工程项目成本管理

'项目管理PROJECTMANAGEMENT 项目管理（PROJECTMANAGEMENT)1项目管理的基本概念2项目管理的组织3项目集成管理4项目范围管理5项目进度管理6项目成本管理7项目质量管理8项目人力资源管理10项目风险管理11项目采购管理9项目沟通管理 项目成本管理（ProjectCostManagement）1项目成本管理的主要过程2成本管理的基本术语3资源计划4成本估算5成本预测6成本控制7挣值分析 项目成本估算和项目收益是项目决策的重要依据，是高层领导最关心的问题在批准的预算内完成项目是项目经理最主要的职责之一项目超出预算是IT等领域中项目管理存在的主要问题之一…….为什么要学习项目成本管理？ 1项目成本管理的主要过程什么是项目成本管理?项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目成本管理的主要过程资源计划成本估算成本预算成本控制决定为了实施项目活动需要使用什么资源，以及每种资源的用量。本过程的输出是一个资源需求清单。估计完成项目所需资源成本的近似值。本过程输出是成本估算，辅助细节和成本管理计划。将整体成本估算分配到各单项工作，建立一个衡量绩效的基准计划。输出是成本基准计划。控制项目预算的变化。输出是，修正的成本估算，更新预算，纠错行动，完工估算，教训等。 2成本管理的基本术语利润，利润率全寿命期成本计算内部收益率有形成本，有形收益无形成本，无形收益直接成本，间接成本沉没成本学习曲线理论储备金利润=收入–成本利润率=利润/收入权益总成本=开发成本+维护成本使净现值等于零的折现率决定应该或继续投资哪个项目时不应包括沉没成本用来估计生产大量产品的项目的成本包含于成本估算中，用于减轻未来成本风险的那些资金 3资源计划资源计划是要确定完成项目需要什么资源及资源的数量。资源计划中需要回答的重要问题：执行这一项目中的具体任务将会有多难？范围说明书中存在影响资源的特殊事物吗？组织是否有执行类似任务的经历？执行该任务的人员的水平如何？组织有没有相应的人员，设备和物质供该项目使用？是否需要获得更多的资源？将一些工作让外部人员做有意义吗？是否存在影响资源获得的组织政策？输入:WBS，范围说明书，历史信息，资源信息和政策；输出:资源计划清单(它为人力资源管理和项目采购管理提供了重要信息。) 4成本估算成本估算是一个为完成项目各项活动所需要的资源的成本的近似估算，主要是针对资源需求进行的。本部分将描述以下内容：成本估算的不同类型估算的工具和技术与信息技术成本估算有关的典型问题IT项目成本估算的一个例子WBS资源需求/资源率活动工期估计会计科目识别的风险历史信息成本估算支持细节成本管理计划成本估算估算的工具和技术 4.1成本估算的类型估算类型何时做为什么做精确度如何量级估算（概念估算）（可行性估算）在项目生命周期中非常早，通常是在项目的概念或启动阶段进行为项目选择决策提供成本估算-25%~+75%预算估算（类比估算）（自上而下估算）早，项目计划阶段（WBS制定前）进行将资金拨入组织的预算-10%~+25%最终估算（详细估算）（自下而上估算）项目计划阶段（WBS制定后）进行为采购提供详情，估算实际成本-5%~+10%成本估算过程的输出：成本估算，支持细节，成本管理计划 4.2成本估算工具和技术技术名称手段特点类比估算法使用以前的相似项目的实际成本作为目前项目成本估算的依据。较其他方法更节省但不是很精确。自下而上估算法估算单个工作项，然后汇总成整体项目。能够提高估算的精确度但花费时间长，应用代价高。参数模型估算法在数学模型中应用项目特征（参数）以估计项目成本。参数易于定量时，参数模型是最可靠的。计算机化的工具电子数据表和项目管理软件等计算机化工具使用恰当的话能够改善估算的精确性。复杂的参数模型通常被计算机化。算法或参数模型不受人类决策能力的局限，建议使用算法模型进行软件项目成本评估。项目特征例如：软件开发项目中使用的编程语言，编程人员的专业知识水平，程序大小和设计数据的复杂性，等等。例 4.3IT项目成本估算的典型问题尽管有很多项目成本估算的工具和技术，IT项目成本估算仍然非常不精确。其原因有以下四点：为大型软件项目做一个估算是一项复杂的任务，需要巨大的努力。很多估算必须迅速进行，并且在明确系统要求之前作出。进行软件成本估算的人经常没有太多的成本估算经验，特别是对大型项目而言。也没有足够多的精确、可靠的数据作为项目估算的依据。人们有低估的倾向。项目经理或高级管理者很可能以自身的能力为基础做估计，而忘记真正工作的是他的下级。另外，经常忘记大型IT项目的综合和测试所需要的额外成本。管理者可能要求做估计，但是其真正需要的只是一个能帮助他们赢得合同和获得内部资金的一个数字。 ***4.4一个IT项目成本估算实例项目名称:商业系统更新项目本项目中预算估算是为替代遗留系统项目而做。遗留系统即运行在旧大型机上的老系统，它提供基本的业务处理。系统为期三年,估算成本约750万美元。新系统寿命估计为8年。成本估算概况现金流分析在开始任何估算之前，首先你必须知道所做估算将做何用？如果估算是作为合同裁定书和绩效报告的基础，就应该是一个最终估算，而且要相当精确。 5成本预算成本预算是将项目成本估算分配给单个工作任务，制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。成本预算工作分解结构成本估算结果项目成本预算成本基准计划项目进度计划成本预算例按时间分布的项目经理用于测量和监控成本实施情况的预算。对于每个项目活动按时间的成本进行估算可以为项目经理和高级领导层进行项目成本控制提供基础。 