建筑公司项目管理实施手册资料要点

'项目管理实施手册（第一版）2010年12月 目录发布令··························································································································1前言··························································································································3总则··························································································································51项目管理方针································································································52适用范围········································································································53相关文件········································································································54项目管理机构································································································65项目管理基本流程图····················································································76手册的使用及修订························································································8第一篇 营销与合同管理··························································································9第一章项目启动与投标管理···········································································91.1信息跟踪····························································································91.2项目启动····························································································91.3投标总结····························································································91.4授权管理··························································································10第二章合同管理····························································································162.1合同评审··························································································162.2合同谈判··························································································162.3合同签订 ··························································································162.4合同交底··························································································172.5合同变更··························································································172.6合同争议··························································································172.7合同管理流程图···············································································18第二篇组织与人事管理························································································25第三章项目组织管理····················································································253.1工程规模划分··················································································253.2项目部组建与审批···········································································253.3组织机构与岗位职责·······································································263.4 项目岗位培训··················································································271 第四章项目公章管理····················································································404.1刻制、启用与领取···········································································404.2使用权限及程序···············································································404.3保管与监管······················································································414.4回收与销毁······················································································41第五章项目薪酬管理····················································································455.1管理岗位职级划分···········································································455.2薪酬分配··························································································45第三篇项目策划与实施························································································47第六章项目策划综述 ····················································································476.1策划目的··························································································476.2策划组织··························································································476.3策划书编制······················································································486.4策划实施··························································································49第七章商务管理····························································································507.1项目商务策划··················································································507.2成本管理··························································································527.3专业分包··························································································547.4工程结算 ··························································································56第八章工期管理····························································································688.1项目工期策划··················································································688.2施工准备及开工管理·······································································698.3施工进度控制··················································································698.4总平面管理及协调···········································································708.5施工（工区）作业面管理及每日情况报告···································718.6工期签证管理··················································································718.7进度检查与考核···············································································718.8施工影像管理··················································································728.9生产统计管理 ··················································································72第九章劳务管理····························································································769.1项目劳务策划··················································································769.2劳务分包商选择···············································································762 9.3劳务分包合同管理···········································································779.4劳务分包商进场···············································································779.5劳务分包商管理···············································································779.6劳务分包结算与支付·······································································789.7劳务分包商退场···············································································789.8劳务分包商考核···············································································79第十章材料管理····························································································8110.1项目材料策划·················································································8110.2供应商管理····················································································8110.3 材料需用计划·················································································8210.4材料采购························································································8310.5材料进场验收检验与出场·····························································8310.6材料储存与保管·············································································8410.7材料使用与控制·············································································8510.8业主提供材料的管理·····································································8510.9对分包商材料的管理·····································································8510.10周转料具管理···············································································8610.11材料核算······················································································86第十一章设备管理························································································9411.1 项目设备策划·················································································9411.2供应商与安拆单位管理·································································9411.3设备计划························································································9511.4设备调配与租赁·············································································9511.5设备进、出场管理·········································································9611.6设备安装（拆卸）及检验·····························································9711.7设备使用························································································9711.8对分包商设备的管理·····································································9711.9设备成本管理·················································································98第十二章资金管理······················································································10612.1 项目资金策划···············································································10612.2项目资金策划的实施···································································107第十三章质量管理······················································································1133 13.1项目质量策划···············································································11313.2质量控制······················································································11313.3检验与试验··················································································11513.4质量分析与改进···········································································11513.5质量验收······················································································11613.6质量创优······················································································116第十四章职业健康安全管理·······································································12414.1项目职业健康安全策划·······························································12414.2安全生产管理运行控制·······························································12514.3安全生产监督检查·······································································127 14.4应急管理和事故报告···································································127第十五章环境管理······················································································13315.1项目环境策划···············································································13315.2环境监察与检测···········································································13315.3环境应急准备与应急措施···························································13415.4卫生防疫······················································································13415.5项目节能减排···············································································134第十六章项目收尾管理···············································································13616.1收尾工作计划···············································································13616.2现场清理 ······················································································13616.3工程移交······················································································13716.4工程资料归档及移交···································································13716.5项目管理总结与项目部撤离·······················································13716.6工程保修与回访···········································································13816.7项目部撤消··················································································138第十七章项目目标责任管理·······································································14817.1责任书编制··················································································14817.2责任书评审··················································································14817.3责任书签订··················································································14917.4责任书调整 ··················································································15017.5风险抵押······················································································15017.6过程兑现······················································································1514 第四篇技术管理··································································································160第十八章项目施工技术管理·······································································16018.1项目技术策划···············································································16018.2图纸会审······················································································16018.3项目深化设计···············································································16118.4施工组织设计（方案）编制与实施管理···································16418.5技术交底······················································································16718.6设计变更、洽商记录···································································16818.7技术标准······················································································16918.8科技推广示范工程 ·······································································16918.9科技创效······················································································17018.10科技创新研发·············································································17118.11技术资料····················································································173第五篇财务管理··································································································179第十九章项目财务管理···············································································17919.1项目保函及保证金管理·······························································17919.2项目银行账户及印鉴管理···························································18019.3项目现金及备用金管理·······························································18019.4项目成本及收入核算···································································18119.5项目税务管理···············································································182 第六篇信息化管理······························································································185第二十章项目信息化管理···········································································18520.1管理要求······················································································18520.2项目信息内容···············································································18520.3综合项目管理系统·······································································18520.4信息安全······················································································186第七篇法务管理··································································································188第二十一章项目法律事务管理···································································18821.1风险评估······················································································18821.2实施计划······················································································188 21.3普法培训······················································································18921.4工程保险······················································································1895 21.5基础管理······················································································18921.6签证索赔······················································································19021.7纠纷处理······················································································19021.8记录总结······················································································190第八篇党群工作··································································································199第二十二章项目党建工作···········································································19922.1党组织设置··················································································19922.2工作主要内容···············································································19922.3项目劳务队伍党员的管理···························································20022.4主题活动管理 ···············································································20022.5党建工作基础资料·······································································20122.6考核······························································································201第二十三章项目文化管理···········································································20223.1项目文化策划与实施···································································20223.2项目文化管理的要求···································································20323.3工作目标······················································································204第二十四章项目工会工作···········································································20524.1工会组织设置···············································································20524.2主要工作内容···············································································20524.3项目工会工作基础资料·······························································205 第二十五章共青团工作···············································································20725.1项目共青团组织设置···································································20725.2主要工作内容···············································································207第九篇项目考核与兑现······················································································209第二十六章项目管理能力考核···································································209第二十七章项目绩效考核与项目兑现·······················································21027.1项目管理绩效考核·······································································21027.2项目预兑现··················································································21027.3项目最终考核兑现·······································································21127.4最终考核兑现争议处理·······························································2136 发布令《中建三局项目管理实施手册》已由局2010年第4次总经理常务会议审议通过，现予发布，自2011年1月1日起施行。中国建筑第三工程局有限公司总经理：2010年12月29日1 2 前言项目管理是施工企业最基础、最核心的管理工作，它不仅是一种方法的运用，而且是一种制度的安排，是一种战略的实施，更是企业核心竞争力的集中体现。我局一直高度重视项目管理制度建设工作，2002年在总结“珠海经验”的基础上，导入现代项目管理理念，发布了《项目管理手册》，拉开了项目精细化管理的序幕。2008年12月，局印发了《关于推进项目精细化管理、推进生产降本增效工作的决定》（即“双推”决定），从八个方面对项目精细化管理提出了具体要求和工作目标，突出了成本管理在项目管理过程中的主导地位。2009年7月，“中国建筑”成功上市，为规范项目管理行为，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益，进一步推进项目管理与国际惯例接轨，中建股份公司于2009年12月颁布了《项目管理手册》，明确提出了以项目成本管理为核心，以项目全过程管理为主线，通过企业和项目部两层管理，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会效益和经济效益的管理思路，要求各二级企业制定相应的细则、办法等作为执行手册的配套文件。这是中建集团实施“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”发展策略和“大市场、大业主、大项目”经营方针，建立健全科学的项目管理机制、统一“度量衡”——规范项目管理制度，实现中建股份“一最两跨”目标不可或缺的重要基础性工作。当前，建筑业一方面处于激烈竞争的外部环境中，另一方面，企业的规模在不断增长，资源需求日趋紧张，为此研究有限的资源怎样满足企业快速发展的需要，成了项目管理的当务之急。我局作为中建集团二级企业之一，必须紧跟中建股份公司发展步伐，全面贯彻落实中建股份《项目管理手册》，并以此为契机，提高我局项目管理标准化、精细化水平。据此，局组织总部有关职能部门和单位的人员编写了《中建三局项目管理实施手册》（简称《实施手册》）。《实施手册》以中建股份《项目管理手册》为蓝本，以项目全生命周期为主线，按3 照PDCA的思想，将项目管理全过程的管理要素纳入编写范畴，并与三大体系要求保持一致。《实施手册》力求做到“层次分明、责任明确、流程清晰”，对局、公司、分公司、项目各层级的项目管理内容和管理责任进行了明确规定，对相应主要的管理流程进行了梳理和界定。同时，《实施手册》以搞好项目总承包管理为总体要求，以项目策划为抓手，以成本控制为主线，突出强调了项目策划对项目管理全过程的指导性和引领性。为适应当前项目总承包管理的要求，《实施手册》以总承包管理的指导思想作为各章节管理内容的基础，项目总承包管理过程中需要解决的组织机构、深化设计、专业分包管理、总承包协调等内容均在内容中有所体现。为解决项目兑现不及时、不到位的管理难症，《实施手册》专门增加了过程考核、预兑现、兑现争议处理等章节，力求做到项目兑现的多样化、及时性和公平性。《实施手册》在编写的过程中特别注意对局现有的项目管理相关文件和制度的涵盖性，注意对各单位已有项目管理手册的兼容性，注意对总公司项目管理手册的全覆盖。总公司项目管理手册所属15个部分，112个二级目录、55张表格的内容均已分解落实到了《实施手册》各章节中，在具体内容上力求做到“标准统一、流程统一、表单统一”，在编写目的上力争实现项目管理的“科学性、前瞻性、兼容性、系统性、操作性”。由于局属各单位项目管理的具体情况不同，项目管理的复杂程度不一，本着强制性和指导性相结合的思想，《实施手册》对于局重点强调和各系统认为需要明确和统一的共性内容以强制性要求的形式出现，对于各单位个性化明显的内容，以指导性要求进行描述。各单位可结合本单位的具体情况，制订相应细则进行规范化运作，推动手册的实施。本手册由局工程管理部负责管理，局各相关部门负责解释。各单位在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将有关信息反馈到局工程管理部，以便局在适当的时候进行修订。2010年12月4 总则1项目管理方针1.1法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；1.2系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。1.3持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。1.4相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。2适用范围本手册适用于中国建筑第三工程局有限公司（简称为中建三局）范围内房屋建筑工程项目。海外房屋工程项目、装饰项目、钢结构项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本《手册》时适当修改。中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3相关文件3.1中建股份有限公司《工程项目管理规范》、《项目管理手册》及有关项目管理制度；3.2《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）；3.3《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358）；3.4《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）；3.5中建三局及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；3.6中建三局及所属单位现行《项目管理手册》及相关制度文件；5 3.7建筑行业有关法律、法规。4项目管理机构4.1企业层级项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。4.2项目部企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章《项目组织管理》。项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。6 项目管理基本流程图7 6手册的使用及修订6.1使用本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。本手册为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。6.2修订本手册的修订由中建三局项目管理委员会负责。8 第一篇营销与合同管理第一章项目启动及投标管理1.1信息跟踪1.1.1公司（分公司）市场营销部收集工程信息，对其进行评估并报主管领导审批，确定继续跟踪工程信息。