成都某住宅项目成本管理总结

'****项目成本分析总结****项目部自成立以来，就一直把成本管理工作当成头等大事来抓，可以说，成本管理工作贯彻了项目工作的始终。通过半年来的成本管理工作运行情况，我们总结出了一些正反两方面的经验和教训，现在把它总结出来，供大家参考和交流，以期抛砖引玉，更好的做好我们的成本管理工作。上场伊始，项目针对拟采用的施工组织模式，首先进行了充分的市场调查。由于我们初次进入成都市的建筑市场，因此了解当地市场行情就成了成本管理工作的重中之重，在施工准备期的前期，项目领导多次到市区各个有参考价值的在建楼盘去调查研究，也多次到各个材料供应点去探访市场价格行情。经过这样一系列调查走访，项目取得了许多宝贵的第一手资料，为下一步工作打下了坚实的基础。根据掌握的资料，项目全体人员群策群力，对各项可能发生的成本作出了工、料、机等方面的成本的预测：首先分析工程项目根据市场调查和招投标情况，分析拟采用的人工费单价是否合理，与合同价相比有无利润，如有，则有多大空间。其次对市场调查的材料费进行分析，由于材料费占总造价的70%以上，必须把它作为重点予以准确把握，项目分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定拟招标材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，并分析甲方在清单中规定的几种材料规格的价格差异，以及同品牌材料不同品种之间的价格差异，在满足质量要求的前提下，尽量选用经济适用的规格品牌，控制材料费的开支。 在做好成本预测的基础上，项目出台并完善了一系列成本管理方面的规章制度，如《项目质量成本管理办法》、《工期成本管理办法》、《材料使用控制办法》等管理办法。这些管理办法责任到人、切实可行，具有较强操作性，使项目的成本控制处于有法可依，有章可循，有据可查的状态。开工后，针对材料管理薄弱环节，项目部主要做了以下几个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其重视（各方签字人员、手续必须齐全），严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，做到了重点控制。在具体施工过程中项目部按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由劳务合作方技术人员、项目技术人员以及材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（此种至少有两个人签认）清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因；其次是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。再就是对材料价格进行控制：我们在保质保量前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，并合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。并建立健全了材料的收、发、领、退料制度和核算，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，从而使财务消耗与实际成本不实。 过程控制中重要的一环是降低管理成本。加强合同管理，控制工程成本是降低管理风险的重要手段，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。****项目上场后，在公司领导的关心下，在常务副经理吴小勇的牵头指导下，项目部在合同管理这一项做的应该说是比较到位的，目前项目大大小小共签订了十来个合同，有委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。这些合同在形成之前由技术、安质、计划财务等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏，而且尽量采取经过严密推敲条款后的统一标准格式，条条款款也比较符合我方要求，尽可能的保护我方利益，以防止被对方抓辫子索赔，造成不必要的损失。在施工技术成本管理方面，项目吴经理，石强总工程师和技术管理人员们全天在现场监控，在施工中严抓工程进度，确保工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，尽量避免窝工、返工、施工交叉干扰等现象，使工程施工增加不必要的费用开支。项目在实施过程中还对人力、物力、财力尽可能的节省，少花钱办大事。例如，在钢筋制作过程中，项目要求施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。现场技术管理人员做好钢筋下料单后，协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情 况选料制作。并一起对边角料进行记录，交由有关人员整理归放，做好标记。在浇筑混凝土过程中，施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。施工的这个环节项目部交由专人负责。（现所有的拌合站均能满足这个精度要求。）通过以上努力，我项目的成本管理工作正走在一条良性发展的轨道上，数据显示，截至六月底，项目部已施工完毕的实体工程，扣除营业税后，工程实体实际盈利利率达到28个点，效益相当可观，主要材料超耗率控制在3‰以内，现场几乎见不到零碎的边角料。但是，在实际运作过程中，项目也暴露了一些问题，如工程间接费过高，管理成本过于昂贵，成本管理工作因为执行力的问题在实际操作中出现了一些偏差，从而影响了经济效益等。针对这些问题，我们拟采取如下措施：1、强化成本节约观念，树立全员成本意识。要统一项目员工思想认识，所有人员都要进行成本教育，灌输经济意识，让成本管理工作真正深入人心，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。2、严格控制管理费：项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，根据现有情况，项目决定采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，提高生产人员单位工作效能，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。 3、加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检，把成本管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本4、加强与周边在建工程施工企业的互动和交流，尽可能学习吸收人家一些成熟的经验和好的做法，比照自身的不足，采用照镜子的方法取其精华去其糟粕，为我们的成本管理工作找到一条新的切入点。以上就是****项目部半年来的成本管理工作一些做法和总结，希望能给大家有所裨益，不足之处也请大家斧正，通过上半年的成本管理工作，我们深刻体会到：必须从细节抓起加强执行力度。细节决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业。一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章条款不折不扣的执行。凡事预则立，不预则废。在今后的工作中，我们将一如既往的做好事前分析，不打无准备之仗，切实落实好各项规章制度，为把成本管理工作不断向前推进而努力。****项目部'