中惠熙元流程管理工作规范手册

'中惠熙元－流程与信息部机密文件流程管理工作规范手册V2.01 中惠熙元－流程与信息部机密文件目录1流程管理（BPM）工作框架................................................................................................51.1流程管理定位.................................................................................................................51.2流程管理的基本观念.....................................................................................................51.3流程管理部门工作职责范畴.........................................................................................51.4流程管理部门工作清单.................................................................................................62搭建流程体系.........................................................................................................................72.1描述组织信息.................................................................................................................72.1.1描述企业架构.........................................................................................................72.1.2描述部门、岗位职能.............................................................................................72.1.2.1企业职能部门流程角色定位..............................................................................72.2流程体系梳理.................................................................................................................82.2.1梳理流程分类.........................................................................................................82.2.2描述企业价值链.....................................................................................................82.2.3绘制流程框图.........................................................................................................92.2.4编写流程清单.........................................................................................................92.2.5绘制流程图及编写流程说明.................................................................................92.2.5.1基本流程符号规范..............................................................................................92.2.5.2基本跨职能流程规范........................................................................................102.2.5.3流程图基本内容................................................................................................112.2.6流程手册（SOP）...............................................................................................122.2.6.1遵循流程绘制基本原则....................................................................................122.3流程体系的制度保障...................................................................................................133流程优化实施（BPI）.........................................................................................................133.1流程优化基本原则.......................................................................................................133.2流程优化过程...............................................................................................................143.2.1项目准备阶段.......................................................................................................143.2.1.1本阶段重点工作及产出....................................................................................153.2.1.2确定需求、达成共识........................................................................................163.2.1.3项目立项...........................................................................................................193.2.1.4流程优化计划...................................................................................................233.2.2现状评估阶段.......................................................................................................243.2.2.1本阶段重点工作及产出....................................................................................253.2.2.2经营评估...........................................................................................................263.2.2.3顾客评估...........................................................................................................283.2.2.4组织评估...........................................................................................................293.2.2.5流程评估...........................................................................................................313.2.2.6信息评估...........................................................................................................343.2.3流程设计阶段.......................................................................................................362 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.2.3.1本阶段重点工作及产出....................................................................................363.2.3.2流程设计...........................................................................................................373.2.3.3信息系统设计/优化..........................................................................................473.2.3.4组织设计...........................................................................................................483.2.4流程建设阶段.......................................................................................................523.2.4.1本阶段重点工作及产出....................................................................................533.2.4.2流程执行小组落实............................................................................................533.2.4.3拟定流程调整执行计划....................................................................................543.2.4.4执行与检讨.......................................................................................................563.2.4.5后续维护与跟踪................................................................................................563.3流程优化基本技术.......................................................................................................563.3.1流程优化策略定位...............................................................................................563.3.2识别关键流程技术...............................................................................................573.3.2.1关键流程的主要特征........................................................................................573.3.2.2关键流程识别的方法........................................................................................573.3.3增值评估技术.......................................................................................................583.3.4标杆瞄准技术.......................................................................................................603.3.5ESIA流程优化技术..................................................................................................613.3.5.1完善技术...........................................................................................................613.3.5.2清除技术...........................................................