顾问实施手册财务物流v

'K/3顾问实施手册（财务物流分册）金蝶软件（中国）有限公司咨询与实施部二〇二一年八月 文档控制更改记录日期作者版本更改参考/备注2002006-08-01梁秒V1.0新建2007-03-17梁秒V2.0修定审校日期审校人版本审校意见2002006-09-22明煌V1.0同意2007-07-17明煌V2.0同意 概述K/3软件作为公司多年长期积累的产品，对现在、未来必将给公司带来巨大的现金流，规范快速的交付将是这个现金流能否快速生成的关键要素。为了提高广大一线顾问实施K/3财务物流的实施能力，规范实施过程，提高项目交付率，总部客户服务部特组织集团内产品专家、实施专家、项目管理专家等资深人士，共同打造本指引手册，希望对即将实施K/3项目的各位项目经理、实施顾问有所帮助。本手册是《项目实施任务书》的指导手册，用于指导实施顾问正确地使用《项目实施任务书》，使项目更加易于控制和进行。手册的着重点在于对实施顾问在实施过程中的控制点、技能、技巧、注意事项的描述，目的是提高实施顾问项目管理和控制能力。手册结合中小型K/3财务物流一体化项目的特点，遵循项目管理理论，按公司标准KingdeeWay实施方法论将整个实施工作划分为4大阶段（项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付）、10项关键任务，每项任务又分为“建议工作时长”、“工作目标”、“主要工作事项”、“关键业务指导”、“可供参考的工具与模板”、“阶段工作成果”等6个具体小方面，旨在为广大顾问提供更加简洁、实用、快速、个性化的指导和帮助。同时，本手册又融合了大量产品应用方面的技巧和业务管理知识，有助于提高顾问的产品知识、理论水平，有利于提高顾问的自信心和自豪感。本手册目前主要是基于K/3系统总账、报表、固定资产、出纳、应收应付、采购、销售、仓存、存货核算等系统的实施工作而提供的指导，具体的项目有不同的产品和模块，可以参考本手册，并做适当调整。由于财务、物流产品在不断改进、发展，本手册的很多内容还需要不断更新和完善，请广大一线顾问积极参与，及时反馈，共同推进本手册的完善工作。相信有了大家的积极参与，我们的手册一定能够更加完美、更加丰满、更加实用！我们的K/3项目一定能够取得更大的成功！ 特别鸣谢！产品别顾问实施系列手册是由总部咨询与实施部主导，联合K/3产品事业部、EAS产品事业部的资深产品经理以及渠道的资深实施顾问共同打造。在此向关心和参与手册撰写的各位同仁表示诚挚的感谢！顾问：何经华、金卓君、田荣举主编：明煌编委：梁秒、张喆敏、余波、刘健、杨石泉、熊胜魁、张海勇、胡伟健、李晓东、邓其健相关支持单位：K/3产品事业部：邓超、权顺亮、杨健、李福寿、孟凡俊、黄秋红、张岚、余双印、黄可、邹俊、李孝松等；EAS产品事业部：徐大成、罗晓影、张鄂豫、殷天俊、王黎等；知识管理部：李艳萍、陶明明、何志权、李绪莲等；区域及机构：何智勇、黄辉宇、项雪飞、房瑞、杨凤华、吴子彬、汪向国、蒋祥勇、侯渊等；人机工程部：段宇飞、李玮、孙飞熊等。 目录1中小型项目实施的一般特点与策略61.1中小型项目实施的特点61.2中小型项目实施的一般策略71.3《项目实施任务书》的使用方法82项目准备102.1实施前工作准备102.2制定并确认实施计划112.3软件安装123蓝图设计133.1软件标准功能培训133.2确认关键应用流程143.3建立基础资料管理原则154系统实现164.1数据准备164.2系统上线175验收交付185.1签署实施完毕确认单185.2项目交接（实施转服务）196实施工作事项及工作成果清单20 中小型项目实施的一般特点与策略中小企业财务、物流一体化项目的实施要求在较短的时间内，完成系统的快速上线，从而帮助企业规范基础管理，大幅度提高工作效率，提升管理水平。财务物流一体化中小型项目的实施和大型ERP项目实施相比有很多相同点也有很多不同点。相同的地方在于他们都需要借鉴项目管理的方法和技术，结合管理软件的特点，展开实施工作；不同的地方在于，他们有自己独特的特点，需要针对这些特点采取不同的实施策略和方法。