论工程项目成本管理

'论工程项目成本管理李锐11 论工程项目成本管理建筑施工企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生产和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，以下将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。关键词：建筑施工企业项目成本管理成本控制当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业是否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。要降低工程成本，提高经济效益，实同企业效益最大化，就必须加强工程项目成本管理，充公挖掘自身潜力，严格执行激励约束机制才能实现。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。根据我在项目成本管理工作中的经验及所在企业的实际情况，现主要从以下几方面论述怎样进行成本管理：一、投标阶段的分析和测算11 收到招标文件后，组织相关部门认真阅读招标文件，根据招标文件要求编制出准确的投标预算，在投标前以投标预算为依据进行成本测算，以便投标报价时掌分寸做到心中有数，如果中标后工程通过严格管理也无法实现利润甚至亏损的工程项目就不必承接，做到从源头开始控制。一、开工前的基础工作1、工程处领导班子根据工程对象、项目经理的业绩、所施工过的工程类型选定项目经理人选。2、项目经理自主选定项目部其他管理人员，报工程处领导班子审核批准后组建成项目经理部。3、组织劳务分包工程招标、降低工程成本。由主任经济师与项目成本核算员根据中标预算并结合市场单价编制出人工费标底。并邀请相应的劳务分包单位参加劳务招标，在劳务招标文件中明确发包范围、质量标准、工期要求、安全控制、奖惩制度、工资支付条件及工程总合同中的相应条款。招标小组成员由公司人力资源部领导、工程管理部领导、市场开发部领导、工程处领导班子全体成员、项目经理、项目成本核算员组成。开标后招标小组成员经过分析比较，选定具有实力报价低的单位作为中标单位，当场确定并宣布中标单位。4、材料询价、定价工程处首先对主要材料单价进行市场调查，“货比三家”，根据多方调查结果，遵循“质量好、价格低、运距短”11 的原则，在保证质量的前提下确定最低材料价格。报请公司物资管理部审核批准，材料采购合同由公司物资管理部签订，做到优质、优价，集中采购，降低工程成本。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料的现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理、使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。5、机械工程项目目标成本控制计划根据工程实际情况，科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，确定机械最优配置及型号降低工程成本。6、编制工程项目目标成本控制计划工程开工前，企业各部门及项目部根据工程的投资和往年的实际成本的分析总结，首先按照与招标劳务单价、材料价格、机械费及合同中标价共同编制合理的目标成本控制计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状。7、签订项目风险抵押承包合同项目部与工程处签订项目风险抵押承包合同，明确项目部对工程处上交管理费的比例、实现利润后的分配比例、个人风险抵押金的交缴金额及其它责、权、利。8、签订劳务合同劳务中标单位根据劳务招标文件中的相关合同条款及劳务单位的承诺条件与工程处草签劳务合同，经公司批准后再由公司与劳务中标单位签订正式劳务合同。11 9、签订材料供货合同经“货比三家”确定材料价格后，由工程处在公司合格供货商名录中选定供货商，报公司材料管理部批准后由公司材料管理部与供货商签订供货合同。10、项目创优计划和分解落实按施工组织设计的项目创优、项目目标的要求编制《项目管理实施细则》，对各分部分项的质量和安全文明施工进行目标分解并落实到人，编制项目目标创优的方案。三、过程控制1、项目管理工作严格按照企业的管理体系运行。2、编制并优化施工方案，提高经济效益降低工程成本。3、做好质量、工期、安全文明施工控制，降低工程成本。4、人工费控制劳务中标单位确定后，根据劳务招标文件中的相关条款与企业签订劳务分包合同，施工过程中，工长根据劳务分包合同及当月完成产值开据工程任务书，经相关人员审核签字后于当月30日前报企业相应部门进行计算。如果是以总包单价进行承包，到工程竣工后只开据一份任务书，以免出现任务书重复开据。但施工过程中为了成本核算和需要，必须按测算单价及工程进度进行任务书签发，此任务书只作为过程成本核算用，交至成本核算员手中，不作为财务结算的依据。通过劳务招标及过程控制，从而降低人工费成本。5、材料费控制11 根据实际情况制定相应的材料管理的具体实施办法，要求各类物资做到全限额领料，各种材料根据施工图预算制定相应的节约率进行控制。商品混凝土，浇灌之前施工员根据施工图计算出混凝土用量，再与项目成本核算员核实，双方核对后通知材料员进行浇灌。混凝土浇灌完毕后，材料员把实际耗用量统计汇总，汇同成本核算员、施工员进行节超对比分析，并查出原因作出书面说明。钢材按月进行盘点报出耗用量，再与施工图所提出计划量进行节超对比分析，并查出原因作出书面说明。项目材料员要做到当天的材料收发情况账目清楚，使用去向清楚，做好限额领料的成本分析，在使用过程中发挥全过程控制和全员管理的职能；一方面加强材料的监督使用，控制浪费，充分利用弃料，及时回收剩料，把材料的损耗控制到最低点；另一方面根据企业制定的控制指标对操作班组进行奖惩，并按制度实施兑现，提高操作班组的节约意识和积极性。