谈国有建筑施工企业人力资源管理存在问题与对策

'谈国有建筑施工企业人力资源管理存在问题与对策　　【摘要】本文以国有建筑施工企业为对象，提出现阶段人力资源管理存在的主要问题，并提出解决问题的对策和措施，以强化企业人力资源管理，提升企业的核心竞争力，促进企业的持续有序发展。【关键词】国有建筑施工企业；人力资源；对策；措施1、前言随着建筑业迅猛发展，国有建筑施工企业具有政治、组织、技术、人才等方面的优势，承担着更多重要及急、难、险、重的施工任务。目前建筑市场对人才的需求非常之大，因而也面临着激烈的人才竞争。国有建筑施工企业同样迫切需要一大批懂技术、善经营、会管理的高素质复合型人才。施工企业要承担与资质相应的工程，必须具备一定数量的技术人员。近年来，很多大型国有施工面临着人才缺乏局面。本文将分析建筑施工企业在人力资源管理中存在的问题，提出相应的对策和措施。2、当前国有建筑施工企业人力资源管理中存在的主要问题7 国有建筑施工企业一般成立时间较长，经历了计划经济到市场经济的漫长过程，人力资源具有一定的基础和优势，但是普遍存在以下问题：2.1未建立有效的人力资源管理机制在计划经济下，国有企业有专门设立劳工管理部门，主要是对劳工人员的派遣，薪酬计发和退休职工等管理，很多企业领导虽然意识到人力资源管理的重要性，但是固有的思维模式还一直没有突破。主要表现在没有从企业发展战略的高度来部署人力资源工作，企业没有制定人力资源规划，未有效确定企业中长期人才需求的数量和结构，没有建立人才考核选拔任用机制，没有设置技术人才、高技能人才成长的机制。2.2人才招引时未充分考虑人才结构和人岗适配目前，人力资源管理队伍大多缺少专业的人力资源管理知识，从事日常的工资分配、人员调配、晋升、培训等传统的劳动人事工作，综合工作能力不强。对生产经营管理急需、紧缺的高素质人才、新型人才引进渠道不广。2.3没有建立分层分类的培训体系大多数企业对招用人员培训缺乏系统性、全面性；培训内容未突出重点，对新理论、新理念、新技术、新工艺、新设备、新材料的培训不及时，不深入；对培训者考核不严格，培训效果不理想。2.3人力资源结构不尽合理7 国有企业由于历史原因，一般冗员过多，高素质复合型人才紧缺。企业普通型员工相对富余，优秀的部门经理、技术专家、经营管理能手、项目经理和高技能人才非常缺乏。与新时期国有施工企业人才需求相比，企业专业技术人员、经济、经营管理人员数量严重不足，影响了投标和资质申报，成为企业发展的“瓶颈”。人才结构不合理，初级职称人员多，高、中级职称人员少，教授级职称人员稀缺；工程技术人员相对多，熟悉企业的经济、财务、投融资、项目运营、国际工程承包、证券、法律人员等经济管理专业人员少。2.4人才流失现象严重施工企业是以工程项目为对象展开工作，组织机构一般随着工程项目的具体情况来组建，工程一完工项目部就解散，下一个项目组成人员又要重新调整。因此，施工企业的由于人力资源分散，流动性强，员工往往缺乏归属感，因而造成员工队伍不稳定。同时，建筑行业的人才需求非常旺盛，一些施工经验丰富、技术水平较高的人才往往以国有企业为人才实践课堂，经过几年后，纷纷流向待遇好的设计、建设、监理单位和民营企业，施工企业成了人才培训基地。据不完全统计，一些国有施工企业招收的大学毕业生3-5年内流失率高达45%。3、强化国有建筑施工企业人力资源管理工作的主要对策措施7 国有建筑施工企业应承担更多的政治、经济、社会职责。在新形势下，必须要做大做强，实现又好又快地发展。因此必须大力推进人才强企战略，建立健全引进人才、用好人才、留住人才的人力资源管理机制，实现国家、企业与员工的共赢。3.1树立人才强企是第一要务战略思维人才的培养与聚集，是企业科技进步和经济发展的先决条件。有充足的人才作为保证，企业的发展才能成为有源之水、有本之木。国有施工企业领导者必须时刻把人才队伍建设作为决定企业发展前途的大事来抓，要制定施工企业人力资源发展规划，要树立一把手抓人力资源的观念。建立健全人才建设组织体系，层层抓落实。