房地产项目成本管理课件

'房地产项目成本管理2013年7月30日 培训的目的了解成本管什么？管谁？如何管？了解成本管理目的、意义、价值；学会用经济语言、思路推动工作； 内容目录第一章房地产成本管理基本认识第二章如何开展成本目标管理第三章各阶段成本管理的对象、关注点第四章用经济语言、思路推动工作 第一章：房地产成本管理基本认识房地产成本的组成成本管理的演变过程成本管理要解决的问题；价值创造成本管理的几个基本理念房地产成本管理中的几个关系处理 房地产开发成本组成房地产开发成本组成房地产开发成本土地成本1、土地出让金2、契税3、交易手续费项目直接成本1、勘察设计2、政府规费3、建安成本4、基础设施5、项目配套管理成本财务费用1、融资利息2、融资手续费3、汇兑损益行政管理、人员工资、固定资产折旧、房产税费、差旅交通、车辆使用、教育、工会等。1.房地产成本的组成 营业费用人工费用、办公费用、通讯费用、差旅费、审计费、咨询费、诉讼费、绿化费、税务代理费、人员招聘、物业服务费、工会经费、教育经费、车辆费用、维修费用、广告宣传、房产税、土地使用税、车船使用税、印花税、保险费、摊销费用、折旧、交际费。管理费用人工费用、办公费用、通讯费用、差旅费、审计费、咨询费、诉讼费、绿化费、税务代理费、人员招聘、物业服务费、工会经费、教育经费、运输费、车辆费用、维修费用、行政管理费、房产税、土地使用税、车船使用税、土地增值税、印花税、残疾人就业保障金、保险费、坏账备抵、减值准备、摊销费用、折旧、交际费、保险金、公积金。财务费用利息支出、银行手续费、汇兑损益。 审算型控制型成本管理水平价值创造型定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确。强调不能突破目标值。强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值。管理难度加大，统筹协调要求增高2.房地产成本管理的演变过程 3.成本管理要解决的问题成本管理需要解决的问题：1、确保公司的利益；2、确保业务的风险可控；3、确保业务的正常推动；误区：成本管理只是简单的算账，误解传统的成本核算业务就是成本管理； 4.价值创造成本管理的四个基本理念分析：提升价值(V=F/C)的途径及其适用环境概念：什么是无效成本、什么是有效成本误区：盲目压低成本成本管理的目的在于消除无效成本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标4.1经营理念 计算公式：有效成本=总成本-无效成本无效成本：房地产项目实施过程中产生的，对形成产品、提升价值、促进营销没有作用、无法获得客户认同和补偿的花费，属于浪费的成本费用。有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。定义 误区：产品管理与成本管理割裂，分别运作成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个重要属性4.2产品理念 成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市误区：脱离市场定价格，无视变化定死目标4.3市场理念 经济与技术不可分，专业化的运作是成本管理的前提误区：只要懂预结算、会砍价就可以管好成本4.4专业理念 掌握什么是无效成本；清晰产生的原因；持续的统计与分析；落实责任人，制定计划；跟踪、反馈、解决；成本管理理念的落实：如何管理无效成本管理？减少项目中的无效成本，是成本管理的目标之一； 5.房地产成本管理中的几个关系处理成本与品质、速度的冲突：成本确定与变化的矛盾：决策中以经营目标决定取舍；强调有效投入：提高性价比、考虑潜在的时间本；变化是永恒的、绝对的，正视变化、尽可能确定；需要预测和跟踪外部带来的的变化（市场、政策、资源）必须预控内部造成的变化（运营管理），对业务和成本的操作过程和结果设定框架； 第二章：如何开展目标成本管理1、目标成本管理的意义2、目标成本管理的基本方法3、目标成本管理的7大阶段4、目标成本的业务管理5、保障目标实现的手段与措施 成本管理是业务管理的一个方面，必须渗透在业务过程中；为了强调和监控而提炼出成本管理链条，但最终通过业务管理实现与各业务管理的关系：与造价管理的关系：造价业务：开发过程所需，图纸测算，工程计量和计价，是成本管理基础；成本管理：经营管理所需，成本预测、决策、计划、控制、核算、分析及考评 181.