1.1.2公司（分公司）市场营销部对跟踪工程信息实施营销策划，编制营销策划书，并严格遵循《中建三局营销策划书示范文本》格式。1.1.3营销策划书编制完成后，实施分级上报、评审、审批，审批完成后的策划书作为工程信息过程跟踪管理的指导性文件，相关单位按照策划书要求和责任范围执行。1.2项目启动1.2.1收到工程招标文件，公司（分公司）组织招标文件评审，经评审决定参与投标后，填写《项目启动表（招标文件内容）》（YB-101），由经营决策人或其委托人签发，并开展相应服务及管理，直到项目终止。1.2.2凡符合局文件规定必须报局评审的，各单位三日内将招标文件报送局市场营销部，并提出评审时间和方式报主管领导审定。审批范围以外不报局评审的，由各单位自行组织评审，作好评审记录。1.2.3评审前三天，各单位将投标方案初稿、《项目启动表（招标文件内容）》（YB-101）、《项目投标评审表》（YB-102）交局市场营销部。局股份公司投标评审由审批权限领导主持。详见《中建三局有限公司工程投标管理办法》。1.3.投标总结1.3.1不论工程中标与否，公司（分公司）市场营销部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况，建立并完善投标信息数据库，填写《项目投标总结表》（YB-103）。1.3.2未中标的项目即行终止，中标项目则转入项目策划管理阶段。9 1.4授权管理1.4.1营销策划授权管理1工程造价在2-5亿元（专业工程在1-3亿元），营销策划书由公司审核批准，报局市场营销部备案。2造价在5亿元（专业工程在3亿元）及以上，营销策划书由局市场营销部审核，局主管领导批准。3在区域办事处（分局）所辖范围内的，以局股份名义投标项目的营销策划书同时上报区域办事处。1.4.2投标授权管理1在中心城市，授权所在区域办事处（分局）对5亿元以下项目信息、投标统一管理。5亿元以上由局市场营销部统一管理。2在中心城市以外，授权所在区域分局（办事处）对2亿元以下项目统一管理；2亿元以上项目信息、投标由局市场营销部统一管理。3存在垫资情况、月进度付款比例低于80%、国际和省部级重点工程或特殊构筑物、BT和BOT方式或其他具有融投资性质的建设工程、其他具有新型、复杂、特殊技术难度和疑难交易行为的工程、进入新领域的工程以及局认为有必要评审的项目信息、投标由局市场营销部统一管理。详见《中建三局有限公司区域营销授权管理办法》。10 1.5项目启动与投标管理流程图11 项目启动表（招标文件内容）（YB-101）投标单位：（章）时间：年月日工程名称地点业主单位设计单位工程规模（层数、面积等）招标范围交标时间承包方式招标工期要求及奖罚招标质量要求及奖罚计价依据清单报价主材供应方式、材料价差是否可调工程资金来源、到位情况预付款、工程款支付时间、比例投标保函（额度或比例、现金或银行保函）履约保函（额度或比例、现金或银行保函）招标文件中的其它条款评分办法项目启动期限起：止：共：天启动期间的主要任务序号工作内容责任部门完成期限备注1项目编码2项目立项3提名项目班子及项目部组成人员4项目投标安排5项目现金流分析6项目投标策划7项目投标成本测算8投标、履约保函办理9其它有关事项制表人时间审核时间启动要求命令签署人：时间：12 项目投标评审表（投标文件内容）（YB-102）投标单位：（章）时间：年月日投标书主要内容成本价（万元）投标报价（万元）投标工期投标质量项目经理部主要人员名单项目经理：项目副经理：技术负责人：其它承诺（含中标后的优惠条件、垫资）投标单位实施能力及评审意见市场营销部商务标书的符合性和招标文件中合同条款进行全方位评审评审人：商务管理部对工程计价原则、项目单项分析和组成、成本测算等评审人：科技部技术标书的符合性，重点是施工方案、技术措施、组织机构、总平面布置、总包管理等评审人：工程部对工期和质量目标、劳务队伍、材料和机械设备等能否满足；总平面布置、总包管理是否合理评审人：人资部对拟投入项目班子及主要管理人员是否满足招标文件要求等评审人：财务部业主的资金和财务状况、工程款的支付方式、资金承受能力和资金返还风险、保函保险及违约责任评审人：13 安监部安全与环境管理是否满足要求评审人：法律事务部招标投标程序的合法性、业主方资信审查、工程款给付及工程垫资、担保的法律风险等评审人：以上信息，我公司确保真实公司意见局股份公司（或办事处、分局）评审意见市场营销部商务管理部科技部工程部人资部财务部安监部法律事务部主管领导意见14 项目投标总结表（YB-103）工程名称项目地址建设单位建筑面积结构类型/层数质量要求工期要求是否中标开标日期参加投标单位投标总价（万元）工期承诺质量承诺备注合计经济标排名技术标排名中标/未中标原因分析制表审核批准时间时间时间15 第二章合同管理2.1合同评审2.1.1工程中标后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门对合同进行评审：如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款；如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款。评审完成后填写《合同风险评审表》（YB-201）。2.1.2提交局评审的合同范围如下：以股份公司名义承接的工程、超过5亿元的所有工程、垫资工程、国家和省部级重点工程、BT和BOT等融资工程、新型、复杂、特殊技术难度和疑难交易行为的工程、进入新领域的工程等。局区域授权范围内合同由办事处（分局）市场营销部组织相关部门评审后报局评审、审批。2.1.3凡需提交局评审的合同，由局市场营销部组织相关部门完成评审工作，并将评审意见以书面形式在两个工作日内反馈给上报单位。2.2合同谈判2.2.1根据项目规模和实际情况，组织成立合同谈判小组，根据合同评审意见并结合投标情况制订谈判方案和谈判策略。2.2.2谈判人员要尽可能按照评审结果向发包方争取有利合同条件，特别是合同中的工期、质量、价格、付款、违约等主要条款，谈判人员不得随意更改和承诺。2.2.3合同谈判中未能化解的风险，转入项目商务策划，制定风险化解措施并分解落实。2.3合同签订2.3.1合同谈判完成后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门审核合同初稿，报公司领导审批。施工总承包合同原则上按国家、行业或上级主管单位统一示范文本格式签订。2.3.2合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章或行政公章。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。2.3.3以局名义承接的总承包合同办理合同盖章时，须提供局评审意见、公司评审意16 见、经局有关部门批准的《合同风险评审表》（YB-201）以及审批权限领导批准的《合同用印申请表》（YB-202）。2.4合同交底2.4.1公司（分公司）在合同签订后五日内组织向具体执行合同的单位和人员进行合同交底。交底分为一级交底和二级交底，履行合同的单位负责人是合同交底的第一责任人。2.4.2合同一级交底：公司（分公司）市场营销部牵头组织向有关部门、项目部进行交底，充分理解合同条款内容，做好合同交底记录。2.4.3合同二级交底：项目经理根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，组织对项目部合同二级交底，填写《项目履行时限分析表》（YB-203）。2.4.4合同交底属商业秘密，公司（分公司）、项目部应严格做好保密工作，任何人不得泄露。2.5合同变更2.5.1合同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，须按合同分级授权管理规定进行审核和审批。一般应由原审核部门进行审核，原批准人进行审批。2.5.2合同变更补充协议签订后，公司（分公司）合同审核部门对相关部门进行合同补充协议交底。2.5.3项目部对合同变更、设计变更、经济洽商、签证和索赔等资料及时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。2.6合同争议2.6.1项目部负责合同履行中各类争议的协商处理，涉及工期、质量、安全、经济等重大争议事项，如不能解决应及时向上级汇报，并配合上级单位进行协商处理。2.6.2合同争议经协商不能解决、发生法律纠纷时，移交法务部门按照有关规定处理。17 2.7合同管理流程图18 合同风险评审表（YB-201）中标单位：（公章）年月日工程名称工程规模合同主要条款承包范围工程造价及计价方式工期及违约责任质量安全及违约责任1、工程款支付方式及额度；2、履约担保方式及额度与招标文件差异条款19 部门评审意见市场营销部对合同主体是否具备相应资质和履行能力，对工程承包范围的明确性，合同的可行性、全面性作全面审核，对进度款支付的合理性及违约责任及奖罚等合同条款进行全方位评审评审人：20年月日商务管理部工程计价原则、成本测算、结算方式的合理性、违约责任及奖罚、预期利润等评审人：20年月日科技部施工方案是否具备可行性、先进性评审人：20年月日工程部工期和质量目标是否合理，材料和机械设备采购供应，违约责任及奖罚评审人：20年月日人力资源部投入的人力资源及业绩是否满足合同文件要求评审人：20年月日财务部业主资信、资金状况；工程款支付方式、资金承受能力和资金返还风险，保函、保险情况，违约责任及奖罚；工程垫资的额度、支付担保方式评审人：20年月日法律事务部合同的合法性、风险大小，违约责任及奖罚评审人：20年月日 20 合同用印申请表（YB-202）年月日项目名称工程地点投资规模万元资金来源付款方式资金到位情况建筑面积规模（高/层）结构类型业主资信情况申请事由：申请单位（公章）：单位负责人（签字）：局市场营销部（办事处（分局）市场部）意见：部门负责人（签字）：股份公司（办事处（分局））意见：股份公司按照规定权限的主管领导（签字）：经办人：联系电话：21 项目履行时限分析表（YB-203）序号项目实施主体工作内容时限超期后果注意事项或补救措施责任部门1授权发包人监理发包人工程师、总监更换至少提前7天不发生更换效力，原委派代表签字和指令有效，新委派代表签字和指令无效如未书面通知，新委派代表又实施履行职权，我方必须取得对方书面确认（通知或会议纪要），且时间必须记录为其委托开展工作之时2发包人监理发包人工程师、总监代表和委派（撤回）提前7天不发生委派效力，其签字和指令无效如未书面授权（撤回通知），受委托人又（仍）实际履行职权，我方必须取得对方确认或书面授权（撤回通知），且时间必须记录为其授权开展（停止）工作之时或之前3指令发包人监理书面指令经签发人签字交项目经理，项目经理在回执上签署姓名和时间后生效未按合同约定及时提供所需指令造成工期延误，发包人应当承担造成的追加合同价款，并赔偿我方有关损失，顺延延误的工期4发包人监理 口头指令48小时内予以书面确认承包人于7天内提出书面确认要求，指令人48小时内予以答复。否则视为口头指令已被确认1）必须取得口头指令的书面确认，否则因发包人、监理指令错误产生的索赔无法进行！2）必须在7天内要求确认，否则，发包人、监理可以不予以确认5承包人认为指令不合理24小时内提出修改报告遵照执行或按指令者24小时内作出的指示执行因指令错误增加的费用及给承包人造成的损失由发包人承担，工期顺延。6质量验收承包人隐蔽和中间验收的通知验收前48小时不得隐蔽和继续施工注意书面通知应包括验收内容、时间、地点等基本内容，并由发包人现场代表、总监理工程师或其委派代表签署姓名和时间7发包人监理不能按照验收的通知验收前24小时可自行组织验收，发包人承认验收记录发包人延期不能超过48小时8发包人监理验收记录签字验收后24小时视为已经认可验收记录，承包 人可以进行隐蔽或继续施工22 序号项目实施主体工作内容时限超期后果注意事项或补救措施责任部门9合同价款调整承包人书面通知发生后14天内发包人、监理可以不予确认注意及时办理此项签证工作发包人监理确认收到通知后14天内不予确认也不提出修改意见，视为已经同意该项调整签证单由发包人现场代表、总监理工程师或其委派代表签署姓名和时间10工程量确认发包人监理已完进度工程量核实确认收到报告后7天内，并在核实工作前24小时通知承包人7天内未进行核实工作，从第8天起承包人开列的工程量视为被确认，作为进度款依据；未通知承包人的，审核结果无效；承包人收到通知后不参加核实工作，审核结果有效11材料设备采购承包人材料计划的报送使用前50天不得采购、使用12发包人材料计划的认 可收到计划后20天注意工期和经济索赔13承包人通知清点、检验到货前24小时发包人可不予认可14工程设计变更发包人监理发包人设计变更的通知提前14天承包人可以不予执行注意按照发包人的书面变更通知及有关要求进行施工。口头变更应要求发包人书面确认后再进行施工15承包人变更价款报告的提出变更确定后14天内视为该项变更不涉及合同价款的变更注意此类签证工作的及时办理16发包人监理变更价款报告的确认收到报告后14天内无正当理由不确认时，视为已被确认注意正当理由和非正当理由的区别17竣工验收与交付承包人竣工资料的提交承包人提交竣工报告后30天内发包人可以不组织验收、不办 理结算，承包人不得要求索赔18发包人监理组织验收收到报告后28天内视为竣工报告已被认可，从第29天起承担工程保管及一切意外责任23 24序号项目实施主体工作内容时限超期后果注意事项或补救措施责任部门19承包人监理验收报告的认可和意见验收后14天内不提出修改意见视为竣工报告已被认可20竣工结算承包人报告及资料的提交竣工验收报告认可后28天内发包人要求交付工程，承包人应当交付，并承担因未验收使用发生事故的责任；发包人不要求交付工程的，承包人承担保管责任及费用注意及时提交竣工验收报告，避免工期违约和便于发包人及时组织验收21发包人监理报告及资料的确认合同约定天数如超过竣工验收1年以上仍未确认，则承担未按期支付结算款的违约责任如超过竣工验收4个月仍未确认，应发出书面催办催款函，并在催告后一个月后，竣工日6个月内，向法院要求确认优先受偿，将工程折价或拍卖受偿22索赔承包人 经济索赔意向通知索赔事件发生后28天内发包人可不予确认1、注意及时办理此项签证工作；2、签证单由发包人现场代表、总监工程师或其委派代表签署姓名和时间23承包人经济索赔报告及资料收到意向通知后28天内发包人可以不予确认报告应包括要求延长工期和补偿经济损失的内容并附证明资料复印件24发包人监理经济索赔报告的答复收到报告及资料后28天内不予答复也不进一步要求补充理由和证据，视为该项索赔已被认可25承包人项目经理工期索赔发生后14天发包人可以不予确认具体工期索赔情况，即工期顺延情况详见合同通用条款及专用条款相关约定26发包人监理工期索赔确认收到索赔报告14天内视为同意顺延注意索赔报告的签收：1、签字人为发包人现场代表、总监工程师或其委派的代表；2、签署时间必须在索赔事件发生后14天内制表人：时间： 第二篇组织与人事管理第三章项目组织管理3.1工程规模划分根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。工程规模划分具体标准见表（YB-301）。3.2项目部组建与审批3.2.1项目班子主要成员应根据工程的规模，在项目投标策划时确定，项目经理应参与项目的投标策划期间的相关工作。3.2.2项目经理必须符合法定建造师等级要求，项目班子成员应满足《项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求》（YB-302）。项目班子成员可采取内部招聘和选聘的方式产生。3.2.3项目部应按照“合理配置、精干高效、动态管理”原则进行组织机构设置和人员配置。3.2.4项目部党群机构按中建三局党群组织管理有关规定执行。3.2.5根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报《项目部主要管理人员审批表》（YB-303），经局人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，局主管领导审批后行文（LC-301）。3.2.6如需更换项目经理，在征得建设方同意后按上述流程报局审批。3.2.7以公司名义承接的工程，项目部审批流程参照上述要求执行。3.2.8以中建股份公司名义承接的工程，项目部审批流程按中建股份公司规定执行。3.2.9项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册第十六章《项目收尾管理》规定执行。25 3.3组织机构与岗位职责3.3.1项目部的组织形式根据施工项目的规模、合同范围、专业特点、人员素质和地域范围确定。大型、特大型项目或业主有明确总承包管理要求的其他项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见典型组织结构图（YB-304）；中型及以下项目可参考典型组织结构图（YB-305）。3.3.2项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照典型项目岗位设置表（YB-306）进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。3.3.3中型及以下项目岗位设置可以参照典型项目岗位设置表（YB-306）进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。3.3.4项目部人员定编可按照项目部定员参考标准（YB-307）进行，在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员定编的30%。3.3.5企业层级承担的项目管理职能见（YB-308）。26 3.3.6项目部应承担的管理职能见（YB-309）。3.3.7项目部应编制项目所有岗位《项目岗位说明书》（YB-310），明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。3.4项目岗位培训3.4.1公司（分公司）负责编制项目人员的职业发展计划，规划项目人员的职业发展通道。3.4.2项目部应调查项目人员的培训需求，制定培训计划，结合项目实际，开展有针对性的各业务系统的培训，举办技能竞赛，快速提升项目员工的业务能力。3.4.3项目部应遵照有关规定对作业工人进行技术交底，对作业人员进行上岗前培训，提高作业工人的技能水平。27 工程规模划分标准（YB-301）特大型合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程合同总额1.5亿美元以上的海外施工总承包工程单项合同额1.5亿元以上的机电安装工程工程单项合同额1.5亿元以上的建筑装饰工程单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢结构工程合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程大合同总额8000万美元以上的海外施工总承包工程型工程单项合同额8000万元以上的机电安装工程单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢结构工程合同总额在1.5亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120米以上或构筑高度在200米以上的施工总承包工程中型合同总额3000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额4000万元以上的机电安装工程工 程单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程单项合同额1.2亿元以上的市政、路桥工程合同额在1.2亿元以上或构件总重量在1.2万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200米以上的钢结构工程小型工程达不到中型工程标准者28 项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求（YB-302）岗位执业资格及技能要求工作经验业务知识与能力要求项目经理根据工程规模符合执业资格等级要求、具备工程师及以上职称担任过一个项目副经理、具有三年以上从事项目管理工作经历符合岗位说明书要求项目生产经理原则上应具备二级以上建造师资格、工程师及以上职称担任过项目现场责任工程师或项目现场专业负责人、现场工作三年以上符合岗位说明书要求项目商务经理大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上项目现场施工经验符合岗位说明书要求项目总工程师大型及以上工程原则上具备高级工程师职称担任过一个项目的技术负责人、三年以上现场施工经验符合岗位说明书要求项目质量总监大型以上工程原则上具备工程师以上职称从事项目施工质量管理三年以上符合岗位说明书要求项目安全总监大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格从事项目施工安全管理三年以上符合岗位说明书要求29 项目部主要管理人员审批表（YB-303）工程名称及编号工程建设地址建设单位设计单位合同开工日期合同竣工日期工程基本情况及专业分包情况（单位：万元）承建合同额总建筑面积（m2）专业分包（m2、T）土建机电装饰钢结构招标文件、合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求：2、对项目总工程师的要求：3、其它：有关说明事项：（可附件）投标时拟定项目主要人员序号岗位姓名性别年龄员工号参加工作时间建造师级别1项目经理2项目总工程师中标后拟聘项目人员情况表序号岗位姓名性别年龄员工号参加工作时间执业资格专（兼）职1项目经理2项目执行经理3项目总工程师4项目副经理（生产）5项目副经理（商务）6项目安全总监7项目质量总监8其他分公司意见：公司意见：局意见： 30 项目部主要成员简历表姓名拟任职务工程名称及编号专业技术职称评定时间职称证书编号执业资格名称等级执业资格证书编号学历专业毕业时间担任大型项目以上项目名称及职务身份证号码从事本岗位年限工作简历及主要业绩：31 32典型项目部组织机构图（YB-304）注：大型以上项目参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门可依实际情况适当调整，根据工作需要项目部可设立项目执行经理、其他项目副经理、项目经理助理岗位。 33典型项目部组织机构图（YB-305）注：中型及以下项目参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门可依实际情况适当调整，根据工作需要项目部可设立项目执行经理、其他项目副经理、项目经理助理岗位。 