工程项目成本管理办法（配套各阶段表格+表格使用说明）

'QBXX市华南建筑工程有限责任公司企业标准工程项目成本管理办法2012–05–25发布2012–06–01实施XX市华南建筑工程有限责任公司发布 目录第一章总则1第二章工程项目成本预测与计划4第三章工程项目成本控制5第四章工程项目成本核算7第五章工程项目成本分析与考核810 工程项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，公司根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。第三条工程项目成本按制造成本法进行核算。工程项目成本由直接成本、间接成本及税金构成。1、直接成本由直接工程费和措施费组成（1）承包商工程费：指直接从事施工作业的相关费用，包括劳务分包、专业分包费用。（2）材料费：指构成工程实体的各类材料和与之配套的周转材料及其他材料费用的总和。（3）机械使用费：指工程施工所需各种机械、设备的全部租赁费用、进出场运费和自有设备的折旧、摊销、维修、保养等费用。2、间接成本（1）临时设施费：指施工现场场地租费、所搭建的办公、生活、加工、仓储、试验等临时设施摊销和直接计入成本的费用。（2）开办费：指根据工程合同约定或投标报价所明确范围内的各类保证工程正常施工所需费用。（如：管线保护、施工便道、生产用水电、监理费、排污等）（3）安全、文明施工费：指项目施工管理过程中支出的用于本项目部安全、文明施工费用。（4）保险费：指本工程按规定需交纳的各类保险费用。（5）公司管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的用于公司管理活动所需开支的费用。（6）外单位管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的除利润之外的用于外单位管理活动所需开支的费用。（7）税金：指根据法律法规交纳的工程营业税等税负支出。3、管理费用（1）管理人员薪金：指项目经理部中用于从事管理、技术工作的合同聘用人员的工资、奖金、五险一金及其它工资性收入的费用。10 （2）办公费：指为保证工程项目管理所需的办公设施、用品、消耗性物品及会议、书报、生活用水电、燃料等的购买或租借费用。（3）固定资产使用费：指为保证工程项目管理所需的固定资产租借、折旧、修理、检测等费用。（4）车辆使用费：指为保证工程项目管理所需的车辆租借、折旧、修检测、保险等费用。（5）职工福利费：指按规定支出的用于本项目部职工的福利费用（如：伙食补贴费用等）。（6）交通差旅费：指工作需要所发生的市内外交通、出差、住宿等费用。（7）通讯费：指项目管理过程中发生的电话、传真、邮件、上网等费用。（8）业务招待费：指为保证工程项目管理所必须的业务接待、宴请等特殊费用。（9）辅助人员费用：指项目经理部用于外聘人员工资的费用（如：炊事、保安人员费用等）。（10）试验费：指工程施工中按法律法规或企业自行规定所需进行的各类检验试验费用。4、财务费用：指资金存贷所产生的利息收入或支出、与金融机构所发生手续费。（包括项目部与公司发生资金往来的，按银行的利率计算利息收入或支出。）第四条工程项目成本管理就是以工程项目为对象，以价值规律作指导，以预测、计划、控制、核算、分析和考核为内容，运用一系列方法对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一系列管理活动。第五条工程项目成本管理要本着“企业是效益中心，项目是成本中心”的原则，以工程项目部为成本核算中心，由公司经营部监督组织实施，工程部、财务部配合。各项目经理部必须配备相应的成本核算员，进行成本核算与控制，严格执行财经纪律和各项规章制度，力求企业获得最大的经济效益。第六条工程项目成本管理既是工程项目管理的起点，也是工程项目管理的终点。项目经理部必须采取“干前预算，干中核算，边干边算”的成本管理办法，实行全员、全过程成本控制。加强成本管理的基础工作，建立健全各种责任制度和原始记录，加强定额管理，做到消耗有定额，开支有标准，严格控制成本开支。第七条及时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及建设公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。第八条及时总结成本管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。第九条专人负责工程成本管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图象、实10 物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐管理。第十条项目成本管理中的有关概念：施工产值：按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。目标成本：按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等，根据当月完成工程形象或整个单位工程，结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目目标成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。实际成本：指工程项目实施中根据当月完成工程形象或整个单位工程，实际支出的成本费用总和。工程项目的实际成本与目标成本比较，可考核项目的生产经营绩效和成本计划执行情况；实际成本与预算价比较，可考核工程项目的经济效益。第十一条成本管理基本流程工程中标价、概算包干价、施工图预算价、工程合同责任部门：公司工程部、经营部成本计划（项目部编制、公司成本部门审核）项目成本计划对比汇总表责任部门：公司、项目经营部项目总成本计划分解表责任部门：公司、项目经营部成本控制（项目部编制、公司成本部门审核）人工费：劳务分包结算单(依据施工月报形象编制)，责任部门项目预算部门；材料、机械费：材料供应结算单、机械租赁结算单（入库单、材料入库登记表、材料进场汇总表、限额领料单、供应分包单位明细表、供应分包单位材料汇总表、机械台班运转记录）责任部门项目物资部门。间接成本：间接成本统计表（根据费用性质及会计记账凭证统计）责任部门项目成本员；管理费及财务费：管理费及财务费统计表（根据费用管理制度及会计记账凭证统计）成本核算、分析（项目部编制、公司成本部门审核）分包成本分析表责任部门：项目部材料费分析表责任部门：项目部机械费分析表责任部门：项目部间接成本分析表责任部门：项目部管理费及财务费分析表（表27）责任部门：项目部成本考核（项目部编制、公司成本部门审核）工程成本汇总对比表责任部门：项目部10 第二章工程项目成本预测与计划工程项目成本计划是施工企业在项目实施之前所做的成本管理准备工作。