................................................633.3.5.3简化技术...........................................................................................................643.3.5.4整合技术...........................................................................................................643.3.5.5均衡技术...........................................................................................................653.3.5.6自动化技术.......................................................................................................663.3.5.7全面改进技术（即BPR）................................................................................673.3.6流程分析技术.......................................................................................................683.3.6.1流程客户需求分析............................................................................................683.3.6.2流程的资源消耗成本分析................................................................................693.3.6.3流程的瓶颈分析................................................................................................713.3.6.4流程的内部控制分析........................................................................................723.3.6.5流程的稳定性分析............................................................................................724流程评估与审计...................................................................................................................734.1流程评估与流程优化的关系.......................................................................................734.2流程评估内容...............................................................................................................734.3流程评估与审计执行...................................................................................................734.3.1流程评估与审计执行的方式...............................................................................734.3.2流程评估执行的频率...........................................................................................745流程监督与绩效...................................................................................................................745.1流程绩效与绩效管理的定位.......................................................................................745.2流程监督与绩效执行...................................................................................................753 中惠熙元－流程与信息部机密文件6流程管理工作规划...............................................................................................................756.1流程管理中、远期目标...............................................................................................756.2工作规划分解...............................................................................................................77文档控制基本信息文档名流程管理工作规范文档版本编写人说明审阅签收日期V1.0丁海庭工作框架、方法论初步描述2009-12-01V2.0丁海庭优化BPI方法论2009-12-294 中惠熙元－流程与信息部机密文件1流程管理（BPM）工作框架1.1流程管理定位流程管理体系属于企业管理体系中较重要一环，从“如何管”的角度帮助企业管理者塑造管控工具，实现精细化管理。1.2流程管理的基本观念一、以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破功能别部门本位主义的思考方式，因此将鼓励各功能别部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是顾客重视的价值。二、强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价值的活动的减少，让功能别成员专注于增加附加价值的活动。三、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。四、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来取代人工操作。五、重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。1.3流程管理部门工作职责5 中惠熙元－流程与信息部机密文件流程管理部门的工作范畴基本可以用下图描述，包括流程体系的搭建，流程优化循环，流程评估与审计，流程辅导与绩效等。同时需要通过各种技术与管理手段对流程管理的咨询输出进行实施与调整。41CRMOA231.4流程管理部门工作清单工作大类内容备注1、记录流程运行状态2、获取顾客对流程的评价信息3、分析流程的失效和缺陷信息（由业务部门向流程管理部门日常工作提交流程需求申请）4、流程管理理念、方法、案例辅导与培训5、标杆信息的收集与整理1、流程体系搭建与维护2、流程优化项目周期性工作3、流程测评与审计4、流程监督与绩效5、流程运行状况汇报6 中惠熙元－流程与信息部机密文件1、负责构建基于公司级流程管理的组织体系和流程管理的基础工作方法、工具、规划、设计等体系2、负责构建公司流程管理、流程优化的制度建设2搭建流程体系2.1描述组织信息2.1.1描述企业架构从集团管控模式入手，关注各分子公司所属关系，明确管控重点。2.1.2描述部门、岗位职能清晰描述部门、岗位职能，了解职能边界是流程规范的前提，同时通过流程梳理工作可能会带来对部门、岗位职能的调整。2.1.2.1企业职能部门流程角色定位对职能组织中的架构进行流程组织的分工，明确流程主管与单元流程主管。流程主管与单元流程主管是流程管理的核心骨干。对流程的整个生命周期负责。责任主体部门/岗位部门/岗位部门/岗位部门/岗位部门/岗位ABCD……7 中惠熙元－流程与信息部机密文件流程/流程区域XX流程……U……U……2.2流程体系梳理通过对流程的分类管理、价值链分解、流程框图（流程区域）、流程清单、流程图及流程说明等一系列的信息描述，对企业流程地图进行整体绘制。流程分类价值链体系流程框图流程清单、流程、流程说明2.2.1梳理流程分类房地产企业主要流程包括战略流程、管理支持流程、业务流程等。2.2.2描述企业价值链通过分析企业增值过程形成价值链体系。8 中惠熙元－流程与信息部机密文件下图为某房地产公司流程分类与价值链分布图。2.2.3绘制流程框图对价值链流程区域或职能区域进行初步分解，是流程的区域分类，能够反映流程间的关联与接口，同时能够明确流程区域主管的职责。2.2.4编写流程清单主要包含流程编码规范、流程命名规则、流程链接等信息，反映流程体系的完整性。同时设计流程清单分册，由流程区域主管做为职责范畴进行管理与维护。2.2.5绘制流程图及编写流程说明2.2.5.1基本流程符号规范9 中惠熙元－流程与信息部机密文件2.2.5.2基本跨职能流程规范10 中惠熙元－流程与信息部机密文件2.2.5.3流程图基本内容ò流程程序文件ò流程图ò流程程序说明11 中惠熙元－流程与信息部机密文件2.2.6流程手册（SOP）流程目的：归纳制定、实施本流程希望达到的效果或目的，按优先级排序。适用范围：本流程适用的功能范围和客户范围。包括适合哪些产品形态限制及区域限制等。流程所有者：对流程的责任人进行清晰界定。定义：对流程文档中涉及的专业名词、术语、缩写的定义或解释。体系结构：本流程所属的流程体系及相关接口流程。输入输出：流程的输入与输出信息。参与角色：对流程过程的涉及的角色职责进行描述。流程图：略。流程说明：略。流程评测指标：指评估本流程的绩效的指标。文件记录：流程运作过程中信息流团体（表单、报告等）文件支持：为流程活动提供指引的操作指导书、操作标准和工作标准模板。参考文献：要明白并执行本流程所必须要查看的关联文档。补充说明：未明事项。2.2.6.1遵循流程绘制基本原则12 中惠熙元－流程与信息部机密文件需要不需要需要按实际情况绘制流程不能按照自己的想象绘制流程需要在整个组织内思考流程不能把流程图局限在自己的部门需要与流程牵涉的人员交流不能闭门造车，在真空中工作需要在开始前确认流程的起点和结束不能在确认流程范围前绘制流程需要高层次的流程图不能陷入太多的细节2.3流程体系的制度保障流程体系建设中最重要的一环就是制度建设，流程体系的制度保障主要范围如下图：序号制度一《流程体系规范》二《流程优化项目规范》（方法论）三《流程评估与审计制度》四《流程绩效考核制度》3流程优化实施（BPI）3.1流程优化基本原则流程优化项目，即BPI（BusinessProcessImprovement），是流程管理工作的核心手段与方法，也是企业流程管理组织的基本工作。流程管理体系的运作需要通过规范化的项目控管实现周期性的完善，流程优化项目管理方法论是从企业流程优化工作过程中提炼的基本准则。流程优化实施需要遵循如下原则：1.充分调动业务部门的积极性，让业务骨干“卷入”出来设计与优化，提高流程设计与优化的质量，确保流程的可操作性；2.规范流程设计与优化过程，减少流程设计与优化的随意性，保障流程设计与优化质量；3.渐少、消去流程中不增值的活动，提高流程的效率；4.合理、有效控制流程中的风险，提高流程的效果与执行力；5.固化经验教训，提高组织绩效，降低业务及管理运作风险；6.识别业务及管理过程中的关键活动及风险点，优化资源配置及风险管理。13 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.2流程优化过程BPI项目管理方法论主要分为四个环节：项目准备现状评估流程优化项目管理方法论流程建设流程设计3.2.1项目准备阶段进行企业流程优化项目前，有许多重要的工作需要完成，方能确保项目进行的顺利，这一段时期可称为准备期。确认高层管理的需求，以及对于项目的承诺是企业流程优化项目小组相当重要的工作。因为如果高层的承诺或需求并非十分强烈与坚定，项目小组进行超过预期范围的变革，将导致许多纷扰的发生，也无法推动项目的进行。因此项目小组、顾问团很重要的，在高层期许的范围内进行，才能真正有落实变革的成果产生。另一方面，准备期期间的项目小组训练需要确实的落实，这一点同样将根本的影响项目的成效。因为企业流程优化很重要的根源在于思维模式的改变，也就是参加项目小组的成员不再以以往既有模思来思考，如此方能跳脱以往的窠臼来谈论问题，规划出真正彻底重新思考的新流程。反之如果项目小组的训练不足，会议讨论的过程中，将难有建设性的讨论，以及创新的想法出现。相对于项目小组成员中的中层主管，往往企业高层主管的思维模式的改14 中惠熙元－流程与信息部机密文件变更为重要，上行下效的效果能够使企业流程优化项目小组工作更为顺利。在这段时期中，有几个基本的问题需要去思考及确认1.高层的对于这个项目的期望是什么？2.高层对这个项目所承诺的层次到哪里？3.可被高层接受改变的剧烈程度有多少？4.这个项目所要达成的目标是什么？5.应由哪些人来组成企业流程优化项目小组？6.企业流程优化项目小组所要具备的技能有哪些？有哪些技能需要再培养或向外找人﹖7.进行项目的负担与阵痛应如何因应﹖有哪些阻力需要预先防范﹖8.应如何沟通以获得员工的支持与信赖？3.2.1.1本阶段重点工作及产出1.确定优化需求2.取得优化共识重点工作3.成立企业流程优化项目小组4.拟定优化计划1.企业高层及员工支持改变的共识2.企业流程优化项目小组的组织，以及项目进行游戏规则的制定核心产出3.高阶主管及项目小组成员企业流程优化训练以后思维模式的改变4.优化计划的拟定阶段任务工作步骤关键交付品参与对象《访谈大纲》1.企业高层沟通《会议纪要》1.确定需求达成2.主管共识研讨会《需求分析汇共识总》3.可行性研究《项目组架构》1.项目立项申请与确认2.项目立项2.项目组成员确定3.项目团队沟通与训练《启动会议程》1.计划编制与发布3.优化计划2.项目启动会15 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.2.1.2确定需求、达成共识企业进行企业流程优化可以分成两种方式，一种是从外界聘请顾问协助企业流程优化项目的进行，另一种由内部资深经理人来领导，组成内部优化小组来进行项目。无论是对于外部顾问团或是企业内部优化小组而言，应进行高层主管访谈，清楚的界定企业的优化需求，或是可经由经营会议讨论中，了解所面临问题的优化需求。