总部成立专门的工作组进行原因分析。经过以下措施扭转了该项目的成本亏损状况。（1）更换之前不力的劳务队伍，引进肯干、实干的劳务队伍进行施工。（2）对劳务队伍做好安全、质量、技术等方面的交底，为劳务队伍做好技术服务。（3）对项目现场管理人员进行详尽的合同交底，确保项目现场管理人员对合同心中有数，敢于在关键时刻表态，降低因对合同不熟悉引起的成本费用。（4）材料购买采用招标制，选择质量好、价格低、供货及时的材料供应商。.-- -表1×××项目责任成本核算表2009年1季度编制单位：×××项目部序号工程项目或费用名称责任成本总额（元）计划（元）实际（元）节超（元）余额（元）上期末本期年累开累上期末本期年累开累上期末本期年累开累　一直接费21121004156212229872909187290916494132063276930137938281379382877070758-7064702-5064737-5064737-121294391341392831人工费、机械、零料费54926606345736834438501443850139012184424406579448690944869051889347-7866975-5010189-5010189-1287716430372592材料费156283435216385464290590429059025929136208362734345138434513825181411802273-54548-54548747725131102024二现场经费15563076104617602636884263688413098644110248635864907586490716889771-563103-3228023-3228023-37911271现场管理费7691600642932014033111403311783263172790404349148434914811628187-849720-2945836-2945836-37955562临时设施费1489256125411236827368271290939745501256272562777112850861111200112005198117181283其他费用638222027783281196746119674639750743000322149013314901334490455-221994-293387-293387-5153811891765三税金71088132493919387355387355288127424939193873553873552881274　　　　4227539　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合计　6916790711753331117533318092123876795712200460912004609196841803-7627805-8292760-8292760-15920566137040127.-- -3.成本管理及控制的常用方法施工成本按其构成可分解为人工费、材料费、施工机械费、其他直接费和间接费；按子项目组成可分解为单项工程成本、单位工程成本、分部分项工程成本；按时间进度可分解为完成某一工作所需要支出的成本。按照PDCA循环原理，成本管理常用的方法主要有：以施工图预算、施工预算、资源消耗台帐控制支出；应用成本和进度同步跟踪的方法；成本分析表法等。3.1以施工图预算、施工预算、资源消耗台帐控制支出即根据施工图预算确定预算成本，根据企业施工定额编制施工预算作为目标成本，根据施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料记录资源消耗作为实际成本，然后定期进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的工程成本寻求节约途径。以施工图预算控制成本支出在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之一。具体处理方法如下：（1)人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价严格控制在定额计算费用以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。(2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，水泥、钢材、地材等"主材"的价格随行就市，实行高进高出。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本.至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动.并积累系统详实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。(3)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量×.-- -定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平.再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约；控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。其方法如下：(1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。建立资源消耗台帐，实行资源消耗的过程控制建立健全台帐制度,及时更新数据,了解各项费用的节超情况,及时制定相关措施，有效的控制成本支出。3.2成本分析表法就是进行成本偏差分析最常用的一种方法，它将分部分项工程的项目编号、名称、单位、单价等施工成本参数在表中列出，根据实际需要设计计划成本与实际成本相互比较的表格，轻松反应出某项工程成本的节超情况，有利于清楚的分析各项成本节超原因，便于项目管理人员制定措施，强有效的控制项目成本。4.