典型项目部岗位设置参照表（YB-306）序号部门岗位名称人员配置标准主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目党组织书记1党群工作3项目副经理（商务）1合约、采购、成本4项目总工程师1技术项目副经理（生产）1工程施工组织及控制6项目副经理（机电）1机电工程施工7专业职能人员质量总监1质量监督8安全总监1安全生产监督9商务部合约工程师2或按需要配置合同管理成本工程师1或按需要配置成本管理12器材部材料工程师2或按需要配置物资验收、计量、仓储、零星采购13机械工程师1机械设备管理14综合部后勤保卫主管1后勤及现场保安信息管理工程师1信息管理16文秘1党务、工会及其它事务17公共关系主管1公共关系18劳资员1劳资管理19技术部内业技术工程师2或按需要配置内业技术测量工程师1工程测量21资料员1工程资料22试验工程师1工程试验23工程部钢筋工程师1或按需配置钢筋翻样24模板工程师1模板设计混凝土工程师1砼级配、计划、调度26装修工程师1工程装修 27计划管理工程师1现场计划、平面面置、与调度28劳务管理工程师1现场劳务管理29机电部给排水工程师1给排水工程电气工程师1电气工程31设备工程师1工程设备安装32暖通工程师1暖通工程33弱电工程师1弱电工程34质量部质量工程师按法律规定配备质量检验安全环保部安全环保工程师按法律规定配备安全监督36财务部会计1会计工作37出纳1出纳工作其他说明：1、公司可根据工区或工段设置承担现场施工综合管理职能的工区（或工段）工程师；2、根据工作需要及有关规定，项目部可设立项目执行经理、项目副经理、项目经理助理、项目法律顾问等岗位。3、工作职责由公司（分公司）人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书。34 项目部人员定编参考标准（YB-307）一、总承包管理部定员参考标准（单位：人）职务项目规模经理（执行经理）副经理总工程师安全总监质量总监特大型12-4111大型11-2111二、项目部定员参考标准（单位：人）项目类型特大型大型中型小型土建类36-4828-4022-2810-22安装类16-2414-1810-144-10基础设施类36-4828-4022-2810-22钢结构类24-3620-2816-208-18装饰类12-2410-186-122-1035 企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）（YB-308）序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门项目启动企业决定项目投标后市场营销部门项目管理授权项目启动时市场营销部门项目营销策划项目启动时市场营销部门1投标项目情况调查工程投标前市场营销部门项目现金流分析工程投标前资金部门项目风险评估工程投标前市场营销部门投标总结工程投标后市场营销部门合同谈判及签署工程开工前市场营销部门履约保函或保证金合同规定时间财务资金部门合同评审合同签订前及签订后市场营销部门2合同项目目标成本估算合同签订后商务管理部门合同交底项目部组建后市场营销部门客户关系管理项目部组建后市场营销部门项目策划书项目启动后各责任管理部门项目管理责任书与项目策划书同步商务管理部门任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部工程合同签约后人力资源部门4组织按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门材料招标及采购配合施工进度要求器材管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求商务管理部门、劳务管理部门5服务机械设备租赁或调配配合施工进度要求器材管理部门资金调配配合项目资金收支情况资金管理部门项目备用金及财务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门项目法律事务工程开工前法务部门成本管理目标控制及预警配合工程进度商务管理部门进度管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门职业健康安全目标控制及预警配合工程进度安全管理部门环境管理目标控制及预警配合工程进度环境管理部门6控制质量管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门资金管理目标控制及预警配合工程进度资金管理部门项目履约控制按合同规定工程管理部门项目经理月度报告月度工程管理部门 项目商务经理月度报告月度商务管理部门项目每日情况日报告每个工作日历天工程管理部门36 序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门日常考核月、季、年相关部门7监督项目最终考核工程竣工交付后审计监察部门项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门8建设项目制度建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门9项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门37 项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）（YB-309）序号工作事项项目应承担的管理职能1合同管理建立合同管理台帐，对合同责任进行分解，定期对签证索赔进行统计分析，负责合同履行中各类争议的协商处理。2组织管理建立项目组织机构，明确各部门、岗位职责，编制项目岗位说明书，签订《岗位管理目标责任书》。项目公章指定专人保管，建立项目公章使用台帐。按照上级要求全面实施项目薪酬管理，做好日常考勤记录。开展项目人员培训。3资金管理制定项目资金收支计划，动态统计项目实际资金收支情况，对项目资金策划执行情况进行分析，及时调整并上报分公司。4技术管理根据项目总体策划，落实细化技术策划的措施，明确日常技术管理目标，组织实施。编制项目施工组织设计及单项施工方案。负责组织项目的图纸会审、设计交底、技术交底、设计变更、洽商等工作。负责项目施工技术总结、工法编制等工作。负责项目检验与试验，工程测量及工程技术资料的收集、整理与归档。5物资管理编制项目材料需用计划，负责材料的进场验收、贮存、发放、回收工作，对项目材料核算分析，编制项目材料报表。按公司（分公司）授权进行项目材料采购。6设备管理参与外租设备考察、租赁招标，负责项目设备进场验收和设备的退场交接工作，负责项目设备的安全使用管理，负责项目设备的租赁费的结算和成本核算。7分包管理参与劳务分包、专业分包招标、合同洽谈与合同评审签订等工作；负责项目劳务分包合同、专业分包合同的履约管理工作。负责项目劳务分包、专业分包工程结算及考核；负责落实项目劳务实名制管理工作。8进度管理实施项目生产与工期管理各项计划目标，细化和分解工期目标，优化生产要素配置方案并实行动态管理。组织对项目生产情况、工期节点目标巡查，调整偏差。定期召开生产例会，解决施工过程中存在的问题。执行定期汇报制度、生产统计报表制度，解决施工过程中存在的进度问题。管理施工影像图片管理，整理归档。9成本管理定期召开成本分析会，编制成本分析报告、商务月度报告并报送上级主管部门。编制、核对项目进度报量，审核分包结算并考核评价分包商。负责中间结算、竣工结算的编制、核对等工作。10质量管理建立项目质量管理体系，明确岗位职责。对施工过程中的施工工艺、施工各要素质量进行有效控制；实施过程“三检制”，重点监控质量风险点及关键控制点。对建筑材料、建筑构配件和设备进行检验、试验。参与工程的质量验收工作。发现、记录、报告不合格品（不合格项），确认其处置结果，制定纠正（预防）措施，并进行实施效果的验证；参与质量事故处理。开展质量培训、竞赛、会议、 QC等质量管理活动。11安全与职业健康管理负责具体组织和实施各项安全生产管理工作；落实项目安全生产管理制度、进行日常和定期的安全检查，监督分包队伍安全管理，签订总分包安全生产协议；建立项目部应急救援组织，及时报告生产安全事故。12环保管理负责具体组织和实施各项环境管理工作。落实各项环境管理工作；建立并完善项目部环境管理责任制度和自我监督考核体系，监督、控制分包队伍执行环境管理规定；实施总承包环境管理；13收尾管理负责编制《收尾工作计划》，组织完工前工程量清理，参与办理竣工验收相关手续，做好工程交接的各项工作，移交工程技术资料、项目管理资料，提交项目完工总结报告。14信息与沟通管理负责本项目信息化管理的策划，现场网络系统的建设，综合项目管理系统和专业工具软件的应用。38 项目部岗位职务说明书（样表）（YB-310）项目名称及编码一、基本资料1.岗位名称2.所属部门3.直接主管4.所辖人数5.定员人数6.岗位系列二、岗位职责概述（目标、职责、权限）三、组织结构分析：1.组织结构（描绘该岗位的直接上级及直接下级）：2.分析状况（根据组织机构的实际情况进行分析）：直接下属人数：全部管辖人数：直接下属岗位类别：[例如：执行经理（）人、生产经理（）人、商务经理（）人、总工程师（）人、助理经理（）人]四、任职资格：1.学历与专业所需最低学历所需专业首选：高中中专大专本科硕士博士其次：其他：2.工作经验与执业资格：3.专业知识：4.相关业务知识：五、沟通关系：内部外部职责范围负责程度衡量标准按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分支持数量/质量12345分析人：人力资源部核准：领导审定：任职人签字：39 第四章项目公章管理4.1刻制、启用与领取4.1.1以工程局名义承建的工程，项目公章的刻制由公司提出书面申请，报局审批，与《项目部主要管理人员审批表》（参照本手册第三章）同步申报。4.1.2各公司在申报前应对项目公章的名称进行核准，公章名称应与业主及相关方沟通一致，由“法人单位全称或规范化简称+工程名称全称或规范化简称+项目部”组成。4.1.3在局批准成立项目部及项目班子任命后，由局办公室负责刻制公章，并配套下发启用公章的红头文件，文件中明确项目部公章使用的权限、时限及范围，附启用公章印模。印章启用后，不得随意更改其名称。4.1.4项目公章启用通知在局平台发布后，由各公司办公室人员到局办公室领取公章，并及时通知分公司（项目部）领取。局、公司、分公司办公室均应建立《项目印章档案表》（YB-501），作为印章发放、领取、回收的有效凭证。《项目印章档案表》作为印章的登记台帐应长久留存。4.2使用权限及程序4.2.1项目部公章仅限用于：项目部与业主、监理单位、施工配合单位等相关单位的工作联系及项目部施工技术、内业资料、上报或下发日常文书资料等。4.2.2用印程序1用印人填写《项目印章使用申请表》（YB-502）。2按照审批权限，先由项目部门负责人审核，再根据项目经理、书记、副经理、总工程师各自分工及权限进行签字审批。3用印人在《项目印章使用登记表》（YB-503）上做好用印登记记录，公章保管人做好监督，确保登记完整。4办公室印章保管人审核《项目印章使用申请表》无误后，亲自在需用印文件上盖章。严禁在空白的信笺、介绍信、合同上用印。5公章保管人对《项目印章使用登记表》和《项目印章使用申请表》同时进行编40 号，两号必须一致，以便备查。4.3保管与监管4.3.1项目经理为项目公章保管的责任人。项目经理可指定1名专职人员进行保管，公章保管人必须为企业正式员工。4.3.2公章保管人对公章安全负责并妥善保管。公章保管人岗位变动或离职时必须进行书面移交。4.3.3项目公章原则上不得带出项目办公室。确因工作需要将公章带出使用的，在办理相关用印手续，并经审批同意后，由公章保管人携章随往。4.3.4项目公章管理纳入年度项目管理综合检查的范筹，并公布抽查结果。4.3.5各公司每年必须全面检查一次项目公章的日常使用及管理情况，并对已完工项目公章的回收情况进行统计，形成检查通报，上报局办公室。4.4回收与销毁4.4.1项目部在工程移交（本手册第十六章）后一个月内，项目经理必须将公章及《项目印章使用申请表》、《项目印章使用登记表》一并交回分公司（公司）办公室保管；项目部撤消后，项目公章交回公司办公室或公司档案室。移交过程中，均必须办理书面移交手续。4.4.2已移交的项目公章需再次用印时，项目部仍必须严格履行用印登记审批程序，按印章审批程序办理。4.4.3因各种原因发生项目名称变更，由项目所属公司提出书面变更申请，报局审批。在完成变更手续并启用新项目名称的印章后，公司办公室在领取新公章时将原公章交回局办公室，由局办公室负责封存或销毁。4.4.4公章的销毁由公司档案室按规定办理，销毁时应有两人见证、签字并做好登记。销毁情况报局办公室。41 项目公章档案表（YB-501）编号：时间：印章申请单位印章名称印章刻制请示印章启用批文印章有关情况尺寸材质形状发放印模发放人及日期领取人及日期回收印模归还人及日期接收人及日期42 项目印章使用申请表（YB-502）项目名称：日期：申请事由：印章名称：办理事项清单：项目审批人：项目部门负责人：经办人：43 项目印章使用登记表（YB-503）编号时间使用部门内容摘要批准人经办人盖章44 第五章项目薪酬管理5.1管理岗位职级划分5.1.1公司（分公司）根据局项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级，报上级部门审批确定。5.1.2项目管理岗位分为七级，从上到下依次为：项目经理级、项目副经理级、项目经理助理级、项目部门负责人级、项目专业负责人级、项目专业管理级和项目辅助管理级。5.2薪酬分配5.2.1项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。5.2.2项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。依据员工岗位价值、个人技能（职称、执业资格等能力要素）定级。5.2.3奖金1奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）根据实际情况自行确定。2过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》、《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法补充规定》执行，终结兑现奖金要扣除已发放的过程预兑现奖金。奖金应根据项目产值、效益及阶段性工作等目标完成情况，结合员工个人岗位和工作业绩考核结果进行奖励发放。3专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公司（分公司）人力资源部归口管理。5.2.4福利津贴包括基本福利津贴和选择性福利津贴。基本福利津贴按局标准执行，选择性福利津贴按各公司（分公司）规定执行。5.2.5项目实行工资（不含奖金）总额控制，由各公司（分公司）按照项目合同工期、规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。工资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。45 1非收尾项目的跨项目兼职人员，其工资成本应根据项目规模大小，按一定比例（原则上所在项目所占比例为2/3，兼职项目所占比例为1/3）分别计入各自项目的工资（不含奖金）总额。2项目部实际工资（不含奖金）总额少于核定的工资（不含奖金）总额时，节约部分的70%计提工资成本节约奖，其余30%冲减项目成本。3工资节约奖以月度或季度为周期发放，最长不超过半年，由项目部向上级单位提出申请，审批后方可发放，原则上应向项目班子成员和兼职人员倾斜。5.2.6项目薪酬其他具体事项按《中建三局薪酬管理规定》、《中建三局管理岗位行政职级管理办法》、《中建三局项目经理部薪酬管理办法》执行。46 第三篇项目策划与实施第六章项目策划综述6.1策划目的6.1.1项目策划的目的是为了有预见性地识别项目需求和风险，合理部署企业和项目部的实施步骤，实现项目的各项预期目标。6.1.2项目启动后，项目策划与工程投标同步开展。该阶段策划以工程中标为目的，为保证中标后项目履约工作的顺利开展，投标报价阶段必须确定项目各项责任目标。6.1.3工程中标后的项目策划以合同履约和完成企业管理目标为主，在全面分析项目部工作范围的基础上，各系统采用专业分析方法，提出项目履约的主要管理措施和建议。6.1.4项目策划主要体现企业对项目履约的管理预期和管理导向，企业各部门和项目部共同参与项目策划的编制、评审、实施及考核的全部过程。6.2策划组织6.2.1项目策划书作为项目运行全过程的指导性文件，由公司（分公司）组织各部门、项目部共同编制，公司（分公司）领导审批。6.2.2项目部根据项目策划的主要依据和输出成果，结合项目部情况编写项目实施计划，将相关工作分解到项目责任部门和人员，并明确实施时间和方法。实施计划内容并入项目策划书，与策划书一并评审、审批。6.2.3各专业策划内容互相关联、互为支撑。项目策划可形成施工策划和商务策划两大部分，共同进行评审后，报公司（分公司）领导审批，并按照工程规模分别上报局有关部门审核后执行。6.2.3项目策划书作为起草和签订项目目标管理责任书的重要管理输入，公司（分公司）商务部门据此编写目标管理责任书，明确项目部在合同履约过程中管理目标和工作要求。具体要求见本手册第十七章。47 6.2.4项目策划管理的主要步骤为：项目策划→内容分解→过程控制→实施考核。项目策划的成果均应通过上述管理路径在项目履约过程中实现。6.2.5当项目实际情况与项目策划书策划基准发生重大变化时，由项目部提出修改方案，上报公司（分公司），按相关程序进行进行评审、签发。6.3策划书编制6.3.1项目进场后30天内，公司（分公司）组织相关部门、项目部主要人员成立策划小组，编制完成项目策划书。对工期紧、合同签订滞后或“三边工程”的项目，可进行分段策划，原则上策划不超过90天。6.3.2项目策划主要依据是项目招投标文件、施工合同及各级评审资料、施工图纸、业主等相关方要求、工程情况与特点、适用法律法规、工程所在地生产资源状况等。6.3.3项目策划书包含的主要内容及基本要求见下表：内容基本要求1工程概况工程各相关单位名称、结构和建筑的基本状况、工程合同范围及金额、取费、结算等主要合同条款介绍等2项目主要管理目标工期目标（含主要节点）、质量目标、环保目标、职业安全健康管理目标、成本目标（含上缴比例或效益指标、管理费用控制指标等）、技术管理目标、资金管理目标（含保函、保证金及工程款回收目标）、CI目标、项目预兑现及兑现管理目标等施工策划部分施工策划部分3进度计划项目总控计划、里程碑节点、主要分部分项工程的起止时间4平面布置及设备配置策划阶段性施工平面布置图及管理要点、主要施工及监测仪器设备的配置方案（仪器设备的规格、数量、来源和使用时间）、现场临水临电方案（临水临电的规格、数量、来源和进场时间）5临建策划现场临建平面布置图（临建的规格、功能、面积、来源和使用时间）6技术策划主要分部（分项）工程施工方法、施工重点难点及施工措施优化方案7质量策划 工程质量控制要点、质量创优工作的主要工作节点、质量创优的投入费用8职业安全健康策划项目重大危险源识别表、安全生产费用投入计划9环境策划项目重要环境因素清单10管理人员策划项目部的组织机构图、项目部管理人员配置计划和进退场时间11办公设备策划主要办公设施、设备及CI管理的配置方案（规格、数量、来源和进场时间）48 内容基本要求12物资及周转材料策划主要材料采购内容、采购方式、采购数量及供应时间，对分包单位主要材料管理计划13劳务策划劳务单位工作内容，施工期间各劳务单位劳动力计划、劳务管理风险分析等14其他其他对施工管理有影响的因素及对策商务15成本对比分析测算合同实际预算收入，调整目标责任成本，将合同预算收入与投标预算、目标责任成本进行对比分析，分析确定投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，分解责任成本，制定相应的商务策略16施工方案经济分析对比投标方案及各项实施方案的经济性17分包管理确定主要分包项目、分包工作内容、分包方式、分包策略等策划部分18合同履约分析逐条识别合同需求和风险，确定风险对策19资金管理结合合同、进度计划及各项资源配置方案，测算出各阶段现金流，提出平衡措施20关系协调策划评估识别项目相关各方对项目管理绩效的影响因素，形成沟通渠道并建立沟通机制21其他其他对商务管理有影响的因素及对策6.3.4各专业策划的详细内容和要求见本手册第三篇有关章节。6.4策划实施6.4.1项目部应通过交底、学习等方式保证项目部成员掌握各自的策划实施工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的策划实施工作进行移交。6.4.2项目部每月定期评估项目策划的执行情况并进行相应的记录。评估当期策划目标的完成情况、策划工作的实施情况、工程相关方当期的管理要求并判断项目策划的基准条件是否发生变化等。6.4.3项目部应根据每月的评估结果在下月完善和调整项目部的管理行为，并对策划 实施工作进行相应的调整。6.4.4各级机关应结合项目绩效考核工作，定期不定期检查项目策划内容执行情况，指导项目部对实施计划进行调整和完善。49 第七章商务管理7.1项目商务策划7.1.1策划编制1编制时间：项目部主要管理人员进场后30天内，公司（分公司）商务管理部结合投标阶段策划，组织相关部门、项目部编制完成施工阶段商务策划书。2编制主要内容：——成本对比分析：将合同预算收入与投标预算、目标责任成本进行对比分析，重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，制定相应措施方案。——施工方案经济分析：将投标方案与实施方案对比分析，结合经济技术分析，选择科学合理方案。——分包管理：编制分包招标策划，包括：劳务分包策划、专业分包策划、甲指分包策划。——合同风险策划：列出项目风险因素清单，制订风险对策、签证索赔计划和目标等，并落实责任人。——资金策划：结合施工组织设计以及各项资源配置方案，测算出各阶段现金流及资金使用计划。——关系协调策划：根据各岗位工作性质和需要，进行分工合作，建立全方位、多层次的协调网络。——详见《中建三局项目商务策划示范文本》。7.1.2策划评审1合同额3亿元（含3亿元）以下的项目报分公司评审后实施，3～5亿元（含5亿元）报公司评审备案后实施，5亿元以上的报局评审备案后实施。2专业工程2000万元（含2000万元）以下的项目报分公司评审后实施，2000万元以上报公司评审后实施。7.1.3策划实施1商务策划书评审完成后，项目部负责对其实施。项目经理将商务策划书内容按50 岗位职责进行分解，落实到项目岗位责任书中。2项目部每月成本分析中应对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。3项目部对商务策划实行全过程动态管理，填写《商务策划动态管理台帐》。4局、公司（分公司）按照分级指导原则对商务策划实施进行指导、监督和检查，项目部及时调整，并根据商务策划实施情况对相关人员进行奖罚。7.1.4策划管理流程图51 7.2成本管理7.2.1目标成本测算1项目投标阶段，由公司（分公司）市场营销部组织相关部门编制投标报价及施工方案，依据投标方案测算项目投标成本，找出盈亏点和风险点，制定投标策略并确定项目目标成本。2开工后，项目部结合目标成本测算，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化等措施测算项目计划成本。3项目计划成本是项目部实施计划的内容及工程管理的依据。项目部在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。7.2.2主要指标控制1人工费控制：建立内部劳务价格信息平台，采用招标方式确定劳务分包单位，完善劳务价格对应的合同工作内容，严控合同外用工。采用闭口劳务合同。2材料费控制：大宗材料实行集中招标采购、三人以上同时验收、限额领料和节超奖罚制度。零星材料可包干使用，不超过目标成本中材料费的2.5％。钢筋损耗率控制在翻样量的1.5%以内，商品砼控制在图示净用量的1%以内（主体结构商品混凝土抽磅频次不低于10％）。其他主材的损耗率不得超过定额损耗率的70%。3周转材料费控制：钢管年损耗率控制在1%以内，扣件年损耗率控制2%以内。4临建费用控制：大型及以上规模项目控制在自行施工合同额1%以内，大型项目以下控制在1.5%以内。5招待费控制：按施工产值确定项目部招待费控制目标，公司（分公司）财务部门负责考核。