1.1中小型项目实施的特点（1）、实施主体单一，涉及部门少很显然，中小型企业财务物流一体化项目的实施主体一般都是在单个法人企业内开展实施工作，涉及的部门主要以财务为主，同时有采购部、物流部、仓库管理部等部门参与，有的项目仅仅涉及到财务部门，物流模块的应用也是财务部在使用，是财务内部的物流管理。实施的难点就在于由于实施主体单一，涉及部门少，客户和金蝶都希望能够在较短的时间内，快速上线，快速见效，这就要求实施顾问能够按照一定的标准和顺序，能够有效组织和引导客户，高质量地完成实施工作。（2）、业务较为简单，集成度要求高中小型财务物流一体化项目，由于企业小，业务相对较为单一，但单据量不一定少，那就要求物流模块和财务模块的集成度要高，避免重复工作量，提高工作效率。实施的难点就在于处理好财务模块和业务模块业务的集成性和关联性问题，具体来说就是业务单据要能够自动生成凭证，同时处理好公用基础资料的权限管理问题，避免出现基础资料管理的混乱。（3）、高层参与度很低，关注度不高由于只涉及到财务、物流相关部门的工作，金额也不大，一般很难引起客户“一把手”的关注，有的项目可能从头到尾客户的“一把手”都不曾露面。实施的难点就在于如果涉及到财务和物流部门存在分歧，需要高层协调的时候，可能找不到最终决策人，导致项目实施拖期。 （4）、客户没有相关经验，实施基础较为薄弱较多的中小型企业直接从纯手工化，过渡到软件操作的时候，由于没有相关的工作经验，对电脑、办公软件都不是很熟悉，再加上会计人员年纪较大，实施基础较为薄弱，这些因素都可能会对实施质量和进度产生影响。实施的难点就在于如何能够针对不同基础的客户，开展有效的辅助培训，让实施项目快速高质量地上线。1.1中小型项目实施的一般策略（1）、全面实施，全面上线“全面实施，全面上线”就是将项目实施相关部门、相关人员一同组织起来，将客户购买的模块一次性运用起来。这样可以有效地提高实施方案的集成性，提高实施质量和速度。由于模块少，涉及的实施部门少，为了规划出一体化的解决方案，并能够快速实施，就需要采取“全面实施，全面上线”的策略。（2）、全员培训，集中培训，集中初始化由于项目实施涉及到的部门和人员不会特别多，而且项目的集成度又要求很高，因此，需要将全体人员对所有模块进行全面的培训，这样不仅可以使他们对相互的工作有一个清晰的认识，还能够明白自己的工作将会对其他人员产生怎样的影响。这样有利于增加相互了解，有利于“财务、业务一体化”的推行。“集中培训、集中初始化”能够减少出错，能够提高工作质量和效率。（3）、针对不同客户，提供相关的基础性培训如果客户不具备软件操作的基本素质和要求，很难想像能够快速实施一个项目。那就要求我们实施顾问在做项目的实施，能够根据不同的客户需求，有针对性地提供一些额外的指导，指导的内容与程度以客户能够正确操作软件为宜。（额外的培训，建议向客户收取一定的培训费用。）（4）、适当的时候，必须借助一把手的力量虽然项目比较小，客户的“一把手”不会很多地参与项目的实施工作，但是，适当地向客户“一把手”汇报工作，适当地与客户“一把手”进行沟通，对项目的顺利推进是非常有好处的。（注：汇报和沟通的对象也可以是项目的决策人，对项目能够进行最终拍板的人。） （5）、培养企业内部专家顾问对企业的了解，永远不如企业内部的人员；顾问对企业人员的指导，一般都不如企业内部自己人对自己人的指导那么确切，那么高效；顾问也不能一直在现场给客户进行指导，顾问离开以后，怎样给客户一个及时、有效的指导呢？因此，培养企业内部专家，是一个非常有效的途径。集中精力，对企业内部专家进行指导和培训，再由内部专家对其他人员进行指导和培训，是一种省时、省事、省力，而且效果最好的实施策略。1.1《项目实施任务书》的使用方法为了更加切实帮助各位“新手”快速理解并有效执行本手册的相关内容，本手册同时提供了与之配套了《项目实施任务书》，该实施任务书力求使实施过程更加规范化、标准化，能够更好地引导客户按标准过程进行，以实现高效实施的目的。《项目实施任务书》的基本结构任务书是按KingdeeWay实施方法经提炼而成的，根据K/3财务、物流小项目实施的特点，对实施方法进行了加工，将实施过程分解为9项工作（注：与手册相对应，手册的最后一项工作是顾问在公司内部完成的，因此不在本实施任务书内体现），每项工作明确指明客户需开展工作的工作要求、工作内容、工作确认。