6成本控制项目成本控制包括监控成本执行绩效，确保一个修改的成本基准计划中仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的，影响成本的项目变更。建立成本基准计划绩效测量确认变更的发生或将要发生纠正措施教训修正的成本估计和项目完成估计成本管理计划执行绩效报告变更请求成本控制过程挣值分析 7挣值分析挣值分析是一种项目绩效衡量技术，它综合了范围，时间和成本数据。它对计划完成的工作，实际挣得的收益，实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行。1项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么 7.1挣值分析的3个关键中间变量计划值(PV,PlanValue)计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一部分。也称“计划工作预算成本”（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS），或叫“预算”。实际成本(AC,ActualCost)在给定时间内完成一项活动所发生的直接成本和间接成本的总和。也称“已完成工作实际成本”（ActualCostofWorkPerformed，ACWP）挣值(EV,EarnedValue)一项活动的已经完成工作的预算成本。它是实际完成工作的百分比乘以计划成本。也称“已完成工作预算成本”（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP）挣值计算例 7.2偏差计算与执行指数计算挣值分析的2个差异分析变量及2个指数变量：成本偏差(CV,CostVariance)已完成工作的预算成本减去已完成工作的实际成本,即挣值与实际成本的差异。进度偏差(SV,ScheduleVariance)已完成工作的预算成本减去计划工作的预算成本,即挣值与预算成本的差异。成本完成指数(CPI,CostPerformanceIndex)已完成工作的预算成本与已完成工作实际成本的比值,即挣值与实际成本的比值,用于衡量项目的成本效率。进度完成指数(SPI,SchedulePerformanceIndex)已完成工作的预算成本与计划工作预算成本的比值,即挣值与计划值的比值,用于衡量项目的完成程度。 7.3成本预测与偏差控制项目未来完工成本的预测方法：（EAC,Estimateatcompletion）假定未完成部分按照迄今为止的执行绩效进行,预测EAC:EAC=总计划成本/CPI假定余下的工作是按预算进行的:EAC=AC+(总计划成本-EV)重估所有剩余工作量的成本,预测EAC:EAC=AC+重估剩余工作量的成本成本偏差控制找出偏差，分析其产生原因与变化趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的科学管理。挣值分析关键字费时费力，实践中可操作性差保守估计趋势估计 **某一年期项目挣值计算(例1)某一年期项目5个月后的挣值计算EXCEL文件 **用曲线表示的挣值信息(例1)某一年期项目5个月后的挣值图 **项目执行绩效测量(例2)某项目计划在7月份完成，总的项目预算是70000元。5月份时各项项目绩效的测量参数如下。BCWS(PV)BCWP(EV)ACWP(AC)SVCVSPICPI1月000002月2500360060001100-2400144%60%3月80008000800000100%100%4月13000100008000-3000200077%125%5月420003500051000-7000-1600083%69%6月620007月70700请计算该项目的进度和成本完成情况并进行完工预测。 **项目执行绩效测量(例2)绩效测量参数不利时的项目进度 **绩效测量的经验法则项目绩效测量的经验法则（RuleofThumb）如果你已经完成了至少20%的项目，你就可以用CPI或SPI来确定项目的最后的效果。进度报告的50-50法则在任何项目活动开始时，都认为其挣值已得到50%；无论项目活动是按时完成还是推迟完成，只有在项目活动完成时才将另外的50%记入挣值。其它可以应用的法则：20-80法则0-100法则 **挣值分析练习让我们开始吧！SKIP Case1PV=$1,860EV=$1,860AC=$1,860这是一种非常理想的情况，每件事情都在按计划进行着. Case2PV=$1,900AC=$1,700这个例子目前没有挣值计算。它表明情况不错，因为实际成本比计划成本少！SpendingVariance=-$200 Case2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700但是，用挣值测量后，我们发现价值400美元的工作没有按计划完成。我们比计划晚了21％SV=EV–PV=-$400SV%=SV/PVx100=-21% Case2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700另外，我们发现，实际成本已经超过了挣值。也就是说，做了价值1500美元的工作却花掉了1700美元。我们的成本超支了200美元。CV=EV–AC=-$200CV%=CV/EVx100=-13% Case2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700SPI=EV/PV=$0.79CPI=EV/AC=$0.88这意味着：计划完成价值1美元的工作实际只完成了相当于79美分的工作；每花费1美元只能得到相当于88美分的成果 Case2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700这是我们想定的最坏的情况。