6专业分包费用控制：实行三家以上分包单位招标对比，合理低价中标，原则上采用闭口合同，并根据局、公司有关制度办理分包结算。7公司（分公司）商务管理部定期对项目部成本控制情况进行检查，指导项目成本控制方案实施的问题。7.2.3成本分析1公司总部至少半年召开一次经济活动分析会，分公司（经理部）每季度召开一52 次经济活动分析会，对项目成本管理进行监控、指导。2项目商务经理组织相关部门编制成本分析资料，召开月度（节点）成本分析会，通过目标成本、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案，填写《项目成本分析表》（YB-701）、《项目成本盈亏原因分析及整改措施表》（YB-702）。3项目商务经理每月向公司（分公司）商务管理部填报《项目商务月度报告》（YB-703），报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日。4工程收入与成本确认坚持“月结月清、权责发生制、稳健性”原则，详见《项目成本确认及分析方法》（YB-704）。7.2.4过程报量1项目商务部门牵头组织相关部门依据项目形象进度确认单编制当月内部报量，注明专业分包工程完成量、变更签证及索赔情况，经项目经理审核确认后报上级主管部门。2项目商务部门组织相关部门按月编制预计工程总收入、预计工程总成本和预计工程毛利率，经项目经理及上级主管部门审核后于每月25日前报财务部门。3公司（分公司）每月对项目部进度报量及结算情况进行分析，指导项目部合同变更签证、业主报量结算及收款等事宜。4对业主、监理等外部单位报量按合同约定执行。合同条款未约定变更签证及索赔随当月进度报量一并报送的，无论是否已经得到确认均应全部计入当月报量。7.2.5成本考核1公司（分公司）成立以商务管理部、审计和财务部门为主的项目效益审计小组，对项目各阶段（节点）成本目标完成情况进行考核。2项目部每月（节点）根据岗位责任书内容对各部门进行成本责任考核，检查总结完成后，由项目部成本管理领导小组进行考核认定，做出奖惩决定。3工程完工后30日内，项目经理组织相关人员对合同收入、工程款回收、实际成本进行清理、确认，填写《完工后合同收入确认表》（YB-705）、《完工实际成本核定表》（YB-706），报上级主管部门及领导审核。项目部不得随意调整项目实际成本。4工程竣工结算后，项目部整理汇总有关成本核算及分析资料、竣工结算书等报53 公司（分公司）审计部门最终考核，由审计部门出具《项目审计报告》报公司领导审核。7.2.6成本还原1工程竣工交付或结算完成后2个月内，公司（分公司）通过成本还原的方式核定项目部实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效，填写《项目成本还原及指标分析表》（YB-707）。必要时公司（分公司）审计部门参与核定项目实际利润。2项目成本还原包括：①项目整体成本核定；②分包结算汇总核定；③项目预算收入核定；④项目部管理费用核定；⑤项目部材料损耗控制核定；⑥项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。7.3专业分包7.3.1分包商选择1局、公司（分公司）建立合格分包商资源库。参加投标的分包商必须从企业分包商资源库中挑选。严禁使用局通报的不合格分包商。2分包招（议）标根据合同额大小按公司（分公司）、项目部实行分级管理，具体额度由各单位自行制定，原则上100万元以上分包招（议）标必须报公司评审备案。3项目部在分包工程开工前28天向公司（分公司）主管部门报送分包招标申请，明确分包内容、工程量、收入单价及合价以及分包进场时间等。公司（分公司）收到分包招标申请后14日内组织招标并定标。4发放中标通知书后7日内，要求中标单位递交不低于合同价5%的履约保证金或保函，分包合同履约期满并在双方办理完结算后无息返还。7.3.2分包合同管理1公司（分公司）商务管理部负责起草《建设工程施工专业分包合同》，并组织相关部门对专业分包合同进行评审，填写《专业分包合同评审表》。原则上采用局《建设工程施工专业分包合同示范文本》。2与甲指分包单位签署的两方分包合同，应要求建设单位出具选定分包单位的书面函件或类似文件。合同中进度、质量、安全、履约保证金比例等不得低于总包合同相应标准，付款比例不得高于总包合同的付款比例。3分包合同应由分包商法定代表人（或法人委托人）签署并加盖单位公章，分包商由法人委托人签署的，必须附法人委托书原件。54 4分包合同签订后原则上不予调整。因变更原因使分包合同造价增减超过10%的须报公司（分公司）审批后签订补充协议。5项目部在分包合同签订后组织合同交底，将分包管理的职责进行分解，明确分包管理的主要责任人。7.3.3分包商进退场1公司（分公司）收到履约保证金后7日内与分包单位签订分包合同，并向其开具《进场通知书》，组织分包商进场施工。2项目部指导分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。3项目部对分包作业人员进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等入场前教育，办理入场登记，发放工作牌。项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。4分包商完成约定范围内工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商按计划完成退场后，项目部办理分包结算及履约保证金手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。7.3.4分包结算1项目商务部门收到分包商付款申请书后，组织相关部门在合同约定期限内确认分包商当期完成量，报项目经理及上级主管部门审核后提交财务部门。2项目部、公司（分公司）对分包结算的审核及会签是内部程序，由商务部门牵头办理，不得由分包商参与。3单项分包最终结算额超过3000万元（含3000万元）须上报公司终审。4公司（分公司）、项目商务部门配合财务部门编制资金支付计划，按合同约定比例付款；付款比例超过分包合同总额10%必须上报公司同意后方可支付。7.3.5分包商考核1项目部每月由生产经理组织相关人员对分包方生产过程的施工进度、施工质量、安全生产、文明施工、材料耗用、机械使用情况进行综合考核，形成明确的考核奖罚意见并作为进度付款依据。2项目部定期对分包商进行评估考核，填写《专业分包商考核评价表》（YB-708）， 55 报公司（分公司）备案。评价考核不合格的分包商将从《合格分包商名册》（YB-709）中删除，三年内不得选用。3对于出现重大安全、环境事件或事故、对企业声誉造成重大影响的分包商，直接从合格分包商名册中除名。7.4工程结算7.4.1结算书编制1编制依据：项目招投标资料、施工合同及补充协议、施工过程中所发生的所有与发包方、监理、项目管理公司、分包商的签证、索赔资料、往来函件、设计变更、技术核定单以及所有与经济有关的资料等。2编制时间：公司（分公司）商务管理部牵头组织编制工程结算策划，各单位结合项目施工合同和实际情况，可分阶段结算书编制和竣工结算书编制；合同约定提交结算书日期前30日编制完工程结算。3编制人员：项目经理牵头协调各专业结算书编制工作，商务经理和预算员具体负责结算书编制和汇总工作，相关部门配合。汇总后的结算书要经过多次会议的评审和不断完善，形成结算书初稿。7.4.2结算书评审1结算书初稿由项目经理部进行评审和完善。完善后的结算书按照分级授权原则上报分公司、公司进行评审和审批。公司、分公司商务管理部在收到结算书7天内组织相关部门评审，下达结算目标值并报领导审批。2项目部根据评审意见对结算书进行修改完善，在规定时间内向业主递交经批准的竣工结算报告及完整结算资料。3土建合同价3亿元以上、专业工程5000万元以上项目结算书编制完成后须报公司审批。4土建合同价10亿以上项目结算书编制完成后须报局审批。7.4.3结算书报送1结算书报送之前，必须满足以下条件：锁定所有分包工程结算，项目成本得到相关部门书面确认，按照授权范围经公司、分公司完全评审，下达了结算目标值，签订了结算目标责任状。56 2项目经理组织商务人员与发包人或结算审查机构进行结算核对工作，及时向公司、分公司汇报结算过程审对情况，最终结算额的确认必须经授权的领导审批同意。3项目施工过程中所有结算资料原件必须确保商务经理（或结算负责人）、上级结算主管部门各执一份。负责保管资料原件的责任人、部门做好登记台帐，及时将资料整理并分类装订成册。工程结算完成后，所有结算资料、最终结算书及审计报告由结算主管部门整理并装订成册后，交公司（分公司）档案室。7.4.4结算考核1工程结算目标确定后7日内，公司（分公司）与结算责任人签订结算责任状。结算责任人定期向上级结算主管部门汇报结算进展情况，制定下一步措施并实施。2工程结算办理完毕后30日内，由项目部申报责任状兑现申请，公司（分公司）结算主管部门对其进行考核，报领导审批。7.4.5工程结算报审流程图57 项目成本分析表（YB-701）项目名称：年月日序号本期累计备注合同收入目标成本实际成本合同收入目标成本实际成本1人工费2材料费（1）工程材料费（2）周转材料费3机械使用费（1）大型机械进出场及安拆费4其他直接费（1）临时设施费（2）安全措施费（3）其它费用5间接费6分包工程费7税金合计超成本降低率：（目标成本－实际成本）÷目标成本*100%上交比例：（合同造价－实际成本）÷合同造价×100%编制审核批准时间时间时间注：1.单位为万元； 2.成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。58 项目成本盈亏原因分析及整改措施表（YB-702）项目名称：年月日本阶段项目主要盈亏内容盈亏金额（元）盈亏原因分析整改措施备注商务负责人：技术负责人：材料负责人：项目经理：59 项目商务月度报告（YB-703）项目名称及编码项目基本情况开工日期本次报告时间第次填报合同编号签订日期股份公司评审□；局评审□；公司评审□股份公司名义□；局名义□；公司名义□；□分公司名义合同风险等级开始日期合同：实际：完成日期合同：实际：本月延长期：原因总延长累积：变更单数量已通过：未决定：完成工作百分比已用时间百分比100908070605040302010工作完成百分比0123456789101112131415161718192021222324合同按月执行情况1原始合同规定完成天数2合同延长天数3总的合同天数4施工进展天数5占原始合同规定天数%占总合同天数（含延长）%工期6合同实际完成时间合同预计完成时间 合同约定质量等级已经验收并签署的主要分部工程质量情况质量已（竣）完工工程的总体质量情况合同期内已获批准的费用索赔尚未办理费用索赔情况已获索赔的签证份数费用金额尚未索赔的签证份数费用金额费用有效经济签证份数元元60 依据合同已（将）遭收发包方反索赔的情况已延误工期天预期每天违约金额天工期违约金合计万元质量未达到合同约定标准，含被扣保函等违约处罚总额万元其它违约万元价款支付情况合同原始数据标准的已变更款项未完工程中预计超出（或节约）的数额已完工程中实际超出（或节约）的数额正式合同全部数额预计已完工程数额占原始合同总额的%占全部合同（含变更）总额%已申报工程量建设方核定工程量目前合同到款减：合同预付款建设方提供材料扣款合同规定扣留保修金已完成工程到款总计累计超（滞）付款项总额结算进展情况竣工工程结算额万元合同存在的风险有无具体措施、是否出现、有无化解以及合同风险等级变化情况：其他需说明的问题：项目商务经理签名：时间：编制人：审核人：时间：61 项目成本确认及分析方法（YB-704）成本确认劳务费用按当月劳务实际工程量和劳务合同条款规定计算分包工程支出材料费用1、主要材料结算金额=月度实完工程量×采购价（调拨价）2、辅助材料结算金额=月度实完工程量×采购价（调拨价）（若是由劳务供方采购，则在劳务结算时一并核算）3、库存材料=库存量×采购价（调拨价）4、周转材料，若是自购模板、木枋等按照主体工期进行摊销。工程完工后若有残值，以此冲减项目成本；竹板、安全网按照完工百分比按月全部摊销计入项目当月成本，租赁的周转材料，如钢管、扣件、钢模板等以租赁合同约定的方式按月编制料具租赁费计入项目当月成本，同时根据盘点后的实物量随时调整当期成本。（若是由劳务供方购买周转材料，则在劳务结算时一并核算。）机械租赁费：按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计入项目当月成本。大型设备进出场费及安拆费：在按租赁合同支付或预提后，一次性摊入项目成本。方法机械使用费中小型设备：由供方自备设备按合同约定承包方式结算，注意与劳务费用、材料费用一并考虑，避免重复。由项目自备中、小型机械费在工程成本期内一次或最多不超过三次足额摊销计入当月成本。施工用电费：按当月实际发生额进当月成本。临时设施：按主体合同工期进行摊销。现场经费固定资产折旧：按月按国家有关规定计提。现场办公购置的电脑、打印机等设备在项目责任成本期内分次足额摊入当月成本。工程完工后，经有关部门评估后仍有使用价值的，由分公司综合办公室统一调配。工资附加费及福利费：按月按规定计提计入项目当月成本。分包工程成本按当月分包实际工程量和分包合同条款规定计算分包工程支出。管理费按当月实际发生的计入，固定投入按当月施工产值占合同总价的比例分摊。工程成本入帐月度供方费用财务员须凭分公司商务管理部审核的月度预结算书入帐，结算书须附明细。材料费用财务须凭有效的材料验收单入帐。原则工程竣工财务员须凭有效的供方竣工结算书入帐，结算书包括工程结算、材料结算、设 备租赁结算、周转材料租赁结算，结算书须附有明细。“月收入-月支出（成本）>0”表明项目本月完成目标且有超降低成本额。总收支“月收入-月支出（成本）=0”表明本月仅仅持平保本。成本分析对比“月收入-月支出（成本）<0”表明本月已发生亏损，若差额大于“月收入×实际上缴率”则说明本月严重亏损，已成净亏状况。方法子项收支对比“月收入构成的子目-月成本支出相应子目”，即进一步分析月度收支在哪些子目有节余，哪些子目出现超支。对次月成本控制重点、目标、措施做详细安排。两表对比每季度成本分析资料必须与财务季报进行对比，杜绝财务原始数据（资料）的缺失，对两表差异附详细文字说明。62 完工后合同收入确认表（YB-705）填报单位：时间：年月日工程名称一、完工后合同收入确认情况累计向业主报送已完工程价款其中：1、已报送合同范围内已完工程价款：2、已报送变更、签证工程价款：万元万元业主累计确认已完工程价款其中：1、已确认合同范围内收入：2、已报送变更、签证工程价款：万元万元业主暂未确认但能够确保获得收入的价款万元按业主已确认的工程价款+预计能确认的价款之和计算，依据合同付款条件的约定应收工程款万元实际回收工程款万元业主尚欠工程款（不含保修金）万元预留保修金万元项目商务人员：项目财务人员：项目经理：注：本表与完工实际成本核定表同时填报。63 完工实际成本核定表（YB-706）工程名称完工时间预计竣工时间合同额评审部门费用名称成本金额（万元）评审意见已结算待结算小计商务部劳务费专业分包后期结算工程部材料费机械费后期维修财务部管理费……合计成本项目经理公司（分公司）总会计师公司（分公司）分管领导公司（分公司）经理项目商务人员：项目财务人员：注：1、商务部：项目劳务费、专业分包费用、预计后期对外结算需开支费用是否已经完全进成本；2、工程部：项目材料费、机械费、后期维修费用等是否已经完全进成本；3、财务部：项目的管理费用及其他成本是否已经计算完整；4、在项目结算完毕后，发现还有部分成本没有进帐，将由项目经理和相关责任人承担相关责任；5、完工28天内由项目填报完工成本预估表，完工后80天内由区域公司各相关部门完成成本核定表。64 项目成本还原及指标分析表（YB-707）工程名称及编号工程概况建筑面积（地上/地下）建筑物高度/层高/层数（地上/地下）承包范围结算方式工程地点开、竣工日期结构形式合同范围内精装饰内容合同造价（万元）最终结算价（万元）平米造价（元/m2）其中：土建：安装：……成本还原1.人工费2、材料费其中：工程材料费周转材料费3、机械使用费4、其他直接费其中：大型机械进出场及安拆费其中：临时设施费安全措施费其他费用5、间接费6、分包工程费7、税金合计指标分析土建（元/m2）其中：地上地下钢筋含量（kg/m3）其中：地上地下砼含量（m3/m2）其中：地上地下砌体含量（m3/m2）其中：地上地下门窗含量（m3/m2）其中：地上地下水泥含量（t/m2）其中：地上地下施工做法基坑支护 基础结构墙体主体结构装修屋面其他综合说明合同规定结算方式、执行定额、取费标准等说明编制人：审核人：时间：65 专业分包商考核评价表（YB-708）分包商名称施工工程名称工程地点总包单位开/竣工时间质量等级分包工程内容：考核内容对其质量控制和施工能力的评价重要环境因素控制状况综合评价职业健康安全因素控制状况综合评价项目部（工程部门）考核意见：负责人：商务管理部门审查意见：负责人：分管领导意见：编制人：时间：年月日注：此表存公司（分公司）、项目部。66 合格（不合格）分包商名册（YB-709）序号分包商名称法人或委托人联系方式专业资质考察形式接受时间已建或在建项目编制人：审核人：时间：67 第八章工期管理8.1项目工期策划8.1.1公司（分公司）生产管理部门应在项目开工后30天内组织各部门、项目部编制完成工期策划。8.1.2项目工期策划主要内容：1合同约定的总工期和节点目标、业主要求的其他节点目标。2对项目施工范围进行工作结构分解，按照履约要求和企业掌握的生产资源状况确定各分部分项工程的施工开始时间和持续时间，并将关键线路上的工作节点形成里程碑节点目标。3确定项目主要分包单位及重要材料、设备的进出场时间、招标时间和签约时间。4对项目部外部相关方进行工期履约的影响性评估，识别并查找其对按时完成工期节点的影响因素，如业主单位办理相关手续、专业分包单位和设备的招标进行等因素；设计院施工图纸或专业设计方案的深化时间；外部监管单位办理备案、注册或担保手续的效率；专业分包单位工期和质量控制管理等，并对上述因素提出应对措施。外部工期履约风险评估评估内容具体风险拟采取的措施1业主方建设手续的办理情况2现场“三通一平”或分段移交现场的情况3施工现场测量控制点移交情况4施工现状地下管线、地上设施、古树等现状5施工现场前期专业单位退场、移交情况6业主指定分包及设备招标及进场情况7业主付款共管资金账户的开设情况8办理项目开工、监督、备案等手续情况9项目特殊时段施工及周围交通的办证情况10设计图纸移交或分阶段移交的情况11设计图纸的深化需求及深化管理要求12设计图纸指定材料、设备的情况13业主指定分包单位对工期管理可能的影响14业主验收或者分段验收对工期的影响情况15其他可能对工期控制产生影响的情况68 5对照工期节点目标和项目实际情况，初步拟定企业内部生产资源的准备计划，并与器材设备、劳务、技术、商务、资金等部门互动，在各部门相应的专项策划中输入工期管理的专项需求，并列出上述需求的跟进措施。6明确企业及项目部层面的工期管理架构及沟通、考核方式。7分析项目部在工期履约过程中可能遇到的其他管理风险，拟定应急方案及相应措施。8.1.3项目工期策划实施1分解落实项目工期管理各项职责，明确各岗位工期控制工作的具体内容，制定项目工期管理办法和沟通协调机制。2细化项目工期策划中的各项风险和应对措施，分解到相应的施工阶段并落实到责任人。3明确项目部工期策划的实施办法。对实施情况进行动态管理，记录策划内容的完成情况，根据策划实施环境的变化及时调整策划内容，并按照程序向上级反馈、报批。4企业和项目部定期通过各种会议、检查和报告的方式，对策划内容的实施状况进行考核，及时提出工期管理预警和纠偏措施。8.2施工准备及开工管理8.2.1公司（分公司）应确保在施工准备阶段完成项目部组建及各项交底工作。项目部根据业主移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案，报公司（分公司）批准后实施。8.2.2项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时生活服务设施（食堂、宿舍、卫生间等）、仓库、围墙、安保设施等全面达到开工要求，或因赶工需要经相关方确认已基本具备开工条件时，向公司（分公司）提出开工申请。8.2.3公司（分公司）对项目部开工准备工作进行检查、评估，验收通过后，正式向业主申请开工，办理开工手续。8.3施工进度控制8.3.1公司（分公司）按计划确保项目部劳动力、资金、材料、设备等生产资源的需69 求，提供相应的技术支持。8.3.2项目部配备生产经理，设立生产管理部门，负责现场作业总调度与工期控制。8.3.3项目部按照《项目部实施计划》的安排，细化控制性进度计划：总控制计划、节点控制计划（开工前10天或按相关方约定的时间，下同）、季进度计划（季末25号前）、月进度计划（每月25号前），报经公司（分公司）、建设方、监理单位批准。8.3.4项目部按控制性进度计划编制作业性计划：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各参建单位及各工区或作业面。8.3.5项目部应要求各分包单位向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季度和月度进度计划，报项目部审批后执行。现场管理工程师严格监督各分包单位落实各自的计划，促进分包工程进度管理。8.3.6项目部对进度计划实行动态管理。当阶段计划影响合同总工期目标时，必须对影响因素作全面分析，连同调整计划及保证措施方案上报公司（分公司）审批。8.3.7项目部建立生产例会制度，检查和通报工程进展，安排生产计划，协调各方工作。生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序，形成会议成果，保证会议决议有效执行。8.3.8项目部生产经理以日例会的方式将控制性进度计划传达到各分包单位现场负责人、各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。8.3.9项目部按时参加由合同规定的相关方主持的现场进度协调会，根据会议内容和要求充分做好会前准备，并做好会议记录。8.3.10项目部建立现场进度巡查制度，每日实地核对作业计划实施情况，每周进行进度检查，根据实际进度及时调整作业计划。8.4总平面管理及协调8.4.1项目部按照《施工组织设计》或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。8.4.2项目部应建立总平面管理制度，明确责任部门和责任工程师，对项目水平和垂直运输管理，满足各分包单位对作业场所、场内交通、材料堆场、临时设施及70 临电、临水等方面的需求。8.4.3项目部对分包单位的施工行为及施工进度情况做完整的记录，作为合同履约及结算的重要依据存档备查。8.5施工（工区）作业面管理及每日情况报告8.5.1项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。8.5.2各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。8.5.3各工区或作业面责任工程师（工长）每天将进度实施情况及管理情况进行总结，编制《施工日志》，并填写本工区或作业面的《工区每日生产情况报表》报项目部生产经理。8.5.4项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查，并汇总形成《项目每日施工情况报告》（YB-801）报项目经理、公司（分公司）主管部门及其他有关人员。8.5.5项目经理根据项目实施的具体情况，每月编制《项目经理月度报告》（YB-802）报分公司（公司）。8.6工期签证管理8.6.1对于非我方原因造成的工期延误，项目部依据合同和相关协议及时向监理和业主单位报告，申请办理工期签证。