降低成本的途径施工项目降低成本主要通过两方面来进行控制。一是增加合同外收入；二是严格控制成本支出。4.1增收途径增加合同外收入在实际施工中，主要是通过变更索赔。在市场经济体制日益完善的建筑市场领域，要想增加合同外收入，就必须加强合同管理，强化项目管理人员变更索赔意识，加强变更索赔管理。具体方法如下：（1）深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算.-- -　　在编制施工图预算时，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向甲方取得补偿，也就是“以支定收”。　　（2）把合同规定“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面　　一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。把合同规定的“开口”项目作为增加预算收入的重要方面，如合同规定、预算定额缺项的项目可由乙方参照相近定额进行换算，经监理师复核后报甲方认可，在定额换算的过程中可根据统计要求提出合理的换算依据，以此来摆脱原有定额偏低的约束。　　（3）根据工程变更设计，及时办理增减账　　由于设计、施工和甲方使用等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工乙方和改变，从而也必然会影响成本费用的支出，因此，项目承包方应就工程变更对既定施工方法，机械设备使用，材料供应，劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需的各种资源进行合理估价，及时办理增减账手续，并通过工程预算从业主取得补偿。4.2节支途径为了取得施工成本管理的理想成果，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。(1)组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。①.-- -合同预算员的管理责任：根据合同条款和报价，分析各种因素，为企业正确确定责任成本提供依据；研究合同哪些是不确定项目，与项目管理人员配合，增加工程收入；及时反馈和研究工程发生的变更，做好索赔，保证工程收入；参加对外的经济合同的谈判和决策，严格控制分包，确实做到以收定支。②工程技术人员的成本管理责任：根据现场实际情况，科学合理的布置施工现场平面，为文明施工减少浪费创造条件；严格执行技术规范，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，降低质量成本；根据工程特点和设计要求，运用自身技术优势，采用实用的有效的技术组织措施和合理化建议，走经济和技术相结合的道路，为提高经济效益开拓途径：严格执行安全操作规程，减少一般事故，消灭重大事故，将事故成本减少到最低。③材料人员的成本管理责任：材料采购和构件加工，要择优选择。对到场材料，要正确计量，认真验收。要做到降低采购成本和减少采购过程中的管理损耗，为降低材料成本把好第一关；根据施工进度计划，及时组织材料、构件的供应，保证施工项目顺利进行，防止因停工待料造成损失；在施工过程中，要严格执行限额领料制度，控制材料消耗，同时做好余料回收和利用，为考核实际消耗水平提供正确数据；周转材料要及时回收、进退场、节省租费，提高利用率；根据生产需要，合理安排材料储存，减少资金占用。④机械人员的成本管理责任：根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号规格和数量；根据需要安排机械施工，减少机械使用成本；严格执行机械保养制度，使机械在施工中正常运转。机械费控制，要充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。⑤财务成本人员的成本管理责任：按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审查各项成本费用，控制成本支出：建立月报财务收支计划制度，根据生产需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的；建立辅助制度，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效控制：开展成本分析，及时向项目经理反映成本情况，以便及时采取针对性措施，纠正项目成本的偏差；在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、班组的责任成本执行情况，落实责权利的有关规定。（2）技术措施.-- -技术措施能解决施工成本管理过程中的技术问题，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。落实技术措施就是要选择合理的施工方案，施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同则工期、机具、费用也会不同，因此正确选择施工方案是降低成本的关键。必须强调施工方案应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工方案。落实技术组织措施是技术与经济相结合，以技术优势取得经济效益是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，开工以前根据工程情况制定技术措施作为降低成本计划的内容，列人施工组织设计。在编制进度计划的时候可以合理的安排施工工期。合理安排工程项目的施工进度,适当缩短施工工期。对按时间计算的成本费用,如项目管理人员的工资和办公费,现场临时设施费、水电费、施工机械和周转设备的租赁费,都会随施工周期的增加而增加,在缩短工期的情况下,这些方面的费用都会有明显的节约,此外，对于某些工程施工单位还会从业主那里获得提前竣工的奖励,但在做这方面的工作时,一定要做到合理,不要因为赶工而造成其它方面的成本上升,当工期缩短到不合理的时候,赶工造成的成本上升会超过缩短工期带来的其它方面的成本节约,这样就违背成本管理的初衷了。