优化需求的界定首先需要确定企业优化需求的原因，是因为市场变化、科技变化、或是环境改变所带来的冲击。环境面冲击的不同会带来企业高层主管感觉不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行动也会不同。因此需要确认企业高层的对于冲击的态度影响未来企业流程优化项目的范围、目标，以及优化的方法。当企业出现了以下的警讯时，就应该审慎考虑实行企业优化：1.庞大、混乱的层级制度：随着企业的增长，许多阶层制度下的管理控制方法不再可行，企业必须设计更多的流程与规则来连结细分的工作，如此日渐庞大的官僚制度将会使工作的执行更加繁琐复杂，也拖累了企业前进的脚步。2.脱离顾客导向的思考：许多企业的设计并没有将顾客需求列入流程的第一要素，导致员工一心为主管，为遵守规定来做事，如此将会更快地将顾客送往竞争者的身边。3.跨企业工作流程间的鸿沟：许多企业的运作与子公司、供货商、经销商等有密切的关系，然而，各个单位的作业方式却是浑然迥异，造成沟通联系上的关卡重重。4.无从追究的责任制度：在功能式的分工组织下，真正为企业赚取利润的流程运作常常遭支离破解，许多没有附加价值的工作重复进行（例如无止尽的后续检验、修补工作），而流程发生问题时更不知如何着手，也显示出流程绩效责任归属的严重问题。5.企业裁员的的困境：裁员的结果导致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而旧有的问题仍无法解决，实在需要重新审视企业作根本的改变。6.合并或并购的变动：不同公司通常带来不同的体制，将造成相当的冲突。一般而言，基于野心可能促成前应式(Pre-active)的企业流程优化，高层主管基于思维模式的先进，因应未来环境的变迁，因此可能主动进行企业流程优化。另一方面，企业面临环境严峻的挑战之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后应式(Past-active)的企业流程优化，高层主管基于企业所面临的痛苦与束手无策，亦可能能进行企业流程优化。以下提供进行高层访谈大纲﹙Guideline﹚的范例，以及访谈表如下仅供参考︰16 中惠熙元－流程与信息部机密文件范例一：访谈大纲1.企业基本信息整理（组织、职能、现有流程文件等）2.访谈企业负责人与高层主管，以了解企业目前遭遇的问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望。3.沟通企业流程优化的观念、作法与应有的认识4.了解高层主管对进行企业流程优化的意愿5.取得高层支持的承诺。范例二：企业高层主管访谈表负责人姓名问题类型问题描述法令及政府政策变化市场变化竞争对手策略变化其它需求需求描述求生存预防落后扩张其它3.2.1.2.1企业高层沟通进行高层访谈主要目的是取得高层主管对进行企业流程优化的共识，因此这段期间除了解高层主管优化需求的原因外，对企业流程优化观念的沟通与教育是访谈的主要重点，因为高层主管的全力支持，将是企业流程优化后续能否顺利推动的关键因素，更重要的是，还必须获得最高主管的充分支持与授权，了解高层主管对于项目优化的期望、接受改变的范围及剧烈程度。一般来说，高层主管的支持可说是企业流程优化最重要的成功因素之一，因为优化这个重大变革牵涉到跨部门的管理，是绝不可能「下行上效」的。在优化的过程中，高层主管的优化宣言是表示承诺最好的方法，而透过不同的管道加以沟通，持续表现对于优化的承诺，并提供优化所需的人力与资源，对于员工而言，都是在面对各种困难时的一剂强心针。17 中惠熙元－流程与信息部机密文件另外，员工或经理人对于剧烈改变可能产生的抗拒，急需高层主管以其领导能力加以排解，所以高层主管的支持是流程优化的一大成功关键因素。3.2.1.2.2主管共识研讨会﹙Workshop﹚因为项目时程常常长达半年以上，为了在项目执行过程能够顺畅，取得高层主管的承诺并不够，还需要中层主管的支持与信赖，例如举办一场主管共识研讨会在实务上是一个很有效的方法，在一开始就召集主要的参与者一起来凝聚共识，包括流程领导小组、经营团队、项目小组，甚至股东及企业间供应链需求伙伴，共同参与讨论，凝聚共识。共识的形成应该包括下列四项：1.项目的范围2.项目目标3.传统的改善方法和企业流程优化方法的不同4.确认传统改善方法效果有限，需要采用企业流程优化方法。3.2.1.2.3可行性研究企业应否进行企业流程优化项目，应在事先仔细评估可行性，以下列出几点提供企业进行可行性研究参考：V专案的周期：企业需对于项目的周期决定一个可接受的期限，这点可能由经营高层决定，也可能和市场上的顾客及产品有关，另外也必须考虑企业员工及投资人。应特别注意的是，流程优化所需时间一定要短，因为主事者都希望在短期内看到立竿见影的功效。另外，运用过多的时间，拉长优化的阵痛期，反而让大家在优化的压力下弹性疲乏，容易失败。一般而言，从拟议优化到首度测验优化计划，最好不要超过半年。V成本考虑︰明确流程优化项目可能产生的成本要素，比如人力成本、外脑成本、流程调整沉没成本、IT系统开发成本等。V风险考虑︰因为企业流程优化的精神是改变固有的思考模式，重新去思考流程的目的与定义，甚至改变原有的经营模式，因此对于经营高层必须去考虑的是成功的范例有多少？企业是否可以承受起剧烈的改变？这一点和经营高层所面临的心理状况有关，当面临的是痛苦的阶段，便18 中惠熙元－流程与信息部机密文件比较容易接受较为剧烈的改变，当面临的是野心时，便比较考虑确保既成的成果。V其它议题︰企业流程优化可能牵动员工的去留、工作技能的再训练与更换企业合作事业伙伴，甚至对于顾客的重新界定，这一点也是在凝聚共识上值得注意的一点。3.2.1.3项目立项流程优化项目架构流程领导小组项目经理流程负责人流程小组成员咨询顾问一、项目小组的组成非常重要，基本原则如下︰1.依造所要优化的流程来选定流程有关的所有功能部门的成员组成小组；2.需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业的人员；3.是否需要培养未来的经营团队或种子人才，考虑具有创意与潜力的成员；4.流程优化常牵涉到财务会计作业及税法需要，因此每一个流程设计小组应包括财务、信息、法律、综合部门代表；5.选定流程相关的资深主管为流程所有人，负责流程设计及协调工作。二、项目组职责说明如下：1.流程领导小组，发起流程优化运动的人，通常为企业的负责人，而其角色和责任如下：19 中惠熙元－流程与信息部机密文件V传递优化决心给企业所有人员。V建立优化的规范。V指派项目领导人，并给于执行的权力。V核定企业流程优化的目标。V塑造优化变革的组织文化。V确保参与成员对优化计划的认同。V调整评估与奖励制度，以配合新订定的企业流程目标。2.项目经理一名。界定企业优化小组团队的领导者，负责优化的研讨，推动，及评估，其角色和责任如下：V建立并领导优化小组。V管理优化小组的内部工作。V以小组组员为己任。V编写工作进度报告。V提出并取得所须的资源。3.流程所有人若干名。界定各个流程的所有人，由他来负责流程的顺畅，简化，以及企业目标的整合。其角色和责如下：V阐明与倡导优化的必要。V提供相关的资源。V确认目前流程的作业模式。V参于订定流程优化的远景。V参于优化的过程。V负责优化实施工作。4.优化小组成员若干名。负责优化的研讨，设计，推动，评估的若干企业重要成员，其角色和责任如下：V了解流程现况及其绩效。V了解每个流程对企业及目标的影响。V建议优化流程的优先次序。V了解顾客的需求。V对优化的流程提出突破性的远景。V设计新流程的技术面和组织面，以实现流程的远景。V发展优化企业流程的计划。V表达企业内部的需要，问题及期望。V优化计划的落实。V代表并倡导企业流程的远景。20 中惠熙元－流程与信息部机密文件5.咨询顾问。在必要的情况下可以邀请外部顾问若干名，来辅助优化的进行。其角色和责任界定如下：V提供企业流程优化的实务经验。V提供有效的工具和方法。V引导小组的工作进展。V检讨优化小组的方向及成果。V提供流程领导小组及项目经理所需要的意见。三、企业流程优化项目培训在企业流程优化项目执行之前对于项目小组成员进行训练课程，透过演讲、团队游戏等训练课程，改变项目小组成员思维模式，增加相关的工具、方法论、企业流程优化术语等知识背景，团队形成共识后方能顺利的进行流程优化。设计企业流程优化项目小组训练课程前，应对目前小组成员技能与资源作评估，了解哪些是企业流程优化项目进行中项目小组成员所须具备的技能与知识，而哪些部分尚未具备？在未具备的技能与知识的部分是要从外部征调人才，或是透过训练得来，这些应列入设计课程中的考虑。值得注意的是，企业流程优化项目小组的培训不单只针对项目需要，因为企业流程优化是持续性的工作，因此完整的企业流程优化小组培训将提供未来项目结束以后企业更多的经营人才、团队，来肩负起未来营运的重任，使企业经营做突破性的优化，促使每个人更加专注于对顾客有附加价值的工作，更能发挥其工作效率。项目小组成员的态度、习惯、投入与参与、授权与沟通、中高层主管支持与参与等因素，都会直接影响到优化的成效，因此项目进行有关的人力资源规划、绩效评估、经验传承与人才训练培育等工作，不能忽视其重要性，国内中小企业普遍缺乏人力资源规划，人才的养成与培育困难，影响优化工作顺利进行。以下为培训内容的范例提供参考：<范例一>课程1课程2课程3议程简介了解流程系统设计与信息流通原则课程流程概念辨识附加价值的活动信息技术在流程中的角色优化的观念及术语决定绩效推力当前ERP系统现状内容方法总览机会评估落实流程远景范例研讨定义前景及目标测试与讨论优化计划21 中惠熙元－流程与信息部机密文件项目目标与优化原因流程模式授权原则项目管理方法论核心业务流程识别组织相关知识<范例二>企业流程优化培训课程：课程主题参加人员时数高层主管,各职能主管与推动小组人员(共识一、1.BPI观念建立2训练)BP高层主管,各职能主管与推动小组人员(共识2.BPI实施步骤与方法论1I训练)共识3.经营愿景规划高层主管,各职能主管1课高层主管,各职能主管与推动小组人员(共识程4.客户导向功能建立1训练)合计5课程主题参加人员时数二、1.脑力激荡与团队协作BPI推动小组成员2BP2.流程分析与工具BPI推动小组成员2I训练3.问题分析与决策BPI推动小组成员1课程4.问卷调查与设计BPI推动小组成员1合计6课程项目参加人员时数1.传统产业面临问题与因应之高层主管,各职能主管与推动小组人员(趋势三、2道训练)E化高层主管,各职能主管与推动小组人员(趋势2.电子商务1训训练)练高层主管,各职能主管与推动小组人员(趋势课3.客户关系管理1训练)程高层主管,各职能主管与推动小组人员(趋势4.企业IT规划1训练)合计522 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.2.1.4流程优化计划3.2.1.4.1计划编制企业流程优化项目优化计划为项目进行规划工作之前应拟定的行动计划，包括项目控管、时程以及沟通计划，对员工的沟通工作，以获致共识与支持，利于优化工作的进行。优化计划内容应包括下列几点︰1.确定项目的目标及范围2.项目周期、负责人的角色及责任的设定3.确定项目所须的资源及产出4.建立沟通之方法5.建立里程碑以下提供优化计划书撰写的内容大纲范例：流程优化计划大纲项目内容1.背景2.问题(一)目的3.项目目标4.范围5.小组规章1.工作项目2.资源3.产出(二)项目计划书4.责任5.进度计划6.拟定执行预算1.报告体系(三)项目管理2.项目检讨3.进度报告1.利害关系人及其权益(四)变更管理计划2.沟通计划23 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.评估计划4.变更计划3.2.1.4.2计划发布项目进行期间，应制定沟通计划，其目的有四：1.项目进行的正式消息渠道发布，以避免谣言猜测。2.成果发布，建立员工优化成功信心。3.双向沟通，广纳员工意见。4.企业流程优化观念扩散，利于观念落实于企业内部，有利于项目的执行与未来企业持续进行改善。以下提供几项做法以供参考：V门户、邮件等信息渠道V座谈会VKick-off会议（启动大会）召开Kick-off会议的目的是要告知所有同事优化活动正式开始、宣示经营者优化的决心，这是每一个企业流程优化项目开始所应有的会议。以下提供进行程序范例供参考：项目说明V由高层主管说明企业未来的发展，实施BPI的目标与愿景，BPI愿景宣示表达全力支持优化的决心，并鼓舞参与人员的士气。BPI周期介绍V依优化计划书，告知参与人员时间进度与内容V项目小组肩负整个BPI执行成败重任，且负责各单位BPI后续推动事宜V项目负责人定期与BPI流程领导小组沟通执行状况与进度BPI进行规则介绍V由于时程紧凑，所有相关数据及文件提供，应遵守交期及质量V每个星期正式开会一次，每次半天另依进度安排时间去完成会议决议的工作，另视需要增加非正式访谈。3.2.2现状评估阶段24 中惠熙元－流程与信息部机密文件企业确认优化的需求之后，项目小组应进行评估来了解企业的现况，选定关键流程来进行优化。因此评估期的目的便在于选定优化的关键流程，正确的选取优化的流程对于优化的效益影响极大。在这个阶段主要希望了解几个重要基本问题：1.企业的愿景及策略为何﹖2.谁是我们顾客？我们顾客对我们有什么期待？3.企业是否有能力进行大幅度优化﹖是否能接受大幅的变革？4.我们核心流程和顾客及上游供货商的界面是什么？5.有哪些关键流程短时间内需要优化?且现况有哪些瓶颈？6.我们应有哪些信息策略？3.2.2.1本阶段重点工作及产出1.经营评估2.顾客评估重点工作3.组织评估4.信息评估5.流程评估1.流程优化优先级核心产出2.顾客导向绩效指针及流程绩效指针阶段任务工作步骤关键交付品参与对象3.拟定经营评估报告大纲4.搜集参考资料5.了解产业的架构与关联6.检视企业所经营的产品及目标市场7.检视企业的主要策略与关键性成功经营评估因素8.了解达成企业目标所需的竞争需求9.检视企业的经营策略是否符合经营目标10.发展对于主要活动的财务描述顾客评估1.建立顾客模型1.《顾客模型》25 中惠熙元－流程与信息部机密文件2.确认关键顾客2.《顾客需求及3.顾客满意度调查抱怨汇总》4.建立顾客导向绩效指针及顾客满意3.《顾客导向绩绩效目标效指针》1.组织架构图1.组织图﹙含部2.组织文化资料门、人力、职组织评估3.资料搜集权说明﹚。4.员工作业满意度1.绘制流程图1.企业和顾客、2.评估流程所用资源供货商之间流3.确定关键流程优化优先级程优化可能性流程评估4.定义流程绩效评估指针2.《流程优化次5.评估企业外延伸流程优化可能序表》3.《流程导向的绩效指针》1.了解现有及未来关键信息科技的运1.新的关键信息用趋势技术2.了解竞争者信息科技运用情形2.竞争者信息技信息评估3.了解企业现有信息系统术运用分析4.了解企业运用信息科技的策略性商3.运用信息技术机的策略性机会3.2.2.2经营评估主要目的是了解企业在其所处的经营环境下，所制定的策略性经营方向。主要步骤如下：V拟定经营评估报告大纲26 中惠熙元－流程与信息部机密文件评估类别评估项目1.竞争者2.关键顾客或供货商经营环境3.代替的产品/服务4.新的加入者5.竞争的强势及弱势6.产业的趋势与企业所面临的挑战与机会1.产品/服务目标市场经营策略2.竞争定位3.经营目标与策略4.关键性成功因素4.系统的影响对目前系统的评估5.经营的需求6.对未来的定位V搜集参考资料透过次级资料的搜集，以及直接对企业及其上下游作访谈，可以得到许多关于产业环境、经营策略的参考数据，以下列出数据搜集的方法提供参考：1.