8.6.2工期签证的填写应清晰而简练，准确表达工期延误的原因和持续的起止时间。8.6.3工期签证由项目经理签字或加盖项目公章后报出。项目部应建立工期签证管理台帐并跟踪签证的确认和返回情况。8.7进度检查与考核8.7.1项目部对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况调整进度计划。8.7.2项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：71 工期延误程度与预警分级表序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11～29天30天2季度/阶段进度计划7天8～14天15天3月度进度计划3天4～6天7天4重要节点计划1天2～4天5天8.7.3公司（分公司）每月公布各在建项目施工进度情况，对进度延误项目及时发出预警信号。8.7.4公司（分公司）应制定进度监测制度，建立工期履约管理台账，分析项目工期履约情况，定期对项目施工进度进行实地检查，指导、协助项目部解决进度延误问题。8.8施工影像管理8.8.1项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。8.8.2施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄；公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，按预定时间间隔等距离拍摄。8.8.3项目部施工影像负责人员编写《施工影像日志》，记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，生成工程建设影像记录片。8.8.4项目部应按有关规定，定期上报、上传或共享项目部的相关影像资料，作为上级机构了解项目进展、掌握项目实体状况的重要渠道。8.9生产统计管理8.9.1项目部应设立专职或兼职生产统计人员，对已完实物工程量及工作量进行统计，编制生产统计报表，经生产、商务等部门会签，报项目经理审查后，报公司（分公司）主管部门。8.9.2公司（分公司）对项目部统计数据进行审核，分析项目生产计划执行情况，汇总生产统计报表，按照管理程序逐级上报。72 项目每日施工情况报告（YB-801）项目名称本表顺序号时间星期日一二三四五六NO：年月日天气温度风力湿度一、现场人员情况单位名称管理人员数（日/夜）作业工人数（日/夜）主要工作内容二、工作内容及进度完成情况三、项目管理活动四、生产安全控制情况五、设备运行、材料进场、材料使用情况五、其他活动情况六、存在的问题签名：时间：73 项目经理月度报告书（YB-802）报告时间报告周期工程名称工程地点建筑规模工程造价建设单位设计单位监理单位施工单位工程简介：工程造价、建筑面积、建筑结构、层数（跨度）、建筑物高度、建筑功能等合同状况：工程总承包主要内容、合同目标、自行施工主要内容、建设工程施工合同中，有关工期、质量、工程款支付等主要项目的条款；工程管理目标：质量、安全、文明施工、CI创优目标等，工期控制目标要明确主要工期控制点；进度计划管理分部分项工程名称合同计划完成进度实际完成进度工期滞后天数及原因工期签证办理情况：进度管理存在的问题：工程质量情况：工程安全情况：工程资金情况产完成值资金回收成本支出工程利润率74 现场劳动力情况队伍名称承包内容劳动力数量任务完成情况现场机械设备情况设备型号使用部位负责工作使用状况主要材料进场情况名称数量使用部位检验情况管理人员情况部门设置人员数量本月主要工作项目大事记：记录政府、上级单位的检查情况，项目举行的大型活动，重要节点的验收情况本月需要协调、解决的问题：项目策划实施情况记录：项目经理：时间：75 第九章劳务管理9.1项目劳务策划9.1.1公司（分公司）劳务管理部门组织相关部门和项目部在项目开工后一个月内完成项目劳务策划。9.1.2劳务策划内容1根据合同要求及项目成本分析，结合项目特点，确定项目劳务分包的工作内容、计价方式、质量目标、主要工期控制节点等管理内容，测算劳务成本。2按照项目施工部署或施工方案的要求，确定所需劳务分包商个数、劳务人员流量（YB-901）、劳务分包施工范围及劳务分包进退场时间等管理要素。3根据企业掌握劳务资源的状况，结合工程特点和项目部意向，初步确定参加投标的合格劳务分包商及劳务招标时间等。4根据工程难度及项目履约要求，分析项目履约过程中劳务管理难点，提出应对方案和管理措施。9.1.3劳务策划实施1项目部负责劳务管理工作和责任结构分解，落实各项劳务管理责任。2编制各阶段劳动力详细使用计划，在项目实施过程中跟进计划的执行情况，并根据现场需求对计划进行调整。3细化各项劳务管理风险应对措施，施工期间与劳务分包商保持有效沟通，及时解决劳务管理问题，根据现场实际情况动态修正劳务管理实施计划。9.2劳务分包商选择9.2.1局、公司（分公司）建立合格劳务资源信息库，参加投标的分包商必须从资源库中选择。9.2.1项目部在劳务分包工程开工前20天向公司（分公司）报送劳务分包申请，公司（分公司）在工程开工前选定劳务分包商。9.2.2公司（分公司）成立劳务招（议）标工作小组，编制招标文件，确定分包方案、评标办法和程序、招标方式，在合格劳务分包商中邀请三家以上单位参加投标，76 按照“合理低价、优质优价”的原则选择劳务分包商。9.2.3公司（分公司）会同项目部组织拟中标劳务分包商项目经理、班组长进行现场答疑。确定中标单位，发出《中标通知书》，签订劳务分包合同后，项目部组织分包商进场。9.3劳务分包合同管理9.3.1劳务招（议）标小组负责起草《劳务分包合同》，原则上采用《劳务分包合同示范文本》。劳务分包合同及补充协议经项目部、相关部门评审，报公司（分公司）领导批准后正式签订。9.3.2劳务分包合同同时加盖双方法人公章和法定代表人印鉴。合同签订后内，公司（分公司）劳务管理部门牵头组织相关人员对项目部领导班子及主要管理人员进行合同交底。9.4劳务分包商进场9.4.1公司（分公司）向劳务分包商签发入场通知书，并抄送项目部。9.4.2劳务分包商进场时需向项目部至少提供以下资料备案：务工人员花名册、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书、特种作业人员上岗证复印件、劳务用工合同，以及向公司交纳履约保证金或履约保函的证明、人员及机具进场计划等。9.4.3项目部验证劳务分包商提交的入场资料，对进场人员进行登记，发放工作牌。当发现与花名册及证件不符时，应责令劳务分包商清退不合格人员。9.4.4项目部应对劳务分包人员进行入场教育，对现场管理制度、安全生产制度、劳动保护、安全技术规程等内容进行交底，建立学习交底档案。9.5劳务分包商管理9.5.1项目部设立专（兼）职劳务管理人员，成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务工资支付。9.5.2项目部监督分包商实时更新劳务人员花名册、建立劳务人员档案（包括出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡）等。9.5.3项目部组建务工人员业余学校，对劳务作业人员进行培训。9.5.4项目部应督促劳务分包商每月支付劳务人员工资，按月报送出勤表、工资表，77 张榜公示工资发放结果。9.5.5项目部向劳务分包商下达《施工任务书》，分包商提交《作业计划书》，经项目部批准后实施。9.5.6项目部劳务工程师汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告的班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。9.5.7项目部妥善保存《项目部门禁记录劳务人员出入资料》、《项目部劳务人员出勤记录表》、《现场劳动力情况统计表》、《劳务人员工资发放记录》等相关资料。9.5.8出现劳务纠纷时，项目部应迅速采取措施稳定农民工情绪，控制事态进一步发展，并立即展开调查，做好相关资料、证据的收集整理工作，会同分公司（公司）研究制定解决处理方案。9.6劳务分包结算与支付9.6.1在施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终结算。9.6.2分包工程结算由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部对工作量、进度、材料消耗、现场配合等情况进行审核会签后，将结算资料报公司（分公司）审定。9.6.3公司（分公司）对结算审批手续完成的劳务分包商按照合同约定及月度考核情况进行付款。9.6.4公司（分公司）、项目部督促劳务分包商优先支付现场劳务人员工资，在支付劳务费时，要求劳务分包商必须提供上月劳务工人工资实际发放表和人员出勤记录表。9.6.5项目部建立劳务成本定期分析制度，分公司（公司）对项目部上报的人工费分析资料进行汇总分析，并提出指导意见。9.7劳务分包商退场9.7.1劳务分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定违约责任后，安排分包商退场。78 9.7.2项目部制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间和方式，以及人员、机具、退场的安排。分包商填报离场清单，经项目部审批、验收，退还证件、借用工具或器物，办理放行手续后退场。9.7.3项目部按合同约定办理分包结算及履约保证金退还手续。9.8劳务分包商考核9.8.1项目部对劳务分包商实行定期考核制度，每月对分包商进行月度考核评价，分包工程结束后对分包商进行完工考核评价。公司（分公司）组织对分包商进行年中和年终考核评价。9.8.2对分包商考核评价内容包括：分包商的综合素质、管理体系和人员配备、工程施工质量、工期履约、安全生产、文明施工、工会建设、务工人员劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。9.8.3结算时根据月度考核结果和分包合同规定进行奖罚。年中和年终考核合格的，列入合格劳务分包商花名册，考核不合格取消其合格劳务分包商资格；考核为严重信用不良，符合列入劳务黑名单条件的，列入劳务黑名单，在全局范围内通报。79 80劳务人员流量分析（YB-901）项目名称：年月序号工种平均人数高峰人数月度需用量流量123456789101112…… 第十章材料管理10.1项目材料策划10.1.1公司（分公司）材料管理部门应在项目进场后30天内组织有关部门和项目部编制完成材料策划，并通过公司（分公司）审批。10.1.2材料策划内容1根据商务部门提供的项目材料预算量、公司规定的损耗控制标准、生产部门提供的进度计划，确定材料需用总计划（YB-1001）。2根据材料需用总计划、工程合同规定和分包管理方式，制定材料采购方案（YB-1002），明确采购责任方、分析材料价格风险因素，制定采购成本控制措施。3根据生产管理部门提供的周转料具需用计划、自有资源储备和分包合同范围，制定周转料具采购方案（YB-1003），明确周转材料来源、分包管理方式，制定损耗控制目标和控制措施。4根据材料采购方案和质量安全管理要求制定对分包单位材料的管理计划（YB1004），明确监督管理的材料种类、质量安全监控要点，制定监控办法。10.1.3项目材料策划实施1项目部应明确各部门、责任人员在材料管理过程的各项管理职责及流程关系，组织材料和相关专业的工程师共同落实策划内容的实施工作。2项目部材料部门每月对材料策划工作的实施情况进行检查，分析出现的问题，推动实施计划的有效落实。3项目实施期间，由于合同范围调整、设计变更等原因需要调整材料需用总计划或管理方案时，项目部应对策划内容进行调整，并按策划管理程序上报审批。10.2供应商管理10.2.1公司对材料供应商进行统一管理，建立材料供应商考察、评审制度，建立合格供应商名册。对首次接触的新供应商进行资格预审。10.2.2当供应商不在合格供应商名册中、供应商经营范围发生变化、对材料有特殊要求和相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司应组织相关81 管理人员和专业技术人员，对供应商进行考察，形成供应商考察报告。10.2.3考察结束后填写《材料供应商评审表》（YB-1005），公司组织供应商评审小组进行评审，涉及技术、质量等方面有特殊要求的材料，应安排相关专业技术人员参加。评审合格的供应商经公司领导批准后，纳入合格供应商名册。10.2.4对供应商预审、考察、评审内容包括：是否取得经营资格；是否取得相关产品经营生产许可证和当地政府所要求的市场准入手续；生产（经营）规模及供应服务能力；企业质量、安全、环境管理体系；企业经营业绩和企业信誉。10.2.5公司材料管理部门至少每年组织对供应商进行年度考评，根据评审结果更新合格供应商名册。10.2.6合格供应商连续2年未提供服务的，取消合格供应商资格，再提供服务则应重新经过进行考察、评审。10.2.7项目部对项目实施过程中所使用的供应商建立数据库，以满足材料管理和工程保修的要求。10.3材料需用计划10.3.1项目生产部门根据月度施工计划或施工节点计划等编制月度材料需用计划或节点需用计划，经项目商务部门审核，项目经理审批后，报公司（分公司）材料管理部门。业主供应材料的计划，由项目部按合同规定的途径和时限报业主确认。10.3.2公司（分公司）材料管理部门对各项目部材料需用计划进行审核、汇总、平衡后，编制材料采购计划或加工计划，报公司（分公司）领导审批后实施。编制采购计划或加工计划应统筹安排。项目材料需用计划不得突破项目材料总计划或阶段性总计划。10.3.3经确认的材料采购计划或分包商材料进场计划应告知项目生产管理部门，以便协调项目门禁放行、现场道路交通和堆放场地安排。日常情况下，项目部根据实际所需材料的情况，提出《材料申请表》、《零星材料申请表》、《砼申请表》，公司（分公司）安排供货后向项目发出《已订货通知单》。10.3.4材料计划应明确材料名称、规格型号、数量、质量标准，进场时间等主要内容，定制加工材料应提供图纸，必要时提供样品。82 10.4材料采购10.4.1材料采购实行公司（分公司）集中采购，远征项目可在公司（分公司）授权范围内组织采购。属于区域集中采购范围的材料，由区域采购中心组织招标采购。10.4.2材料采购主要采用招标方式，大宗材料和主要材料应按照材料招标采购流程进行（LC-1001）。价格低、批量小的材料，经公司（分公司）分管领导批准后可通过非招标方式，按阶段实行定点采购。10.4.3材料部门根据采购计划要求，在合格供应商名册中选择有同类材料供应经历的供应商及建设方、项目部推荐的供应商进行询价及相关服务咨询。10.4.4根据采购询价结果选择参与投标的入围供应商，如果进入招标范围的供应商不在合格供应商名册中，应通过合格供应商考察、评审。10.4.5招标采购应符合以下要求：1招标在入围的合格供应商中进行，参加投标的供应商数量不少于3家。2成立由材料、财务、商务、法务、技术等部门及项目部人员组成的采购招标小组，负责采购招标的评标、比价、定标。3按规定的时间当场开标，招标小组共同评标。按合理低价的原则，确定中标单位。4招标结果由公司（分公司）领导审批后，对中标单位发出中标通知书。10.4.6询价或招标完成后，填写《材料采购比价会审表》（YB-1006）。采购合同经评审及相关部门会签后，由公司（分公司）领导审批、签署。10.4.7与供应商签订材料采购供应合同中，应明确采购材料种类、规格、数量、质量与检验标准、价格、供货时间、运输责任、结算与付款方式、包装要求以及所需的售后服务等内容，并对项目部进行合同交底。10.4.8公司（分公司）材料采购部门按采购合同规定与供应商办理材料结算、编制材料款支付计划。10.5材料进场验收检验与出场10.5.1项目部编制材料进场验收检验计划，经项目部总工程师批准后实施。材料部门按照材料采购进场安排，组织材料进场验收。材料检验由材料工程师配合试验工程师完成。10.5.2材料验收由现场责任工程师、材料工程师、相关验收监督人员共同进行。对材83 料质量、环境和安全有特殊要求时，应安排相关专业技术人员参与验收。对业主提供或业主控制材料，项目部应及时通知业主单位和监理单位参加材料验收检验。10.5.3材料验收原则上在项目现场内进行，材料验收内容包括：《材料需用计划》、《已订货通知单》、发货票据、数量、包装、材质证明和产品合格证明、随行技术资料及相关质量、安全、环保标准资料等。10.5.4项目部应对需要检验确认的材料及时进行现场取样，并报送具有检验资质的单位进行检验。检验合格后方能办理验收手续。10.5.5需要在货源地对所采购材料进行验证时，在采购合同中应明确验证安排和材料放行方法。公司（分公司）材料部门或项目部负责组织技术、质量等方面人员对采购材料进行验证并做好记录。10.5.6剩余材料和废旧材料由公司（分公司）材料部门按照规定统一处置。属分包方剩余材料由项目监督分包方自行处理。10.5.7现场内所有材料出场必须由责任人员、单位提交出场申请，材料部门审核，项目经理批准后方可出场。10.6材料储存与保管10.6.1项目部按照《施工组织设计》及《材料进场计划》实施现场储存管理，按照施工平面布置及储存、运输、使用加工、吊装要求提供储存位置和设施，保证材料安全和质量完好。10.6.2无论是我方自行采购的材料，还是业主提供材料或分包方采购的材料，按计划进场，按材料性能、形态分类，合理堆码，分类存放，并明确标识生产厂家、出厂（进场）时间、技术状态等相关信息，保持库区整齐规范，便于使用。10.6.3有毒、有害、易燃易爆、腐蚀性等危险品和化学品应分类贮存，设置安全警示标志，采取防护、隔离等预防措施，制定泄漏、着火等应急预案。10.6.4我方自行采购材料及业主提供材料由项目部负责管理，分包方采购的材料由分包方负责保管。材料工程师对已进场验收合格的材料建立《材料进出库台账》，正确标识，记录规格、数量、进出库情况，定期盘点，核对帐、物、卡，防止库损或变质。84 10.7材料使用与控制10.7.1项目材料实行按计划供应和分阶段总量控制原则，项目按施工节点或按分项、分部、单位工程对材料实行限额供应，包耗使用。公司应制定主要材料现场损耗控制标准和其他材料费用控制标准。10.7.2项目材料工程师掌握各种材料的保质期限，按“先进先出”原则发放、使用材料。不合格材料及时登记、申报并追踪处理。10.7.3库外储存材料，在办理材料进场验收手续后，同时将材料点交给分包单位，办理领料手续。库内储存材料，凭限额领料单领料。材料出库时，材料工程师和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物，登卡、记账。经双方签认的出库物资，由现场使用人员负责运输、保管。10.7.4《材料领用计划》与《施工进度计划》配套，由项目部责任工程师批准。10.7.5分包商应明确专人负责办理材料领用手续，并出具书面委托书和身份证明。10.8业主提供材料的管理10.8.1项目部建立业主供应材料清单，包括材料名称、规格型号、数量、质量要求以及认价、结算、支付方式。10.8.2项目部按合同要求管理业主提供材料，做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。10.8.3项目部根据《施工进度计划》制定《业主提供材料需用计划》，按合同规定组织材料进场、验收检验、储存、使用管理和不合格材料管理。10.8.4项目部对业主提供材料定期清理，按合同规定对账，办理相应的结算手续。10.8.5项目部应跟踪、掌握为业主提供材料供应商的计划落实情况，发生因材料供应影响施工进度时间后，应及时办理相关签证。10.9对分包商材料的管理10.9.1分包商材料的试验检测工作由分包单位负责，检验结果必须报项目材料管理部门备案，向业主（监理）报验的材料由项目部统一安排协调。10.9.2需要报业主、监理等单位的材料数量、品牌等资料由项目部审核，统一报出。10.9.3项目材料工程师应掌握分包进场材料数量，督促分包方按施工进度提供满足施工需要的材料。 85 10.9.4对工程质量、安全、环境有较大影响的分包方材料，项目部必须按照合同规定和国家法规要求进行监督管理。10.10周转料具管理10.10.1公司（分公司）在编制《施工组织设计》时制定《周转料具管理方案》和料具需用总计划。项目部生产部门根据施工进度编制项目周转料具需用计划。经项目经理审批后，由项目材料部门报公司（分公司）材料部门。10.10.2公司（分公司）确定购买、调拨或租赁的料具管理方式，由材料部门统一组织，相应办理有关手续。周转料具必须符合现行技术标准和质量要求，进场应进行验收、检验或技术验证，满足方案要求。10.10.3项目部建立健全周转料具的收、发、存、领、用、退手续，加强现场管理，确保使用的周转料具按时、按量收回。定期进行料具安全性能检查，及时更换残次废旧料具。10.10.4周转料具进（退）场验收原则上在施工现场内进行，验收时项目部、供应商、分包单位共同检尺计量。如需在供应商处验收，应报公司（分公司）分管领导审批，并组织分包单位参与共同验收。10.10.5分包合同中应规定分包单位周转料具管理责任，明确损耗控制比例，节约分成奖励和超耗赔偿标准。10.10.6公司（分公司）、项目部建立周转料具租赁台账，按月提供周转料具使用情况表，定期对周转料具进行盘点，保证账、物相符。10.11材料核算10.11.1公司（分公司）材料部门按月对材料采购成本进行核算、项目部按月对主要材料消耗和项目材料成本进行核算，有关费用的列支渠道与预算口径一致。10.11.2材料核算方法1材料采购成本：核算采购成本降低率，实际采购价格与同期市场价格对比。2主要材料消耗：核算材料节约率，材料实际消耗量与预算材料消耗量对比。3项目材料成本：核算材料成本降低率，实际材料成本与预算材料成本对比。86 材料招标采购流程图（LC-1001）87 88材料需用总计划（YB-1001）项目名称：年月日编号序号材料名称规格型号质量要求计算单位需用数量需用时间备注主管领导审批：商务部门会签：生产部门会签：物资部门审核：物资部门编制： 89主要材料采购方案（YB-1002）项目名称：年月序号材料名称规格型号计算单位计划数量采购方成本控制要点及措施业主公司（分公司）项目分包方主管领导审批：财务部门会签：生产部门会签：物资部门审核：物资部门编制： 90周转料具采购与管理方案（YB-1003）项目名称：年月序号料具名称规格型号单位月度需用量流量来源承包方式公司（分公司）自有公司（分公司）新购外部租赁分包提供…主管领导审批：商务部门会签：生产部门会签：物资部门审核：物资部门编制： 91对分包方材料管理计划（YB-1004）项目名称：年月序号材料类别计算单位需用数量监控要点监控办法责任部门及责任人主管领导审批：质监部门会签：安监部门会签：生产部门会签：物资部门审核：物资部门编制： 材料供应商考察评审表（YB-1005）编号日期考察人员供方名称企业性质注册资本注册号注册日期联系电话注册地址经营范围联系地址企业实力及信誉情况：企业质量保证体系：1、ISO9000证书2、质量最高负责人姓名：3、质量检测能力职务：职称：企业安全、环保体系：1、OHSAS18000证书2、安全最高负责人姓名：3、有无安全事故记录及违法记录职务：职称：企业环保体系：1、ISO14000证书2、环保最高负责人姓名：3、有无环境事故记录及违法记录职务：职称：样品检测结果：其它方面的考察：考察结论：评审意见：评审负责人：日期：92 93材料采购比价会审表（YB-1006）填报单位：年月日编号供应项目候选供应商名称材料名称规格型号单位数量单价总价单价总价单价总价单价总价单价总价材料款结算及支付方式供应商能力及服务综合评价比价建议：经办人：会审及审批意见领导审批材料部门项目部生产部门 第十一章设备管理11.1项目设备策划11.1.1公司（分公司）设备管理部门应在项目进场后30天内组织有关部门和项目编制完成设备策划、并通过公司（分公司）审批。