《项目实施任务书》的使用顾问在接到实施项目后，首先需要根据销售交接的情况，确定客户所购产品模块。根据客户产品模块对手册进行节选，制作成适合当前客户的任务手册，一式两份。一份作为客户项目经理工作和确认的工作文档，另一份作为顾问控制项目以及工作确认的依据。在首次拜访客户，确认客户方项目负责人后，将一份手册交给客户项目经理，向其讲明手册的使用方法。手册的每项工作分为三个部分：第一部分，包括“工作内容”、“工作方法”、“注意事项”、“顾问工作时间”、“负责人”、“完成时间” 内容，此部分标明了本项工作的工作内容，说明了客户应如何组织和进行本项工作。实施顾问应充分了解并掌握本部分内容，抓住工作重点，确保客户能充分了解本部分的工作内容。顾问需要注意，本部分内容是指导客户进行的工作，是应该由客户去组织完成的，顾问仅需要对本项工作提供相应的支持和帮助，千万不可越俎代庖。顾问一定要与客户项目经理认真确定工作完成时间，确保时间合理、可行，切忌计划时间不可行，从而造成后续计划难以执行。第二部分，主要用于指导客户进行具体的业务处理，这部分是十分具体的工作内容，顾问需要对这部分工作内容有深入的掌握，根据工作内容事先需对客户进行相应的讲解及培训，指导客户利用这些工具从事实施工作。第三部分，是对前面工作的总结检查、确认，需要对每项工作的工作要点进行回顾确认，对工作完成情况进行查检。最终确认本项工作完成后，由公司项目经理和金蝶实施顾问签字确认，确认本项工作完成，可以进行下一项工作。 项目准备1.1实施前工作准备1、建议工作时间：顾问在公司内部进行，可以不占用有效工作日2、工作目标：（1）通过了解项目背景，初步设计相关的实施策略或方法，初步制定实施计划。（2）准备相关实施工具，以利于后期的快速实施。3、主要工作事项：（1）交接项目销售阶段所有相关文档。由销售员介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。例如：项目决策者是谁、决策者较为信任的人是谁、本项目的负责部门和可能的负责人是哪些、有利于推进项目的人有哪些、对项目持反对或怀疑态度的人有哪些等等，最好再交流一下相关的对策。对客户企业进行了解，比如：客户所处的行业、客户的重要业务是哪些、客户现在的管理水平如何、客户上信息化的主要目标是什么、他们更关注工期还是成本等等。更倾向于文档的厚度，还是文档的简洁？（2）对实施工作进行初步规划，制定实施策略，落实相关资源，形成双方实施小组名单及联系方式。4、关键业务指导（产品关键功能或重要基础理论指导）分析前期合同文档，重点了解：（1）收款计划是怎样的？并根据这个计划制定实施策略和实施计划。实施计划要有利于收款计划。比如，软件安装的时间？培训的时间？等等。（2）是否有过渡承诺？如果有，及时向领导汇报，采取必要措施，（如：研发投入计划、二次开发等）确保承诺的可交付性。（3）受到时间和资源的限制，如果不能按时交付相关事项，在开始确定实施目标时，要注意规避风险。 5、可供参考的工具和模板《TEP-01-01项目实施交接资料清单》（销售转实施）《TEP-01-02项目实施团队成员通讯录》6、成果清单（用于实施工作检查）（1）《XXX项目实施双方成员通讯录》1.1制定并确认实施计划1、建议工作时间：0.5工作日2、工作目标：通过实施计划的确认，让顾问及客户对实施过程、实施内容、所需资源、双方的主要职责等内容有一个清晰的了解，并达成共识，为顺利推进项目的实施工作提供依据。3、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）编制详细的实施计划。（2）双方签字确认实施计划，并就工作方式、双方职责达成一致意见。4、关键业务指导：（1）实施计划要明确到具体的时间、具体的工作事项、相关的工作成果、责任人、配合人等信息。（2）如果有必要，请对对工作方式、验收标准、风险规避措施等进行约定。5、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-01-03项目实施计划》6、成果清单：（1）客户签字确认的《XXX项目实施计划》 1.1软件安装1、建议工作时间：0.5工作日。2、工作目标：完成客户所购买软件的安装。