建筑工程施工项目成本管理问题及对策研究

'　　建筑工程施工项目成本管理问题及对策研究建筑工程施工项目成本管理问题及对策研究1建筑工程施工项目成本管理的问题　　①在成本计划阶段，建筑企业对于成本的流向分配存在不合理计划，一般是哪个职能部门需要就使成本流向相应的部门，这样造成了成本的不合理分配，没有形成统一的成本责任制度，资金被严重浪费。材料采购部门不能有效控制原材料价格，高成本采购却无法得到有效制止；施工部门对现场人员组织不力，协调不顺，造成窝工或者严重的质量问题；造价成本部门对各分部分项工程的工程量核算不准确，报价不合理。这些造成工程项目成本抬高的原因都是普遍存在的，但是企业即使在了解的情况下也不能有效控制，就是因为各职能部门没有相关的成本控制责任，没有形成有效的责任成本制度。　　②在成本决策阶段，建筑企业一般是先计算确定成本，然后在成本的基础上确定合理的利润，即先成本后利润。而在市场化机制下，追求利润是企业最重要的目的，所有的工作活动几乎都是围绕利润的获取来展开，因此先成本后利润的做法就违背了这一原则。应该通过项目的评估以及根据以往的经验先确定一个合理的利润或者利润率，这个过程要全方位解析项目的特点类型等，做出合理的利润评价，然后再去核算成本，最后二者相加得到该项目的报价，即先利润后成本[1]。先成本后利润的问题在于建筑企业首先就将利润至于次要地位，以致于在后期谈判过程中以利润作为调节合同价格的砝码，容易受到业主方的欺诈以及被迫签订阴阳合同；另一方面，由于利润处于持续被压缩状态，对于复杂多变的建筑工程施工项目而言，建筑企业很容易出现亏损却没有充足的利润来对冲这种风险。　　③ 在成本控制阶段，是成本管理问题存在最多的阶段。这一阶段进入了工程项目实施的主要阶段，大量的人力、材料和机械被应用到项目中来，在以施工现场为核心的成本控制区域内，需要控制的因素很多且交错复杂。人力本文由.L.收集整理方面，劳务分包商根据总包的要求组织劳务进入施工现场，分包商也有自己带领的劳务在现场施工，各工种的劳务有事在一个工作面同时施工，他们之间的配合协调都可能会出现很多问题，造成窝工。而当前大多数企业对于劳务的管理呈现粗放化，放任化的态势，完全交由劳务承包人管理，其管理水平备受质疑，对于现场施工的要求也是其一大短板；材料方面，包干施工的建筑企业在材料的现场调配方面存在很大问题，根本原因是不能做好原材料供需计划，往往是现用现买或现用现申请，严重延缓了施工进度，造成对于成本的超支。由业主供材的施工企业则是出现与业主协调的问题，业主的采购经验以及能力有限，而施工方又不能及时与业主做好沟通，就原材来的质量，参数等做好交底，导致业主供材无法满足施工要求，造成原材料浪费，业主方肯定要将一部分成本转嫁到施工方身上。　　④成本考核阶段，建筑企业传统上是没有成本考核工作的，认为工程项目完工了，成本管理的工作也就结束了，没有充分认识到成本考核的重要性。成本考核就是在工程项目完成后，通过对于全过程成本情况的统计分析，确定每一个职能部门以及每一成员对于成本管理工作的贡献度，并给予相应奖惩的工作活动。成本考核的缺失使得真正在成本管理中做出重大贡献，显示超强工作能力的部门或个人无法得到应有的奖励，而极大的抬高成本，严重浪费资源，成本管理工作不利的部门或个人却没有得到应有惩罚。这样的体制导致员工普遍没有工作的积极性，没有意愿去提高管理水平，安于现状，对于企业的可持续发展是重大威胁。　　2建筑工程施工项目成本管理的对策　　① 建立严格的成本责任制度，形成相互联系的成本责任模块以及成本责任层。成本责任模块以职能部门为基础，每个职能部门都要规定相应的成本目标，并以满足总成本目标的要求为前提，模块的成本目标既不能过大，以免影响职能部门正常的管理工作，又不能过小，容易使模块组成员安于现状。成本责任各模块之间要相互配合，共同促进整体成本的最优化。成本责任层则是将整个工程项目的发展过程切割开来，分成投资策划层，成本支出层和利润回收层三个层次。投资策划层是在招投标阶段施工方对于项目整体成本利润以及可实现度的考量，这一阶段招投标部门，成本合算部门以及投资发展部门承担主要的成本责任，它们的主要任务就是做好成本和利润的预测，为后续工作的开展打好基础[2]；成本支出层主要是在工程项目实施阶段，主要涉及的部门有施工部门和材料采购部门等，这一阶段大量的成本被支出，主要在施工现场以及以其为核心的相关领域；利润回收层则是从竣工验收到维护阶段，全体部门几乎都要参与这一阶段，只有到维护阶段才是只有负责维护的部门参与，因此这一阶段是前紧后松的管理阶段，以回收利润为主要目的，通过竣工验收合格要求业主支付工程款，并通过维护满足保修期的要求而申请保修款的退回。　　②建立以利润为核心的成本管理体系，建筑企业在招投标阶段应切实落实利润的目标，根据工程项目的特点确定合理而有竞争力的利润，不能在把关注的重点只放在成本的确定上，而把利润当作调节整体报价的砝码。在与业主谈判合同价的过程中，合理利用成本的可调节空间对总造价进行调节，利用施工方对于施工过程以及整体项目运作的经验，分析在项目实施过程中业主方可能高估的项目成本在事实上就已经提高了总成本，而在业主方低估的项目任务合理提高成本，这样在一定程度上有利于减少在谈判过程中业主对于利润压缩的风险，进一步提高建筑企业的利润水平[3]。　　③在工程项目实施过程中，对于人力、材料和机械等施工要素的调配要建立统一的协调平台，从整体的角度对各施工要素进行分配，形成规模优势。例如，劳务的管理统一交由现场执行经理安排，各劳务分包商只作为劳务进出场的管理人员，不具体负责劳务人员的施工内容调度，劳务人员施工的监督也交由现场技术人员和监理人员管理，再这样的情况下，不同劳务人员的作业指令统一来自于现场执行经理，保证了施工内容的一致性与施工效率。项目经理以及相关技术人员要及时就工程的设计变更和相关部位的交底要求进行深入磋商，将相关要求落实的纸面，有据可依，有据可查，防止业主方通过口头指令传达施工任务，最后又反悔造成成本损失。　　3结论　　随着市场化经济的不断深入，建筑市场的竞争正呈现多样化、激烈化的趋势，建筑企业如果想在激烈的市场竞争中取得优势，实现可持续的发展，对于成本管理的意识需要不断加强。本文通过对在成本管理中存在的几个问题的探讨，分析它们在实际实施过程中的具体表现形式，以及最后针对问题的原因及特点给出具体的对策和建议，虽然所列对策建议只能在一定程度上解决相关问题，但也是为成本管理的不断完善尽一文之力。'