项目成本管理在建设工程项目中的应用

'项目成本管理在建设工程项目中的应用［摘要］21世纪的到来，我国城市化水平不断提高，科学技术的进步和社会经济的发展，对于工程建设领域来说，项目的规模越来越大，高层建筑和复合式建筑的发展迅猛，项H建设呈现复杂多变，对工程项A的建设成本管理提出了越来越高的要求。本文系统的介绍丫项目成本管理的相关理论，我国建设工程项目成本管理现存问题及成因分析，建设工程项B的成本管理对策，本文通过项0成本管理在莲花家园小区住宅楼项S中的应用案例，从立项决策阶段、设计阶段、招标和合同签订阶段、项目施工阶段、竣工结算阶段来加强项目成本管理和控制，取得良好的经济效益和社会效益。 ReflectiononBrandwithpersonalityandCRMattheageofinformation[Abstract]Thearrivalofthe21stcentury，ourcountryurbanizationlevelenhancesunceasingly,theprogressofscienceandtechnologyandthedevelopmentofsocialeconomy，forengineeringconstructionfield，thescaleoftheprojectismoreandmorebig,tallbuildingsandcomplexrapidly，thedevelopmentofprojectconstructionpresentcomplexchangeable,intheconstructionoftheprojectcostmanagementputforwardhigherrequirements.Systeminthispaperintroducestherelevanttheoriesofprojectcostmanagement，constructionprojectcostmanagementinourcountryexistingproblemsandcauseanalysis,thecostofconstructionengineeringprojectmanagementmeasures,inthisarticle,throughtheprojectcostmanagementintheapplicationoflotushomevillageresidentialbuildingproject,fromprojectdecision-makingstagedesignstagebiddingandcontractsigningstageprojectconstructionphasecompletionsettlementstagetostrengthenprojectcostmanagementandcontrol,toachievegoodeconomicresultsandsocialbenefits.[Keyword]existingproblemsanalysisofthecausesCostmanagementcountermeasures. 目录弓IW1一、项目成本管理的相关理论1（一）项0成本管理的概念1（二）项目成木管理的主要内容2（三）项目成本控制的主耍方法2二、我国建设工程项目成本管理现存问题及成因分析3（一）我国建设工程项目成本管理现存主要问题3（二）我国建设工程项0成本管理现存问题的成因分析4三、建设工程项目的成木管理对策6（一）立项决策阶段的成本管理6（二）设计阶段的成本管理7（三）招标和合同签订阶段的成本管理7（四）项0施工阶段的成本管理7（五）竣工结算阶段的成木管理9四、项目成本管理在莲花家园小区住宅楼项目中的应用9论13觀语14［参考文献］14 引言成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理贯穿项目活动的全过程和各个方面。从开始到结束，各个环节都离不开成本管理工作，建设项A具有成本高，风险大、涉及面广等特点。项0成本管理不仅是建设项0实施控制重点之一，还是项0能否稳定进行的保障。随着国家的宏观调控，建筑行业竞争H趋激烈，建筑原材料价格上涨，最低价中标制度,现金保证金制度三个市场因素的冲击，使得企业面临巨大压力和挑战这就要求企业必须坚持科学的成本管理原则和方法冰能使企业谋求利益的最大化。建设项目管理是在满足项目质量、工期等合同要求的前提下，对项I；实施过程屮所发生的费用通过有效的计划、组织、控制和协调等管理手段实现预定的成本0标尽可能的地使成本费用创造良好经济效益的•一种科学的管理活动。在施工期间，项目成木能否降低。得失在此一举，有很大的风险性。因此项目成本的控制显得尤为重要。因企业本身管理的原因造成项目工期延长或亏损，而此直接影响到企业的经济效益，削弱了企业的竞争力。如何降低施工项目成本，完善施工项目成本控制体系，是屮国施工企业面临的突出问题。本文研究的意义就是通过对莲花家园小区住宅楼项0成本控制案例的分析，总结出目前该企业施工项目成木控制存在的主要问题，并在施工过程中来提高施工项目成木控制。企业只有在经营管理过程中重视成本管理，加强成本控制从而在低价中标的情况下提高企业的经济效益，才能使企业在帘场竞争中立于不败之地。一、项目成本管理相关理论（一）项目成本管理概念1、项目的概念；项目是一个以组织为实现既定目标，在一定的时间。人员和其他资源的约朿条件下，所开展的一种有一定独特性的，一次性的工作。项目是人类社会特有的一类经济，社会活动形式，是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动。2、项目的基本特征概括如下几点：（1）目的性（2）独特性（3）集成性（4）制约性。项R除丫上述特性外还有其他的一些特性，例如，项A的风险性，创新性以及项0闭队的临时性等等。3、项目成木是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用的总体。项目成本在有些情况下也被称为项目造价或者项目费用。4、项目成本管理是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而展开的项目资源计划、 项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（二）项目成本管理的主耍内容1.项目成本预测。项目成本预测是指在项目的实施过程中，依据项目成本实际的发生情况和各种相关影响因素的发展和变化，经常地分析和预测项目成本未来的发展和变化趋势，以及项0成本最终可能出现的结果这样一项管理工作，它是为项S的成本控制和预算调整提供依据的工作。2.项目资源计划。它是指通过分析进而识别和确定项目所需各种资源的种类（人力、设备、材料、资金等）、多少和投入时间这样一种项目成本管理方而的活动。在项目资源计划工作屮，最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需要各种资源的清单和资源投入的计划安排。3.项目成木预算。项目成木预算是一项制定项目成木控制基线或项目成木计划的管理工作。这项工作包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算，以及确定整个项H的总预算安排这两项工作。