3、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）检查客户软硬件环境是否满足系统正常运行要求；（2）安装服务器端软件系统；（3）安装客户端软件系统。4、关键业务指导：（1）建议先将基础环境的软件安装完成后，再安装金蝶软件，避免出现金蝶软件安装完成后，再打环境软件补丁，将部分系统文件覆盖掉，导致金蝶软件不能正常运行。（2）软件的运行可能会和客户的防病毒软件产生冲突，在安装软件过程中，请关闭客户的防病毒软件的运行。（3）多次重复安装软件，可能导致注册表相关键值紊乱，导致系统不能正常运行，应尽量不要多次安装软件。5、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-01-04软件安装完成确认单》6、成果清单：（1）客户签字确认的《XXX公司软件安装完成确认单》 蓝图设计1.1软件标准功能培训1、建议工作时间：1～2工作日2、工作目标：（1）让操作人员熟悉产品的日常操作功能；（2）在培训的同时，了解客户的核心流程，并初步制定产品应用方案。3、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）制定培训计划；（2）准备培训资料；（3）准备培训环境；（4）软件功能培训；（5）培训考核。4、关键业务指导：（1）建议将财务、物流人员全面培训、全过程培训，即所有人培训所有的模块。（2）培训的时候，多让客户提出问题和需求，特别是客户现有业务流程如何在软件中实现，通过此项工作，基本可以了解客户的核心流程及需求。（3）对客户提出的流程和要求，思考或探讨产品应用方案。培训完成后，在软件系统中测试系统实现方式。（4）培训要考试，并经考试结果进行双方确认。5、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-02-01培训大纲》（2）《TEP-02-02系统培训完成确认单》6、成果清单：（1）签字确认的《XXX项目培训完成确认单》 1.1确认关键应用流程1、建议工作时间：1工作日。2、工作目标：根据产品标准流程，设计“财务业务一体化”应用流程，关键是业务单据自动生成凭证的设置。3、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）根据标准操作流程，根据企业的实际需要，主要就财务业务一体化整体流程和关键流程进行确认。4、关键业务：（1）流程讨论时，客户需要提供日常工作的基本资料，如科目字典、主要报表、主要单据等实物资料。（2）流程讨论过程中，要特别关注跨部门流程的确定，要特别关注业务单据对凭证生成的影响等事项。5、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-02-03项目关键操作流程》6、成果清单：（1）《XXX项目关键操作流程》 1.1建立基础资料管理原则1、建议工作时间：1天2、工作目标：（1）明确企业基础资料的编码原则，使企业的基础资料编码规范、统一。（2）对基础资料的维护权限进行设定，明确基础资料管理人员，使公司基础资料标准化、唯一化。（1）对系统的操作权限进行设定，明确各角色的主要职责，做到权责对等。3、主要工作事项：（1）确定公司基础资料编码原则。（2）确定公司基础资料维护权限。（2）确定公司操作人员及各自权限情况。4、关键业务指导：（1）基础资料的维护，应该做到公司统一，应该有明确的责任岗位，由某一岗位负责某类基础资料的管理和维护工作。（2）权限分配可以通过一个明细的表格来记录，反映整个公司的软件系统操作人员及权限的匹配情况，利用已有的工具模板可以提高实施效率。5、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-03-01基础资料编码原则》6、成果清单：（1）签字确认的《XXX公司基础资料编码原则》 系统实现1.1数据准备1、建议工作时间：顾问0.5工作日，客户5～6工作日（顾问只培训客户数据准备方法）2、工作目标：（1）按照基础管理原则，整理出各种静态基础资料；（2）整理各种初始化将使用的动态资料，包括科目余额、未关闭的单据等。