所有的测量指数都是负值。SV=-$400;SPI=0.79CV=-$200;CPI=0.88 Case3PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200这个例子中有好消息也有坏消息 Case3PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200坏消息是我们的工作效率有点低。计划完成价值1美元的工作实际上只完成了价值92美分的工作。因此项目进度比计划慢。SPI=0.92SV=-$200;SV%=-8% Case3PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200好消息是，我们的项目在预算内进行，我们每花费1美元就会得到相当于1.09美元的成果。CV=+$200;CV%=+8%CPI=1.09 Case4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500这个例子表明，项目没有按着计划执行，太慢…SV=-$200;SV%=-12%SPI=0.88 Case4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500但是在成本方面，完全按照预算在执行，没有成本问题。CV=$0.00CPI=1.00 Case5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400哦，这是一个正面的例子。是不是计划订的太悲观了？ Case5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400在这个例子中我们的工作效率是114％SPI=1.14CPI=1.14 Case5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400进度提前了14％，并且成本降低了12.5%.SV=+$200;SV%=+14%CV=+$200;CV%=+12.5% Case6PV=$2,000EV=$2,200AC=$2,400在CASE6中，工作效率很不错，但是出现了成本超支SPI=1.10CV=-$200;CV%=-9% Case7PV=$2,200EV=$2,400AC=$2,400CASE7工作进行得很顺利，进度超前，而成本则刚好与预算相符。SPI=1.09CV=$0.00 Case8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200来分析一下这一个！SV=EV–PVSV%=SV/PVCV=EV–ACCV%=CV/EVSPI=EV/PVCPI=EV/AC Case8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200进度方面我们在按照计划进行。但是成本方面，我们花1美元却只得到了相当于91美分得成果。于是成本超支200美元。SV=$0.00CV=-$200;CPI=0.91 Case9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900OK,再来看一看这个！SV=EV–PVSV%=SV/PVCV=EV–ACCV%=CV/EVSPI=EV/PVCPI=EV/AC Case9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900一个不好的例子:进度落后12％，成本超支27％SV=-$200;SV%=-12%CV=-$400;CV%=-27% Case10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800再来看一个!SV=EV–PVSV%=SV/PVCV=EV–ACCV%=CV/EVSPI=EV/PVCPI=EV/AC Case10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800太糟糕了！计划1000美元的一个项目没有得到任何可评价的成果，却为了项目启动花费了800美元。SV=-$1,000;SV%=-100%CV=-$800;CV%=N/A Case11PV=$0.00EV=$700AC=$900再看最后一个！SV=EV–PVSV%=SV/PVCV=EV–ACCV%=CV/EVSPI=EV/PVCPI=EV/AC Case11PV=$0.00EV=$700AC=$900在还没有计划的情况下工作已经开始了。花费了900美元提前取得了价值700美元的成果。SV=+$700;SV%=N/ACV=-$200;CV%=-29% 谢谢 挣值计算例第一周之后某项活动的挣值计算活动第一周第二周合计第一周完成的百分比第一周后挣值(BCWP，EV)购买服务器1000001000075%10000X75%=7500每周计划(BCWS)10000010000每周实际成本(ACWP)15000500020000成本偏差CV=7500–15000=–7500进度偏差SV=7500–10000=–2500成本执行指数CPI=7500/15000=50%进度执行指数SPI=7500/10000=75%返回 商业系统更新项目成本预算预算成本估算成本说明职员总数13人含9个程序分析师，2个数据库分析师和2个结构技术员工资1008500美元根据“雇员变化通知”计算，假设6月份增加4%支出，过载支持计划为10000美元。