6、机械费控制机械费在工程造价和成本中所占比例较小，主要是在施工组织设计中进行优化和科学的编制，在施工过程中加强对机械设备的保养，降低机械配件和维修费。每月月底由项目部机务员做出机械台账报表，交工程处机务股计算汇总，返回项目部交成本核算员，计入当月成本。7、分包工程管控首先对分包单位的资质进行审核，并经企业相关部门批准，再签订工程分包合同，分包工程从两个方面进行管理和控制；11 （1）通过工程招标确定的分包工程，按中标价降低8%~12%作为分包单价，分包工程竣工验收合格后，及时办理分包结算，经相关人员签字后交财务股，进入成本。（2）新增分包工程，项目部根据市场价格报请建设单位审批，建设单位批准后再确定分包单价，待工程竣工结算审定后再办理分包结算。8、综合管理制度（1）、工程开工进场后由主任经济师对项目部成员进行合同交底，使每个项目成员对所参建的工程的质量标准、工期要求、合同价款、合同范围得到充分认识。（2）、在施工中如出现工程量增减变更应及时办理现场签证且签字手续齐全。（3）、如因甲方原因造成的工期延误，应办理工期延误证明。避免因工期延误造成罚款，从而加大工程成本。同时为今后索赔创造条件。（4）、根据工程进度及图纸就更情况，及时绘制工程竣工图，避免工程竣工后所绘制的竣工图遗漏、错标修改内容，为工程竣工结算创造条件。（5）、施工中每月20日由项目经理组织项目部成本核算员、材料员、工长、机务员对本月的工作进行总结，并落实本月的完成情况。11 （6）、成本核算员根据每月25日完成产值情况编制出准确的预算成本，如有设计变更及现场签证应及时进行编制，并以变更预算价的80%进入预算成本，分析出预算成本中的主要材料数量单价、周转材料摊销费、人工费、机械费、管理费、规费、安全文明施工费、税金。（7）、材料员根据本月实际耗用量做出相应的材料耗用月报表，并报工程处材料股，工程处材料股股长根据项目部月报表进行分类、汇总、编制出各项目部《材料耗用汇总表》。（8）、工长根据本月完成情况及公司与劳务公包单位签订的分包合同，对当月完成量进行任务书结算，经项目部相关成员签字认可后，交劳资股计算出生产工人工资。（9）、项目部机务员根据大型机械租赁合同及小型机械工程处应提取的相关费用，计算出项目部当月机械费，施工用电按建设单位及施工单位共同认定当月电表数进行统计，交工程处机务股进行计算汇总。（10）、工程处财务股提供项目部的其它费。以上各项费用汇总计算结果必须于每月30日前返回到项目部，项目成本核算员根据各部门提供的数据结果进行汇总，编制出本月项目成本核算表，于次月5日前报公司工程管理部。（11）、由工程处组成的检查组于每月5日前对项目部上月的工作进行检查和考核，成本管理也是检查工作的一个重要部分，主要是对人、材、机各项费用进行对比分析，查找出亏赢原因，对出现亏损的进行原因分析，并做出相应的补救措施。11 （12）、劳资股再根据工程处每月对项目部的项目综合管理检查得分及项目部自身考核情况的汇总表，计算出项目总管理人员的岗位工资及绩效工资，若质量、安全及成本管理中的任一项在项目综合管理检查中不合格，则取消该项目部当月绩效工资。四、工程结算1、工程竣工后，应及时编制出准确的不含水分的竣工结算，并与工程成本对比分析，做到收中有数，以便结算过程中能充分把握结算价的尺度。2、详细审核结算资料，发现问题及时补救，力求结算审核过程中不被审核人员找出漏洞。3、根据不同的结算审核方式，确定报审价的多少，报出送审价。4、根据决算审核单位的情况，制定结算审核预案。五、人员素质要求因为成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此，要求项目部各管理人员尽量取得与工程建设有关的各种资格证书，熟悉工程预、结算，项目经理必须参与工程结算的编制及审核工作，积累经验，吸取教训，以便在今后的工程施工中能办理好各种正确无误且有利于施工企业方的变更、签证等手续，增加经济效益。六、激励约束机制11 1、项目部职工以各自的岗位及管理职责，制定出相应的岗位和绩效工资。岗位工资主要考核出勤率及所在岗位，绩效工资主要考核生产任务，成本管理、进度管理、资料管理工作的完成情况。绩效工资的考核依据以检查考核评分为计算依据，其中项目成本、项目质量、项目安全目标为控制重点，实行一票否决，如果三项目标控制中一项考核评分不合格，项目目标综合检查考核评分为不合格，则扣除项目部当月绩效工资。2、合同兑现根据工程处与项目部签订的风险抵押承包合同，若项目部在缴够工程处与项目部所签订的风险抵押承包合同所约定的上交管理费后还有利润，则该利润按风险承包合同中约定的比例进行兑现分配。七、影响工程经济效益的因素1、影响工程经济效益的几大因素（1）、国家政策性的计价、调价文件；（2）、现行工程预算定额；（3）、招标投标价；（4）、工程合同；（5）、项目管理水平；（6）、工程结算。八、小结鉴于以上论述，我认为应从以下几方面搞好成本控制：（1）、首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。11 （2）、制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。（3）、掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。本文讲到的施工项目成本控制，在适用方面需要灵活应用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎么样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以合理追求企业利润最大化是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现，而最终实现企业的利润目标。11'