产业年鉴2.企业的策略规划文件3.与产业有关的期刊4.与产业相关的出版品5.证管会出版的资料6.访谈产业内的资深经理人、专家、主要供货商与主要顾客V了解产业的架构与关联从国际情势、社会经济情势及产业动向来了解对于企业的影响层面，了解目前企业所面临的机会点有哪些？对于企业的威胁面有哪些？V检视企业所经营的产品及目标市场对于企业所经营的每项产品/服务种类，决定其竞争的基础(低成本、市场差异化或特殊市场)，并了解对其目标市场的利基。由于企业所经营的产品及目标市场是不断地在改变，有可能已不是经营者心中所想象的27 中惠熙元－流程与信息部机密文件市场，因此需要重新检视。进行此部份时，需要阅读相关的产业年鉴、期刊、并拜访产业内的资深经理人，以收集完整的产业知识。V检视企业的主要策略与关键性成功因素经由不断的访谈高阶主管并阅读企业策略方面的文件之后，了解企业的关键性成功因素(CSF,CriticalSuccessfulFactor)，再将这些CSF与企业的目标相关联，最后再依据产业的情况与企业本身的倾向排出CSF的优先级。V了解达成企业目标所需要的竞争需求在了解企业所处的产业环境，并订定企业的竞争力与方向之后，接下来要做的是根据这些竞争方向与企业目标，找出竞争需求。V检视企业的经营策略是否符合经营目标对于企业所采取的经营策略，检视是否符合其所订的经营目标。由于市场的变迁极快速，曾经订定的经营策略在环境已改变的情况，不一定能符合企业的经营目标，因此需检视目前企业所采的经营策略是否仍符合其经营目标。除了需检视企业的经营策略是否符合经营目标外，尚需检视对员工的绩效考核方式是否支持企业目标，以便诱导员工认同组织的目标，并尽量朝组织目标努力。V发展对于主要活动的财务描述了解企业的收入、费用与资产成本与企业主要活动的关系，以深入明了企业是如何赚钱、加值的部份在那里、所花费的最大的成本是什么、以及损益平衡点在那里，藉此了解资源配置和经营目标的关系。3.2.2.3顾客评估顾客评估的目的在于界定外部关键顾客，充分了解关键顾客需求，了解顾客和企业的互动，以建立顾客导向的绩效指针。主要步骤如下：V建立顾客模型在建立顾客模型之前，需决定所要搜集的顾客资料，包括顾客种类、顾客需求和企业的互动情形，藉此绘出顾客模式图。通过调查各种不同形态顾客（包括中间商、消费者、购买者等等）了解到不同的需求，藉此了解各种顾客的购买决策准则。V确认关键顾客28 中惠熙元－流程与信息部机密文件有了上一步骤所建立的顾客模型，项目小组方能透过会议讨论的方式，确认关键顾客，也就是对于优化效果影响巨大的顾客。确认关键顾客的工作极为重要，只有从正确的了解到谁是我们的关键顾客，优化工作才能开始进行，才不会一开始便搞错了企业所要提供附加价值的对象。关键顾客的选定，根据不同项目的状况有不同的选定方式，有时候是给定的，例如在某些变化情况较固定产业，下游关键顾客容易辨认，或例如项目范围限制，关键顾客是基于经营策略所事先决定了，这些可从经营评估、高阶访谈之中，可以了解企业首要的关键顾客是谁。另外有时候如何确认关键顾客是一个重要的议题，通过数据采集技术来分析顾客利润贡献度，或是通过会议讨论的方式，来决定关键顾客，如此将影响后续顾客评估的对象，进而改变到经营模式(BusinessModel)的建立。通过顾客模型的建立，将有助于决定关键顾客，并充分了解到关键顾客的需求及互动行为，制定顾客导向绩效指针。另外对于购买主要决策者是谁？购买决策准则是什么?也要充分了解。V顾客满意度调查满意度调查的方法有很多，可依各企业及其顾客的相关特性来设计，例如使用访谈调查，问卷分析方式等等。在规划调查工作以前，可先行检视以前是否已有做过类似调查？调查结果如何？分析方式如何？执行状况如何？过程及程序？成效如何？结果如何运用？是否有持续执行？经由前一次的作法，可作为下一次执行的参考。V建立顾客导向绩效指针及顾客满意绩效目标关键顾客决定以后，关键顾客的期望与需求和企业经营的策略息息相关，因此建立顾客导向的绩效指针作为企业管理的目标方可收事倍功半之效。界定了关键顾客的需求以后，从他的需求及满意度定出顾客导向的绩效指针，以及顾客满意绩效目标，绩效目标是量化的绩效指标。顾客导向的绩效指针有别于流程导向的绩效指针。两者的不同点在于，顾客导向绩效指针来自于顾客的期望，而流程导向的绩效指针则由顾客导向绩效指针及经营目标依照流程类别展开的各项子目标。3.2.2.4组织评估评估企业对变革的接受度、领导者的接受度及领导风格，以检视组织改变的阻力与助力，29 中惠熙元－流程与信息部机密文件协助优化的推广。主要步骤如下：V组织架构图要了解企业的运作现况，需要先从了解组织架构开始，了解企业绩效衡量标准，以及管理政策及组织文化，以有助于了解应如何推动企业流程优化的工作。通过划出企业的组织图，包括部门功能、部门人、职责及权力结构的叙述，来了解组织的架构。了解组织人力配置，是否目前作业上人力是充裕或吃紧，作为组成流程小组人力的参考，通常企业往往抽不出多余的人力来参加流程优化的工作，因此项目小组可以依照组织的人力配置及授权计划的实施来抽派人力。V了解组织文化企业流程优化项目的推动需要了解高阶主管对于项目变动可接受的幅度外，另外也要通过组织评估来了解员工接受变革的能力。了解组织文化，这部分和企业的管理风格及沟通方式有相当大的影响，通常在于组织文化偏向官僚命令来运作时，项目小组在推动流程优化的工作时需要偏向以直接领导的方式来推动，反之，在于组织文化比较偏向创意及鼓励冒险之下，项目小组可以采取脑力激荡、鼓励个人表现的方式来进行。找出组织接受改革的阻力、助力与应注意事项。可参考以下的管理风格评估表和组织变格评估表，根据职称别与部门别划分，了解不同阶层的员工的反应及看法。V资料搜集以下提供进行组织评估时，可搜集参考数据的渠道：1.组织架构图2.人事部门相关资料3.访谈人事部门职员4.访谈资深经理人员5.访谈高层6.矩阵式组织图7.访谈中层经理人员8.访谈培训部门9.企业的培训经费10.员工访谈V员工作业满意度30 中惠熙元－流程与信息部机密文件顾客访谈针对外部顾客需求及满意度的了解，而项目小组进行组织评估时，可透过企业内部顾客需求及满意度的了解，即员工需求及满意度的了解，从内部顾客关键需求的机会及关心议题。另一方面可从中辨认流程的瓶颈，当内部顾客对于流程的满意度偏低及需求无法满足时，往往造成企业无法满足外部顾客的期望。3.2.2.5流程评估了解现有企业流程，并从现有的企业流程的中决定关键优化的企业流程，并且决定流程导向的绩效指针。主要步骤如下：V绘制流程图每个企业可以区分为几个主要的流程，每个流程和不同功能别部门有关，绘制流程图的目的是帮助项目小组能够清楚的了解企业流程的运作，并且清楚的定义流程的架构避免小组讨论中的混淆。因此就项目范围相关的流程，绘出所有的流程图，原则上只要能示意即可，不需要太过详细。也可根据上述列出和顾客及供货商互动的所有的流程，或是项目范围内的流程︰流程分类流程名称相关单位（顾客、企业本身、供货商）(一般流程或核心流程)V计算流程所用资源计算流程所配置的资源有两个目的，一为作为选定关键流程的参考，一为未来流程设计时考虑流程的效益与资源的投入情形，对资源投入作最佳化。在选定关键流程上，考虑资源配置为重要选择的依据。首先要了解每个流程资源的投入程度，计算出各流程成本，作个约略的估计，例如投入的人天工时，目的是希望能提供选定关键流程评估时作参考。估算流程所需用的资源，需要得到下列数据来粗估︰31 中惠熙元－流程与信息部机密文件1.估计流程各主要活动的频率2.估计活动流程人力与单位成本3.估计流程总成本参考范例：下表为流程成本预估表。流程名称分析指标活动名称频率人力成本其它成本单次作业成本流程总成本V决定关键流程优化优先级1.基本原则企业在进行流程优化时，不太可能同时进行所有核心流程的优化，因此必须排定流程优化的先后次序。以下为排定次序的原则：a)顾客导向对顾客而言，那些顾客认为最重要的流程？b)策略导向在既定的企业策略之下，要先优化那个流程，对达成策略目标是最有利的？c)问题导向那个流程问题最大，对企业运作造成最大困扰？d)先导测试那些流程可吸收经验并证实流程优化的可行？那些流程是容易成功且成效明显？参考范例一：流程优化影响评估和经营目标的相关性，和顾客期望的相关性，优化的难易度，资源配置密集度是否合理，优化预估效益及风险，来综合考虑，依此选定优化的关键流程。流程名称对企业目标的客户导向绩效优化难易度资源投入成本优化可能效益﹙风险影响指针的影响量化为钱﹚1232 中惠熙元－流程与信息部机密文件342.保龄球理论一个关键流程的优化可以良性影响其它流程，彼此的关系呈现类似保龄球瓶摆设形状，因此决定关键流程的一个很重要的观念是要找到第一根保龄球瓶。第一根保龄球瓶参考范例二：选出关键流程优化顺序指标流程流程一流程二流程三问题重要性问题紧急性问题增长性总分通过会议讨论的方式，评分方式依照1、3、5分来给，每一个人都投票，加总总分来决定。V定义流程绩效评估指针a)确认流程对顾客的价值以顾客的观点，确认促成企业运作所须的主要活动。以顾客的观点，评估这些主要活动能为顾客增加多少附加价值。V客户导向绩效指针展开为流程导向绩效指针依据顾客评估的顾客导向的绩效指针，针对关键优化流程，展开为流程导向的绩效指针。例如顾客希望下单到验收在4小时内完成，而选定的关键流程为出货流程，则流程导向的绩效指针很可能需要检视订单处理时间，订单处理错误率，检货出车时间等。参考范例：顾客导向绩效指针及流程导向绩效指针流程一流程二……33 中惠熙元－流程与信息部机密文件流程绩效值一流程绩效值一顾客导向的绩流程绩效值二流程绩效值二效值一…………顾客期望值流程绩效值订单处理时间订单错误率4小时出货检货出车时间……V评估企业外延伸优化流程可能企业外延伸到上游供应商或顾客端流程的整合常隐藏着许多重新思考的空间，可以为企业带来更多流程优化的效益。明显的例子例如P&G和分销商的VMI。评估企业延伸到顾客及供应商的流程之前，需要先确认内部流程与外部供应商、顾客的互动情形，专案小组可以视项目的性质尝试找出和上下游流程优化的可能性。3.2.2.6信息评估信息评估主要针对三个方面，即未来科技趋势、企业现有信息系统、竞争者信息系统状况，方能评估未来企业应有的信息策略及竞争优势。主要步骤如下：V了解现有及未来关键信息科技的运用趋势信息科技对于企业流程优化的重要性在于，如果没有信息科技，理想的流程不可能实现。新的信息科技有不同的应用理念及特性，会对流程设计产生不同的影响。因此了解市场上现有及新的信息科技的应用趋势，将有助于创新流程的设计。参考范例：以下提供关键技术影响评估表，目的在分析企业流程／功能可运用的关键技术对企业的影响，以评估使用该技术的可行性。关键技术影响评估表流程／功能关键技术效能运用于本流程／功使用者训练风险．．．能的成熟度订货手写辨识无线通讯．．．34 中惠熙元－流程与信息部机密文件库存手写辨识无线通讯．．．．．V了解竞争者信息科技运用情形目的在了解竞争者运用信息科技现况，除可及早因应竞争者的竞争策略，亦可作为企业本身应用信息技术的标竿（Benchmark）。a)资料来源i.相关顾客ii.文献、研究报告iii.简报整理组织iv.政府机关v.产业公会或协会vi.产业观察出版品vii.产业年会viii.产业数据库ix.信息技术供货商x.信息技术购买指南xi.竞争者相关出版品（简介、年报等）b)竞争者信息运用成本效益分析主要在了解应用某项技术的成本效益，除不可量化的成本效益外，应尽量将成本效益量化，以便于评估。参考范例：竞争者新技术应用的可量化成本效益表竞争者应用的技术预计成本预计效益非量化效益成本Ａ企业Ｂ企业V了解企业现有信息系统对企业现有系统资源运用情形作一全盘性的评估及了解，这部分工作常包含在信息系统厂商系统设计前的系统分析，因此在此不作赘述。V了解企业运用信息科技的策略性商机本步骤的目的在评估企业应用关键技术的效益、效益指标及风险，以为是否应用新技术的参考：35 中惠熙元－流程与信息部机密文件参考范例：新技术的应用评估关键技术效益指标效益评估风险评估3.2.3流程设计阶段经过先前的评估之后，便进入流程设计，本章首先从几个基本问题的思考，作为流程设计的主轴，并提示流程设计阶段所的产出结果，作为建置的根据，最后说明流程设计的步骤。此阶段的任务在对于现状评估阶段选定要优化的流程，突破现况思考寻找改善现状的可能流程模式。并希望从增加科技应用、有效讯息传递及激发员工潜能三方面着手流程优化以得到突破性的绩效。以下为设计期所需思考的基本问题：1.选定要优化的流程架构是什么？以下问题需要了解。a)流程的目的是什么？b)现行流程目前基于何种假设来进行？c)有哪些子流程？d)哪些阶段活动？e)流程投入多少资源？f)流程中信息是如何流动？g)流程中工作如何进行？h)流程的优劣势是什么？2.目前流程和顾客及上游之间的接口是什么？有没有何种方式可以改善整体延伸流程的绩效？3.目前流程和业界最佳典范的流程相比，应用哪种绩效指标来衡量？造成彼此差距的原因是什么？有没有我们可以学习的地方？4.新流程的目标是什么？5.如何有效运有新的科技工具来增加新流程效率？6.设计新流程使用到哪些信息？如何使信息在新流程中完整且迅速的流动？7.如何平衡科技面及人性面以获得大幅度绩效改善？3.2.3.1本阶段重点工作及产出36 中惠熙元－流程与信息部机密文件1.流程设计重点工作2.信息系统设计3.组织设计1.流程导向绩效值核心产出2.理想的流程模式3.新流程说明书阶段任务工作步骤关键交付品参与对象《标杆资料汇总》1、标杆学习《流程手册》2、现状流程了解1、流程设计3、问题分析4、新流程设计5、完成流程说明书（流程手册）1、信息流模型分析略2、信息系统优化2、信息运用策略设计3、信息系统应用1、定义工作技能及人力需求略2、授予一线人员更多的权力3、组织设计3、激励制度4、工作生涯规划5、优化企业文化3.2.3.2流程设计3.2.3.2.1标竿学习所谓标竿学习﹙Benchmarking﹚就是对一些被认为最佳作业典范(BestPractice)的组织，以持续且有系统的方式，评估其绩效指标（如成本、顾客满意度、响应时间等）及作业流程，取得关键信息，以协助改善本身的绩效。因此可标竿学习审视竞争对手流程的优缺点，学习最佳典范流程的优点，并藉此构思企业本身可能的理想流程。此阶段最重要的目的是希望通过比较彼此流程的优缺点，产生新的37 中惠熙元－流程与信息部机密文件创意，为新流程设计作准备。因此标竿学习的两个目的︰1.希望取得企业最佳典范的绩效值，并且可能的话和竞争对手作比较，企业本身流程的量化绩效指针值；2.标竿学习可提供更多新的观点融入本身的流程，激荡出使流程取得更好的创意。3.2.3.2.1.1设定流程导向的绩效目标之前通过流程评估所建立的流程导向绩效指针，在这个阶段需要建立量化的绩效目标。例如检货出车时间目标为1小时，或订单处理错误率目标降低到1%以下。建立绩效目标需从几个方面来考虑：1、必须满足顾客需求的绩效目标。2、应该符合竞争需求，超越竞争对手的绩效目标。3、应符合经营目标，有助于策略的达成。1.由顾客满意绩效目标来决定流程的绩效目标先前顾客评估所得到的顾客满意绩效目标，转化为欲优化关键流程的绩效目标。2.取得竞争者及同业最佳的流程绩效值企业还需要建立一个持续性的标竿学习作业，持续地将企业内的流程，与同业或国际企业标竿作比较，并取得其相关资料，以作为增进绩效的参考。值得注意的是，流程绩效值取得一个约略值即可，主要是了解本身流程的绩效值和比较值的差距。差距值不大时，标竿学习并不能造成大幅的改善，唯有学习极大差距值的流程优点时，才能造成大幅度的改善。3.取得绩效值得方法V直接电话访问询问主要的顾客及供货商V从内部员工及应征者（虚拟应征）V看报纸4.