精细化管理在房建工程项目成本管理中的应用

'　　精细化管理在房建工程项目成本管理中的应用　　Abstract：Underthebackgroundofeconomicglobalizationandtherapiddevelopmentofscienceandtechnology，China"sconstructionprojectpresentsthetrendofhugeinvestmentscale，plexconstructionprocess，tightconstructionperiod，alargenumberofparticipantsanddepartments.Inthisneaximizeprofitisnotonlyanecessarymeanstorealizetheenterpriseprofit，butalsoanimportantentefficiencyofthenationaleconomy.　　Keyanagement；housingconstructionproject；costmanagement　　中图分类号：TU198文献标识码：A：1006-4311（2016）12-0229-03　　0引言 　　在传统的项目成本控制中是用不同方法管理其成本、进度和质量的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。在项目进程的终点应用该方法是可行的，能够准确表明最终的费用是节约还是超支。然而，项目控制实际上是对项目发展过程的控制。实际上每个项目周期都存在差别，有的项目甚至长达数年，很多的因素都可能会影响最终的项目成本。控制的目的是为了保证项目按规定的方向发展，但通过比较项目进展过程中成本的预计值与实际值，只能说明费用在该时刻的差异，无法确切知道该差异是什么原因造成的，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。因此需要对项目实施过程进行精细化的成本控制，保障项目最终的成本支出及施工企业利润。　　1目前工程项目成本控制的局限性分析　　我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据（原理如图1所示）。　　由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前很多项目成本控制的效果并不好，究其原因发现这些项目都是在项目结束或者快结束的时候才核算已发生的成本，严重影响了成本控制的效果，造成这种现象的原因主要有：　　1.1控制对象与决策对象不配比在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。　　1.2控制范围狭窄 当前很多企业对项目控制范围的理解非常狭窄，认为成本控制的范围应主要集中在财务成本上，没有把与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。　　1.3控制手段落后由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断发展，企业所处的市场环境越来越复杂，此时依然采用传统的落后控制方法显然无法实现项目成本控制的目的。　　1.4责任部门范围太窄工程项目在生产过程中，都会不可避免的遇到各种各样的问题，这些问题可能来自生产的各个环节，而这些问题对企业生产成本也将具有影响。目前，成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中应当将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控制中的作用，以达到控制成本的目的。　　1.5时间跨度的局限性当前施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间和范围。但事实上，除了项目的直接成本外，工程项目成本的内涵还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开拓费用、在工程开工前投入的开办费用、项目竣工后一段时间内对工程进行维护和质量保修所需的服务费用等。所以，施工企业成本控制的时间跨度范围应包含整个工程项目生命周期，而不仅仅是施工生产阶段。　　