11.1.2设备策划内容1根据项目《施工组织设计》对设备选型的要求（手册第十八章），结合市场资源和成本控制的实际情况，确定项目设备配置方案（YB-1101）。2根据设备配置方案、设备资源情况、施工进度计划等因素，确定大型设备租赁采购方案（YB-1102）。3根据设备租赁采购方案、分包管理和安全管理法规要求制定分包方设备的管理计划（YB-1103），明确对分包单位设备监督管理的主要内容、监督控制方法。4根据设备选用及项目实际状况评估项目设备管理运行过程中可能会遇到的风险，拟定相应的管理对策。11.1.3进行设备策划时应与商务、生产部门充分沟通，满足成本控制要求和生产设备能力要求。对于需要分包商提供施工设备的，公司（分公司）须将对设备管理的相关要求纳入分包合同范畴。11.1.4设备策划的实施1如设备需用计划在实施过程中发生变化，须对上述策划进行调整并报批。2项目部技术、安全、生产等部门应做好与设备管理部门的配合工作，保证各项设备安拆和运行处于受控状态。11.2供应商与安拆单位管理11.2.1公司（分公司）对设备供应商和安拆单位进行统一管理，建立设备供应商和安拆单位考察、评审制度，建立合格供应商和安拆单位名册。对首次接触的新供应商或安拆单位进行资格预审。11.2.2当供应商、安拆单位不在合格名册中、经营范围发生变化、对设备有特殊要求时，公司（分公司）应组织相关管理人员和专业技术人员，对供应商或安拆单94 位进行考察，并形成考察报告，填写《设备供应商、安装（拆卸）单位考察评审表》（YB-1104），公司组织评审小组进行评审，评审合格并经公司领导批准后，纳入合格设备供应商与安拆单位名册。11.2.3合格设备供应商和安拆单位必须具备以下条件：1取得企业的营业执照和相应的生产、租赁、安装资质。取得安全生产许可证。2具有相应的设备维修、保养、安装、操作人员。3有固定的维修、保养场所。4近3年内未发生特种设备安装、操作、使用安全事故。11.2.4公司设备管理部门至少每年组织对设备供应商和安拆单位进行年度考核、评价，根据考核、评价结果更新合格设备供应商和安拆单位名册。11.2.5合格设备供应商及安装（拆卸）单位连续2年未提供服务的，取消合格供应商资格或合格安装（拆卸）单位资格，再提供服务则应重新经过进行考察、评审。11.2.6有下列情况之一者，取消其合格设备供应商或安拆单位资格，一年内不得进入合格供应商和安拆单位名册。1不能按合同规定提供相应机械设备，使用过程中不履行合同义务，服务质量差。2提供虚假设备技术资料。3有违法违规经营或严重影响企业信誉的行为。11.3设备计划11.3.1项目部根据项目施工进度计划编制机械设备需用计划，经项目经理审批后，报公司（分公司）设备管理部门审核后，组织设备采购、租赁、进场。11.3.2项目部应要求分包单位于进场前报送设备进场计划，并对计划进行审核。11.4设备调配与租赁11.4.1设备由公司（分公司）统一调配、租赁，本着先内后外的原则，优先利用企业现有设备，在内部无法解决时向社会租用。11.4.2外租设备应从合格设备供应商资源库中优先选择，首次接触的供应商必须通过合格供应商考察、评审，再按招（议）标方式确定供应商（LC-1101）。11.4.3租赁前应对设备实物和技术档案进行考察，选用正规大厂生产的产品，设备必须符合现行相关标准，具有产品合格证及生产许可证，无安全事故记录；出厂95 时间原则上不超过规定报废年限的50%；特种设备必须有特种设备制造许可证和制造监督检验证明；起重机械必须在当地办理备案。11.4.4租赁招标应符合以下要求：1参加投标的供应商数量不少于3家。2成立由设备、财务、商务、法务、生产等部门及项目部人员组成的采购招标小组，负责租赁招标的评标、比价、定标。3按规定的时间当场开标，招标小组共同评标。按合理低价的原则，确定中标单位。4根据招标结果填写《设备租赁招标审批表》（YB-1105），由公司（分公司）领导审批后，确定中标单位，向中标单位发出中标通知书。11.4.5租赁合同经评审及相关部门会签后，由公司（分公司）领导审批、签署。设备管理部门对项目部进行合同交底，项目设备工程师负责实施。11.4.6设备租赁合同中必须明确以下内容：设备名称、规格、技术要求；设备租赁费、进出场费、安装费等费用组成；设备进、出场时间；设备的维修、保养、使用要求及双方责任；设备安装、维修、操作人员及资格要求；设备安装、操作、使用过程中安全责任划分；设备的检验、检测及验收要求等内容。11.4.7项目部按设备租赁合同规定与设备供应商办理租赁费结算、编制设备租赁费支付计划，报公司（分公司）审核。11.5设备进、出场管理11.5.1项目部应在设备进场前完成场内运输、临时堆放、设备基础、配套设施等准备工作，合理计划设备进、出场时间，做到进场即用，用完早退。11.5.2公司（分公司）设备管理部门根据审定的设备进场计划及时组织设备进场，使用结束后及时组织设备出场。11.5.3设备进、出场时，项目部组织对设备完好状态、安全保护装置、环境保护性能、随机档案资料等进行查验。查验时设备供应商、承租方、安拆单位、项目部设备工程师、安全工程师共同到场验收，项目部设备工程师做好记录。11.5.4项目部按照《施工组织设计》中总平面管理的规定布置、停放、运输、安装和控制设备的进、出场工作。96 11.6设备安装（拆卸）及检验11.6.1设备安拆单位应在合格安装（拆卸）单位名册内选择，首次接触的安拆单位应通过合格安装（拆卸）单位考察、评审，并通过招（议）标方式确定安拆单位。安装（拆卸）人员必须持有有效的设备安装（拆卸）资格证。11.6.2起重设备安装前应按规定办理告知手续，安装后应到当地政府主管部门办理使用登记。11.6.3设备安装、拆卸、起重设备基础施工工作应编制专项施工方案。设备安装（拆卸）前，项目部须组织进行施工方案交底和安全技术交底，对安装（拆卸）过程进行监督管理。11.6.4大型设备安装完成并经过安装单位自检后，公司（分公司）应组织设备、安全管理部门、项目部以及设备出租、安装、监理等单位共同对设备安装进行验收。11.7设备使用11.7.1项目部设备工程师按照机械设备管理规程对设备日常运行进行监督管理。11.7.2设备操作的特种作业人员必须持有主管部门颁发的操作证。操作、指挥人员应进行入场教育，坚持班前安全技术交底和交接班制度。11.7.3项目部建立设备日常保养制度和设备操作、维修、维护的岗位责任制，按“十字作业”及技术规程要求对设备进行维护保养。设备使用应遵守安全技术规程和安全使用管理规定，并符合设备出厂使用说明要求。11.7.4起重机械作业时配备专业指挥人员，操作人员和指挥人员配备通话设备，并划出有醒目标志的安全区。11.7.5项目部建立设备安全岗位责任制和设备安全监督检查制度，制定并悬挂设备安全技术和操作规程。操作人员实行每班安全检查；项目至少每周进行一次安全检查；公司（分公司）至少每月进行一次安全检查，及时消除安全隐患。11.7.6项目部对设备危险因素进行识别、评价，制订相应的控制程序、管理方案和应急预案。11.7.7项目部作好交接班、设备运行、维修、保养、安全检查等记录，并妥善保存。11.8对分包商设备的管理11.8.1分包商提前向项目部报送设备进场计划，同时提供产品合格证、生产许可证和 97 有关部门出具的检测合格证明，特种设备应提供制造许可证和制造监督检验证明。11.8.2项目部对分包商设备的进场检验、安装准备、安装检验等过程进行复查，定期对分包商的设备进行安全检查，保证设备安全运行。11.8.3项目部建立分包设备台账，掌握分包方设备情况。11.9设备成本管理11.9.1项目部建立设备登记台账（YB-1106）和设备成本台账，按月对设备运行台班和机械费进行统计分析，有关费用的列支渠道与预算口径一致。11.9.2项目分包合同中应确定分包单位自带中小型设备的费用，项目可根据合同按付款比例计算机械费。98 设备招标租赁流程图（LC-1101）99 主要设备配置方案（YB-1101）项目名称年月100序号设备名称规格型号安装部位主要技术参数及设备能力使用成本及构成备注主管领导审批：商务部门会签：技术部门会签：生产部门会签：设备部门审核：设备部门编制： 主要设备租赁采购方案（YB-1102）项目名称年月101序号机械名称规格型号台数进场时间退场时间设备来源备注（候选设备供应商）公司（分公司）自有公司（分公司）新购外部租赁分包提供主管领导审批：商务部门会签：生产部门会签：设备部门审核：设备部门编制： 对分包方设备管理计划（YB-1103）项目名称：年月102序号设备名称规格型号功能及用途监控要点监控办法责任部门及责任人主管领导审批：质监部门会签：安监部门会签：生产部门会签：物资部门审核：物资部门编制： 设备供应商、安装（拆卸）单位考察评审表（YB-1104）编号日期考察人员供方名称企业性质注册资本注册号注册日期联系电话资质等级资质证号注册地址经营范围联系地址企业实力及信誉情况：安装、技术等配套服务能力：企业质量保证体系：1、ISO9000证书2、质量最高负责人姓名：3、质量检测能力职务：职称：企业安全、环保体系：1、OHSAS18000证书2、安全最高负责人姓名：3、有无安全事故记录及违法记录职务：职称：企业环保体系：1、ISO14000证书2、环保最高负责人姓名：3、有无环境事故记录及违法记录职务：职称：其它方面的考察：考察结论：评审意见：评审负责人：日期：103 设备租赁招标审批表（YB-1105）填报单位：年月日编号104设备名称规格型号租赁台数使用项目招标记录投标供应商设备概况替代设备型号及其概况月租金进出场费其他服务及费用委托安拆单位其他说明事项评标建议经办人：会审及审批意见领导审批设备管理部门生产管理部门 设备登记台账（YB-1106）项目名称：105序号设备名称规格型号功率（Kw）生产厂出厂时间进场时间退场时间出租单位安拆单位裸机租赁价格（元/月） 第十二章资金管理12.1项目资金策划12.1.1企业通过项目资金策划的编制与实施，全面了解和掌握项目全生命周期现金流量的变化情况，并结合企业实际，进行资金的筹措与调度，以保证项目正常的施工生产。12.1.2项目资金策划分为投标和实施两个阶段。在投标阶段企业应根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。在实施阶段，应由公司（分公司）财务部门牵头，在项目部主要管理人员进场后30天内进行现金策划的编制，并形成现金流量分析表（YB-1201）。12.1.3项目资金策划的编制依据包括：招投标文件、施工合同、工期策划方案、物资与设备进出场方案、劳务策划方案、分包策划方案、管理人员配置方案、各种分包和采购合同。12.1.4资金策划书编制步骤：1生产部门根据工期策划方案提供项目建设周期内月度自行（分包）生产计划；2商务部门根据月度自行生产计划进行工料分析，计算出各月的材料和劳动力需用量计划；并根据月度分包生产计划编制专业分包单位工程款和预付款支付计划；3物资设备部门根据月度需用量计划编制月度物资采购和设备进出场计划，并根据拟定的的单价和付款方案编制月度物资、设备、水电费款项支付计划；4劳务管理部分根据月度劳动力需用计划编制月度劳务分包单位分包产值完成计划，并根据拟定的单价和付款方案编制月度劳务费用支付计划；5财务部门根据项目部人员配置和工期计划，按照所在单位项目间接费用开支标准的有关规定，编制项目月度工资和管理费用开支计划；同时根据当地税务部门的法规，结合产值完成计划和收款情况编制月度税费支出计划。6财务部门根据总、分包合同的有关规定，结合其他各相关部门提供的月度资金支付计划，汇总完成项目资金收支计划；106 7财务部门根据汇总后的项目资金收支计划，提出项目部资金平衡方案。（YB-1202）8预计项目部资金短缺的筹措方案包括：——增加某期项目收款，如增加某期向业主报量或提高收款比例、向业主临时借款；——减少某期资金支出，如降低某期支付供应商的付款比例或调整付款周期，并对改变付款条件而增加的成本予以对比分析；——企业通过平衡内部各项目间的资金收支情况进行调剂；——通过银行贷款，贷款利息计入项目成本。9财务部门将项目资金收支计划和资金平衡方案交分公司（公司）主管生产领导、主管商务领导、财务负责人、单位负责人审核批准后，编制完成项目现金流量分析表。12.2项目资金策划的实施12.2.1项目资金管理的基本原则：1项目资金管理基本原则是：集中管理、预算控制、收支分离、以收定支、有偿使用。2项目收取的工程款应优先保证项目正常生产开支。按照合同应垫资的工程，企业应该按照已批准的资金筹措方案筹措资金，确保生产资金的按时投入。上级单位应对下级单位是否挪用挤占项目资金进行监督，因挪用挤占项目资金而严重影响施工生产的，应追究单位负责人及财务负责人的责任。12.2.2项目资金收入的管理1资金收入包含业主预付款、工程备料款、工程进度款、索赔及变更款项、用于抵作工程款的甲供材（或电话费、水电费）、废旧物资处理、各项工程奖励、退回的各类保证金等。2项目资金收入应全额进入公司指定的银行账户，原则上不得委托业主直接支付分包、劳务、材料等款项，不得将收款支票直接背书；特殊情况的需先报公司同意。3项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请，并及时催促业主审量，核对应付款项，会同企业财务办理收款手续。4项目经理是项目收款的第一责任人，应按照合同规定及时收回各种款项。企业应及时掌握各项目收款动态，企业负责人应参与项目收款运作。5工程拖欠款的管理107 ——项目部对业主不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与业主沟通，并上报企业主管部门。——项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定催收方案，在企业的指导下有策略地实施催收清欠。——业主未按合同约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由企业层面组织实施。6项目尾款及保修款的管理——工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定《工程尾款及保修款清收计划》。如果项目部撤离，原则上原项目经理仍然为收款主要责任人。——收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款。企业应优先采取开具保修款保函的方式回收保修款。7项目部月度、阶段效益奖金、终结兑现奖金发放应与工程款回收情况挂钩。12.2.3项目资金支出的管理1项目资金支付应建立月度预算制度。项目财务人员负责编制项目月度《资金使用计划书》、《工程收（付）款计划表》（YB-1203），经项目经理审核，报上级单位审批后集中支付。2对于下列情况，原则上不得支付有关资金：——应签订合同而未签订的（合同签订前需评审的应评审）；——未办理相关结算的；——未编制资金预算的；——超过合同约定比例的；——票据提供不全或不合规的；——签字程序不全的；——名称与合同收款单位不符的；——未按合同约定缴纳履约保证金的；——结算依据不明确的；——不符合项目资金“以收定支”的。12.2.4项目现金流管理与分析108 1在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对《项目现金流量分析表》进行动态管理，并建立资金预警机制。2项目部进行阶段（季度）经济活动分析时，应对前阶段资金策划实施情况进行分析，对下阶段现金流及收款措施、付款控制进行策划。109 项目现金流分析表（YB-1201）项目名称及编码项目开工日期本表填报日期本项目第次估算一、现金流估算情况时间备注内容SUSUSUSUSUSU（一）、计划现金流入1、预付款2、工程款合计（二）、计划现金流出1、分包费2、劳务费3、材料费4、机械费5、管理费6、税费7、保修金8、保证金合计净现金流量二、项目现金流实际情况现金流入现金流出1、分包费2、劳务费3、材料费4、机械费5、管理费6、税费7、保修金8、保证金合计净现金流编制审核批准时间时间时间110 项目部资金平衡方案（YB-1202）项目名称及编码：编写日期：项目资金缺口时间、金额及筹措方案：编制审核批准时间时间时间111 工程收付款计划表（YB-1203）项目名称及编码项目基本情况收款计划付款计划年份月份本月收款累计收款年份月份本月付款累计付款编制审核批准时间时间时间112 第十三章质量管理13.1项目质量策划13.1.1项目合同签订后，公司（分公司）质量主管部门围绕合同质量目标，在项目进场后30天内，组织部门和项目部编制完成质量策划书（YB-1301）（含创优策划），报公司（分公司）领导审批后实施。13.1.2质量策划主要内容：质量目标和质量内控标准的确定、分解；质量风险、关键工程、特殊工程、质量关键控制点识别；安装、精装、钢构等二次深化设计和综合布局的统筹安排；质量成本控制措施；工程创奖可行性分析，创优亮点策划等。13.1.3质量策划的实施1项目部根据《中建三局质量管理条例》和《项目策划书》要求，由项目质量总监或技术负责人牵头，编写质量管理制度及控制措施，落实分解质量策划各项任务。2质量策划应实行动态管理，并在各阶段实施前向所有参建各方进行沟通和交底。3项目部定期开展质量检查工作，落实并反馈质量策划的执行情况。13.2质量控制13.2.1施工前质量控制：建立质量保证体系，明确质量职责，配齐专职质量管理人员；收集国家、地方政府有关质量的法律、法规、规范、图集、质量管理文件并组织学习；建立质量管理对外沟通机制，开展与业主、监理、地方质量主管部门、质量检测单位的对接工作，了解相关工作流程。13.2.2与分包单位单独签订工程质量保证专项协议，分解工程质量目标，并确定总、分包双方在施工过程及竣工服务等各方面的权利、责任与义务。13.2.3施工中质量控制1质量总监应组织编制《质量控制点监控计划表》（YB-1302），明确关键过程和特殊过程，针对每个控制点制定控制措施并实施有效控制。2质量控制点通常包括：施工顺序、技术间歇、技术参数、常见的质量通病、“四新”技术、技术难度大的施工环节和重要部位；影响质量的人员、材料、设备等。113 3项目质量总监应分阶段组织质量控制点交底，质量工程师在现场进行重点指导、检查、验收，并做好相关记录。13.2.4质量控制记录：项目部在过程质量控制中应按照规定建立和保持相应的质量记录。项目结束后对质量记录进行收集、整理并归档保存。13.2.5质量成本控制：项目部根据质量成本目标，确定质量成本内容，制订控制措施。定期统计、分析、报送质量成本数据。并将预算与实际进行比较，分析差异产生的原因和性质，采取有效措施改进质量管理，降低质量成本。质量成本应由基本成本、质量损失、创优费用构成。见下表。名称内容基本成本生产合格（优质）产品所需要的正常施工费用质量损失质量缺陷、事故处理费用、竣工后（由于施工原因造成）的维修费用、业主索赔费用、已发生的质量违约金等创优费用为满足高于国家合格质量而产生的费用支出。13.2.6质量检查1质量检查分为日常检查、定期检查、不定期检查、旁站监督检查、隐蔽工程检查、工序质量检查、竣工验收检查等。2检查人员对检查过程中发现的质量缺陷或隐患下发《质量整改通知单》（YB-1303），规定整改要求和期限。3施工准备阶段，由质量总监协助项目经理检查；施工过程中由质量总监、项目总工程师、质量工程师检查；竣工验收前由质量总监、质量工程师协助项目经理检查。4每次检查都必须有详细的检查记录，并有检查人签名；每次整改必须有反馈记录，便于追溯。13.2.7样板引路：实行工程质量“样板”制，做到样板先行，并做好“样板”施工质量检查记录。13.2.8成品保护1项目部应对工程从开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。2项目部生产经理是成品保护第一责任人，工程管理部门为责任部门，各作业区域工程师是成品保护区域负责人。3项目部工程管理部门下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施。各作业114 面工程师进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护。4项目部质量工程师对成品保护进行监督检查，发现问题即督促责任单位进行整改。13.2.9质量问题或事故的处置：按照《中建三局工程质量管理条例》执行。13.3检验与试验13.3.1工程项目开工前，项目部应组织相关部门编制《物资（设备）进场验收与复试计划》（YB-1304）和《工艺试验及现场检（试）验计划》（YB-1305），确定质量标准、检验和试验内容。13.3.2施工现场应根据规定设立试验室（员），配置相应的试验设备，规定试验人员资格和试验内容。13.3.3材料进场后，由材料工程师填写《物资取样送检通知单》及时通知项目部试验工程师。需要取样送检的过程产品由项目部现场工程师填写《过程产品取样送检通知单》及时通知项目部试验工程师。13.3.4取样和送检进行见证：取样时项目部试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认。13.3.5项目部试验工程师领取试验报告，填写《项目检验和试验台帐》，并将试验结果及时反馈给项目总工程师，试验报告送交资料员存档。13.3.6对不合格的检验结果和错误的检验报告，项目部试验工程师要分析原因，并立即向技术、质量负责人反馈；重大问题要向项目经理报告，及时采取纠正措施。13.4质量分析与改进13.4.1项目部应积极按照《中建三局质量管理小组活动管理办法》组织QC小组活动。13.4.2对外观检查不合格的原材料、半成品、构配件及验收不合格的工序产品进行确认、封存、隔离、标识、分析、评审、处置。13.4.3质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。项目部应建立《不合格品台帐》，定期或按节点进行统计分析，制订纠正措施和预防措施；加强信息的沟通与交115 流，避免相同问题重复出现，实施质量改进。13.5质量验收13.5.1项目部在工程开工前，由项目质量总监组织编制《检验批、分项工程、分部工程划分及验收计划》（YB-1306），按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）的规定，进行从工序到单位工程的验收，并做好验收记录。13.5.2建立质量内部预验收制度，内部预验收合格后方准申请外部验收。13.5.3强化对每道工序的质量验收管理，将工序质量与操作人员、分包单位的经济利益挂钩。13.6质量创优13.6.1合同规定或项目策划中有创优要求的工程项目，项目部必须单独编制《创优策划书》，内容至少应包含以下方面：工程创奖可行性分析；项目过程验收与各级创奖工作安排；拟打造的质量亮点及具体做法；创优费用投入需求计划；工程各级创优所需要的工程资料清单、相关信息的收集整理方案（含专业分包、甲指分包）；创优激励措施等。13.6.2项目质量总监负责组织《工程创优策划》交底工作，做好交底记录（YB-1307）。13.6.3创优项目应指定专人负责收集整理创优过程的资料（文字材料、工程照片、工艺录像等）和后期创优工作，并与公司（分公司）保持联系，及时沟通创优工作进展情况及其他事宜。13.6.4对合同目标要求创国优和鲁班奖的项目，要做好施工全过程影像资料的收集和整理工作，保证工程照片和录像满足申报工作要求。13.6.5优质工程的申报：1通过地方渠道申报国家级优质工程的评选的项目，必须获得地、市、省级结构优质工程奖与竣工优质工程奖。2通过总公司渠道申报国家级优质工程的评选的项目，在获得地、市、省级结构优质工程奖与竣工优质工程奖的基础上，必须获得“三局杯”、“中建杯”。3项目部须全面参与各级优质工程奖的申报，公司（分公司）应积极协助并把关，具体按照各级优质工程管理办法的规定进行。