标竿学习的对象V全球企业：各行业的领导者V竞争者：同业的竞争标竿V内部企业：企业内部的分企业、部门3.2.3.2.2现状流程了解主要希望了解选定优化的关键流程的现况，以及活动、组织、信息系统、管理制度之间关系，因此需要绘出关键流程的流程图，也就是AS-IS的流程图。所有的企业中都有提供显著的顾客价值及具备策略性的功能，以维系企业生存与成长的38 中惠熙元－流程与信息部机密文件流程，这些流程即为核心流程。3.2.3.2.2.1使用流程图使用流程图的目的，主要希望项目小组的成员问题的讨论可以聚焦，不至于太发散问题而使讨论问题的效率降低。使用流程图的好处如以下所列：1.因为企业流程优化最后终需落实到『流程』的优化，因此使用流程图将现有的流程画出，方得以画出未来新流程。2.可以根据彼此同意且一致的流程图来讨论问题，不至于项目小组成员因为彼此对于流程不同的错误认知，而从不同流程图的观点来谈论问题，造成纷扰。3.流程图就好像地图一样，当彼此在一张摊开来的流程图来谈问题时，可以清楚的了解发问者的本意，不至于凭空想象，并且可以帮助与会者专注于发问者所谈论的问题。4.流程图协助项目小组成员从全流程的观点来看问题，不至于仅从自己部门的观点来看问题，思维模式从部门的观点提升到全流程的系统观来看问题，有助于凝聚成员的共识，解决根本问题，拉近经营者和下属的距离。5.新的流程图便是系统分析的重要根据，在于未来的信息系统设计之际，企业流程优化项目所产生的作业流程图便能产生信息流程图，完成系统。3.2.3.2.2.2确认现有流程运作模式1.确认流程的目的2.确认流程的绩效目标3.界定流程范围﹙起始点﹚4.理清每一个活动所属的部门，确认责任归属5.通过说明栏，理清每个活动作业说明，和决策点的细节。﹙包括决策者、决策权限及准则﹚6.确认绩效衡量方式，例如使用时间一栏用来说明每个活动的时间（平均值或范围、或每日定时作业时间）及全流程的总时间3.2.3.2.2.3注意要点1.每个流程的范围，亦即流程的起点及终点，流程的起点与终点都是顾客，必须具有连续性，而且只有一个出口。2.流程的阶段活动不需要定义到非常详细，只需要能让小组成员充分的了解流程及各项活动，作为问题探讨时的蓝图，达成优化的效益即可。3.流程小组的成员，必须对每个流程具有相同的定义与内容，使用共同的名词。39 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.2.3.2.3问题分析对于一些现况流程的瓶颈，便需要问题分析的技巧来解决，彻底找出问题的根本原因，方能设计有效的解决方案。讨论问题与困难可运用IPO问题分析的观念，分成(I)投入(INPUT)，(P)作业(PROCESS)及(O)产出(OUTPUT)三方面来协助思考：1.投入作业活动(INPUT)：I活动会造成P活动哪些问题2.作业活动(PROCESS)：P活动本身有哪些问题与困难3.产出作业活动(OUTPUT)：O活动会向P活动抱怨哪些问题何谓IPO改善机会矩阵﹖每个步骤（process）都有其投入（input）与产出（output）的作业，如下图所示为IPO改善机会矩阵，依序I（投入）、P（本作业）、O（产出）排列，通过IPO的前后关连与影响，来找出所有作业活动(P)的问题。INPUTPROCESSOUTPUT投入作业活动作业活动产出作业活动此种观念同样的可以运用在更大的系统上，例如投入流程﹙I﹚、作业流程﹙P﹚、产出流程(O)，运用这样的观念，来考虑流程之间接口的问题。INPUTPROCESSOUTPUT投入作业流程作业流程产出作业流程同样的，亦可以推广到组织的层次，例如企业所面临的上游供货商和下游顾客，亦可以视为IPO的系统来看。因此可以检视有企业(P)有哪些问题是由上游(I)所造成的，和上游(I)所面临的问题是否相关，和下游顾客(O)所面临的问题是否相关，并且企业(P)是否造成下游顾客(O)问题。INPUTPROCESSOUTPUT上游供应商企业下游客户通过IPO机会矩阵，协助项目小组成员对于问题的思考有一个系统观，不拘泥在部门立场的观点，而能够广泛的以组织、或以流程的观点来看问题，如此可以很轻易的分别问题的种类，采取不同的处理方式。有一些问题是由I所造成的，因此无法在P来解决问题，最多只能做到治标。有一些问题是I和P之间的信息不流畅所造成，或是接口不协调，因此通过比较I、P的问题可以找出解决之道。有一些问题是在P中执行上的问题，那只要直接解决便可以了。另外同样的40 中惠熙元－流程与信息部机密文件方式，也需要检视P、O之间的问题，以及P所造成O的问题。常可看到一些对于企业本身没有问题，但却造成下游顾客极大的困扰，这些部分也要纳入问题一并提出。下表范例适用于问题研讨的会议讨论中使用，协助项目小组对于问题作清楚的定义，有助于了解问题的可能的真正原因，借此产生解决方案。3.2.3.2.3.1作业活动在流程图上依据每一个作业活动的顺序，标示数字以方便讨论，在讨论流程活动的问题时，并不需要将所有的活动皆列出，仅就有问题的活动标示在下表即可，也方便项目小组所有成员在讨论时可以依据标示的数字在流程图上快速的找到作业活动的意义及上下关联。……流程作业活动问题原因解决方案11-11-1.11.1-21-1.22.1-31-2.11-2.222-12-1.11.2-22-2.12.3.3.2.3.2.3.2问题问题的形成有两个来源，一个来自顾客的期望，一个来自于内部人员作业的满意度。根据之前的顾客评估所得到的顾客满意绩效目标加上标竿学习最佳典范或竞争对手，所转换形成的流程绩效目标对于现行作业人员所要达成来说，便是个问题。另外根据之前顾客评估中内部顾客的满意度与需求所得到现行作业的问题，这两个部分所形成的问题，便需要下面的问题分析步骤加以解决，再根据解决方案来设计新流程。41 中惠熙元－流程与信息部机密文件1.系统思考法系统思考法是协助解决问题与分析的一个方法，主要是训练并建立小组成员使用共同的思考逻辑来谈论问题、分析原因、以及建立解决方案，流程问题的检讨是一个按步就班的工作。必须有系统观的思考方式，以找出所有问题的相互关系及真正的核心问题，切忌不可骤下结论（don’tjumptoconclusion）。使用系统思考法重点在于如何能使每个人使用相同的方法来讨论问题与解决问题，这部分的训练应在企业流程优化项目小组训练当中强调。依现行的组织架构，企业存在许多无法解决的问题，这些问题不是找不到对策，就是没有找到真正的原因在那里，或是根本就不知道真正问题在那里。这是因为结构性使然，各部门因主观与立场的不同，讨论事情的角度会不一样。企业流程优化流程小组运作，就是要以流程的角度来谈论事情，而不再把焦点放在那个部门上，小组成员要学习将部门本位与主观立场去除，并慢慢地培养形成企业的文化与习惯，并以系统思考方法，要求大家使用共同方法来思考，去探究其背后根本的原因，分析所有问题与原因之相互关系，找出根本的原因，如此才能真正有效地解决问题。对于问题的态度，应视每一个问题既是一个改善机会，因此应该鼓励项目小组成员勇于提问题，先不对于问题作评论，甚至盲目下结论，问题提的越多，流程绩效能获得改善的机会也越大，反之，如果没有什么问题，那将代表流程没有什么机会大幅改善了。2.问题的定义在我们叙述、分析和解决问题之前，首先必须定义问题，我们定义的方法，是将异常情况叙述出来，一般人在叙述问题时常把异常情况、原因、导致结果均混在一起，因此我们必须将问题重新叙述。把问题的异常情况说的很精确是非常重要的，因为我们将做的一切叙述、分析和解释等都将根据问题的异常情况，来决定救治问题的方向。以下举例说明，一个学生因为出门时临时下雨，造成衣服湿透，只好回去换衣服并带伞，造成考试迟到，而因此该科被要求重修。异常情形：临时下雨原因：1.忽略天气预报2.人为无法控制因素导致结果：该科被当，必须重修解决方案：关心天气预报，至于人为无法控制因素，视为例外情况，不将少数的例外当成正常流程来处理。常可看到企业讨论问题时，因为部门分工的问题，常会将异常情形、原因和导致结果、42 中惠熙元－流程与信息部机密文件解决方案混淆，无法正确的提出问题，因此有些部门只能提出为什么要回家换衣服等问题，或是把为什么不每天带伞的解决方案当成问题来提出，有的部门看似在陈述问题，但是话题一直绕在该科被当，造成心情多差的情绪性发言，也对于问题的定义没有帮助。不管一项问题在开始的时候，看起来是多么复杂或简单，我们都必须以明确的叙述定义问题。而这个叙述则要能指出某一标的，或某种标的以及一项或一种我们所欲探讨及解释成因的异常情形。问题的定义与解决，是非常隐性的知识(TacitKnowledge)，在此无法详述，读者若有兴趣，可参考其它参考数据，或可参考第五项修练I、II等书籍。根据流程的投入，作业及产出三方面提出所有问题﹙IPO﹚，并整理为各流程之主要问题。因此项目小组会议主持人应确实让详述问题的内容，务必使每一位项目小组成员都能清楚了解问题的内容，并且能产生相同的定义，也就是小组成员对问题的认知与解释必须是一样的，才能方便问题的讨论。3.问题重要性排列在问题分析的过程中，为避免因问题范围太大，导致讨论及分析作业上的困难。可思考此问题是否值得解决的问题（重要程度），是否是特殊的问题（发生比例），来过滤一些问题，再将问题依流程的各步骤加以分类，并分别整理成主要问题。同一群组的类似问题归为一类，先分各步骤讨论后再整体讨论，整个问题的范围便较易于控制，方便分析工作的进行。3.2.3.2.3.3原因1.脑力激荡会议利用脑力激荡会议，针对问题互相激荡出可能原因，，原因列出愈多愈好。在进行原因分析时，有几点以下需要注意的地方。应提醒与会成员注意会议规则，例如：欢迎创意想法自由发挥，意见愈多愈好不可批评别人意见大声说出自己意见,不私下讨论不做人身攻击记录所有的意见主持人不要发言,适度引导并综合意见设定deadline截止点43 中惠熙元－流程与信息部机密文件注意不要偏离了主题，针对所探讨的原因，担任主席的人不要发表意见，负责引导(facilitate)大家发言主席应保持讨论的聚焦，适时拉回发言者所讨论的范围，正如2100全民开讲李涛的角色。发挥群体系统思考法的效果，成员之间随时对应问题与原因是否有关联性，针对每个原因追根究底，适时追问每一个原因的『为什么』，以共同探索背后的根本原因。显而易见的原因往往不是真正的原因，显而易见的答案往往不是真正的答案，因此不要骤下结论﹙jumptoconclusion﹚，特别是一些根深蒂固的问题。项目小组成员往往在提出问题的同时已经自己具备有从本身部门观点而来的答案，但是往往不会是问题的全貌，因此应引导项目成员针对问题的原因作全组织、全流程的观点来深入探讨，不要进行答案的讨论。当深入探讨找到根本原因以后，试着去证明它确实产生了我们所观察到散布在各部门影响的结果，经验上，一旦找到了可能的根本原因，解决方案就呼之欲出。但因为所有的问题与原因可能会有其相互关系，因此等到最后归纳出所有主要原因，确认这些根本原因之后，才开始去找答案，如此方能提出治本的解决方案。2.分析原因的技巧许多流程问题背后的原因，很可能是基于几种常见的原因，予以列出如下：V流程的假设不合理：许多作业面的规范基于何种假设而产生，反思基本问题，检查流程的假设是否合理，往往可以找出许多背后的真正原因。实务上，有些根深蒂固的作业习惯，甚至是基于不存在的错误印象，而经过多年不断的强化而形成不容易改变的观念，透过企业流程优化项目会议，强迫大家反思流程的目的，以及基本假设是否合理，来破除错误的认知。V信息流隔阂或延迟：运用IPO方式，检讨每个流程中活动的IPO，信息的传递是否合理，以及是否造成隔阂或延迟流程进行﹖V不自觉得错误：流程不协调的地方，许多流程的走向，因为在不自觉的工作习惯之下，而造成一些不协调的地方，因此在流程图清楚的表示之下，得以清楚的辨识流程是否以有效的方式来进行。V工作切割不合理：各部门的分工不恰当，造成重复的动作或是三不管地带，这部分的工作切割在流程图上可以清楚的看出来。V影响流程的正面因子和负面因子：项目小组可以针对影响流程的正面因子和负面因子，运用脑力激荡的方式，共同列出所有的因子，包括有形及无形的部分，可包括管理制度、工具、组织文化及员工心态等等，并且评估这些因子对于流程绩效的影响大小。44 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.2.3.2.3.4解决方案依照根本原因分析，进行解决方案的检讨，主要希望对于各种解决方案加以比较以分辨优劣，并且排列解决方案的施行优先级，其步骤如下：1.检视有哪些属于信息系统支持不足所造成的问题，汇整出信息需求。2.配合信息需求分析，列出其它的解决方案3.将所有的方案进行成本效益评估，列出可行性方案4.验证可行性方案是否可达成预期的流程绩效目标或是解决先前作业面的问题。5.是否需要阶段性方案、替代性方案6.确定解决方案7.利用反向思考，找出解决方案可能会造成的问题或负作用8.检讨负作用并订定预防作业3.2.3.2.4新流程设计3.2.3.2.4.1建立未来流程模式何谓流程模式?模式是介于创意与设计蓝图之间的产物，应包含流程优化的所有意图。建立流程模式这阶段为整个企业流程优化项目中最强调彻底的改变思考模式及经营模式的阶段，来建构可能的未来理想蓝图。通过超脱现状的思考模式，大胆的假设可能的各种模式，再经过会议讨论的方式，找到未来的流程模式，作为新流程设计的蓝图。3.2.3.2.4.2按照解决方案，重新设计流程按照排序后的解决方案，重新设计新流程，这部分可能牵扯到部门权责的重划、管理政策的调整、流程存废的问题，因此需要针对未来流程的模式，以及经营策略的走向，新的科技及工具，重新设计新流程。3.2.3.2.4.3流程最佳化在新流程重新绘出以后，不管是大幅度的改变，还是小幅度的修改，还是需要经过项目会议中脑力激荡的方式，群策群力来进行各项微调，增加新流程的效率。1.检查可改变处理方式的流程为减少重复作业，增加处理效率及总流程时间﹙circletime﹚，对于流程可以从几个地方加以考虑：45 中惠熙元－流程与信息部机密文件V那些流程或步骤可否平行或同步作业﹖V那些流程或步骤可以离线作业（off-line）﹖V检讨流程可否合并﹖V检讨流程可否拆开﹖2.简化内控、没有附加价值的活动简化内控、没有附加价值活动的动作依照下列步骤：V增加附加价值：确认具备附加价值部分，指和顾客的需求有关的价值活动，检视流程中每个活动对于流程价值的贡献，亦即和顾客需求有关的附加价值对于流程属于正向的影响还是负面的影响，，并经常反问︰『我们现在在做什么？』『怎么作会更好？』以求增加更多顾客的附加价值。V检视没有附加价值活动比例：从新流程图中，找出对于顾客没有附加价值的活动，标示颜色或符号在活动上，依此检视流程在于内控的活动占所有活动的比重是否太高。V分类评估：对没有附加价值活动作分类，作为评估的依据，当某种类别的比重太多时，可运用问题分析技巧，寻求解决之道。V简化内控：尝试各种简化没有附加价值活动的做法，例如：¾自我控制：将控制机制加入具有附加活动中。¾防呆机制：将防呆放入流程中取代检验错误，便不会造成后续流程的错误。例如计算机输入数据时便会有自我检查的功能，减少作业人员输入错误的机会。¾及早发现：将侦测错误机制更接近问题发生地，以方便及早因应，减少错误成本。¾源头管理：重视起头的正确性，在流程一开始便输入正确的信息，减少后头花费更多查核工作。3.2.3.2.5完成流程说明书新流程图确定后，就可以接续完成流程说明书，作为流程建置与信息系统设计的蓝图。流程说明书的内容包括前面所提及的内容如下：(1)流程名称(2)流程范围(3)流程所有人(4)流程小组(5)流程目的(6)流程目标(7)流程图46 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.2.3.3信息系统设计/优化3.2.3.3.1信息流模型﹙InformationFlowModel﹚分析依据之前设计的新作业流程图，进行信息流模型的设计。