3.2建立健全以业绩和实际工作能为先的人才选拔使用机制7 正确的人才录用和选拔任用机制是企业留住优秀人才的主要因素。首先要建立和落实任职资格、能力评价、业绩考核、竞争上岗、公开招聘等管理制度。面向企业、面向市场广纳优秀人才，让优秀人才脱颖而出。通过年度和任期考核，对业绩突出的继续留用或晋升，对业绩不佳、未完成考核指标的要撤换或降职使用，真正做到“能者上，平者让，庸者下”。其次要建立管理人才和专业技术人才、技能人才三条人才发展通道，引导不同特点和专长的人才分别往管理、专家、操作能手通道上发展。三是通过工程项目加强人才的选拔和交流使用，让想干事的人有机会，能干事的有舞台，干成事的有发展，做到“干一个项目，培养一批人才”。四是企业要开展杰出人才、优秀科技人才、优秀项目经理、优秀青年、岗位能手、高技能人才等优秀人才的评选活动，物质奖励与精神奖励并用，加大宣传力度，引导人才在各自岗位创优，发挥榜样示范作用，营造尊重人才的良好氛围。3.3制定有效的绩效考核和薪酬体系因国有企业一般组织框架比较齐全，实行人才层级管理。要全面建立分层分类的人才绩效考核体系，对高层实行资产经营责任制、对其层公司实行生产经营承包责任制、对职能部门实行目标管理责任制、对项目部实行目标成本责任制的考核办法。其中对公司、分公司这一层次考核要与产值、承接任务量、利润、资金回收率、技术创新、质量、安全、文明施工等指标挂钩，项目部这一层次要与成本、资金回收率、技术创新、进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩。考核时要通过述职、审计、查阅相关资料等方法，通过考核要与各自的薪酬挂钩，奖优罚劣。一般实行年薪制，由基本薪酬、工龄工资、岗位工资和年度绩效薪酬构成。要设立特别的绩效奖励。对在经营开拓、科技创新、质量创优、管理创新等方面为企业做出突出贡献的优秀人才设立专项奖励，以充分调动各系列员工的积极性。3.4科学动态有效配置人力资源7 根据国有施工企业专业需求、业务量扩大及地域分布的疏密，在充分了解人才总量和结构需求的基础上，有计划招引企业所需人才。只有做好人才储备，才能满足生产经营管理急需的人才。要进行人才数量、学历、专业、素质细分，从源头上保证人才的合理配置。每年有计划、有目的地到各类专业学校挑选优秀毕业生，提高人才来源质量和人才成长的起点。3.5创新人力资源培训7 国有施工企业要着力打造高素质的经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、建造师人才四支人才队伍。要建立内部讲师团，以项目为依托，对大型、技术难度大、管理复杂的项目举办内部专项培训班、完工后技术管理总结交流会等；要开展“师带徒”培训方式。“师带徒”作为加快人才培养效果的极其有效的途径之一，使人才培养提速，为企业培养和造就各类人才搭建快捷平台。“师带徒”可采取点面相结合的原则，点：指企业紧缺或急需人才以及包括新进企业大学生在内的新职工。面：指三个层面。第一层面为公司领导班子成员带部门负责人、一级项目经理（建造师）及业务技术骨干；第二层面为公司中层干部带部门和项目骨干、老职工带新职工；第三层面为项目经理或骨干带项目管理人员，包括新职工。通过“传、帮、带”，使职工成为合格人才、优秀员工。要对获得职称、执（职）业资格的员工根据级别发放相应的月度津贴，对企业紧缺的一级建造师等执（职）业资格员工经考试通过后给予一次性奖励；对带徒弟的师傅发放津贴。4、结语国有建筑施工企业是地方及国家重大型工程施工的生力军，集聚各方面的人才。管好用好人才将是企业高层领导一项长期工作，涉及企业的健康发展。要针对企业人力资源管理工作中存在的问题，进行系统地分析研究，找出主要问题的结症，才能制定相应的对策措施。这项工作是一个动态的工作，要在人才管理机制建设、人才招用、薪酬制定、人才培训和使用考核上综合应对，不断调整措施对策，才能适应企业各个时段的人才需求。作者简介：魏晓洁，1976年11月出生，女，温州建设集团有限公司。7'