工程项目成本管理的控制分析

'工程项目成本管理的控制分析［摘要］近年来，随着我国对于施工项目的不断蜇视，施工企业对于成本控制也更加重视。本文从施工项目成本管理的定义和必要性出发，首先对成本控制的原则进行了细致的了解。在此基础上，根据项□运行的整个过程，分析Y工程项□成木控制现状和存在的问题，并根据事前控制、事中控制、事后控制三个阶段提出了工程项目成本管理控制的对策。最后得出：只冇形成全员、全过程、全方位的动态管理链，成本控制冰能在施工屮取得更好的进行。 Projectcostmanagementanalysisofthecontrol[Abstract]Inrecentyears,alongwiththeconstantattention,forconstructionprojectsinourcountryconstructionenterprisearealsopaymoreattentiontocostcontrol.Inthispaper,startingfromthedefinitionandthenecessityoftheconstructionprojectcostmanagement，firstofall，theprincipleofcostcontrolhascarriedonthedetailedunderstanding.Onthisbasis,accordingtothewholeprocessofprojectoperation,analyzesthepresentsituationandexistingproblemsofengineeringprojectcostcontrol，andaccordingtobeforehandcontrol,themattercontrols,afterwardscontrolsthethreestagesofengineeringprojectcostmanagementandcontrolcountermeasuresareputforward.Finallyitisconcludedthat:onlytheformfull,wholeprocess,afullrangeofdynamicmanagementchain,costcontrolcanachievebetterintheconstruction.[Keyword]ProjectCostmanagementControl W一、对工程项目成本控制的理解认识2（一）工程项目成本控制2（二）工程项自成本控制原则2二、工程项目成本控制管理现状和存在的W题错误！未定义书签。（-）工程项口成木控制管理现状3（二）工程项目成本控制管理存在的问题4三、工程项目成本管理控制存在问题的对策5（一）从质量成本控制上要效益5（二）从工期成本控制上要效益5（三）强化成木意识，树立全员成木意识6（四）提高工程项目业务人员素质6（五）完善合同文本，避免法律损失6四、加强工程项自成本管理的措施6（一）事前控制阶段7 （二）事屮控制阶段8（三）事后控制阶段11ife12醐语13#考：0伏14引言随着原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度等因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，企业面临极大的竞争压力，生存环境不容乐观。因此，想要在激烈的市场竞争屮站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理原则，遵循正确的成本管理程序，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项0成木管理。木文首先对工程项目成木控制进行了分析，接着分析了工程项0成木控制存在的问题及对策，最后说明了加强工程项目成木管理的措施。在我W施工企业要获得更大的利润和发展，就必须加强成本管理，：i能增强企业I"li场竞争力，促进企业持续、稳定、健谈发展。随着市场经济口渐成熟、规范，施工企、Ik之问的竞争日趋激烈。施工企业要获得更人的利润和发展，就必须加强成木管理，才能增强企业市场竞争力，促进企业持续、稳定、健康发展。施工企业的成本管理，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程屮所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货rp表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成木中的可捺成本为对象，通过预算管理、定额管 理、会计核算等方法，确定目标成木和目标利润，对成木、费用的发生进行控制和考核。成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。成本管理是企业管理屮的重要环节，足企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，必须抓好项口成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。 一、对工程项目成本控制的理解认识（一）工程项目成本控制施工工程项口的成木控制，是指工程施工过程屮，把控制成木的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程屮所消耗的资源和费用7T•支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将耍发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。1、运用0标管理控制工程成本0标，成本是按单位工程施工图测算，并根据预期0标确定的，工程利润按公式：利润=工程造价一口标成木一税金。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令。2、在纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润（中标利润）与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队（班）组；各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。3、在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项0经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成木□标的实现加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。（二）工程项目成本控制原则（1）成木最低化原则。施工项口成木控制的根木口的在于通过成木管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性。（2）项目成本的全过程控制。耍求成本控制随着项目施工的各个阶段连续进行，将施工项目成本控制在预定的目标范围之内。（3） 动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制,是根据施工组织设计的具体内容确定成木□标、编制成木计划、制定成木控制方案，为今后的成本控制提供可靠的依据;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏羞也无法纠正。（4）目标管理原则。0标管理的A容包括0标的设定和分解，0标的责任到位和执行，检查口标的执行结果，评价口标和修正口标，形成口标管理的计划、实施、检查、处理循环（PDCA循环）。（5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程屮，项目经理部的各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，应享宥成木控制的权利，同时，项目经理耍对各部门、各班组在成木控制中的业绩进行定期的检查和考评,并实行奖惩制度，以充分调动工作人员的积极性和创造性。二、工程项目成本管理控制现状和存在的问题（一）工程项目成本管理控制现状（1）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成木管理及项g效益方面对施工企业局（处）K：（总经理或董事LQ负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有和应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项n经理部简单地将项n成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，w质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果凶职责分工不明确，找不到宵接负责人，最终不了了之，使项0蒙受了巨大的损失，而真止的责任人却逃脱了应有的惩罚。乂如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项口部更进一步的技术开发，也就不利于工程项a的成本管理与控制。 （2）忽视工程项目"质量成本"的管理和控制"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我W施工企业未能充分认识质量和成本之问的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资木积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，里然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成木，既增加了成木支出，乂对企业信誉造成很坏的不良影响。