通过信息流模型，可再次检讨流程中所需用到的信息及传递方式是否合理，流程接口是否有断层的现象，以及流程中信息传递是否有重复的地方。这部分的工作和系统开发的重迭性相当高，基本上当项目的规划和建置是由不同的顾问企业和系统厂商分别负责时，这部分的工作通常由系统厂商来完成。3.2.3.3.2信息运用策略系统的建置属于何种策略，一般说来可分为以下三种策略：1.系统改善：运用现有的系统加强改善。2.导入新系统：导入新系统替代现有系统(Legacy)。3.信息委外(outsourcing)：运用ASP或策略联盟的方式等等来降低建置成本。3.2.3.3.3信息系统应用项目小组应和信息厂商多进行沟通，缩短新流程规划和信息系统厂商现有的模块﹙Module﹚的差异，因此有必要根据下列几点来和厂商沟通作为新流程使用的信息系统，甚至作为选拔信息厂商的依据：1.了解厂商信息系统产品所依据的流程和所规划新流程的差异，这部分牵扯到客制化的成本。2.厂商系统架构及建置的方式，及成本效益评估。3.基于之前定义的流程绩效指针值，这时候需要多从厂商之中得到如何得到这样的水平。流程优化的主要目的在于落实策略及管理政策于流程上，信息系统是流程优化中重要且不可或缺的工具。基本原则来说流程主要依据是策略，但在实务上往往会因为信息系统的限制，包括功能面或成本面的限制，而影响流程的设计，甚至影响策略的实现。从策略、流程、科技、组织来看，实际上，他们彼此是互相影响的，对于流程来说，策略，科技、组织是影47 中惠熙元－流程与信息部机密文件响流程的重要因素。图：策略、流程、科技、组织互相关联企業策略組織流程P科技3.2.3.4组织设计3.2.3.4.1定义工作技能及人员需求通过新的流程图，定义每个作业活动的工作内容，以及所需要的技能，和现况作比较，藉以评估所需要新增加的技能以及人力需求。施行的步骤如下：3.2.3.4.1.1确定各项工作所需的技能48 中惠熙元－流程与信息部机密文件技术知识运作计行与电谈分特仓信送产XXX流程/技能矩阵算产顾动人话判析殊库用货品控引机品客／互技技能作运管方产制导输线群项动巧巧力业作理法出入目顾客服务代表HHHMLMLLMLMMHA信用顾问LL仓库作业员LHHHLHLLA后勤支持LLLLMLHMMA运送MLMLMLA3.2.3.4.1.2定义人员层次与工作量的关系职员数工作数量预测标准一般全职尖峰时全职员工员工职缺数顾客服务代订单数平均每人每天204106表电话通数张订单仓库作业员订单各项单品数的总和平均每人每天1503138项单品后勤可以预测的每人工作量1运送订单数平均每人每天40253张订单在完成此张表格的分析之后，即可了解在新流程之下，所需的工作内容与工作人员数量有多少了。3.2.3.4.2授予第一线人员更多的权与能为提高对于顾客的服务质量，企业内部应建立『内部顾客』的观念。第一线人员正如第二线人员的顾客，第一线人员的表现和其上游的人员是否给予足够的支持得以满足顾客需求。以下为内部顾客示意图：图：内部顾客示意图49 中惠熙元－流程与信息部机密文件C单位B单位A单位顾客顾客投入顾客从上图可以看到，A单位直接面对顾客，而企业应赋予A单位足够的权责来满足顾客的需求，并充分的支持A单位以提升服务质量，因为这部分的接触直接影响到顾客的满意度。满意『内部顾客』也就有助于提升『外部顾客』的满意度。另一方面，A单位也可以视为B单位的顾客，B单位应满足A单位作业面的需求，以及充分的支持A单位，达成『内部顾客』的满意度。同理可推广这样的观念到C单位对于B单位。如此C单位全力服务B单位，B单位全力服务A单位，A单位方能全力服务顾客。对于第一线人员的授权(Empowerment)的步骤：1.辨识流程中的第一线人员，也就是和企业所要服务的顾客接触的人员。2.定义第一线人员在下列项目所需要的改变，以使第一线人员能改善绩效。可从权限、责任、知识、技能和工具的角度来重新调整，以下为一个应用的范例提供参考：50 中惠熙元－流程与信息部机密文件原流程名称完成订单角色权限知识技能工具接收、更改和最后确认信用政策与人互动联机系统订单内容产品线计算机输入信用审核系统订单整理员仓库运作电话技巧顾客群谈判取货、包装、将货送至产品线堆高机操作联机系统仓管人员送货区仓库运作选择送货时间和方式，送货方法堆高机操作联机系统送货员安排时间行和协助送与人互动货企业装卸货审核和订定信用额度，顾客信用管理信用分析会计历史资料信用部经理针对特殊情况给予裁信用信息来源信用审核系统定——————————3.2.3.4.3奖励制度奖励制度是流程优化中不可或缺的一环。流程优化对企业及员工而言，难免涉及到对现状的改变，除了必须积极地降低阻力外，尚须设计奖励制度，以积极鼓励员工进行调整，并纳入企业现有人事绩效考核制度中，以收长期效果。规划新流程的奖励制度步骤如下：1.了解员工个人、组织与流程目标2.了解转型的诱因及其强度3.了解继续改善的诱因4.订定奖励制度51 中惠熙元－流程与信息部机密文件流程名称XXX流程工作项目绩效评估指标奖励对象获奖标准奖励内容奖励周期效果评估3.2.3.4.4工作生涯规划良好的流程体系也是员工职业技能发展的通道，在人力资源规划员工发展通道时也可作为重要参考。3.2.3.4.5优化企业文化优化企业文化是企业流程优化中最困难的工作，但若不优化企业文化，则优化工作非常容易失败，即使成功，优化的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。优化企业文化有下列方法：1.高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观。2.创设新的仪式、象征、典故来取代原有的3.建立新评估及赏罚制度4.以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范5.以员工参与的方式，取得员工的共识必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此优化企业文化必须经运过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。3.2.4流程建设阶段流程建设阶段的任务为将评估阶段、设计阶段的新流程设计、信息系统设计及组织设计等规划落实到组织当中，顺利进行组织调整及系统建设。建设计划主要依据评估、设计阶段之后，将此项项目排定日程、人员、地点、执行步骤、52 中惠熙元－流程与信息部机密文件执行原因，并赋之于实施的细致规划。建设计划以5W1H为规划主轴，所谓5W1H指的是：1.Where：指执行动作的地点。2.Who：指执行动作的执行者。3.When：指执行动作的时间。4.What：指执行动作的对象。5.Why：指执行动作原因。6.How：指如何执行动作的细节。建设阶段有几个基本问题值得思考：1.何时开始实现新流程的成效﹖2.如何确知完成流程优化的目的﹖3.如何预防产生新的问题﹖4.如何使建设阶段转换顺利﹖5.如何保持优化调整的动力﹖3.2.4.1本阶段重点工作及产出1.落实流程执行团队重点工作2.拟定调整计划3.执行与检讨1.信息系统调整优化完成2.新流程开始运作核心产出3.组织结构调整完成4.查核及再修正机制阶段任务工作步骤关键交付品参与对象1.重新甄选流程执行团队1、流程执行团队2.明确流程主管2、拟定流程推广《XXX流程推广1.编制流程推广计划计划计划》3、执行与检讨1.检讨会议组织4、后续维护与跟1.反馈会议组织踪3.2.4.2流程执行小组落实53 中惠熙元－流程与信息部机密文件流程执行小组落实与成立，主要是负责新流程的建设与执行跟踪，负责流程运作的顺畅，让企业从功能导向的组织，逐步演变成流程导向的组织。流程执行小组甚至需要纳入正式的组织架构当中，而非临时的项目组织，设置正式的职位，并授权流程总管(ProcessOwner)，以便未来工作流程的进行不顺畅时，可以做为统管协调的角色。流程总管建议由资深的主管级人员担任，以发挥协调之效。流程工作小组的成员可由流程总管来甄选，基本功能为辅助流程总管进行流程的建设、运作协调及流程的再修改，流程执行小组的会议应纳入正式组织会议的机制。流程小组的组成可参考下列表格来填写：流程名称XXX流程流程所有人XXX直属上司XXX工作项目工作成员职位未来发展原属部门实务上流程总管﹙ProcessOwner﹚或称流程所有人在企业流程优化项目的成败与否居于关键地位，因为在流程规划结束之后，如果没有良好的执行，那对于企业而言并没有太大的实质效益，因此实务上为了让流程总管发挥效益，有以下几点的做法：1.流程总管应成为企业常设的职位，负责协调流程顺畅的机制。2.流程总管通常由资深经理人担任，以收协调之效。3.在流程管理完善的企业，流程总管负有人事绩效考核的权力。4.以流程绩效的达成与否为考核依据为主，其次才是部门绩效考核及个人绩效考核。5.流程总管与流程小组应定期组织会议，或视实际需要增加不定期例会，对于流程运作的情形作各项持续性的微调，并注意流程中各作业成员的心理反应。3.2.4.3拟定流程调整执行计划拟定流程调整执行计划包括流程推广、信息系统采购/设施、测试、转换及推广，以及组织架构调整等。3.2.4.3.1行动方案54 中惠熙元－流程与信息部机密文件将所有流程的解决方案加以汇总，可以得到整个项目所产出的解决方案列表。解决方案需要落实则需要拟定详细的行动方案﹙ActionPlan﹚，因此需要列出具体的行动方案，落实解决方案。每一个行动方案的制定可以依据下列的表格来列出，另外在推广的过程中，为求能顺利切换，需采循序渐进的方式，因此需要分阶段进行，以求组织员工能逐渐采用新的流程、适应新的工作方式。以下范例围依照解决方案来拟定行动方案：解决方案推广方案负责人进行期间查核点解决方案：各流程排序比较汇整后所产生的解决方案。推广方案：明确的详列出作业步骤、施行细则、信息系统支持等等，可包括下列范围：1.信息需求及实施计划2.作业规范、管理制度3.组织结构调整、权责调整4.价值观、组织文化塑造负责人：此项推广方案的负责人。进行期间：推广方案的执行期间。查核点：可能是交付的成果，或是查核绩效指标的改善，以便加以考核，这时候需要定出开始查核的时间点。3.2.4.3.2完成人力需求评估进行流程优化推广之后，将会有人力调整的现象，企业应如何进行人力需求的变动，有下列几点策略可供参考，并且纳入流程优化的执行计划当中：1.过渡时期：一些人力需求变动的现象只是短期现象，因此不需要特别动作。2.内部提升：经过组织调整以后将产生一些新职位、部门或事业机会，因此可供原有员工来担任或内部创业。3.工作分享：流程优化后可能因为信息系统运用，人力需求减少。因此可采取工作分享的方式，减轻原有工作负担，减少员工抱怨或增加其进修的机会。4.多职能训练：流程优化后，许多工作内容需要再定义，并且需要更多多职能员工，因此需要更多员工接受训练。55 中惠熙元－流程与信息部机密文件5.加入优化小组：因为企业中流程优化的工作可能需要持续改善其它流程，因此可将多余人力再投入项目小组。6.再招募或解雇：若无法就现有人力作重新安排，只好再招募或解雇人员。3.2.4.3.3降低阻力在组织优化的过程中，部份人会丧失利益、或须改变工作习惯、或须学习新技术等，可能会抗拒变革。为了使这种抗拒的力量降至最低，应同时利用各种方法消除阻力,并设立奖励制度，以协助调整工作的顺利进行。在消除阻力方面可分成三步骤：1.确认利害关系人和其问题2.找出可能原因3.找出消除抗拒的可行方案3.2.4.4执行与检讨流程执行小组成员需要持续进行所规划的计划，定期检讨进度与绩效评估，并适时调整修正，以确保目标的完成。通过项目小组会议讨论对于流程绩效评估的方式，以及开始进行评估的时点，若和预期的目标有落差，则应确认问题，持续进行流程的优化与改善。3.2.4.5后续维护与跟踪若是企业已经成功地优化设计具有附加价值的流程，达成优化的目标之后，余下的后续活动就是将持续改善的精神与工作方式建置于流程之中，以确保优化后的流程能依据企业远景与目标，透过不断的衡量、评估与改善，持续其显著的绩效，并维持竞争力。3.3流程优化基本技术3.3.1流程优化策略定位企业不同的发展阶段，采取的流程策略是完全不同的。对于成长期与成熟期的企业，重点关注的是流程优化管理，其业务流程已经有了一定程56 中惠熙元－流程与信息部机密文件度的积淀，需要不断优化来保证业务的高效，杜绝官僚。当企业处于产品衰退期，企业面临业务转型及较多竞争威胁时，需要果断采取流程优化，从根本上考虑企业运作的目的与核心竞争力。通过优化的方式关注客户，解决服务客户的流程价值问题。流流程程管管理理策策略略定定位位企业发展历程创业期成长期成熟期衰退期流程固化流程优化流程再造3.3.2识别关键流程技术关键流程是企业流程管理的重点。需要通过细致分析企业所处的行业特点及企业自身的流程特点进行判断，识别出关键流程进行优化调整。3.3.2.1关键流程的主要特征（1）对战略目标实现直接产生影响（2）对组织价值增值直接产生影响（3）对顾客满意有重要影响（4）组织的核心竞争力或竞争优势有关3.3.2.2关键流程识别的方法识别哪些流程是关键流程，行业性差异比较大，从房地产企业的流程特点分析着手，可以从质量（Quality）、成本（Cost）、时间（Time）、风险（Risk）四个方面进行评估，最终57 中惠熙元－流程与信息部机密文件确认出关键流程区域及关键流程，同时也作为流程绩效的重点关注对象：核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。核心流程确定一般分为5个步骤：V第一步。找出所有和外部顾客有关的流程；V第二步。把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程；V第三步。判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程；V第四步。寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程；第五步。评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。3.3.3增值评估技术增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较。增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除。组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值，同时发生的成本是可58 中惠熙元－流程与信息部机密文件以接受的。价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业。顾客感受的价值≠产品或服务的实际成本，可能我们费了九牛二虎之力增加的价值，顾客并不认可（例如，我们通过流程中的多重控制，使交货差错率由万分之一下降到十万分之一），也可能我们未加重视的一点点小改进，顾客反而给予了高度评价（例如我们取消了某一份不必要的报表）。评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值？主要有两种非增值作业：V由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作等。这些作业对于形成流程产出并不是必需的。V顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。增值评估的步骤如下：V对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入2V提出问题：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业务增值的作业；如果不是，它是非增值作业。V用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估图给出了常见的真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示例，不是全部，要根据企业具体流程进行分析。V考察每项作业的成本和周期时间。V考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。V用绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。你可能惊异地发现对大部分业务流程来说，真正的增值作业的成本比例小于30%。更令人惊奇的是，真正的增值作业的周期时间与总周期时间的不协调。59 中惠熙元－流程与信息部机密文件流程增值评估图作业对形成产出是必须的吗？否是对对业务功能有贡献满足顾客需求有贡否吗？献吗？否是是非增值作业业务增值作业真正增值的作业复查和审批记录收到的数据研究数据返工订单表格投诉分类储存更新销售记录制定政策移送准备对帐报告受理订单对满足顾客需求没有贡献的活动，在不为满足顾客需求必须进行的影响产品/服务功能的基础上予以取消活动3.3.4标杆瞄准技术标杆瞄准是选取相关国际最佳实践或最强竞争对手在某些方面的实践与经验为参照坐标，将自己的观念、运作、管理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现自己的不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界/国内/行业领先水平的创造性活动。标杆瞄准的具体工作步骤：V确定流程V获取标杆流程资料、机会V绘制本企业流程图，理解与分析流程V将本企业流程与标杆流程进行对比分析V确定关键差距点V分析形成差距的各种原因60 中惠熙元－流程与信息部机密文件V设计并实施流程优化3.3.5ESIA流程优化技术方式内容一、完善标准化、里程碑、强化、预防错误二、清除流程闭环、等待时间、重复、多余移动、官僚主义、多余加工、缺陷/失误、重排格式、多余检控三、简化语言、表格、程序、技术、流、流程、会议、报告四、整合工作、团队、顾客、供应商五、均衡并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率六、自动化数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。七、全面改进高层次理解，集思广益，流程设计，检验3.3.5.1完善技术一、标准化通过流程文件告诉相关员工业务作业要怎样进行。流程文件包括书面说明、流程图和相关的表格。应该：（1）明确职责和权限（2）涉及紧急情况的处理（3）每一处的解释都是唯一的（4）易于理解（5）明确最低的工作绩效标准所有员工都应该收到同一个版本的副本，然后按文件进行培训。流程文件及其执行应该定期检查和更新。二、流程中的里程碑/门禁主要是指关键决策评审点。（1）门禁设置合理可极大减少资源投入的浪费。（2）流程设计时，应当将与资源投入有关的门禁尽量设置在流程前端三、根据管理原理和企业需要，不同的流程在不同的时期有不同的侧重点：61 中惠熙元－流程与信息部机密文件（1）有的侧重控制，（2）有的侧重快速，（3）有的侧重成本，不一而足。此时，首要的不是提升流程本身的质量，而是保障流程所对应的业务侧重点的满足。例如，采购流程一般要求降低成本，快速反应。但是，当企业存在严重营私舞弊时，宁可降低反应速度，也要提高监督、控制的强度。四、没有规则或规则不清晰，包括人性本身都是犯错的根源，我们的目标就是清除犯错的根源。常见的错误随处可见：（1）我们可能在文件上将名字签在了错误的地方；（2）我们估计我们可以更快地完成工作却忘了预防突发事件；（3）我们写完了信封但装错了信；（4）我们好不容易打通了电话却拿错了文件，（5）我们上了飞机才发现忘带样品。（6）我们接了个电话就忘了把所有的附件都放进要寄出的信封里。（7）有人问了个问题，我们就在记录本里漏了一个数字。（8）我们对完成工作感到压力于是走了导致错误的捷径。任何事情都难免错误。我们要做的是给产生错误制造困难！典型的预防错误的方法有：（1）信封上留一个塑料窗口显示姓名和地址。防止了将信送错。（2）为不同工作使用不同颜色的纸，不同工作使用不同颜色的文件夹也传达了同样的信息。恰当地使用颜色会大大地减少错误。（3）将机密信息打在每页已事先用大细体的字印上“请不要复印”的纸上。比打上“机密”更有效。（4）用事先复印的文件或邮件目录，划掉同类文件或邮件的名字比重新打印名字更准确。（5）如果你想让一份文件得到特殊关照，就用长一些的纸。（6）确保计算机的电源接线板不在碍事的地方，以便你不会不小心关上它造成文件或数据丢失（7）选择没有断开键的电话。员工经常因为按了断开键而不是接听键，一个顾客就丢了。（8）对重要的指令和规定，要求员工复述说明，保证他们都能理解。等等62 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.3.5.2清除技术（1）清除流程闭环。流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的流程内循环，比如一批产品需降价处理，但决策环节不敢拍板，而要求努力推销；推销不动，但决策者仍要求再继续努力，这就是一个闭环。（2）清除等待时间：物料、文件或人员的等待都有成本伴随。（3）清除重复。例如信息收集的重复。（4）清除不必要的移动：任何人员、物料和文件的移动都要发生成本（5）清除多余的加工处理。（6）清除缺陷、故障与返工：业务流程目标应该设定在所有的事都一次做好，避免解决遗留问题的人工成本、物料成本、时间耽搁以及机会成本。任何流程一旦牵涉对前期缺陷的处理，甚至返工时，流程的复杂程度呈几何倍数增加，例如，包含退货、换货处理的财务结算、物流、销售流程比不包含退货、换货的流程复杂很多。（7）清除信息格式重排或转换：不同企业的信息系统或业务表格存在差异，甚至企业不同时期、不同部门采用的管理信息系统自成一体，互不对接。（8）清除由部门利益分割导致的多余的检验、监视和控制。如政府各部门的相互独立的卫生检查。（9）清除官僚主义常见的官僚主义表现：V不必要的协调、检查、监督、审核、审批V拖沓的节奏，繁文缛节V多余的文档和副本V礼节性或荣誉性的签字V文件与操作的脱节V泛滥的公文和表格等等。可以通过问以下问题来确认官僚主义：V有没有不必要的检查协调工作？V这项作业是不是监督或审核别人的工作？V这个文件是要执行的吗？V这个文件和以前的文件重复吗？V关于一件事务有了多个文件吗？V它必须要求一个以上的签字吗？63 中惠熙元－流程与信息部机密文件V要求多份副本吗？每份副本（不论是单据还是文档）都被利用了吗？V保存副本有明显的原因和价值吗？V需要这样久才可以办理好吗？V有没有不必要的往来通信？V有没有人审批了别人已经审批了的东西？3.3.5.3简化技术（1）简化语言：V少用术语、行话和缩写，除非对工作任务很关键，不要使用新的术语和行话。确保先清楚定义这些词语。V尽量少地使用首字母组合词。除非它是多次重复使用，并被广泛理解和认同的。永远不要使用文件中没有定义的缩写词。（2）简化表格：表格应该不解自明，信息只应该记录一次，表格中所有缩写词都要定义，每一个表格、表格中的每一项都被使用。（3）简化程序：是否可以通过合并职责减少处理程序？负责业务作业的人是否可以评估产出以确保它是无差错的？一个电话是否可以取代把一份文件寄到另一栋楼的需要？处理过的文件清单是否可以替代发出去的文件的副本？（4）简化流动信息流、物流、资金流是否重复和/或无条理？（5）简化技术保证技术适合于所执行的任务是绝对必要的。低技术能解决问题的地方一定不要用高技术。（6）简化会议尽量少开会；会议议程事前安排好，会前提供与会者简单的介绍材料；不要用整段的时间安排会议（1或2个小时）；试着以分钟安排会议（上午9：10到上午9：35）。（7）简化报告、记录和信函：使他们更短，更直接，使用更好的格式，更具可读性来简化。对所有的标准报告使用相似的格式。这将减少阅读报告的时间和解释报告时的错误。多用使用图表，少用文字。3.3.5.4整合技术64 中惠熙元－流程与信息部机密文件（1）整合工作有时把几项工作合而为一是可能的。合并相似（例如人事）或连续的作业，可以大大加快物流和信息流速度。使得一项工作更利于完成并降低成本、错误和周期时间。每一次工作交接都是一次发生错误的机会，而且需要一定的辅助转交设施或机制。甚至可以让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。（如日常办公用品采购），但是需要加强监督或控制的工作例外。（2）整合团队将一项业务有关的员工组成团队和合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸。团队可以完成单个成员无法承担的系列活动。虽然团队可能仍然保留一定的向职能部门报告的关系，例如销售部或技术部，但是他们是结合一体执行一个流程日常运作的组织。（3）整合顾客一个顾客尽量由一个部门服务；还可以将自己的服务交送与顾客的业务流程整合，强生公司与沃尔玛进行整合，他们根据需求预测将产品直接送到沃尔玛商场的货架，沃尔马特只需根据账单付款就行了。这种伙伴关系使得竞争对手难于插入。（4）整合供应商所有流程都高度依赖于该流程以外的人员以原材料、信息和/或创意的形式提供投入。把提供者视为供应商。检查每一流程的投入，看看：V该流程真的需要这项投入吗？V你得到的是否比你需要的多？V它投入到了合适的地方吗？V它是否具备正确的质量水平？V投入的数量和时机是否恰当？V是否以最佳方式接收的？3.3.5.5均衡技术业务流程的各个环节的负荷与处理时间要尽量均衡。（1）纵向串行改横向并行作业存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作，要将它们视为一体，统筹处理，分散执行；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。（2）改变作业顺序是否发现产品移送到一栋楼里，然后再返回原来的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之65 中惠熙元－流程与信息部机密文件间送来送去。在这个阶段，要检查作业的顺序以判定改变是否能减少周期时间。（3）消除复杂流程和流程瓶颈流程瓶颈造成一个流程内部的各个环节运转不均衡，复杂流程导致相关的业务运作不均衡，都会导致工作的积压，效率和质量的下降。瓶颈环节处理方法：攻坚，解决它的技术问题，配置足够的资源；回避，改变路径，绕过这个步骤；并行，将其分解成多个并行小问题，通过多渠道并行方式加快解决；分解，如果不能分解成并行的小问题，则分解成串行的小问题，将一个步骤分成多个步骤，化整为零；取消，将形式主义的环节撤消。（4）减少干扰：关键的业务流程和流程的关键环节应该获得优先保护。例如，关键业务流程和流程关键环节的工作人员不应该被安排在人来人往的地方，例如饮水机的旁边。他们的电话应该由别人接听。办公室的安排应该允许他们在休息、午饭时或一天下班后不再考虑工作等等。（5）改善时间控制：每类相关工作都应规定截止时间。（6）在最合适的地方执行流程：总的规则是，流程地点离顾客越近越好。限制流程与顾客距离的因素有规模经济、储存成本、设备成本和设备利用率方面的考虑。（7）提高活动效率：流程是一系列活动的组合，均衡提高单个活动的效率（主要指时间方面），将有利于提高流程的整体效率。3.3.5.6自动化技术自动化在下面这些作业更有优势：数据采集――在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。数据传送――将数据从一种格式转变成另一种格式，或者从一个转送给另一个人，从一66 中惠熙元－流程与信息部机密文件个系统传输到另一个系统，都是自动化的首选对象。数据分析――每个公司有大量数据，但是却不一定有足够的分析报告。信息分析正是信息系统的优势。拥有适当的软件，就可以随时作出设定的分析报告。脏活、累活、难活、险活、枯燥作业――所有单调乏味的重复性工作都是自动化的好对象。3.3.5.7全面改进技术（即BPR）BPR要求跳出现在这个流程，明确在没有现有组织和/或流程限制的情况下，完美的流程会是什么样的，这个方法的优势在于：V绕开了现存的组织壁垒。V突破现有流程和习惯的束缚。V提供了广阔的设计空间和新视角。V关注于关键的成功因素。V让企业重新审视全部业务。业务流程优化意味着全新设计，全面突破，全局改进。需要回答下述基本问题：5W1HV谁（Who）是我们的主要顾客，谁（哪些团队）应该在组织中安排？V什么（what）是我们必须满足的需求和可以考虑的期望？什么是主要需求？什么是次要需求？V为什么（why）我们要满足这些需求和期望？V何处（where）需要我们提供满足需求的服务？客户仓库，销售终端，还是另的地方？V何时（when）需要我们满足这些需求？及时性与反应速度的重要性？V如何（how）实现上述各项任务？需要什么流程？怎样管理这些流程？需要哪些技术手段？BPR的四个核心步骤：步骤1从高层次理解现有流程这里没有必要像业务流程优化方式下那样了解所有细节，但是必须找出所有核心的关键流程。通常会有30-80个核心流程，其中有5－10个关键流程。分析这些流程的关键步骤和产出结果。67 中惠熙元－流程与信息部机密文件步骤2进行标杆瞄准、广泛集思广益，网罗奇思妙想标杆瞄准，并广泛发动流程重组团队集思广益，广罗各类奇思妙想，特别注意收集从顾客和合作伙伴来的建议和由此引发的思考，不要批评或过早评价任何看似荒诞不经的想法，不要过快地放弃提出的某种思路，对于那些潜力很大的可以先进行深入研究，对其它的意见留待备用。步骤3流程设计对步骤2选取出来的流程思路进行探讨。流程、组织、人员、技术和KPI都要经过多次审视。始终坚持“全新设计”的立场，突破现有人力资源能力、组织架构进行新的工作方式的考虑，以及对管理信息系统升级和标杆瞄准进行考虑，以确保不会回到传统的做事方式。步骤4检验新流程设计出来后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。以确定它的效果、效率和灵活性指标，只要流程能够处理好大多数事例，即说明流程可以投入使用，不能处理的事件可以作为特例单独处理。3.3.6流程分析技术3.3.6.1流程客户需求分析（1）从社会宏观环境的变化中发掘客户需求信息社会宏观环境的变化往往蕴涵着客户需求的发展趋势，宏观环境相关的客户需求背景分析可以有效的认识流程的面临的威胁与机遇。（2）利用客户需求或满意度调查直接获得客户需求信息通过关注客户对企业流程输出的评价来了解流程的现状，分析客户真正的关注点儿。（3）客户需求信息的挖掘企业内部对客户信息的掌握程度是不同的，我们通过对内部群体的分类，如管理者掌握的信息、企业营销体系掌握的信息、非营销体系掌握的信息。通过调查问卷、营销沙龙等形式进行相关信息的挖掘与吸取。（4）内部客户（职能）需求信息的挖掘企业内部组织间的服务也可以视为顾客关系，流程的分析在很多时候需要充分了解内部客户的接口关系与服务满意度。