3、主要工作事项：（1）给客户相关操作人员培训基础资料准备的主要工作、注意事项、有关要求等；（2）各业务环节开始准备初始化静态、动态基础资料和数据；（3）确认基础资料完成，并保证其正确性、规范性。4、关键业务指导：（1）为了提高实施效率，可以利用系统提供的基础资料引入引出功能，将客户准备好的数据直接导入系统。（如果客户愿意，最好让客户自己录入，这样会减少出错的几率，如果是导入的数据，应该自己检查）（2）为了提高实施效率，可以将初始化用到的各种资料，整理在一个文件中，形成《XXX项目初始化快速配置表》。该快速配置表可以包含账套设置情况、人员及权限、各模块系统设置参数、基础资料编码原则、各项基础资料、各项动态初始化数据。（3）客户要对准备的资料准确性、真实性、合理性确认，避免出现垃圾数据，影响实施进程。5、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-03-02基础数据准备完成确认单》6、成果清单：（1）《XXX项目基础数据准备完成确认单》 1.1系统上线1、建议工作时间：1~2工作日2、工作目标：（1）录入各项基础资料数据和初始化数据，确定初始化数据准确。3、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）培训系统初始化操作流程及注意事项；（2）建立账套，建立用户并授权；（3）录入初始数据；（4）录入基础资料和初始余额；（5）检查初始数据，结束初始化，核对科目余额表及相关报表数据。4、关键业务指导：（1）可以利用初始化指导手册，对初始化步骤及要点进行简要描述，指导客户进行初始化工作；（2）初始数据录入系统以后，要对录入的数据进行正确性检查；（3）由于系统提供的反初始化功能，在正式启用账套之前，要对初始化数据、科目余额表、相关报表进行检查，发现错误及时反初始化修改。（4）由于应收应付系统不提供反初始化功能，因此，请慎重对待应收应付系统的结束初始化工作。（5）系统还提供了相关模块初始化数据的互相引用功能，如：总账应收应付科目的数据和应收应付系统的互相引用、总账的现金类科目与现金管理系统初始余额的互相引用等等。利用这些功能，可以减少工作量，但是引入以后，要注意检查。5、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-03-05系统上线完成确认单》6、成果清单：（1）客户签字确认的《XXX项目系统上线完成确认单》 1验收交付1.1签署实施完毕确认单1、建议工作时间：0.5工作日2、工作目标：对前期实施工作进行回顾，对系统运行状态进行总结，对验收后的事项进行约定，并签字确认明确项目实施完成。3、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）编写项目验收报告；（2）与客户正式签字确认项目实施验收报告4、关键业务指导：在提出项目验收的时候，可能客户会不同意。这个时候就需要正面地对客户加以引导，把项目实施的真正意义解释清楚，请争取客户的主动。一般来说，可以这样同客户交流：（1）项目验收只是整个合作过程的一个环节，是整个服务过程的一个环节，不是验收以后，就不提供服务了，而恰恰是转入更专业的服务。（2）项目验收是对实施工作的一个总结，对项目实施现状的一个总结，总结已经完成的工作，总结成绩，总结经验，同时找出不足，并对存在的问题约定具体的解决方案。（3）项目验收是对双方项目小组工作成果的一次检查，是对双方项目实施小组工作成绩的一次评价，是对双方领导小组报告的一项内容。（4）项目验收，将对未完成的工作和还需要继续完成的工作进行方案确定，并约定完成时间。5、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-04-01项目实施完毕确认单》6、成果清单：（1）客户签字确认的《XXX项目实施完毕确认单》 1.1项目交接（实施转服务）1、建议工作时间：顾问在公司内部进行，可以不占用有效工作日。2、工作目标：（1）将实施的各种资料和信息，准确而完整的传递给运行支持部门；（2）运行支持部门，能够持续提供高质量的服务。3、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：（1）交接实施资料；（2）交流实施工作过程，重点事项交流；（3）双方在工作交接单上签字。