(3)忽视工程项目"工期成本"的管理和控制"工期成本"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项FI管理三大主要目标之一，施工企、Ik能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项FI都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企鼎对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。(4)项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项01々部，搞技术的只负责技术和质量，榀工程的只负责施工生产和工程进度，榀材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表而上看来职责清晰，分工明确，但项口的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项口效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，釆购高强优质高价材料，即使是材料使用没冇一点浪费，成本还是降不下来。(二)工程项口成本管理控制存在的问题(1)从成本控制意识角度分析从意识角度来看，施工工程的一些项□管理人员和工人缺乏成本控制的意识。由于施工工程推行项FI法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是 成本中心，无法对工程成木施加影响。对于项S而言，由丁•深受工期和超期罚款等合同条款的约朿，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成木及项目盈亏却无暇顾及。工期成木是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项H管理三大主要n标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项口都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成木的额外增加，效益向生产低头的典型表现。（2）从成本控制机制角度分析从控制机制角度来看，很多施工工程的成木控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多施工企业的项目经理往往认为自已的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主耍任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；施工工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成木控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不和及，财务部门虽然对成木控制理解较深，但其责任似乎也以停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。（3）从成本控制手段角度分析从控制的手段來看，我鬧经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，施工企业在运用这些方法以进行成木管理的时候，还存在着诸如事前成木管理与事屮管理的严重脱节等问题，施工企业缺乏适应社会主义帘场经济需要的成本管理方法。三、工程项目成本管理控制存在问题的对策（一）从质量成本控制上要效益质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。正确处理4类质量成本的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能仅为了提高企业信誉和ik场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，异致完成工程量不少，经济效益低下的被动局而。 （二）从工期成本控制上要效益工期成木管理的目标是止确处理工期与成木的关系,使工期成木的总和达到最低。工期成本表现在两个方面:一是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本（如停工、窝工、返工等引起的工期损失）。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的临界点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。（三）强化成本意识，树立全员成本意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员成本意识。即从项口管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输成本意识，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成木目标的保证。（四）提高工程项0业务人员素质在项目成木管理和控制中，工程项目相关业务人员必须不断提高理论基础知识,耍再宥预测学、决策学、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识和现场施工经验，以及良好的组织协调能力和交流沟通能力，从而获取各种有效的信息，并对重要的信息持续跟踪。（五）完善合同文本，避免法律损失施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现。施工项目合同基本上有以下儿类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术合同、租赁合同等。如果合同条款不严谨,就容易让对方钻空•了，从而产生不必耍的工程损失。四、加强工程项目成本管理的措施施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下，加强成本控制。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的控制，直至对所完成的工程产品的质量捡验全过程的控制。技术与经济相结合是控制项A成木的宥效手段，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统•一关系，力求在技术先进条件下的经济合理， 在经济合理基础上的技术先进，把控制项□成木的观念渗透到各项施工措施之屮。公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事屮控制和事后控制。(一)事前控制阶段(1)健全组织机构，明确W位责任责权利相结合的成木管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。组成由公司-项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成木负责，总经济师和总会计师对总经理负责，不设领导小组负责成木管理具•体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成木管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成木管理的第一责任人，在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成木管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成木核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。首先，明确总经济师是项0成本管理的责任人，负责工程屮标后的一切经济活动。其次，明确公司项口领导小组负责研究和制定项□管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的施工项目管理办法进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查,负责对项FI经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项R经理部应建立CJ己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐：明确项0经理部是合同的管理实体和履约主体，项口经理是成木管理第一责任人，对木项□的成木进行全过程的管理和控制，应认真落实施工项目成本管理办法，建立适合自己项目的成本核算尚位责任制,规定项目班子成员在核算屮的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部A部分配方案和相应的奖罚措施。(2)工程项目成本管理办法为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、冇系统的进行预测、计划、控制、核 算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项H成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。(1)建立项目合同交底制度每个项目开工前或幵工初期，由公句经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。(2)项目经理部必须编制相应的成本预测报告没有成本预测报告公司不签发承责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中宥数。