咨询和采购服务费424500美元支持项目核算和分级执行预见的咨询需求，HP计算机平台相关维护成本。支持相关软件的维护成本。出差费25000维护项目发生的偶尔出差费用，参与用户会议和外出培训相关费用。折旧91000美元含每台工作站折旧的份额，HP平台的折旧，资本话软件购买的相关折旧成本。租金和租期98000美元操作系统相关成本其它供应和花费153000美元培训，奖励和表彰，长途电话和各种办公用品等的相关费用。总成本1800000美元返回1997年财政年度商业系统更新项目预算估算及其说明 挣值分析的“3222”原则分类名称简称定义计算方法3个关键中间变量计划值,又称,计划工作预算成本PV或BCWS实际的计划工作和完成计划工作所需的被批准的预算。实际成本,又称,已完成工作实际成本AC或ACWP给定一段时间范围内完成工作引起的全部实际成本。挣值已完成工作预算成本EV或BCWP一项活动或一组活动的已经完成工作的预算成本。实际完成百分比x预算成本2个差异分析变量成本偏差(CostVariance)CV挣值与实际成本的差异。CV=EV-AC(+:有利-:不利)进度偏差SV挣值与预算成本的差异。SV=EV-PV(+:有利-:不利)2个指数变量成本完成指数CPI挣值与实际成本的相对关系,它衡量正在进行的项目的成本效率.CPI=EV/AC(>1:有利<1:不利)计划完工指数SPI挣值与预算成本的相对关系,它衡量正在进行的项目的完工程度.SCI=EV/PV(>1:有利<1:不利)2个预测变量完工尚需估算(EstimateToComplete)ETC完成项目预计还需要的成本ETC=EAC-AC完工估算EstimateAtCompletionEAC规定的工作范围完成时项目的预计总成本.EAC(成本)=总预算/CPI所做工作值多少钱?返回 商业系统更新项目现金流分析成本1995年度1996年度1997年度3年总额未来每年成本/节省1.1.1.1ORACLE/PM软件9920005000000149200001.1.1.2ORACLE60%折扣（595000）（595000）1.1.1.3ORACLE存款（397000）（397000）1.1.1软件净现金050000050000001.1.2软件维护费0900002500003400002500001.1.3硬件和维护费02700002700005400002700001.1.4咨询和培训费2050003200005250001.1.5税费和采购费015000080000230000500001.1总购买成本205000133000060000021350005700001.2信息服务和技术费50000018500001200000355000001.3财务/其它员工20000099000058000017700001.总成本9050004170000238000074550005700002.1大型机（101000）（483000）（584000）（597000）2.2财务/资产/PM（160000）（1160000）（1320000）（2320000）2.3技术维护与登记（88000）（384000）（472000）（800000）2.4利息（25000）（25000）（103000）2.总节省（349000）（2052000）（2401000）（3820000）3.净成本90500038210003280005054000（3250000）4.8年内部受益率35%（金额单位：美元）返回 商业系统更新项目成本估计概况类别描述目标安装一套财务应用软件包，它能够更及时地为管理决策提供信息，终端用户更方便访问数据，通过提高整个公司的生产效率来节省成本。范围ORACLE财务软件将替代核心财务系统，这些系统包括：普通分类帐，固定资产，运营报告，应付帐款，应收帐款，项目核算，项目管理假设ORACLE的软件提供，最小的定制，应收帐实施时采购系统没有变化成本/收益分析及内部收益率本项目被分解为3年现金支出，没有折扣。成本以千为单位，概况图突出了那些对于高级领导层以及其他对项目成本估算感兴趣的人而言非常重要的信息。通过购买软件包，可以经常升级而不需要自己编写代码。返回 参数模型的成本估计法例巴里•勃姆的成本模型COCOMO一个以源代码行数，功能分数为参数，估计软件开发成本的参数模型。功能分数是对开发一个系统涉及的功能进行的技术独立评估。如，输入输出个数，保存文件的个数，更新的数量等都是功能分数的例子。例如,麦道航空公司在大量历史数据基础上建立了一个参数模型来估计飞机成本。该模型包括如下参数：飞机型号（战斗机，客机，货机），飞机航速，发动机推动力与承重比率，飞机不同部件的估算重量，飞机的产量，生产这些飞机允许的时间等等。返回 内部收益率计算例：一个三年期的项目返回 全寿命期成本计算由于考虑了贯穿于整个项目生命期的成本状况，所以有助于更精确地制定项目财务收益计划。例：要用2年时间开发一个新客户服务系统，该系统计划用10年。项目经理做净现值分析时，应估计12年的成本和收益。在进行财务决策时需考虑整个生命期项目的成本。IT项目早期花费资金用于用户需求定义和早期测试，能有效降低整个权益成本。缺陷发现时间纠正的典型成本（美元）用户需求100~1000编码测试，单元测试>1000系统测试7000~8000验收测试10000~100000完成后达到几百万软件缺陷成本调查结果返回'