4、关键事项指导：（1）实施顾问应将项目的实施情况、遗留问题等事项全部真实地交接给服务人员，以使服务人员能够更好地为客户提供高质量的服务。5、可供参考的工具和模板：（1）《TEP-04-02项目实施交接清单（实施转服务）》6、成果清单：（1）《XXX项目实施转服务交接单》 实施工作事项及工作成果清单实施阶段工作事项工作成果清单项目准备1、实施前工作准备（内部进行，不在有效工作时间内）《XXX项目实施双方成员通讯录》2、制定并确认实施计划（0.5天）《XXX项目实施计划》3、软件安装（0.5天）《XXX项目软件安装完成确认单》蓝图设计4、软件标准功能培训（1~2天）《XXX项目培训完成确认单》5、确认关键应用流程（0.5~1天）《XXX公司核心操作流程》系统实现6、建立基础资料管理原则（0.5～1天）《XXX公司基础资料管理原则》7、数据准备（顾问0.5天，客户5~6天）《XXX项目系统上线初始化快速配置表》8、系统上线（1~2天）《XXX项目系统上线完成确认单》验收交付9、签署实施完毕确认单（0.5天）《XXX项目实施完毕完成确认单》10、项目交接（实施转服务）（内部进行，不在有效工作时间内）《XXX项目实施转服务交接单》注：1：整个实施周期为5~8个有效工作日。2：上表中斜体字部分为必须提交公司的文档。1.1KINGDEEWAY实施方法论错误！未定义书签。1.1.1项目准备工作指引错误！未定义书签。1.1.1.1项目组织错误！未定义书签。1.1.1.1.1定义错误！未定义书签。1.1.1.1.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.1.1.3内容错误！未定义书签。1.1.1.1.4风险错误！未定义书签。1.1.1.1.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.1.2项目调研错误！未定义书签。1.1.1.2.1定义错误！未定义书签。1.1.1.2.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.1.2.3内容错误！未定义书签。1.1.1.2.4风险错误！未定义书签。1.1.1.2.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.1.3方案制订错误！未定义书签。1.1.1.3.1定义错误！未定义书签。1.1.1.3.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.1.3.3内容错误！未定义书签。1.1.1.3.4风险错误！未定义书签。1.1.1.3.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.1.4项目启动错误！未定义书签。1.1.1.4.1定义错误！未定义书签。1.1.1.4.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.1.4.3内容错误！未定义书签。1.1.1.4.4风险错误！未定义书签。1.1.1.4.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.2蓝图设计工作指引错误！未定义书签。1.1.2.1关键用户培训错误！未定义书签。1.1.2.1.11.3.2.1.1.定义错误！未定义书签。1.1.2.1.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.2.1.3内容错误！未定义书签。1.1.2.1.4风险错误！未定义书签。1.1.2.1.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.2.2流程整理错误！未定义书签。1.1.2.2.1定义错误！未定义书签。1.1.2.2.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.2.2.3内容错误！未定义书签。1.1.2.2.4风险错误！