代建开发项目成本管理研究

'　　代建开发项目成本管理研究----成本管理论文-->第1章绪论1.1课题的背景及意义由于政府投资的工程开发项目普遍存在着公共性、广泛性等主要的特点，通常都会涉及比较强的专业性以及技术性问题，同时也对工程的质量、造价以及工期都有着比较高的要求。长期以来，政府投资开发项目通常是由一次性工程建设管理机构或是业主单位自行组建的项目管理机构来进行管理。采用“一次性业主”的管理方式，使得项目管理者的管理水平存在着较大的差距，同时在工程项目管理过程中也缺少相关的专业知识和管理经验，进而导致了管理上的分散，在一定程度上也更容易滋生腐败现象的发生。传统的自建模式由于对建设项目的管理未能实施有效的监督，项目管理水平较低，工程质量更是难以得到保证。 政府投资开发项目实施代建制度是对传统自建模式的制度创新，这种制度通过市场化的手段将原本应由业主单位承担的建设项目的成本控制责任转移给了代建单位来承担，并采用合同机制实现了对成本控制的有效约束。在代建制度管理模式下，代建项目的管理实施效果将直接受到代建单位管理水平高低的影响。本文中的金融街E区9号地项目是由金融街控股股份有限公司负责代为建设及管理的办公项目，其最终的产权单位为北京市国有资本经营管理中心。该项目西起华嘉小区，东至什坊街，北起金融大街E9变电站，南至华嘉胡同，建筑面积84288平方米，占地0.946公顷。自2012年03月开工，至2013年12月完成主体结构竣工及验收，并于2014年12月完成精装修施工。北京国有资本经营管理中心（以下简称“国管中心”），是一家经市政府批准设立的国有独资的大型投资控股公司，同时也是市政府专门设立的进行国有资本经营与股权管理的平台公司。未来，国管中心将是实现北京市委市政府战略意图的产业投资、资本运作、产业整合、创业投资、股权管理的标杆和高端服务平台。鉴于国管中心入驻该项目所代表的重要意义，市政府对该项目十分的重视。本文通过对金融街E9 项目成本管理实践过程的全面跟踪和详细调研，检验代建开发项目成本管理的有效管理方法及其实际管理效果，总结成本管理在该项目的实际应用效果，并为行业内其他类似项目的成本管理提供实际参考和借鉴基础，提出成本管理在代建项目中发展的展望及构想。........................1.2国内外成本管理的发展与研究现状1.2.1国外的发展与研究现状一般认为，从19世纪20年代后期成本管理理论才逐步发展起来，但其实早在15世纪的中叶，由于人们计算销售损益的需要，就已经出现了作为成本管理基础的成本核算。在人类的早期，整个市场受到较低的生产和交换水平的限制，而处于严重的卖方市场，所以消费者只能被迫接受市场中现有的产品，根本没有可供选择的余地。在这种形式下，相对于成本核算而言，产品生产者则更加注重如何实现生产率的提高和产品产量的增大。真正意义上的成本控制是到近代工业经济发展的萌芽时期才产生的。此时，西方国家开始兴起第一次工业技术革命，一些初具规模的生产经营企业也逐渐形成，在这些企业的实际经营管理活动中才逐步的确立了成本控制的重要地位。成本控制的发展，至今主要经历了三个阶段。首先是从20世纪初至20世纪50 年代，这一时期，普遍将产品的直接材料成本、直接人工成本和直接制造费用视为产品的成本，而其他在管理活动和销售活动过程中所产生的相关费用则被统一视为期间费用，并不计算在产品的成本之中。从20世纪50年代后到60年代末这一时期，则是成本控制发展的第二阶段。在这个阶段，市场由于受到大幅提高的生产力水平和快速进步的科学技术的影响，竞争日益激烈，其结果是直接导致了消费者对产品性能要求的日益提高。因此，企业经营者也开始随之将其关注的重点由产品的产量逐渐转移到产品的质量方面。此时，生产企业的主要管理目标放在了全面的质量管理上。此后，从20世纪70年代直至今日，成本控制又开始了第三阶段的发展。此时，企业经营者不再只关注产品成本本身，而是将更多关注力转移到了成本是如何产生的。企业经营者不断地开拓思路，开始积极地探索如何从全局的角度来改进企业的生产链，同时，企业也更加注重全过程的控制管理以及开发和创新产品。