每个工程项目，在实施项目管理之前，首先由公司主管部门与项目经理协商，将合同预算的全部造价收入分为现场施工费用(制造成本)和企业管理费两部分。其中，现场施工费用（制造成本）核定的总额，作为项目成本核算的界定范围和确定项目经理部责任目标成本(承包基数)的依据。第十二条成本计划的编制依据1、项目施工图预算、项目的施工预算、工料机分析表；2、项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划；3、项目承包协议；4、项目生产管理人员配备计划；5、项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息；6、公司历史成本计划制定、执行情况。第十三条成本计划的编制程序1、公司经营部经过对项目的测算，向项目部下达项目成本初定的成本降低率。2、项目部依据公司下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报公司工程部、经营部。3、公司经营部对项目部编制的成本计划进行审核、调整，最后确定目标成本，下达给项目部，并提出成本降低措施建议。4、项目部依据公司下达的目标成本和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。第十四条工程项目成本计划的制定方法和步骤：1、项目部将工程总造价(施工图预算、概算包干价、中标价)分解成若干费用，组成项目工程总成本计划对比表。2、目标成本是在责任成本的基础上，项目经理部按照合同中标价格对分部分项工程直至各工序进行指标量化、分解，并设定项目成本应控制的目标值。3、根据项目工程总成本对比表，项目部按合同标段或单位工程编制工程总成本分解计划表。第十五条项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工：1、项目预算人员，编制项目施工预算，结合施工组织设计和项目施工图预算分析出项目承包商工程费（劳务分包、专业分包费用）、机械（总台班、机械费总支出）、材料（主要材料总需量、材料费总支出）、现场经费、各工种总工程量等基础数据，并对以上工作内容及质量负责。10 2、项目工程技术人员（含质量、安全员），依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。3、项目物资（材料、设备）人员，进行广泛而深入的市场调查，依据施工预算主要材料需用量，确定项目主要材料成本支出。结合与供应商的商务谈判中掌握的具体情况以及工程项目特点、工程技术措施、项目生产人员生产力水平、本企业经营管理水平制定项目材料成本降低计划（分别量差、价差制定计划）；依据施工机械设备的需用计划，结合本企业机械设备台班单价、市场机械设备租赁价格以及以往工作经验制定项目机械设备使用费计划，并根据项目情况、机械设备先进程度、设备完好率制定项目机械使用费降低计划。项目物资（材料、设备）人员对以上工作内容及质量负责。4、项目成本员（项目财务人员），结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验，依据施工组织设计中现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划；汇总编制项目成本计划，并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出，编入项目成本计划。对于项目成本计划的制定具体由公司工程部、经营部与项目经理部共同制定，这样的成本计划最能让项目实施者——项目经理部接受，也较为合理和准确。由于项目施工工期的变化（如设计变更、材料、劳务市场价格的波动等），都将引起项目成本支出的增减，因此项目成本计划的制定工作是动态的，项目成本计划应及时调整，以免影响成本计划的执行和成本控制措施的落实。第三章工程项目成本控制第十六条建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制；具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任（两者不可混为一谈），明确奖罚条款；及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚。1、分解承包商工程费（包括劳务费、专业工程承包费）计划；项目预算人员为计划分解的具体实施者，项目经理为承包商工程费的执行情况负责。2、分解材料费支出计划，项目物资（材料）人员及预算人员为计划分解的具体实施者；项目生产副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责；项目生产副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。3、分解机械费支出计划，项目物资（设备）10 员及预算人员为计划分解的具体实施者；项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责；各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责；机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责。4、分解间接成本费用计划，项目财务人员为计划分解的具体实施者；项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责；各业务人员对自己的开支计划负责。5、分解管理费用支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如办公费、固定资产使用费及车辆使用费等归口综合办公室主管，试验费归口试验主管，业务招待费归口项目经理主管等。第十七条及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施，实行项目成本的全过程控制；仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制。实行“两单两算”，控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预算。第十八条加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料储备限额。明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩。1、在材料采购环节，加强参与者的责任心，坚持从“廉”采购，充分掌握市场信息，做到货比三家，分期分批采购。项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责；项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面，对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的，将对项目材料主管给予相应的处罚；对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的，购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的，将给予责任人相应的处罚。2、防止超储积压，降低存储成本。对于工程项目而言，降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。第十九条加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。1、工程项目部必须配备专职成本员（财务人员），负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等；2、严格遵守成本开支范围，正确划分成本核算对象（应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象）和成本费用界限（权责发生制）；3、准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本；10 4、相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠，以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工作，建好登好各种台帐。第二十条完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免产生增加成本费用的支出。1、建立工程技术、经营预算、财务（成本）等业务人员全员参与的合同管理小组；2、明确各自职责，加强合同管理人员的责任心，经常性会同研究合同条款；3、制订相对固定而规范的合同文本格式，要求合同条款公平、严谨。在不违背国家相关法律、法规的基础上，掌握主动；4、涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议；5、由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料，掌握索赔先机，积极主动进行索赔或推翻对方索赔。第四章工程项目成本核算第二十一条工程项目成本核算是对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。项目经理部作为工程项目的成本中心，必须进行全员分工与协作，做到全员配合、全过管理。第二十二条项目经理部必须建立完整的成本核算帐务体系，应用会计核算的办法，在配套的专业核算辅助下，对项目成本费用的收、支、结、转进行登记，计算和反映，归集实际成本数据，实行“一本帐”核算，建立如下五个台帐：1、根据工程承包商月报工程量，由合同工程师统计分包成本分析表。2、根据入库单、限额领料单及进入项目现场的材料，由材料员登记材料费分析表。3、根据机械(设备)租赁结算单，由机械员登记机械费分析表。4、根据项目部间接成本支出，由成本员（财务人员）登记间接成本分析表。5、根据项目部的管理费及财务费支出情况，由成本员（财务人员）登记管理费及财务费分析表。第二十三条项目部根据施工进度及人工、材料、机械、其他费用消耗情况每天逐笔登记五本台帐，并纳入计算机管理。第二十四条月末，项目部应按照分包、材料、机械、其他费用表的消耗记录，编制月份工程成本汇总对比表。第五章工程项目成本分析与考核10 工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及公司下达的项目成本计划（目标成本），结合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响因素，对项目成本计划的执行情况进行综合分析，确定成本节超，分析原因，总结好的经验提高项目成本管理水平；针对成本超支过大的部分，抓关键因素，分析主要原因，制定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改；依据项目全体参与者的经济责任制，对其在执行成本计划中应履行的相应职责进行考核、评比，落实项目全员经济责任制，进行奖罚兑现。第二十五条项目成本员（财务人员）每月按成本费用项目进行项目成本分析，提出项目截止本月累计成本完成水平，并逐项分析各项费用，本月盈亏情况，寻找原因，并进行列项分析，编制月度成本汇总对比表，提供项目领导参考。第二十六条项目部成本分析与考核的具体要求：1、组织者收集的成本分析资料尽可能全面、准确；各种成本分析资料尽可能量化，以保证分析资料的真实性，保证项目部成本考核的公平、合理；2、成本分析选择的课题要抓住关键，提出的问题要具体、深刻；要让参与成本分析的人员多思考、多发言，组织者应积极采纳；3、彻底分清影响成本的主、客观因素。比如客观因素：项目业主原因、市场波动大、施工环境差、施工难度大等；又如主观因素：项目管理者自身生产管理不到位、原始成本核算资料不真实、材料采购成本控制不严等。4、项目成本的分析与考核应公平、合理、客观，成本考核重在落实与兑现。第二十七条项目经理应定期组织项目管理人员召开项目成本分析会，分析项目成本升降原因，并制定对策。公司每季度(月)召开一次经济活动分析会，对重点项目进行重点分析，协助项目搞好成本管理，确保企业效益。第二十八条为有效地控制项目的效益，公司应成立以审计和财务部门为主的项目效益审计小组，对项目的各个成本节点按照项目施工的进度、成本责任单位或责任者的成本目标完成程度，按月进行暂考核。第二十九条项目竣工验收后，项目经理部须整理汇总有关成本核算及分析资料，公司及时组织审计有关人员对项目进行审计。审计人员按照《项目审计管理办法》的有关程序，提出审计结论，起草《项目审计报告》，报公司领导。第三十条项目审计完毕，由项目经理部提出书面报告，公司根据项目管理目标责任书的有关条款进行考核与兑现。注：1.本办法适用于公司内部各建筑、装修、市政工程等项目。10 2.本管理办法自实施之日起生效，由公司经营部、财务部负责解释。3.附项目成本管理流程图（附图1）、成本管理表格（附表1-53）及成本管理表使用说明（附说明1）编制：校对：审批：版次10 10'