1.6未建立灵活的成本控制体系 目前许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。适应工程建设需要，探讨成本控制，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益。　　2房建工程项目精细化成本控制的优势分析　　随着市场竞争的日趋激烈，工程项目的利润越来越少，施工企业一定要加大对成本的控制力度，才能得到稳定发展。怎样加大对工程项目的管理，关键在于采取精细化管理，对于工程项目的整个过程，都要采用精细化管理，从而有效地控制成本。　　2.1精细化成本控制能够促使成本控制意识的增强以往，施工企业管理人员的成本控制意识薄弱，很多人员只重视手头的工作，而忽视了成本，从而造成成本控制难度加大，成本控制的作用不能充分发挥。工程项目精细化成本控制能够促使管理人员成本控制意识的增强，并能够促使其管理能力的提高，最终能够确保管理人员根据有关要求办事。　　2.2精细化成本控制能够促使成本控制更加科学合理精细化管理能够科学地制定工程项目成本控制的业务流程以及实行的方法，并能够明确成本控制整个流程，更好地划分部门的责任，最终使精细化成本控制顺利进行。　　2.3精细化成本控制能够促使施工企业稳定发展实行精细化管理能够推进企业内部管理手段的不断优化，不断对项目管理体系进行完善，同时也能加大对工程项目的控制力度，更好地促使企业管理执行力度的提高，最终不断提高施工企业竞争力，确保企业稳定发展。　　3工程项目成本精细化管理的基本内涵　　3.1全面的成本管理 企业在对成本进行管理的时候，要采用全面地成本管理，要对全体员工和整个项目进行管理，在项目实施的全过程都要对成本进行管理，确保施工的各个阶段都能够合理的控制成本，实现成本的不间断控制。一般来说，施工项目不是一次性完成的，所以，在对项目的成本进行控制的时候，要在施工的过程中进行动态的控制，在施工的过程中就要对成本进行核算，以免在工程竣工后核算，会产生很大的误差。　　3.2工程成本管理的集成性在对工程项目成本进行管理时，对项目成本造成影响的因素有很多，主要是对劳务的分包、材料的采购、机械设备的使用和各类管理使用的资金等，这些因素共同共同构成了成本管理的因素，都需要在项目实施的过程中进行管理。　　3.3企业定额制度的形成企业的定额能够在一定程度上呈现出企业对成本的运用，使企业对成本的管理有据可依，现在，企业的竞争日益激烈，企业都认识到对定额管理的重要性，然而，我国只有极少数的企业能够形成内部的定额，在对定额进行编制的时候都是存在一定的问题的，在定额的编制过程中没有准确而周全的数据来支撑，定额的形成存在一定的管理问题。　　4精细化管理过程分析　　建筑工程精细化管理是将构成建筑施工成本的各个方面进行精确定位、细化分工、分解目标、量化考核指标等一系列的管理活动。精细化成本管理与传统成本管理相比具有更强调全过程管理、强调成本效益观念、强调全员参与管理的特点。工程成本管理程序如图2所示。　　5房建工程项目成本精细化管理方案分析　　5.1成本的控制 对成本进行控制是对工程进行管理的基础，所以，企业应该根据自身施工的特点，制定成本控制方法。成本控制应该在施工的每一个环节都得以落实，按照企业项目自身的特点和工程需要，科学的设置成本控制方案。在工程实施的过程中，要对工程的成本进行预算，然后对成本进行核算和跟踪控制，在成本控制的执行阶段，应该完善成本控制的目标，切实根据工程项目成本管理过程中出现的问题，进行方案的变更。　　在工程实施过程中对工程项目的成本进行精细化管理时，应该将工程项目的成本、施工的进度和工程的质量结合在一起，三者不能偏颇，要综合的考虑，从而能够让企业知道在施工的过程中存在哪些问题，从而能够采取有力的措施，提高施工质量，降低工程的成本，在工程施工的过程中，应该充分利用人力资源，从而能够降低成本，使工程施工的效率提高。可以通过建立科学的数据体系，从而通过计算机技术的分析，得出准确的数据。　　5.2合同管理合同是现代工程施工的主要载体，在对施工的合同进行管理的过程中，应该从工程的性质出发，制定工程量清单，建立合同档案，对定量和变量进行合理的分析，从而能够确定支付的流程，对施工的成本进行精确地管理。按照总包和分包的需要，建立不同形式的合同清单，建立起合同风险的防范机制，当合同出现变更的是偶，应该按照相关的流程进行审批。