68 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.3.6.2流程的资源消耗成本分析（1）流程的人力资源成本分析人是执行业务流程的主体。由不同岗位的人共同参与才能执行完一个流程，这就需要消耗人力资源。可以通过以下公式来将人力资源成本转换为货币：人力资源成本=i表示第i个员工k（i）表示第i个员工的单位人工（工资）成本；t（i）表示第i个员工在这个流程中所消耗的时间；n表示共有n位员工共同执行这个流程。当然，在实务中参与执行流程员工的工资可能不是计时工资，或者因为工作量统计比较繁琐，所以往往很难通过上述公式这么精确地计算人力资源成本。在这种情况下，可以通过以下公式计算：人力资源成本=q表示执行流程的第q个员工当月为执行这个流程所消耗的工作量；w（q）表示第q个员工当月的总工作量；m（q）表示第q个员工当月总的工资成本；n表示共有n位员工执行了这个流程。计算人力资源成本是为了比较和衡量。因为执行流程的目的是其最终输出的结果，与企业以往或与同行业为输出同样结果所消耗的人力资源成本比较，能为企业找出优化、简化流程的方向。（2）流程的财物成本消耗分析69 中惠熙元－流程与信息部机密文件执行流程除了需要投入和消耗一定的人力资源之外，还需要投入一定的财、物资源，这也是流程成本的主要组成部分。这里的“财”是指货币资金，因为执行一个流程需要发生一些费用，消耗一些货币资金，如生产流程中发生的维修费用、销售流程中的差旅费用；“物”是指执行流程所需消耗的非货币性资产。由于非货币性资产也需要通过消耗货币资金取得。为方便分析，这里将执行流程所需消耗的货币资金与非货币性资产统称为“财物”成本。比如执行采购流程，需要投入采购成本、采购费用；再如执行生产流程，最后输出的结果是产成品，为此需要消耗原材料、辅助材料、委托加工费用、维修材料或费用等。财物成本的计量只需将执行流程过程中所消耗的所有财物资源加总即可。（3）流程的时间周期分析流程的执行过程便是时间的消耗过程。通常时间是衡量流程执行效率的重要指标。以整条供应链流程而言，该流程的执行周期越短，意味着一定时间内（比如一年）流程执行的次数越多。在财务分析中，有诸如存货周转周期、应收账款周转周期之类的指标，我们知道当这些周期指标越来越短时，资金的利用率就高。存货周转周期、应收账款周转周期同样也从侧面反映了供应链流程的周转周期。缩短流程时间周期的方法有以下几种：1、发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。因为执行流程的目的是为流程的客户输出结果，如果流程的执行结果没有明确的客户，那么，流程的执行也就失去了意义。执行流程会消耗资源，删除那些没有流程客户的流程能将有限的资源投入到其他流程中去，在总体上能缩短流程的周期。2、简化流程执行过程中的重复控制。充分、良好的内部控制能保证流程输出结果的质量。但是充分的内部控制并不等于控制越多越好。最理想的状态是将流程中重复的、冗余的控制点予以删除。这种针对重复、容易控制点的简化是建立在对流程进行内部控制分析的前提之下的。在本章第四节中将详细介绍针对业务流程的内部控制分析。3、合理分工和标准化操作。从流程管理这个角度来看，“劳动分工”只是将原来由一个人完成的流程改变为由多个人来完成。这样，降低了劳动的复杂程度，能提高整条流程的执行效率，缩短时间。但是，如果分工过细，就意味着过多流程执行环节，这就容易造成同一流程中各执行环节的配合不畅而降低执行效率，反而增加了流程的时间周期。70 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.3.6.3流程的瓶颈分析执行流程所输出的结果需要保证效率和质量。流程的结构基本可以划分为串联、并联和混合三种。如果流程中的某一个环节出现问题，就可能影响整条流程所输出结果的效率和质量，我们将这些出现问题影响流程执行结果的环节成为流程瓶颈。流程瓶颈形成原因主要有以下几种：1、流程在执行过程中资源分配不均衡。流程在执行过程中需要投入人力资源和财物资源。流程中的某个环节由于人员数量投入不足而使其操作速率低于其他流程环节的速率，那么它将影响整条流程的执行速率；流程中的某个环节由于操作人员素质或熟练程度等原因而使其操作质量水平低于其他环节的质量水平，那么它将影响整条流程输出结果的质量；流程中的某个环节由于财物资源投入不足而使该环节的质量和速率低于平均水平；比如说生产线上的某台设备由于维护、保养费用的投入不足而造成该环节质量水平低于其他环节质量水平。比方说生产流程中某个环节由于生产设备不足的原因而导致其生产速率低于生产流程中其他环节的平均速率，那么该环节将成为流程的瓶颈。解决由于资源分配不均衡而造成的流程瓶颈的唯一办法就是综观整条流程，重新规划、分配对整条流程的资源投入。2、流程的执行者没有尽职。虽然通过IT手段可以将某些流程从人工执行转为自动操作，但是从企业的整体而言，人还是流程的主要执行者。有时候我们会发现在某些流程环节中人员数量充足、人员素质和操作熟练程度也较高，但是仍然成为整条流程的瓶颈。这是因为，作为流程执行主体的“人”，并没有完全尽职。人是复杂的动物，导致人或者组织不能尽职尽责地执行其工作有很多原因，比如激励不足、赏罚不明、组织文化散漫等等。面对这种原因造成的流程瓶颈，可以通过加强激励、加强组织与个人之间的沟通，调整组织内的人员构成等手段予以改善和解决。3、由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈。如果一个流程为下游若干个流程提供输出结果，下游流程之间的就容易为抢占上游流程输出结果而产生冲突，并形成瓶颈。71 中惠熙元－流程与信息部机密文件3.3.6.4流程的内部控制分析内部控制是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。控制程序是为了合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序，它既可以单独应用，也可以融合于控制环境或会计系统的特定组成部分。控制程序是流程的重要组成部分，良好和充分的控制程序能规避流程在执行过程中的风险（如舞弊风险），保障流程所输出结果的质量。控制程序主要包括：（1）交易授权；（2）职责分离（交易活动一般可划分：授权、执行、记录、核准和保管）；（3）凭证和记录控制；（4）资产接近与记录控制；（5）独立稽核（指验证由另一个或部门执行的工作和验证所记录金额估价的正确性）。流程是分析企业内部控制特别是控制程序的有效工具。3.3.6.5流程的稳定性分析流程的在实际执行过程中，特别是在跨部门执行过程当中，如果遇到部门间壁垒或沟通不畅等原因，就容易发生变动。这是流程的“流动”属性所致。这些变动，很多情况下体现在“职责”的偏移。流程的稳定性是相对的，业务流程并不是越稳定不变越好，特别是销售流程，由于要直接面对外部客户，时刻需要满足外部客户不断变化的需求，如果销售流程稳定不变，反而会带来风险。所以，流程应该具备灵活性，不断变化以满足客户的需求。问题是，这样的流程变动将会带来一定的风险，而这些风险应该得到控制。建立流程变动监控体系来随时监控这些流程变动，是控制这些流程变动风险的有效方法。72 中惠熙元－流程与信息部机密文件4流程评估与审计4.1流程评估与流程优化的关系流程审计与评估是流程优化的输入，通过流程设计与评估，发现流程管理中存在的问题以及改进的机会点。4.2流程评估内容1.完整性评估：评估流程体系是否完整、系统，是否存在关键业务价值缺失或者薄弱环节，从而引发业务和管理漏洞。2.有效性评估：从流程与战略的匹配度、流程本身是否有效识别出业务过程中的关键活动及风险点，并设置了相应的控制点，控制方式是否可行、恰当，流程活动与角色是否匹配，执行活动的角色能力是否有保证等维度进行综合评测，以评估流程是否能够支撑战略目标实现、能否有效的控制业务及管理过程中的关键活动、能否有效预防过程风险等。3.可操作性评估：从流程本身设计的可执行性、组织能力、流程管理组织及机制等方面综合测评，评估流程体系是否过于僵化或过于理想，以至无法落地执行。4.实际执行情况评估：从流程实际执行结果维度来评估、验证流程体系的有效性及可操作性，以发现流程体系存在的问题，进一步评估组织的流程能力。4.3流程评估与审计执行4.3.1流程评估与审计执行的方式访谈：流程管理部门对企业高层，流程区域主管、流程主管及业务骨干进行现场访谈的73 中惠熙元－流程与信息部机密文件方式就流程的完整性、有效性、可操作性、实际执行情况进行沟通，记录流程运行过程中的关键问题。问卷调查：流程管理部门根据访谈结果或直接通过问卷的方式，设计标准问卷，针对关键流程进行上述流程运行状况的进一步了解。进而分析流程在运转细节上的问题和解决思路。IT数据分析：针对IT系统已经覆盖的核心业务流程，其他流程一般通过IT系统进行固化，此时可以通过对IT系统的原始数据进行技术分析，取得一手的流程执行状况资料，进行问题分析与梳理。4.3.2流程评估执行的频率周期性评估：流程管理部门按照年度或半年度的频率对企业范围内的流程进行评估分析工作，输出对流程优化项目的基本侧重点与改善策略。不定期评估：流程管理部门根据管理需要或问题反馈集中度对企业范围内的流程进行评估分析，解决某一个体流程问题或管理请求。5流程监督与绩效5.1流程绩效与绩效管理的定位流程绩效管理与绩效管理虽然都是进行绩效管理的方法，但两者之间还说存在较大的差别：（1）流程绩效管理的目的是分析业务流程绩效的表现，解决业务中出现的问题；而绩效管理的目的是应用绩效表现的结果，通过激励的手段，促使当事人改进自己的绩效，提高组织的绩效（2）流程绩效管理的手段，是通过建立科学合理的指标体系，监控流程绩效，运用一整套分析的方法和模板，展现业务出现问题的根本原因，并在以后的工作中实施改进。而通常所说的绩效管理的手段，是通过绩效计划、考核评估、沟通改进计划、制定新的绩效目标，来激活企业中的组织和细胞；（3）流程绩效管理更加要求体现以客户为中心，强调实时性和迅速的反应；但是绩效74 中惠熙元－流程与信息部机密文件考核可以以固定的周期来总结和回顾，同时绩效考核还包括了劳动态度、计划执行情况等企业牵引性的元素。5.2流程监督与绩效执行1.指标体系的建立与完善：针对核心流程逐步建立流程绩效考评指标，可以通过区域流程到具体流程的过程逐步建立指标评价体系。2.流程绩效试点：流程绩效的实施有其自身特点，是以流程为核心，所以必须通过对试点流程的绩效考评进行观察、总结再进行全面推广。3.流程绩效推广及与绩效管理体系整合：流程绩效的第三个阶段就是在流程体系范围内进行流程绩效的推广，同时与企业人力资源的绩效考评体系进行挂勾整合，实现绩效管理的一致性与连贯性。6流程管理工作规划6.1流程管理中、远期目标75 中惠熙元－流程与信息部机密文件中惠流程管理工作的中远期目标根据流程成熟度模型进行划分，初步描述如下：5years3years2years1years初始级重复级定义级管理级优化级创新级注：BPM-6L4D模型的流程管理成熟度分为初始、重复、定义、管理、优化和创新六级，从管理活动、组织岗位、企业文化和IT支撑四维特征对企业业务流程管理能力的标准进行了定义。层级管理活动组织岗位企业文化IT支持初始业务流程是随机发生，依靠能人强调个人特长和流程无电无成型的ITP0无流程明确设计定义。单兵作战能力。子化存储应用有基础的项目运作管依靠多专业的项强调项目或部门流程以电IT应用系统理流程，稳定的服务质目式团队内的团队合作，以子文件存零碎，支持单重复量可以重复出现，企业制度维持管理。储，可以流点功能。P1业务流程标准不统一，通共享。设计各自为政。企业的业务流程标准区分出现流程专强调效率和执行流程以数IT应用系统和总体架构统一，流程业岗位，例如：流力，统一语言，沟据库或文由专业模块设计已经实现了文档程的管理者、责任通协调。件方式存组成，支持流定义化、标准化管理，统一者、执行者、审计储，出现流程局部运作，P2管理组织岗位、指标、者。程设计和核心流程部信息等设计要素。发布系统。分环节有应用支持。实现业务流程分区域、出现流程管理专强调服务质量和流程以数IT应用系统分层级、端到端的集成业部门，可协同跨高效管理，跨区域据库方式集成化，支持化管理，流程设计指导流程区域的团队，合作成为惯用方存在，形成流程端到端管理IT实施，流程培训认证流程高管出任跨式。企业级流的集成运作。P3成为上岗必备，可以对区域端到端高层程知识库，流程执行绩效进行评流程的责任者。可实现单测分析，解决问题，保个端到端76 中惠熙元－流程与信息部机密文件持服务质量。流程运作的监测分析。业务流程与战略目标、出现企业级业务目标统一，全员参战略管理IT应用系统客户服务、绩效指标、流程管理委员会与，强调客户服务系统与流遵循企业标成本预算、信息系统等或首席流程官。各意识，变革必要性程管理系准，快速支撑优化要素配置发生关联，流业务流程部门全广泛认同。统接口，实企业流程运P4程的设计、评估、优化员参与，形成多领现跨领域作的调整。和退出有序进行，流程域优化小组。的端到端持续改进，提升服务水流程监测平。分析。在企业战略目标引导企业流程部门与强调服务创新，合形成流程IT应用系统下，灵活运用企业内外产品服务部门、信作共赢，共创价资产构件形成模块化的业务流程资产，与合息化部门密切联值，流程创造价值库，苦于流架构，符合跨创新作伙伴、供应商能密切合。出现跨企业的得到普遍认同。程支撑的企业的行业P5协作，业务流程随需创业务流程协同组产品服务标准，敏捷支新，支持面向客户的新织。管理系统。撑新流程的产品服务。运作，响应新的产品服务。6.2工作规划分解1.团队建设工作分解说明团队组建初步完成企业内部流程顾问的招聘与培养。周期性引入外部专业培训，强化团队流程管理技能，同时吸取行业流团队培训程管理实践经验。团队考核初步建立流程管理团队的考评指标与方法，实现科学管理。行业交流周期性创造与同行、外脑交流机会，改善工作思路。2.流程培训体系工作分解说明周期性组织针对公司高层、部门经理及业务骨干的针对性流程管理理理念导入培训念与实操培训。与知识管理结合，加强对全员流程管理意识的培育，为流程体系搭建流程推广培训及优化项目作基本铺垫。3.流程清单工作分解说明通过立项的方式纳入各职能部门，明确职责与项目周期，通过项目管项目立项理技术进行管控。针对区域流程进行重点突破，通过对各业务部门的访谈与辅导，合理调研访谈分配流程梳理任务，商定职能部门流程梳理工作计划。77 中惠熙元－流程与信息部机密文件根据业务部门提供的草稿进行流程的绘制与确认，不断丰富流程元流程绘制素。流程手册发布流程手册，由各流程主管完成相应流程规范的培训与推广。4.流程优化项目（循环）工作分解说明根据核心流程定位与流程绘制项目的问题清单，进行优化区域的优先优化问题域确定级评估，锁定高优先级区域。优化项目启动启动优化项目，明确项目组成员职责与优化计划。通过优化项目深化了解问题，参考标杆信息，提供优化建议报告。通优化实施过项目管理技术完成优化实施工作。针对优化项目过程出现的问题进行工作方法、团队协作、流程效益等优化总结的总结与分析。5.搭建卓越流程管理体系工作分解说明流程管理制度体构建流程管理相关的制度手册，如流程管理工作规范、流程体系管理系制度、流程绩效管理制度、流程审计制度等。流程测评与审计流程测评与审计方案制订与执行，对公司管理提出建设性意见。周期方案与执行性流程测评与审计。流程绩效方案与建立流程绩效管理方案，提高流程管理实效。周期性流程绩效考评。执行流程建设工作汇针对流程管理的阶段与目标计划进行周期性的汇报。报ISO9000认证在必要的时候完成相关资质的认证工作。78'