项FI成本预算的关键是合理、科学地确定出项FI成本的控制基线。4.项目成本控制。它是指在项目实施过程屮依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项0预算范围内的管理工作。这包括：不断度量项0实际发生的成本，分析和度量项B实际成木与项目预算之间的差异，采取纠偏措施或修订项目预算的方法实现对项目成木的控制。5.项FI成本核算。它是指项目实施过程中所发生的各种费用和形成实施项目成本的核算。它包括两方面，一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项S的总成本和单位成本。6.施工项目成木分析。它是在成木形成过程中，对施工项目成木进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于施工项目成本管理的全过程，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制，减少施工屮的浪费。7.施工项B成本考核。它就是施工项0完成后，对施工项B成本形成中的责任者，按施工项目成木目标责任制的有关规定，将成木的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。 （三）项g成本控制的主要方法1.全过程项目成本管理的理论与方法。它是一种从整个项目活动全过程的角度去分析确定和管理项FI成本的思想与方法。进入20世纪90年代以后，屮国的项目成本管理者和实际工作者进一步对全过程项0成本管理的思想和方法作了完善和验证，使得这种项0成本管理的理论和方法正在逐步成为中国项目成木的主导方法。2.全生命周期项目成本管理的理论与方法。它是由英美的一些学者和实际工作者于20世纪70年代未、80年代初提出的，己经成为了一种项目投资决策工具和项目成本控制的一种思想与技术方法。3.全面项0成本管理的理论与方法。它根据国际全面成本管理促进会前主席R.E.Westney先生1991年5月提出一套“全面成木管理”的理论和方法，以实现对所有的尚未发生的项目成本进行全面管理的H标。定义：“全面成本管理就是通过地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本与盈利和风险。”现在人们都认为项目全面成本管理将是21世纪项目成本管理屮最有效地技术和方法。二、我国建设工程项目成本管理现存问题及成因分析（一）我国建设工程项目成本管理现存主要问题1.没奋形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成木管理也不例外。成木管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起來。有些项0经理部简单地将项B成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项FI经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况K,如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项0部更进一步的技术开发，也就不利于工程项0的成本管理与控制。2.成木管理意识不强；人员素质偏低，责任心不强，。目前，我国的施工项目经理部普 遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成木管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。1.忽视工程项0“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成木"分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起來。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成木，使经济效益不理想，企业资木积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。2.忽视工程项0“工期成本”的管理和控制。"工期成本"是指为实现工期0标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项FI经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研宄，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。3.材料管理不严，浪费现象严重；缺乏全过程成木控制意识。有的施工企业在项目管理中未按项H进度计划编制合理的材料供应计划，无严格的材料出入库管理，造成材料的浪费和资金的积压。只注重事中过程的成本控制管理，不注重事前计划和事后的成品保护，造成返工的人工和材料浪费。（二）我国建设工程项目成本管理现存问题的成因分析项FI成本管理现存问题的成因分析如下： 1.没建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设屮，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项S成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成木控制、成木计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成木管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潸力，调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度和质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项0成本核算吋，必须具有独立性。现行的成木核算管理制度下，各项目成木核算员的切身利益依附于项目部，这样成木核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项0成本核算员的切身利益与工程项0分离，才能建立健康有序的施工成木管理与核算工作网络程序。2.没有抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，首先必须抓好项H成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，男外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项0的各项成本测算出来后，公司与项B部签订承包合同。在承也合同中，对项目成木、成木降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项H部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。3.