例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元,而成木预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这~情况，项口部领导班子进行Y认真分析，认为造成亏损的主要原因是：帘场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所宥单项工程的劳务进行了招标，使人工费成木卜降300000元；对主耍施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；十方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算吋可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。(二)事中控制阶段1.从质量成本管理、工期成本控制上要效益(1)确定目标成木之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在某完成项口，实施过程屮，由于□标成木不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成木账□不清， 从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，耍根据再体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。例如刚方所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项口的口标成木确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。(1)生产要素的控制生产要素是构成项口成木最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格,一定耍按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，耍严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师耍进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左我，是成本能否得到冇效控制的重点,应该从以下几个方面进行控制：①主要材料价格采用招标的方式。完善项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成木，通过招标材料成木一般可降低6〜7%。②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为冇些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有项口，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成木的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场吋间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项口成木的最终控制。(2)现场管理费的控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现 场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的G然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成木增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线冋填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，欲速则不达，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及吋对工程质量进行监测,做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。1.强化经济观念，树立全员经济意识(1)收入与支出管理坚持“量入为出，以收定支”的原则。①当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。②加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要冇经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容米说明，而实际上这些费用都是合情合理的。③加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及而广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，i前在索赔管理上，是很多公司比较薄弱的环节，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程屮各种资料的积累和分析；另一方面及吋进行总结，发现工作屮的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%,如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免耍亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。④对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。⑤严格控制支出。特别是对外结账耍慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目 规模的大小控制现场管理费。(1)建立成本核算报表报送制度。加强成木管理的关键是实现成木的过程控制，明确成木管理的责任部门，统一Y项□工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每刀由项目经理部根据当刀的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成木状况宥所了解,当发现项目成本出现较大的波动吋，及吋组织冇关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项口成木进行检查控制，提高企业经济效益。(2)实行成本管理奖惩制度。对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领异小组每月对项目经理部进行一次全而检杳和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3~0.5%的芡励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项口经理部进行兑现。(3)开展经济活动分析，总结经验教训。有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就耍求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成木入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成木核算屮所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。(二)事后控制阶段1.工程竣工后的竣工验收竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算冰是一个完整的结算，建设单位冰会拨付工程款，但很多施工项口经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。2.工程竣工后的竣工结算 工程价款结算是考核经济效益的重耍指标，也是检验项目成木过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样冇利于偿还债务，也冇利于资金的回笼，减低内部运营成木，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。结论近些年来，公句对成木管理越来越重视，对项S成木管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的人潮，施工企I面临着国际竞争的大背景下，加强施丄企业的成木管理，特别是工程项S的成木过程控制更显得尤为重耍,刻不容缓；编制施工项目成木管理手册，用于指导工程项0的成木过程控制，借此增加企业的经济效益，还可用于公司完成预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平都会迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。综上所述，工程项目企业成木管理的实质就是经济效益管理，企业要追求效益最人化，增强市场竞争力，只有通过强化企业成木管理，不断创新，全员、全方位控制好企业的各项成本，实现优质低价，才能使企业在市场竞争中立丁•不败之地，不断发展壮大。 致谢语老师在论文题目审定、文章思路安排和严密性、材料组织上给我以非常认真详细的指导,在此我对老师表示由衷的感谢。 ［参考文献］［11陈欣.谈逑筑工程项目成木的动态控制与管理［J1.屮外建筑，2004年04月⑵施工项0成本管理［ML北京:連筑工、Ik出版社，2008年12月L3J牟文徐玖〒：《项目成本管理》.经济管理出版社，2008年3月［4］王穗明:施工企业如何实施成本管理［J］.石汕化工建设，2005年5月［5］王燕.洩论工程造价的全过程控制［J］.住宅科技，2003年12/］'