近些年，国外一些学者还相继提出了例如供应链管理、战略管理以及责任成本等成本管理的思想和方法，进一步拓宽了成本管理的思路和范围，也推动了项目成本管理的发展。.......................... 第2章代建项目成本管理及影响因素2.1代建项目成本管理的目的及原则2.1.1代建项目成本管理的目的及意义所谓代建项目,是指项目通过招标等方式，选择具有专业资质的项目管理单位负责建设实施，并对项目投资、质量和工期进行严格的专业控制，在竣工验收后再移交给业主单位。代建制度在一定程度上克服了以往由政府或投资方直接负责项目开发，并由非专业机构和非专业人员担任工程项目的管理者，而导致的管理者专业技术能力较低，专业管理经验不足，以及缺乏对项目管理的有效监督审查等方面的问题。代建项目将代建单位与业主单位分离、决策权与执行权分离。通过代建单位专业有效的成本管理，在一定程度上保证了工程的质量和工期，尽可能的避免投资额度的失控和资源的浪费，以及工程建设中贪污腐败现象的滋生。2.1.2代建项目成本管理的原则（1）成本最低化原则 成本最低化原则是指在建设项目实施过程中，尽可能的节省在人力、物力和财力等方面的支出，要尽可能保证每一笔款项物尽其用，每一项支出尽可能获得更高的回报，避免项目实施过程中成本的浪费。（2）成本全面控制原则成本全面控制原则通常包括两个方面的控制，一方面是全员控制，另一方面是全过程控制。通常用来评价建设项目经济效益的综合性指标就是项目的实际开发成本，代建项目由于代建单位与业主单位的分离，其成本的控制更加需要各参建单位协同配合，充分沟通，积极加入到项目的成本管理当中，才能为项目带来低成本收益。建设项目的整个周期都会涉及项目成本的发生，因此要在项目成本形成的全过程都严格的贯彻执行成本控制。从前期立项咨询公司的成本指标分解、设计阶段的限额设计，到招标阶段控制价的设定，施工阶段的变更洽商管理，以及全过程跟踪审计都需要严格的执行成本控制管理。-->>（3）目标管理原则目标管理是要在管理活动过程中，逐一分解和落实计划的任务、目标和措施等，它是管理活动的基本方法。目标的设定、目标的分解、目标的责任分配和执行以及检查目标的执行结果、评价目标和修正目标、形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环等构成了目标管理的主要内容。 ..........................2.2代建项目成本管理2.2.1代建项目的概算批复代建项目的概算批复流程如图2-1所示:其具体过程包括：(1)业主单位提出使用需求，按照相关的程序规定，报由发展改革部门审批，发展改革部门根据当地实际计划安排，上报项目申请经费；(2)业主单位编制项目建议书并按规定上报给发展改革部门进行审批；(3)在得到发展改革部门针对项目建议书的批复后，业主单位根据批复意见进一步编制项目可行性研究报告；(4)可行性研究报告经得发展改革部门审批通过后，业主单位应组织相关单位完成项目的初步设计工作，并编制初步设计概算，上报给发展改革部门。如果报审的初步设计概算投资超过可行性研究报告批准估算投资一定比例（如3%）或建筑面积超过批准面积一定比例（如5%），需修改初步设计或重新编制可行性研究报告，并按规定程序报原审批部门进行审批； (5)发展改革部门收到业主单位上报的初步设计及初步设计概算后，应会同有关部门，做进一步的审核批复；=(6)业主单位收到发展改革部门的概算批复后，应及时与相关财政部门进行沟通，明确财政款项拨付的方式等具体问题，以便后期项目的开展。........................