目标成本管理的意义动态掌控成本确保项目盈利达成企业经营目标–建立控制基准–保持心中有数–业务习惯转变成本目标确定–发现管控风险大到整个项目的目标成本管理，小到一张变更、签证的管理均适用这个过程！ 192.目标成本管理的基本方法确定目标分解计划保障实施绩效评估奖惩逗硬 拿地阶段成本控制的价值产品策划定位阶段方案设计阶段施工图设计阶段估算成本概算成本方案版目标成本施工图版目标成本动态成本管理后评价项目实施阶段（招标+建设）后评价施阶段目标成本的确定动态成本管理项目后评价目标成本管理七大阶段3.目标成本管理的七大阶段 三大板块目标成本制定造价业务管理目标成本管理业务管理123动态成本管理4.目标成本管理的业务管理 4.1目标成本制定及管控要点前期充分的沟通以匹配合理的成本，刚性、品质成本；梳理项目后期管理风险，提出预控方案；责任成本分解，并落实考核依据和责任人；充分关注项目定位、规划、配置标准的成本前置；提前的合约规划，进一步将成本进行细分控制； 4.2目标成本管理前置的内容和意义成本前置是什么？成本管理部工作重心前移，在价值链的前端（设计阶段）发挥更大能量，通过优化组合，有效控制成本。成本前置做什么？最盈利的产品组合；户型面积组合、产品类型组合等等停车布置；地面车位利用、车位面积、机械车位、人防方案精装修；确定与产品定位相适应的装修限额例如：城市栖居装修标准？设计方案经济性评估；确定单体建筑高度、高宽比、建筑体型；初步确定地下室方案、埋深、面积、层数、层高、轮廓线、人防区设置面积、地面及地下停车方式和车位数量、修建人防与缴纳人防易地建设费哪个更划算土方平衡；按原有地势规划产品排布及设计场地标高，动土量少供水供电方式；最经济的供电方案(配电设备布置、开闭所选址、供电方式选择、高压线路的敷设等）、户均负荷基础及上部结构类型；提供基础经济比选方案建筑、结构、防水、水电统一做法；避免后期产生无效成本及乙方索赔………… 目前公司的成本前置做了什么？项目测算条件及配置标准表的运用；测算前期各部门沟通协调会议；方案汇报、投资决策强行要求必须测算先行；要求先算后做，杜绝先做后算；成本信息库的建设及经验数据沉淀；设计标准化、模块化及相应匹配成本的标准化； 254.3成本目标的制定p目标制定的时间：4个阶段p目标制定的要求：依据充分（产品+市场），内容量价明确，团队工作，满足经营目标p目标制定的方法：正向测算+反向倒逼 4.4动态成本管理目的跟踪目标成本，及时发现目标成本管理的风险并提出预警；为公司的经营提供动态依据（售价制定、税收筹划、资金安排及调整等）； 合约规划成本分解成本预结总结评估动态成本预警风险有效管控动态跟踪及时回顾12344.5动态成本管理内容 284.6成本动态的跟踪与监控动态成本的概念与构成动态成本概念：项目结算价的动态预测动态成本=已发生成本+待发生成本成本发生：合同性成本以是否签约；非合同性成本以是否支付分析：动态成本如何得出？ 29合同性成本费用：实时录入统计合同结算价统计合同签约价统计变更签证费每月月测目标分解合同结算变更预估待签合同成本目标非合同性成本费用：已支付费用统计待支付费用统计分析：合同额与结算价差在哪里，如何准确把握？已发生待发生 图纸测算招标管理结算管理3、结算（含收方及一单一结）：确定项目的实施的真实造价：2、招标管理：确定合理标底，为商务分析及定标提供依据；1、图纸测算：对图纸及变更进行工程量计算，并进行组价；4.7造价业务的管理目的及内容准确计量、计价 p执行产品标准，落实到设计、选型与合约【预控】p技术经济相结合的手段开展各项业务，实现提升经济性【业务优化】p文件审批环节考虑与目标偏差，保证目标实现【成果控制】p实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化【信息对称】p偏差调整与内部平衡，保证总目标【内部调剂】p成本相关作业的过程与结果的全面考核【成本责任管理】5保障目标实现的手段与措施 第三章：各阶段成本管理的对象、关注点成本管理中各部门之间的角色关系；成本控制重点与原则；成本控制的各个阶段；各个阶段成本管理的对象及控制重点； 1成本管理中各部门之间的角色关系成本管理中的三类角色：1.成本使用者此类管理的方式：1、外部力量；2、内部自身；2.成本计算者此类管理的方式：1、外部力量；2、内部的提升；且此类角色还充当着内部管理推动者,督促者的身份。3.成本督查者此类角色作为外部的管理力量存在；成本部门的职能：数据支撑、风险发现、督促改进 342.