没有选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项S的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而乂定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定屮标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项0部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门， 施工管理部门根据劳务完成量与项H部的己完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费,如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。1.控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上耍效益，对施工企业而言,产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计耍求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项H经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全而出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低K的被动局面。从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项S成本管理工作中的一个重要课题，即工期成木的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好,而是需耍通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。三、建设工程项目的成本管理对策工程项目成本管理是一个全员、全过程、全系统的控制过程，下面按中国项目成本管理的主异方法一全过程项目管理的理论与方法进行进行阐述建设工程项目的成本管理对策，包括项FI的立项决策、设计、招标与合同签订、施工实施、竣工决算各个阶段的成本管理对策如下：（一）立项决策阶段的成本管理项FI投资决策是选择和决定投资行动方案的工程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较及做出判断和决策的工程。正确的项目投资行动来源于正确的项B投资决策。项S决策正确与否，直接关系到项B建设的成败，关系到项目投资的高低和效果的好坏。项目决策阶段确定出决策结果，是对投资活动的成果目标（使用功能）、基础实施方案和主耍投入耍素作出总体策划。这个阶段对总投资的影响一般达 到60-70%,因此，要慎重地对比分析作出决策。（二）设计阶段的成本管理设计阶段的成本管理耍保证设计阁纸的质量。设计阁纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。（三）招标和合同签订阶段的成本管理1、对项目进行招投标，是项目成木管理的主要阶段，一方面选择一个合格的承商，为项目的完美实行选择一个优秀的项H操作队伍；另一方面也确立造价计价模式、投资结算方式、子项目单价、材料单价等，为投资者和承包人双方签订合同鉴定基础。在项目进行招投标前，先对项目进行工程成本预测，也叫工程概预算，为后期项目的实施成本的控制确立一个项0成本0标。2、作为项目的实施者施工方，合同是确定承人（施工方）收入的依据，是整个施工项目的源头。合同具有公平性，还应具有严肃性，即合同一旦签订，即成为円后甲乙双方行为的准则，不得单方更改。因此在签订合同时应据理力争，力求公平合理，对合同中的经济、技术指标条款要“咬文嚼字”，争取最大利益，并尽量避免可能出现的风险。特别是有关工程取费、材料价格对的确定、设计变更及现场签证等费用计算的条款，语言要周密、详实，避免使用模棱两可的文字，以免将来给自己造成不必要的损失。（四）项目施工阶段的成本管理1、采取组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。 苏次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。2、采取技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。3、采取经济措施控制工程成本采取经济措施管制工程成本包括：(1)人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。耍从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。(2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。a是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。b是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是耍考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。(3)机械费的控制：尽理减少施工屮所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。4、加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现 象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。5、加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方膻行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。6、对分包商实行有效的管理一个大的工程项R需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，増强约束力，分包责任要明确，分包竿位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成木管理论文，物资管理要加强对分商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。（五）竣工结算阶段的成本管理竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方而：1、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。2、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。3、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。