对加强工程项目成本管理的几点建议

'　　对加强工程项目成本管理的几点建议对加强工程项目成本管理的几点建议国电太原第一热电厂检修公司为了适应市场环境，是一个较早进入电力检修市场的施工队伍，并开发周边电力检修市场，随着市场运营的更加规范，在国电太原第一热电厂的大幅度改造工程中不断模拟市场的运营规律承接各种改造工程，为提高职工的工资收入做出了一定的贡献，但是随着市场经济的不断发展，以工程招投标为主要特征的施工市场在一定程度上逐渐形成，同时在检修行业市场上，造价竞争逐渐成为竞争的主要形式。　　在内部管理方面，公司同样存在一些问题，比如：项目成本核算基础比较薄弱，并且成本管理敷衍了事、流于形式，同时缺乏相应的制度约束，全员缺乏成本意识差等，导致我们一方面因成本过高失去了很多中标的机会，另一方面使已经完成的很多工程的利润微乎其微，有的甚至亏损，给公司的正常经营造成影响。　　本人作为国电太原第一热电厂检修公司的一名工程管理人员，根据自己多年的工作实践经验，同时借鉴参考一些资料，就工程项目成本管理，提出相应的政策建议：　　1公司员工尤其是公司领导需要树立成本效益观念 　　按照传统的管理模式，节约作为成本管理的依据，公司在实施成本管理的过程中，为了实现节约、节省的目标，通常情况下，片面地降低成本，甚至一味地规避某些费用；对于传统的成本管理来说，实施成本管理的目的可以概括为：减少支出、降低成本，这是成本论的狭隘观念。　　在市场经济条件下，企业经营管理所追求的首要目标就是本文由.L.收集整理实现利润最大化、成本最小化。企业在日常的经营管理过程中，需要强化成本意识，在一定程度上将传统的节约、节省观念逐渐转变为现代效益的观念，尤其是随着我国市场经济体制的不断完善，电力检修市场的竞争日趋激烈，公司的经营管理需要以市场需求为导向，通过向市场提供高质量、全方位的产品或服务，进一步帮助企业获取更多的利润。 　　在日常的经营过程中，对于企业来说，其工程项目成本管理需要与自身的经济效益相联系，从成本效益的角度看待成本及控制问题，通过对比分析投入与产出之间的关系，进一步看待投入（成本）的必要性、合理性，也就是尽量减少成本的支出，同时创造更多的价值，进而为公司创造更多的经济效益。这里尽量减少成本的支出是指节省、减少成本的支出。这种成本管理模式借助成本效益观念对检修质量、服务等进行指导，在概念上，与减少支出、降低成本有着本质区别。　　例如，通过调查分析市场需求，认识到如果进一步提高检修产品（服务和质量），会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现服务和质量的提高会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高公司产品在市场的竞争力，进而在一定程度上为公司带来更多的经济效益，这种成本的增加符合成本效益的观念，这一方面，本公司具有一点的前瞻性，ISO9001质量体系认证本公司早在几年前就通过了，去年又申请通过了OHSAS18000职业安全健康体系认证。但是，在提供检修服务的过程中，公司还应该全面贯彻落实这两个体系，进一步巩固和强化全员的认知程度，使两个体系的运行更好的为提高我们的检修服务质量而发挥作用，不能只是为了年检过关而运行。　　2加强工程项目成本的全方位管理 　　在工程项目管理过程中，始终贯穿着工程项目成本管理。成本管理作为一项经济管理工作，同时也是一项复杂、系统的工作，通常情况下，需要有组织保证，建立相应的机构或部门，为了进一步落实工程项目成本管理工作，需要配备具有工作经验的专业人员，同时建立和完善成本核算、监督、稽核等机构，制定完善的项目成本管理责任制，对各部门、各系统的职责范围等进行明确，进一步巩固和强化全员的成本意识，在一定程度上使全员都具备控制成本、降低项目成本的观念和意识。　　对于施工企业来说，工程项目成本主要涉及：材料费、机械使用费、人工费、临时设施费，以及其他的直接费用和项目管理费等。对这些成本进行控制，通常情况下往往会涉及到技术、财务、材料、施工、后勤等多个管理部门，直至生产一线的施工分场、班组等，也会对施工成本构成不同程度的影响。在这种情况下，对工程项目实施全方位的成本管理，要做好这项工作，本人认为可以从以下几个方面着手：　　2.1根据施工项目的实际情况，公司需要组织具备相关经验的人员成立项目经理部，同时建立完善的成本控制体系，并且设立第一责任人，通常情况下选择项目经理作为第一责任人，在项目成本管理网络系统中，纳入各个管理层，以及施工班组人员等，对于系统中的每一个环节来说，都需要承担一定程度的成本管理内容。项目经理、技术负责人，以及施工现场的管理员都全面贯彻落实成本管理责任，明确自身的职责范围，明确自己管理的具体内容，进而在一定程度上达到怎样的控制目标以及如何控制等，在对工程项目进行成本控制的过程中，需要结合成本控制体系的实际情况，及时调整和完善成本控制体系。　　2.2 对规章制度、操作规范等进行不断的完善，能否有效控制项目成本，在一定程度上依赖于各项管理制度的健全性，通过规章制度对操作行为进行规范。　　在对工程项目成本进行管理的过程中，管理的重点主要集中在：材料、施工机械和管理费用的开支等方面，在工程项目总的成本中，材料费用约占60%，因此需要制定严格的材料管理制度。对材料进行管理，通常情况下从采购开始，公司项目管理处对材料加大管理的力度。　　对于大宗材料，结合工程项目的特点，通过市场招标的方式选择供应商，进而在一定程度上进一步降低成本。　　一般材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务，留存比价的原始依据，为工程的审计奠定基础。　　2.3施工准备阶段成本管理　　一是施工企业中标后，需要组织有关人员综合分析工程项目的价格组成，同时对工程项目的主、客观条件、有利因素、不利因素等进行全面的衡量，进而在一定程度上对工程项目成本控制总体目标进行科学、合理地确定。　　二是对施工设计图纸、业主的要求等要进行认真分析和研究，在确保工程项目质量、进度的前提下，制订科学合理的施工方案，进而在一定程度上全面地降低成本。 　　另外，根据业主实际要求，结合工程项目前期工作的进展情况，进一步确定投入的规模，一方面能够确保工程项目按期开工，另一方面避免浪费机械设备、人工等，进而增加不必要的开支；在施工阶段，需要给予归集、分析成本信息高度重视，对于成本资料需要分期、分项收集，并进行整理，对于成本费用要准确地收集，同时对实际成本与预算成本之间的差异进行仔细分析，同时做出相应的调整，进而在一定程度上充分发挥公司财务、审计等部门的职能。　　3建立激励机制，实施考核奖罚　　实现公司利润最大化，这是施工企业对工程项目实施成本管理的最终目标，要实现这一目标，通常情况下，需要具备扎实的管理基础，以及全体员工的共同努力，同时建立激励机制对各部门和责任人进行考核，这也是十分必要的。对于工程项目部，公司需要设定总的控制目标，依次类推，工程项目部将分项目标落实到检修分场与班组，并且明确责任人和相应的奖罚办法，然后结合工程项目的实际情况，按照时间段、工程节点等对责任人进行考核，进而在一定程度上确保工程项目成本管理取得实效，同时激发相关人员的积极性。　　综上所述，工程项目成本管理是一项系统工程，只有依靠体制和机制，才能取得成效，才能在激烈的市场竞争中，抓住机遇，巩固和强化自身的竞争优势，进一步获取更多的利润。'