成本控制的重点与原则概述n成本控制的重点对象考虑：比重大小，客户敏感性，市场规范性，技术把握程度n成本控制的重点阶段区分成本的决定阶段、发生阶段、支付阶段 1.立项阶段的成本管理2.策划阶段的成本管理3.设计阶段的成本管理4.发包阶段的成本管理5.施工阶段的成本管理6.销售阶段的成本管理7.竣工结算的成本管理8.维护阶段的成本管理3.成本控制的各个阶段各个阶段中管理的对象就是实际成本使用者； 361.立项阶段的成本控制¢主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价¢控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础；¢控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准¢管理的目标：土地投资决策、初步产品定位、配置¢管理的对象：投资部门、产品策划、规划设计 372.策划阶段成本控制主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展计划控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求；¢管理的目标：产品定位、配置、减少地块特殊要求造成的不利影响；¢管理的对象：产品策划、规划设计 383.设计阶段成本控制－方案设计、扩初设计、施工图设计¢主要工作：设计单位选择，方案优化，制定成本目标（结合建造标准），制定出图计划（结合合约规划），专业叠合，图纸会审；¢控制要求：符合项目定位，经济合理性最大，制定各阶段相应成本目标，关注材料设备选型，确保材料的档次符合，技术成熟，市场占有率较高；¢控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济限额指标的落地；确定优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能要求¢管理的目标：基础、结构指标最优，图纸深化的限额、图纸的深度和质量，各专业在图纸上的统一和衔接，出图时间的及时性；¢管理的对象：规划设计 39设计优化的实施要点•组织保证：成立项目设计小组--包括设计、工程、项目等专业工程师及成本人员，综合控制设计成果。•充分准备：时间计划，收集数据；•事前控制：设计合约的签订---包括限额设计的指标、过程配合条款、奖罚条款。•事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议。•事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖罚。 40设计优化的实施要点基本定义：通过在设计过程中对设计的中间结果进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的设计成果。范围：几乎所有设计，从方案开始优化：如土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化、室外管网、道路、景观等。 414.发包阶段成本控制－－前期准备n主要工作：供应商考察，确定招标组织和计划，准备招标文件及相关资料n控制要求：保证有充分竞争性的、适用的供应商；图纸和招标文件基本完备图纸完善n控制重点：所选入围队伍的深入摸底，招标内容范围规定明确¢管理的目标：确保竞争充分，确保单位符合要求，确保招标文件的清晰完整，确保招标范围清晰界定、确保项目特殊情况及时告知，确保招标方案成本可控；¢管理的对象：供应商管理单位、招标委托单位、招标部门 424.发包阶段成本控制－－招标过程n主要工作：发标、答疑、回标、开标、评标、澄清、定标控制要求：保证过程严谨，文件资料完整、有效；n控制重点：深入评定技术、商务标；确保有效承诺和履约保函；¢管理的目标：确定合作伙伴，确保投标过程合规、确保承包价格符合市场水平及项目特殊要求，确保承包要求、范围、相关合同条款合理，并能满足项目推进；¢管理的对象：供应商、招标小组、评标人员 434.发包阶段成本控制－－签约阶段n主要工作：合同洽谈、签订合同，内部合同交底控制要求：合理的价格，完备的合同，规避风险，实现双赢控制重点：工作内容与责任、进度、质量、价款的形成及变更与调价条款；违约责任及退出条款；¢管理的目标：确保合同正确反映招标过程及双方意愿、合同条款符合双方利益；¢管理的对象：合同签订单位、招标小组 445.