未定义书签。1.1.2.2.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.2.3业务匹配错误！未定义书签。1.1.2.3.1定义错误！未定义书签。1.1.2.3.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.2.3.3内容错误！未定义书签。1.1.2.3.4风险错误！未定义书签。1.1.2.3.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.2.4蓝图确认错误！未定义书签。1.1.2.4.1定义错误！未定义书签。1.1.2.4.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.2.4.3内容错误！未定义书签。1.1.2.4.4风险错误！未定义书签。1.1.2.4.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.3系统实现工作指引错误！未定义书签。1.1.3.1数据准备错误！未定义书签。1.1.3.1.1定义错误！未定义书签。1.1.3.1.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.3.1.3内容错误！未定义书签。1.1.3.1.4风险错误！未定义书签。1.1.3.1.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.3.2最终用户培训错误！未定义书签。1.1.3.2.1定义错误！未定义书签。1.1.3.2.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.3.2.3内容错误！未定义书签。1.1.3.2.4风险错误！未定义书签。1.1.3.2.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.3.3系统初始化错误！未定义书签。1.1.3.3.1定义错误！未定义书签。1.1.3.3.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.3.3.3内容错误！未定义书签。1.1.3.3.4风险错误！未定义书签。1.1.3.3.5工具及模板清单错误！未定义书签。1.1.4错误！未定义书签。1.1.5验收交付工作指引错误！未定义书签。1.1.5.1项目验收错误！未定义书签。1.1.5.1.1定义错误！未定义书签。（1）项目概况错误！未定义书签。1.2项目实施的主要目标错误！未定义书签。1.3系统应用的产品和模块错误！未定义书签。1.4项目实施应用范围错误！未定义书签。1.5项目实施主要成果概述错误！未定义书签。5.1项目后期实施重点分析错误！未定义书签。5.3前期遗留主要问题分析与解决方案错误！未定义书签。1.1.5.1.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.5.1.3内容错误！未定义书签。1.1.5.1.4风险错误！未定义书签。（1）客户方项目实施小组主要成员和项目经理对项目验收持怀疑态度，还有许多疑问和抱怨。如果疑问太多和反应强烈，将引起项目实施指导委员会主要成员反感和否定项目，给后期实施和解决问题带来难度。召开项目验收会前，就项目实施遗留问题必须充分沟通和给出基本满意的解决方案，并明确解决日期。顾问方项目经理必须对项目成绩充分了解，说服相关人员；错误！未定义书签。（2）销售（客户）代表与原项目联系人或项目经理未充分沟通，致使客户关系较冷，也将引起项目验收的延迟或难以确定。所以，在项目系统上线阶段，客户代表应加强客户关系和商务关系沟通，做好后台工作，为项目验收奠定基础。错误！未定义书签。1.1.5.1.5实施工具清单错误！未定义书签。1.1.5.2项目交接错误！未定义书签。1.1.5.2.1定义错误！未定义书签。1.1.5.2.2目标与策略错误！未定义书签。1.1.5.2.3内容错误！未定义书签。1.1.5.2.4风险错误！未定义书签。1.1.5.2.5实施工具清单错误！未定义书签。'