我们研究成木控制的目的是为了降低成木，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管 理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料,这样才能在以后的施工屮有据可循，节约时间，减少成本支出。项目成本管理在莲花家园小区住宅楼项目中的应用本文简要介绍项目成本管理在具体项目管理中的应用如下.•工程概况：龙岩市莲花家园小区住宅楼项目7-11号楼，共五栋楼和一裙楼为连体小高层，地下一层，地上17层框剪结构，总建筑面积12.58万，方米，工期450天，质量0标：优良管理难点：1.工期紧张，场地狭小，对降低成木不利；2.为群体工程，体量大、资金投入大、回收周期长、材料及时采购压力大；3.工程地处商业繁华地段，扰民及民扰问题严重。成本管理按以下阶段实施：（一）立项决策阶段的成本管理项B决策阶段是项B建设的第一阶段，该阶段所作的决策，将直接影响整个项S的成功与否。1.由各专业经验丰富的人员组成项目组在投资决策阶段，公司组织成立了一个经验丰富的人员组成的项目成本管理组，它由一个懂技术也懂成本经济的项目经理和造价工程师、建筑工程师、工程管理人员、材料采购员组成。项B成本管理组（以下简称成本管理组）成立后进行投资分析、风险分析，投资估算与分析、成木预测、成木控制、成木分析、成木考核等的全过程工作。2.进行详细的成本分析对投资估算的分析过程中，应对当前形势、所在城市的市场状况、建设地段、本地区的材料供应情况、政府税费、银行贷款利率等进行充分的了解、分析和判断。充分了解分析以下建设成本：（1）土地开发成本；（2）前期费用（3）建安造价；（4）•其他费用；（5）不可预见费及风险分析。（二）设计阶段的成本管理设计阶段的成本控制是项FI工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75%以上,在设计阶段通过以下几个方面进行成本控制：1.成本管理组确定合理的容积率，提高土地利用率和项B的收益。 1.优化设计方案。成木造价管理人员与设计部门进行密切沟通，对设计方案的结构形式、基础选型、平面布置、工程材料应用等进行成本分析，向相关设计人员提出合理化建议，不断优化方案。2.对设计单位实行限额设计。与设计单位签订的合同屮，可以设定每平方米钢筋和混凝土指标；设定施工图预算指标（即每平米造价）；设定设计变更的费用限额，并明确对相应指标的奖励和扣罚办法。3.完善设计，减少变更。与设计单位签订约束条款，明确规定因设计质量问题所造成变更影响工程进度及造价的制约措施。（三）招标和合同签订阶段的成本管理成本管理组做好招标工作，成立招标组，制订一个详细的招标计划，明确招标原则，明确招标原则，明确承包方式、承包范围、工程价款的支付及结算办法、甲供材料的范围、工程材料的品质规格要求、分项目、分毡项目配套费等主要合同条款，招标的合同条款是签订双方合同的依据，在招标和合同的签订阶段，很多相关法律条款均在此阶段完善，项H成本组在此阶段工作尽量做细致、清晰，尽量不能留下许多隐患和难点，以免事后引起争议和成本起伏，便于后期的成本管理工作的顺利开展。（四）项B施工阶段的成本管理项目管理组建立严密而切实可行的成木控制管理制度，主要应对以下几个重要的管理环节加强管理：1.加强设计变更、工程签证的监督和管理制定项目部管理规定，对以K环节进行明确：工程设计变更及签证的操作流程、责任人、责任人的管理权限、相应上级管理人员的复核确认机制、确认时限、责任追究制度等。同吋规定，现场代表仅有工程量变更权限，涉及工程价格的变更，则由现场代表交由工程部和成本管理部共同商定并会签。2.加强劳动工资管理，提高劳动生产率改善劳动组织，合理使用劳动力，减少窝工浪费；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度，加强技术教育和培训工作，提高工人的文化技术水平和操作熟练程度；加强劳动纪律，提高工作效率，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。3.加强机械设备管理，提高机械使用率 正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。1.加强材料管理，节约材料用量改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，尤其是三大材，人搞节约代用，修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。2.加强工程进度的款项拨付与监测项目成木管理组加强加强进度款的管理，是进度款支付与施工进度计划相协调，与工程的形象进度相一致。严格对工程进度款的审批，严格按合同规定进行工程款的拨付，避免超付或少付。3.组织成本分析项0部每月按成本费用项0进行成本分析，提出截至本月项0累计成本实现水平，并逐项分析成木项目节约或超支情况，寻找原因。之后，根据成木分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。（五）竣工结算阶段项目成本组完善以下机制：1.成本项B组在工程竣工后，召开工程结算专题会议，通过结算会议确定结算方法、结算负责人、经办人或委托的中介单位、结算期限、合同中未约定的项目的结算办法、双方存在分歧较大的问题的解决办法。2.成本项A组加强对竣工结算资料的整理和复核，建立结算资料审杳与复核机制，施工单位送交的竣工图纸、签证资料、结算文件先由建设单位现场代表与监理单位代表进行详细复查，看与实际情况是否相符，确保资料的真实性与准确性。之后才送交结算审核部门对造价进行详细审核。3.项目成本组对于审核结果建立审查机制，以加强制约，减少失误。（六）.管理成效1.项目按施工工期圆满完成，一次性验收合格，业主对工程质量状况与文明工地施工情况非常满意，获得业主一致好评；2.经项目部统计核算，木项目从强化成木管理措施的实施中获得较大的收益，成木降低 率约8%以上，取得良好的经济效益和社会效益。 结论项H成本管理是很大的课题，本文主耍阐述了项H成本管理理论在建筑工程项目实施过程中的应用，通过从立项、设计、招标和合同签订、施工、竣工决算的各个建设阶段成本进行有效的控制的管理活动，通过各种技术经济手段强化管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现B标利润，创造良好经济效益的过程。鉴于专业知识水平不足，木文的不足在于对工程项目全寿命成木管理未达到足够的深度，未对项目成木与项目质量和项目工期的辩证关系进行详细深入分析。 致谢语老师在论文题目审定、文章思路安排和严密性、材料组织上给我以非常认真详细的指导,在此我对老师表示由衷的感谢。 （著作类）（著作类）（期刊类）（电子文献）［参考文献］⑴戚安邦.项目管理学［XI.天津：南开大学出版社,2003.6（2011J1重印）［2］潘企祥.项目经理使用手册［X］.北京：中国建筑工业出版社，200413J刘建生.工程项目成本管理与控制分析［Gj.城市建设，2010,（70）:112.［4］秩名.施工企业成本管理浅谈［SG］.www.//lunwenf.com，2011-04-21.'