施工阶段成本控制－－施工准备¢主要工作：第二次图纸会审，合同交底，施工现场准备，施工组织设计的确认¢控制要求：全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案¢控制重点：三通一平费用的控制：水、电、路、土方；临时设施费用的控制：办公室，围墙；施工组织设计审查¢管理的目标：确保交底清晰、确保前期现场有序推进、确保各类前期工程按开盘及项目计划推进、确保减少无效返工；¢管理的对象：工程管理部门、技术部门、成本部门、乙方单位 455.施工阶段成本控制－－主体施工¢主要工作：变更与签证的管理（办理，统计，分析）；工程质量及工期的控制；材料控制，索赔办理，支付合同款；¢控制要求：依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全；¢控制重点：控制重大变更；控制关键工期节点的付款，防止超付；每月动态报表；相关索赔及时通知¢管理的目标：确保先算后做、尽量减少无效成本、确保过程资料、依据完整、充分、确保付款可控；¢管理的对象：工程管理部门、技术部门、成本部门、乙方单位 467.施工阶段成本控制—竣工验收¢主要工作：办理验收手续，竣工资料审查（区别结算资料）¢控制要求：符合实事，及时办理¢控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实¢管理的目标：确保资料真实、完整；确保结算依据充分；¢管理的对象：工程管理部门、技术部门、乙方单位 476.销售阶段成本控制¢主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制（销售策划），销售承诺与资料的把关¢控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定），营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理¢控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出¢管理的目标：确保营销费用支出合规、确保销售承诺符合配置要求；¢管理的对象：营销部门、产品策划部门、成本部门 487.结算阶段成本控制主要工作：结算办理、索赔办理，项目后评估控制要求：及时性，合理性，全面性，系统性p控制重点：工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性；¢管理的目标：确保结算真实、确保结算及时、确保结算依据充分、确保结算后支付管理可控；¢管理的对象：工程管理部门、技术部门、成本部门、乙方单位结算的三个重点关注方面：1、资料的合理性；2、结算的准确性；3、办理的实效性结算是审算，先审合理、合规性，再确保计算准确性！ 498.物业维护管理成本控制主要工作：维护维修，保修金支付，质量缺陷统计分析p控制要求：落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损p控制重点：一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理¢管理的目标：确保及时确认质量问题、确保及时与物业交接、确保双方管理界限清晰划断、确保项目设备投入充分论证其运营成本；¢管理的对象：工程管理部门、技术部门、物业管理、乙方单位 第四章：用经济语言、思路推动工作学会用数据说话；了解事件背后的利益和经济关系；用利益说服别人；经济语言，思路，不是教会大家怎么算帐,而是教会大家要具备算账的思维模式1、工程中的每一件事背后都涉及到经济2、我们做的申请要以量化的语言进行描述,推动事件的发展要利用数据化语言让申请量化,让理由更充分 用数据语言、经济意识推动工作的进展在领导决策事件中无非如下四种结果：1、通过；（皆大欢喜）2、勉强通过；（领导有一定疑惑，但是总体可控）3、犹豫待定；（疑惑较大，感觉不清晰）4、怀疑否定；（不信任，感觉不可控，风险较大） 用数据语言、经济意识推动工作的进展而是否能够通过，在领导决策上取得什么样的结果，则需要我们在汇报之前解决几方面的问题：1、事件是否清晰？2、事件是否风险可控？（本身推动的风险、与现行制度的风险)3、事件会给公司带来什么利益？4、事件的急迫性是否值得考虑？5、要解决这种急迫性会导致什么样的风险？1，2点可以通过文字描述解决问题，但3，4，5点中对于利益和任何风险，文字的描述都不如用数字,经济语言来描述,最直接有效； 谢谢！'