加强质量管理，严防因返工造成工程成本增加。加强质量管理要制定一个完善的质量保证体系。强化现场管理人员的质量意识。严防因返工造成工程成本增加。针对施工项目劳务队伍多，素质低等特点，项目要大力加强对工人的培训力度，做好、做细技术交底工作。（3）经济措施施工项目成本管理的经济措施主要是对人工、材料、机械、间接费和其他直接费等费用的管理、控制。①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。②材料费控制管理。材料成本在整个项目成本中所占比例一般都高达70.-- -%以上,具有较大的节约潜力，也是项目成本控制的一个关键因素。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。③机械费控制管理。合理组织机械施工，提高机械利用率，尽量节约机械使用费，选择机械要选适合项目特点，做到既实用又经济，合理安排施工工序的组织工作，最大限度发挥机械效能，同时选择技术水平高的机械操作人员，防止因操作不规范或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率，其次做好机械维修保养工作，使之始终处于完好状态，随时都能运转。若能选择机械租赁的方式进行生产施工，则要尽量的降低租赁费用，提高机械使用效率，从而加快施工进度、增大施工产值、降低机械使用费。④间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。制定完善的激励机制，做到责、权、利分明，提高项目管理人员及生产工人的积极性，降低间接费及其他直接费用的开支。4合同措施成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤其重要。合同管理对于承包商来说主要指三方面，一是协调好和业主、监理之间的关系；二是做好劳务分包管理；三是做好材料、设备等采购合同的签订工作。①与业主之间的合同管理主要详细分析合同条款，分析合同风险，尽可能的多找能够变更索赔依据，更好的执行变更索赔工作。②与分包单位的合同管理主要是要制定切合实际的分包单价，利用起草合同的优势，将业主合同中的风险尽量转移至分包单位，降低自身的合同风险。仔细研究合同条款的内容，防止分包单位反索赔，增加承包商的成本。加强劳务分包管理，严防劳务队伍中途退场引起承包商费用赔偿和工期损失。③材料、设备采购合同的合同管理主要是对产品质量、单价、结算支付方式和违约责任等条款进行分析，严格履行合同，将自身的所承担的风险降至最低，严控项目在此方面不必要的成本支出。④对项目管理人员进行合同交底，要求各相关人员对合同条款熟悉掌握，并能灵活应用。⑤签订劳务合同要充分考虑施工过程中的可操作性。5、管理措施.-- -由于施工企业、项目的特殊性，项目经理部和公司总部的距离远，组织机构分散，长期缺乏有效的沟通配合；另外，尤其是部分建国初期成立的国有施工企业，因其思想守旧，受计划经济的影响，职工的成本管理意识薄弱；公司成本管理体制不完善，缺乏对员工和分包队伍强有效的激励机制；项目成本管理内容片面，只注重事后结算，不注重事前控制和过程控制。以上几方面直接导致施工企业的成本管理工作流于形式，达不到成本管理效果。（1）建立工程成本管理体系工程成本管理体系主要由成本预算部、财务部和项目经理部组成。管理的核心是项目经理部。因此，公司应加强项目经理素质培训，培养思想正确、技术过硬、经济和法律意识强、熟悉管理等综合型的项目经理，组织项目经理内部经验交流，互相学习；以提高项目经理的管理水平。实行公司授权下的项目经理成本责任制，项目部与各职能部门采用经济技术合同相互约束，完善项目部的管理模式，理顺公司各职能部门为项目部服务，为项目部出谋划策、解决问题。项目经理在公司授权的范围内充分行使成本管理的职权，使项目成本始终处于受控状态。（2）树立全员成本管理意识   面对当前激烈的市场竞争和“优胜劣汰”的市场经济大环境，施工企业的每一位员工和管理者都应尽快树立起成本管理意识，引进竞争机制，工作严格分工，责、权、利分明，公司效益与个人紧密联系在一起。在企业内部开展成本管理知识学习、加强政治思想教育，明确市场意识，树立全员经营、全员节约的观念，让全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性。重视培养人才，提高管理人员的综合素质。（3）建立有效的沟通配合机制在施工企业内部成立以成本预算部主，机电物资部、工程部、财务部等相关部门共同参与的成本控制中心，开展定期或不定期的碰头协调会。在项目实施过程中，当出现突发事件或有可能导致成本超支的事件时，各部门应在成本分管领导下协商处理，共同研究处理方案，尽量避免成本失控现象发生。（4）加强成本管理各环节控制，完善成本管理内容成本管理的各个环节都是紧密相连、缺一不可。成本管理要“开源”与“节流”.-- -并举，既要重视成本的事前管理、过程控制，也要重视成本的事后核算、分析和考核。既要进行本企业成本管理的现状分析和对策研究，又要兼顾市场和社会资源的变动趋势研究，处理好成本管理与质量管理，进度管理的关系，既不盲目提高质量标准和无限地压缩工期，导致成本增大，也不能以降低成本为借口，放松对质量和进度的管理。参考文献：[1]杜训主编，《施工项目成本管理》，北京，中国建筑工业出版社出版，2001[2]谢洪学刘伊生李自林主编，《建设工程造价管理基础知识》，北京，中国计划出版社，2008[3]丛培经主编，《工程项目管理》，北京，中国建筑工业出版社出版，2006[4]王文秀，《施工企业项目实施成本管理与方法研究》，企业管理[5]贺云龙刘永梅，《论施工企业项目成本分析》，《交通财会》2002年第1期(总第174期)[6]郭文，《施工项目的成本及其控制》，广东水利水电2004年2月第1期[7]任宏祝连波，《施工企业成本管理现状分析及对策研究》，《企业经营管理》2005.12总第278期致谢毕业论文终于完稿了，回想一个月的前期准备、提笔写作和论文修改，我禁不住的感慨万千。面对今天已经成稿的毕业论文，我要感谢我的论文指导老师高成民老师，是他谦虚严谨的治学态度和诲人不倦的传道解惑精神，帮助我克服种种困难，完成了论文的写作。.--'