第3章代建项目成本管理的问题及分析.....................123.1代建项目成本管理的内容...............123.1.1设计阶段成本管理的内容...............12第4章代建项目成本管理的对策...............174.1代建项目在设计阶段的成本控制...........................174.1.1推行设计招标，择优选择设计单位....................17第5章总结...................32第4章代建项目成本管理的对策 4.1代建项目在设计阶段的成本控制4.1.1推行设计招标，择优选择设计单位在设计招标阶段，建设单位要进尽可能的将工程建设的主体及其配套设施的总体规划甚至是园林景观的设计等都放在一起进行打包招标，将建筑方案与经济方案相互结合，采用广撒网的方式，组织多家设计单位参与投标，并在有条件的情况下，聘请有关技术专家协助综合评标，集思广益，这样才能够有利于在兼顾使用需求的前提下，对项目的整体规划、建筑设计以及园林景观环境设计等方面实现开拓创新，从而达到降低成本的目的。同时，在设计单位的选择上，对以往合作过的、熟悉的设计单位予以优先考虑也是十分有必要的，这将在一定程度上有利于项目管理人员与设计人员之间的良好沟通与合作，以及保证项目的顺利实施和成本控制。另一方面，设计费用的合理性也是选择设计单位的重要考量依据之一。而在设计合同的签订过程中，还需要求设计单位向业主单位提交合理的设计进度及付款计划，并在合同中对延期设计的赔偿责任进行明确的规定。4.1.2进行充分有效的技术交流 在经过招标确定了设计单位后，其主要设计人员要积极与业主单位进行沟通和技术交流，在充分理解概算批复内容及项目功能需求的前提下，开展初步设计，避免因对批复意见或功能需求理解错误而造成的设计返工。另一方面，业主单位及代建单位也需要依据合同的有关约定，对设计单位的设计质量与设计进度进行跟踪。同时，业主单位还需要在代建单位及设计单位的协助下，收集项目周边的各控制要素并加以分析，为项目的顺利实施和成本控制打下良好的基础。......................第5章总结 代建制是我国非经营性政府投资项目领域推行的一种新的项目管理模式，也是我国政府投资的公益性建设项目管理模式进行市场化改革的重要举措。目前，我国大部分省市正在试行和进一步推进代建制投资项目管理，并取得了一定的效果。但代建制模式的推广仍困难重重，一方面是由于业主单位对代建项目管理的理解不明确，例如一部分业主单位认为项目管理单位的存在可有可无，很多业主单位为方便工程实施，减少招标，将项目以包代管的形式直接交付给施工单位进行项目管理，这样虽然在前期减少了部分手续及流程问题，但是也更加容易滋生腐败现象和让项目管理流于形式。另一方面，代建取费尚不明确和取费标准过低也是造成代建制管理模式难以推行的重要原因之一。现阶段对于代建项目尚没有明确的取费标准和依据，根据一些现行的标准，很多代建管理取费不超过项目总投资的2%，甚至有的代建项目取费只有项目总投资的0.7%，这样的取费比监理单位甚至设计单位都低得多，极大地影响了代建单位的积极性，从而也会使得代建单位对代建项目的重视程度及派驻人员水平有一定的影响。这种极低的取费标准很大程度上制约了代建制项目管理的长远及健康发展。同时，现阶段代建制度的推行过程中，严重缺乏代建项目管理单位的积累。目前代建项目管理单位大多都是业主单位自行决定，直接委托而来，市场行为很少出现。究其根本主要是因为政府尚没有自身完善的代建项目管理单位的积累，每个业主单位只能依靠自身关系、相关单位推荐等形式，寻找代建项目管理单位，如果政府部门能够成立专业的代建项目管理单位库，根据以往的代建情况，将不同的代建项目管理单位进行优良中的等级评分，这样才能让更多的业主单位找到合适的、优质的代建项目管理单位。本文通过理论学习研究与工程项目实践相结合的方式，在完成了前期有关工程项目成本控制管理相关专业知识学习的基础上，结合自己在金融街E区 -->9号地项目建设全周期的跟踪与调研情况，对代建项目和一般房地产开发项目做了较为明确的划分和区别，并有针对性的对代建开发项目成本控制的管理做了深入的研究与分析，对管理方法及管理手段进行了充分的论证。最后，结合自己在项目建设过程中遇到的实际问题，总结了代建项目成本控制的管理经验和教训，尤其是在项目开发的设计阶段、招标采购阶段、工程建设实施阶段和竣工阶段四个主要阶段，就如何更好的完成代建项目的成本控制有了切实的体会和更多的认识。'