在对合同进行履行的过程中，应该按照计量、支付、结算等方式对合同进行循环管理。合同如果需要变更，就需要制定严密的变更流程，明确管理的责任。在对合同的趋势分析，合同的管理人员能够对合同进行动态的管理，从而能够完善合同审批的流程，从而能够简化合同的审批步骤，提高合同管理的效率。　　5.3进度管理 在对工程的进度进行管理的时候，应该结合工程项目自身的特点，确定工期，确保施工能够按时完成。在工程实施的过程中，一定要确定工程进度问题，找出影响工程进度的主要原因，通过多方参与，共同制定出施工的计划，对施工的计算编制、计划执行、计划优化等进行分析，从而能够确保施工的进度。在对工程的施工进度进行管理的过程中，应该对工作的结构进行分解，可以运用不同的网络计划和评审功能，实现对施工进度的动态化管理。对施工的组织、资源进行合理的配置和管理。　　5.4对施工机械的精细化管理在对施工的机械进行管理时，要按照现代化的管理理念，对设备进行周期化的管理，从生命周期的理念出发，建立完善的机械管理流程，使机械的管理能够融入项目管理的整个流程之中，从而实现机械工程的全面化管理。制定科学的机械管理制度，对管理进行优化，提高设备的使用年限，定期对设备进行维护，防止设备在施工的过程中发生故障，影响了施工的进度。对设备的维护进行计划，减少设备在维护过程中消耗的资金。　　6工程案例　　朔黄发展大厦，位于北京市海淀区中关村西区5#地块，大厦占地面积0.47公顷，总建筑面积59285m2，建筑高75m，地下4层，地上18层；工程结构类型为钢骨混凝土框架钢筋混凝土核心筒混合结构，基础类型为按板基础。该项目是北京市重点工程、海淀区重点工程，建成后将成为中关村核心地带的标志形建筑之一。该项目于2008年2月开工，2011年4月竣工验收。由于工程场地狭小、工期紧张、结构形式复杂等施工困难，该项目合同要求质量目标为确保结构长城杯、建筑长城杯、北京市安全文明标准化工地，争创?胗拧⒙ 嘲嘟钡墓芾砟勘辍９こ炭?工前由项目部对成本进行预测，将成本与收入对照，进行分析，最终得出结论土建成本预测分析亏损2526万元。这使得项目部在面临项目巨大亏损和施工难题的情况下面临着更大的成本压力。具体亏损原因见表1所示。针对项目面临巨额亏损的不利局面及巨大的成本管理压力，如何实现扭亏为盈将成为贯穿施工全过程管理的重点工作。　　6.1依托精细管理，在过程管理中实现多方位创效　　6.1.1在施工图设计方面：项目部在土方支护与地基处理工程施工中，在原有设计单位土方支护工程及地基处理图纸的基础上，项目部联合中国建筑科学研究院地基所对工程CFG桩工程进行了深化设计，在原有土方及CFG桩工程中标价902万的基础上，最终业主方认定价1140万，为项目部创造了200余万的利润。　　6.1.2在施工图深化设计方面：项目部针对钢结构工程施工中施工节点繁杂、钢筋与钢结构节点施工复杂的特点，采用施工图深化设计的方法对原有钢结构工程施工图纸进行了优化。最终该项目钢结构工程中标价2814万元，合同内分包结算价2200万，增加收入610万元。　　6.1.3在施工方案优化方面：项目部在原有的顶板模板施工方案的基础上，采用新工艺降低成本，应用了新型数字化刚性模板支撑体系代替了传统顶板模板，由于新型模板支撑体系为全钢构造，连接方式操作简单易行，工作效率及材料周转率较传统支撑体系在时间成本及资源浪费方面都有不同程度的减少，可以极大提高经济效益，减少施工成本。应用该项工艺，项目部使用钢龙骨74吨，租费7.1万元，经测算，该材料比使用传统木方要节约50%左右。若使用传统木方共需800m3，项目实际使用477m3，减少木方使用323m3，节约成本60万余元。　　6.2经济效益 通过以项目经理为首的项目部全体成员的共同努力，朔黄发展大厦工程最终实现扭亏为盈，由施工前测算的预亏2500万元变为实现盈利586万元，在成本管理上完成了巨大的突破。通过施工深化设计，强化过程管理等手段，累计节约工程造价近300万元，加快结构工期33天。（最终结算与成本测算对比情况如表2所示）。　　7结束语　　总之，资金精细化管理是一项长期而艰巨的工作，它需要企业在实践中不断地摸索，在实践中创新，在实践中前进。同时资金的精细化管理还需要和企业其它管理体系相互衔接、相互配套，使之形成一个有机的整体，只有企业整体管理水平的提高，企业才能又好又快地发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。'