116 质量策划（含创优策划）表（YB-1301）序号项目具体内容1质量目标及分解合同目标奖罚条款企业自定目标目标分解（包括工程一次交验合格率、优质率、质量通病、质量投诉、质量事故控制目标、项目质量管理考核评价等级、质量成本目标、质量创新、质量培训教育目标等）2质监人员配置□技术负责人兼质量总监□专职质量总监质监员数量：3质量内控标准□国家统一标准：□地方标准：□企业标准：□其它标准：4质量风险识别风险内容风险程度（重大/一般）风险类型（管理/成本/施工）控制责任人5质量关键控制点质量关键控制点内容部位施工时间监控责任人6安装、装饰、钢结构等二次深化设计和 综合布局的安排机电安装工程装饰工程钢结构工程7质量成本控制措施质量成本内容控制措施8创优策划工程创奖可行性分析拟打造的质量亮点编制技术负责人（质量总监）审核公司主管部门审批公司主管领导时间时间时间117 关键、特殊过程（质量控制点）监控计划表（YB-1302）工程名称及编码序号控制点名称工作内容验收标准可能出现问题质量控制措施执行人员123…编制质量工程师审核质量总监批准项目经理时间时间时间118 质量整改通知单（YB-1303）项目名称分包负责人整改负责人检查单位检查日期检查人限期整改时间整改内容有无附件：整改反馈情况（应根据整改内容逐项表述）单位（人）：年月日有无附件：复查情况（应根据对照整改要求逐项表述）单位（人）：年月日119 物资（设备）进场验收与复试计划表（YB-1304）工程名称及编号规格型验收依验收要求代表批量复试方法责任人序号物资（设备）名称号据核对资料外观检查现场复试123…编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间120 工艺试验及现场检（试）验计划（YB-1305）工程名称及编号检（试）验项规格检（试）试验要求代表批量检（试）验方法责任人序号目型号部位验依据工艺检验现场检（试）验123…编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间121 分部工程、分项工程、检验批划分及验收计划表（YB-1306）工程名称及编号序号名称编号验收部位划分及验收依据验收时间验收人1234编制质量工程师审核质量总监批准项目经理时间时间时间122 创优策划交底记录（YB-1307）工程名称及编号序号交底内容要求接受交底人员签字1234编制质量工程师审核质量总监批准项目经理时间时间时间123 第十四章职业健康安全管理14.1项目职业健康安全策划14.1.1公司（分公司）技术部门组织相关部门和项目部对项目生产、服务活动进行危险源辨识、风险评价。14.1.2公司（分公司）安监部门组织相关部门和项目部在项目开工后一个月内完成项目部职业健康安全策划。14.1.3职业健康安全策划内容1项目安全生产管理目标、指标和组织结构。2项目部需要编制的安全生产管理制度名称。3根据评价的一般风险，制定、明确安全技术措施，如安全技术操作规程、分项工程安全技术规范、安全技术措施等。4针对评价的重要风险，分析风险涉及的过程，确定重点内容、关键点、危险部位，填写项目重大危险源识别表（YB-1401），并归纳出需编制安全专项方案的清单。5按照《中建股份安全生产管理手册》确定的15项费用，在开工前编制安全生产费用的投入计划。（YB-1402）。6分析项目潜在的安全生产紧急情况，列出项目应急预案编制计划，落实责任人、时间表。14.1.4职业健康安全策划实施1项目部依据职业健康安全策划，编写实施制度、控制措施，明确责任人、时间以及对结果处理、过程记录的要求等。2项目部成立安全生产领导小组。由项目经理任组长，项目党群负责人、生产经理、技术负责人和安全负责人及各分包单位领导成员等组成。3对于中型及以上规模的工程，项目部须设立安全总监，并建立负责安全生产监督管理的部门。其他项目部设项目安全负责人。4项目专（兼）职安全管理人员配备按照局《安监机构设置及专职安监人员配备办法》足额配备。124 5项目部定期开展安全生产监督检查工作，根据现场的变化动态调整实施计划。14.2安全生产管理运行控制14.2.1针对表14.2.1列出的类型及重大危险源识别表，在分部分项实施前编制安全专项施工方案。表14.2.1安全专项施工方案分类序号方案名称编制责任单位1现场安全防护方案总包方2临时用电施工组织设计总包方3消防管理方案总包方4大型机械设备安装、拆除方案总包方/分包5危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案总包方/分包注：危险性较大的分部分项工程对于房建和市政建设项目按照“危险性较大的分部分项工程安全管理办法”执行。对于基础设施建设项目按照“项目安全预评价”要求执行。14.2.2项目部对动火作业、吊装作业、土方开挖作业、管沟作业、受限空间等危险性较大作业活动进行识别，编制危险作业控制计划。14.2.3危险性较大的分部分项工程管理流程（参见LC-1401），属专业分包范围的，由专业分包单位编制，报总包方审核。14.2.4进行危险作业时，工区或作业面工程师（工长）向项目部安全部门提出危险作业申请，经批准后方可实施。项目部安全部门对危险作业活动连续监控，作业完成后进行考核。14.2.5项目部重点加强对高大模板工程及支撑体系的管理（见LC-1402），在实施高大模板工程等危险性较大的分部分项工程时，项目经理应履行带班制度。14.2.6项目部按照安全生产费用的投入计划进行相应的物资采购和实物调拨，并建立台帐。14.2.8项目部建立危险性较大的分部分项工程安全监管台帐。14.2.9项目部对表14.2.9所列验收范围建立现场验收制度。并在进入施工现场或投入使用前验收。125 表14.2.9入场或使用前验收范围安全验收种类项目验收企业验收各类（包括自有、租赁、分包企业自带）安全防护用具、消防器材、脚手架架体材料、设施和设备项目生产经理组织，项目采购、安全、分包相关人员参加各类临边、洞口、防护棚等安全防护项目生产经理组织，项目安全、分包相关人员参加。临时用电工程项目生产经理组织，技术部门、安全部门、施工班组参加。安全部门派人参加（或委托授权）大型机械设备、起重设备、施工电梯安装、拆除安拆单位负责组织，项目生产经理、技术部门、安全部门参加。设备管理部门、安全部门派人参加（或委托授权）危险性较大的分部分项工程项目经理组织，方案编制人、项目技术负责人、安全总监、项目生产经理参加。技术部门、安全管理部门派人参加（或委托授权）14.2.10建立现场作业人员防护用品配备统计台帐，及时配足。14.2.11项目负责人、专职安全员必须获得《安全生产考核合格证书》；特种作业人员必须获得《特种作业人员操作资格证》；危险作业人员经考核合格后发给危险作业工作许可证。14.2.12项目管理人员培训每年不少于20学时。新上岗作业人员岗前培训不少于24学时。作业人员按照劳务实名制进行入场前培训不少于12学时。14.2.13按表14.2.13要求开展安全宣传活动表14.2.13安全宣传活动活动种类时间活动内容或形式每日班前活动各工种上班前工种的安全规程、工作面的安全风险周一安全活动每周一，1个小时 上一周安全生产形势、存在问题及对策；本周安全生产工作的重点、难点和危险点安全生产月活动每年6月份安全知识讲座、安全检查、张贴标语、标志安全竞赛活动不定期组织安全知识竞赛、安全生产摄影比赛、演讲比赛等126 14.3安全生产监督检查14.3.1项目部每周组织1次安全生产监督检查，覆盖在建工程所有分包单位和全部分部分项工程。检查由项目领导担任检查组长，项目技术和安监负责人必须参加。14.3.2项目专职安全员负责每日对本责任作业场所进行安全监督检查；施工作业班组兼职安全员负责每日对本班组的作业场所进行安全监督检查。14.3.3对存在安全生产事故隐患的，下达《安全隐患整改通知书》或《安全隐患局部停工整改令》。14.3.4安全生产事故隐患治理要求：隐患公示→问责处罚→挂牌督办→跟踪治理→逐项消号→举一反三。建立安全生产事故隐患台帐，定措施、定责任人、定资金、定时限、定预案进行整改。对隐患治理整改情况及时反馈，复查督办。14.3.5安全生产监督检查的结果，必要时在一定范围通报，按照规定对有关单位和人员给予奖罚。14.4应急管理和事故报告14.4.1项目部在项目开工之前制定应急预案，应急组织必须包括分包方在内。经过项目技术、质量、安全、物资、财务、合同等部门综合评审，项目经理审核，报上一级责任部门审批。14.4.2项目部按照应急预案配备必要的物质、设备。选择适当时机进行应急救援演练。定期对应急抢险人员进行专业救援训练。对项目参建各方人员进行紧急逃生、自救及互救、配合方面的培训。14.4.3紧急情况发生后，项目部迅速启动项目应急救援预案。及时成立应急工作组，按照“分级响应，快速处理，以人为本，积极自救”的工作原则，设置警戒标志，抢救伤员，保护现场，防止二次伤害或二次污染。处置完成后进行总结。14.4.4生产安全事故报告、查处按照《中建三局生产安全事故报告与查处管理规定》执行；事故发生后，项目经理应立即向上级单位报《职工伤亡事故快报表》（YB-1403）。配合政府调查组的工作，并积极做好善后工作。14.4.5按总公司要求进行事故成本分析，按照“四不放过”原则严肃处理。127 项目重大危险源识别表（YB-1401）工程名称及编码项目基本情况序号危险源名称、场所风险等级控制措施要点128 工程项目安全生产费用投入计划表（YB-1402）序号项目计划投入时间合计12…121个人安全防护用品、用具2临边、洞口安全防护设施3临时用电安全防护4脚手架安全防护5机械设备安全防护设施6消防设施、器材7施工现场文明施工措施费8安全教育培训费用9安全标志、标语等标牌费用10安全评优费用11安全专项方案专家论证费用12与安全隐患整改有关的支出13季节性安全费用14施工现场急救器材及药品15其它安全专项活动费用合计129 危险性较大的分部分项工程安全管理流程（LC-1401）130 高大模板工程安全管理流程图（LC-1402）131 职工伤亡事故快报表（YB-1403）事故发生的时间事故发生的工程名称事故发生的地点事故发生的企业（包括总、分包企业）名称经济性质资质等级直接主管部门业别总包：分包：事故伤亡人员其中：人，重伤人，轻伤人姓名伤亡程度用工形式工种级别性别年龄事故类别事故的简要经过及原因初步分析（说明：从事何工作时发生的事故，发生现场部位及起因）事故发生后采取的措施及事故控制情况报告单位报告时间132 第十五章环境管理15.1项目环境策划15.1.1公司（分公司）环境管理部门组织相关部门和项目部对项目施工、生产、服务的所有环节进行环境因素识别评价，并形成项目《环境因素清单》和《重要环境因素清单》。15.1.2公司（分公司）环境管理部门组织相关部门和项目部编制项目环境策划。15.1.3环境策划内容1确定项目环境管理目标、指标及其他要求。2根据环境因素评价结果和绿色施工要求，确定需制定的节能、节地、节水、节材和环境保护的主要控制措施。3根据项目特点和重要环境因素识别评价结果，确定潜在的环境风险情况，列出项目应急预案编制计划。15.1.4环境策划的实施1项目部编制《环保管理实施计划》，确定相应岗位人员的环保管理责任、管理内容、管理措施、管理要求及必须的设备和设施。2项目部按《中建总公司施工现场环境控制规程》实施现场环境管理。3项目部定期开展环境控制检查工作，根据现场的变化动态调整实施计划。15.2环境监察与检测15.2.1项目部安排专人或委托权威机构对项目重要环境影响因素的控制情况进行监察与检测，对检查中发现的不合格环保问题进行整改。15.2.2项目部定期对污水排放、砼消耗、木材消耗、水电消耗进行统计分析，填写《施工项目环境管理绩效统计表》（YB-1501），掌握环保数据，发现超标项目应采取控制措施。15.2.3项目部对现场管理范围内的供方和分包单位的环保工作纳入统一管理范畴，定期对其环境责任目标及管理绩效进行监测，发现问题责令整改。15.2.4项目环境管理监督考核标准及奖罚按中建三局《施工现场环境控制监督考核管133 理规定》执行。15.3环境应急准备与应急措施15.3.1项目部除对一般常见环保管理因素识别外，应对化学品泄漏、防洪、水浸、暴雨、特别气象等环境因素进行识别，结合项目实施管理要求采取必要的应急准备及措施。15.3.2项目部根据应急准备的需要，配备必要的物资、设备，明确有关人员的职责权限。15.3.3项目部建立环境管理应急预案，并根据工程特征和不同阶段的需要组织演练，如使用化学品的项目可进行防化学品泄漏演习，在雨季和汛期来临之前进行防洪、防暴雨等方面的演习。15.4卫生防疫按国家和当地政府的有关卫生防疫规定进行管理。15.5项目节能减排按国家和当地政府的有关节能减排规定进行管理。134 施工项目环境管理绩效统计表（YB-1501）项目名称序号指标环境指标计划值实际值1污水排放1.1污水排放达标率（％）1.2沉淀池、化粪池、隔油池溢流或遗洒次数（次）2施工扬尘2.1场地硬化面积（m2）2.2易飞扬材料覆盖率（％）2.3场地覆盖率（％）3施工噪声3.1现场噪声排放合格率（％）4固体废弃物4.1固体废弃物分类处置率（％）4.2有毒有害废弃物无害处置率（％）5有毒有害气体5.1住宅工程室内空气质量检测合格率（％）6消防6.1现场消防器材达标率（％）7施工机械7.1运输机械尾气达标率（％）审批人：填制人：填制时间：135 第十六章项目收尾管理16.1收尾工作计划16.1.1项目部在工程正式移交前一个月，或者正式停工（预计停工期一个月以上）的前一周，编制《项目收尾工作计划表》（YB-1601），报公司（分公司）审批。16.1.2《项目收尾工作计划》确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除、项目设备、周转料具、剩余材料、器械用具等物资出场、退库、调拨，安全、质量、环境保护、成本控制、安保控制措施，以及工程结算、工程款回收、工程返修工作安排等。16.1.3项目收尾工作由项目部具体组织、指挥与协调，原则上按照现场清理、工程移交、工程结算、工程资料归档移交、项目部撤离、完工总结的程序进行。必要时公司（分公司）生产管理部门进行协调。16.1.4项目部应结合总承包管理的要求掌握现场各专业分包单位收尾工作进展状况，并将各专业分包的收尾管理工作纳入计划范围。16.2现场清理16.2.1项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，制定《现场清理工作计划》，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。16.2.2现场清理工作由项目部工程管理部门牵头实施，负责现场清理工作的内外部协调，根据清理工作安排制定清理总体计划及每日作业计划，下达各工区或作业面，项目部物资、商务、安全、质量、环保等部门共同参与并实行分工负责制。各作业面做好《施工日志》，向项目部反馈《每日情况报告》，项目部工程管理部门及时督促协调。16.2.3项目部工程管理部门督促现场各专业分包单位按计划开展现场的收尾清理工作，对剩余工程完成情况统计报量，掌握总承包合同范围内专业分包单位的施工任务完成情况。项目部商务部门依据合同向业主办理结算业务。136 16.3工程移交16.3.1项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织工程、技术、质量、商务人员对工程收尾情况进行全面检查，确保工程设计图纸、变更等要求的全部施工内容无遗漏，向公司（分公司）提出移交申请。16.3.2公司（分公司）组织相关方对工程检查验收，确认已满足合同要求，具备移交条件后，由项目部向业主提交工程移交申请，协商移交事宜，办理移交手续。16.3.3工程移交后，按合同规定履行交工后服务，公司（分公司）与业主协商交工后服务方式。根据需要确定保留工程现场的服务人员，提交现场维修人员及公司（分公司）维修管理部门的通讯联系方式等。16.3.4工程因故暂停（预计停工期不少于三个月）的，需做好对已施工工程、设备、临设的检查、防护、照管、安保工作，必要时，要对工程重要部位制作工程暂停前的影像记录。若由于暂停会影响到的部分后续施工工艺，需提前告知业主方。16.3.5项目部办理竣工结算工作按照本手册第七章规定执行。16.4工程资料归档及移交16.4.1项目部归档资料包括《工程技术资料》及《项目部管理资料》两部分。《工程技术资料》归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行，《项目部管理资料》由公司（分公司）规定资料的范围及具体类别。16.4.2工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目技术资料，向业主提交工程使用说明书、工程保修书。16.4.3工程移交后1个月内，项目部应将项目实施过程中的《项目策划书》、《项目部实施计划》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料分类整理，移交给公司（分公司）档案管理部门或其它有关部门。16.4.4未完成资料归档移交的项目部，公司（分公司）不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。16.4.5项目部公章的移交按照本手册第五章规定办理。16.4.6附表：《项目部管理资料归档移交表》（YB-1602）。16.5项目管理总结与项目部撤离16.5.1工程移交后，项目部应着手安排项目管理总结工作，并编制《项目部管理总结 137 计划表》（YB-1603），由项目经理主持进行合同清理、工程资料整理移交、整理结算与收款情况、编写项目完工总结报告（YB-1604），对整个项目部的运行全过程进行回顾和总结，报告在工程结算完成后一个月之内编写完成。16.5.2工程移交进入保修阶段后，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在公司（分公司）统一安排下应逐步撤离现场。16.5.3公司（分公司）根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计和监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价。16.6工程保修与回访16.6.1公司、分公司的工程管理部门对项目保修进行管理与监督，现场留守人员或企业指定的保修服务单位依据保修合同约定实施保修期内的维修、服务工作。16.6.2相关人员在接受保修任务前，应结合现场实际情况和图纸、方案等对保修责任进行甑别，为保修费用分担提供依据。在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制，必要时应编制技术方案并进行评审、论证。保修工作完成后，由实施保修的责任人负责组织业主对保修工作进行验收。16.6.3在保修期内，项目部或保修单位相关部门应加强项目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出《工程保修期满通知单》。16.6.4公司（分公司）生产管理部门负责对竣工工程进行回访，建立回访工作制度，制定年度回访计划，通过竣工工程回访增强顾客对售后服务的满意程度。16.6.5对竣工（5年之内）工程回访的频次每年不少于1次。收集顾客满意度调查与竣工工程回访意见的方式有调查表、电话、拜访等。16.7项目部撤消16.7.1项目部完成合同责任及《项目部责任书》规定的内容并在工程结算办理完成后，公司（分公司）审计部门应督促项目经理提出项目最终考核的申请，并提交相应的项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目完工总结报告等资料。16.7.2公司（分公司）在收到项目最终考核申请后，按照本手册第二十七章的规定，对项目部进行最终兑现考核，确定项目部最终绩效考核结果，进行相应的奖罚兑现。138 16.7.3公司（分公司）完成上述工作并在项目部尾款及保修款清收完成后，由人力资源部门组织填写《项目部撤消申请》（YB-1605），报批准成立项目部的局或公司上级部门，经主管领导审批后正式撤消项目部。139 项目收尾工作计划表（YB-1601）项目名称：序号工作项目是否需要工作方案责任人或部门工作期限1工程收尾是□否□2工程移交申请是□否□3工程档案资料移交是□否□4办公设施清理是□否□5生活设施清理是□否□6材料及机器清理是□否□7道路清理是□否□8场地清理是□否□9工地周边公共设施还原是□否□10人员撤离是□否□11合同收尾及结算清理是□否□12项目保函、保证金清理是□否□13分包工作清理是□否□14通讯及网络报停是□否□15项目成本还原工作是□否□16项目总结工作是□否□17其它是□否□编制审核批准时间时间时间140 项目部管理资料归档表（YB-1602）序号项目管理资料归档类目主要内容及时间阶段责任人或部门工作期限1项目履约条件调查资料2项目合同评审资料3项目人员工资收入资料4项目管理实施计划5企业以项目考核、评审资料6项目现金流测算资料7项目信息识别与管理资料8项目物资及设备计划、采购、合同、验收、调拨等资料9项目分包管理资料10项目综合事务方面资料11项目盈亏测算成本管理资料12项目生产计划及进度管理资料13项目成品保护、质量创优、QC小组活动资料14项目保安工作资料15项目收尾管理资料16项目回访保修资料17其它编制审核批准时间时间时间141 项目部管理总结计划表（YB-1603）项目部管理总结依据序号文件资料责任部门/人资料完善程度联系方式1项目策划书2项目管理责任书3项目合同文件及变更、签证资料4项目索赔及反索赔资料5施工图纸及竣工图6项目管理实施计划7项目考核资料8项目结算资料9法律、法规、标准、规定、政策10项目成本管理资料11项目进度、质量、安全、环保管理资料12项目竣工资料13其它项目部管理总结计划方案序号项目总结名称责任部门/人编制要点完成期限审核人批准人1项目部合同管理（索赔与反索赔）总结2保函或保证金管理的总结3项目部技术管理总结（技术方案数据库）4项目部成本管理总结（成本管理数据库）5项目部质量管理总结6项目部生产及工期管理总结7项目部安全环保管理总结（安全方案数据库）8项目部物资、设备管理总结（供应商管理数据库）及供应商满意度调查9项目部综合事务管理总结10项目部分包管理总结（分包及劳力管理数 据库）及分包商满意度调查11项目部部员工激励及培训总结、员工满意度调查12工程影像整理13业主满意度调查14编制审核批准时间时间时间142 项目完工总结报告（YB-1604）项目合同号编制审核批准时间时间时间发送部门：一、项目基本情况项目名称工程类型项目位置联系人及方式业主名称法人代表业主地址联系人及方式施工单位法人代表单位地址联系人及方式项目班子职位性别服务中建年限学历执业资格联系电话项目经理项目书记项目副经理（商务）项目副经理（生产）项目总工程师项目质量总监项目安全总监项目团队总人数（含聘用）党员人数人年平均管理费用合同工期实际工期开工日期竣工日期工程概况建筑面积结构类型基础主体结构安装装饰合同额变更索赔额最终结算额项目效益项目毛利率项目成本降低率已收款工程款回收率拖欠款项目保修金 收回全部款项时间项目兑现额参加兑现人数项目获奖情况获奖项目时间颁奖部门143 二、项目成本管理情况合同价项目目标成本变更及索赔项目实际成本节超分析项目结算项目利润来源分析人工费分包控制方面利润材料费材料管理利润机械费机械管理利润其它直接费其它直接费控制的合理化利润现场管理费管理费节约规费索赔变更方面的利润利润最终结算新增利润合计合计说明三、项目进度管理情况合同工期计划工期变更签证增加工日延误工期实际工期序号进度管理的主要措施在工期或成本方面的成效主要经验 123说明四、项目质量、安全、环保管理情况项目投入费用取得成效事故次数损失质量管理安全管理环保管理合计序号主要措施投入的费用创造的效益或效果主要经验123144 五、项目分包及劳务管理情况分包企业数分包总额分包劳务总人数序号分包企业名称分包性质合同单价或总额工期平均人数结算额索赔/反索赔评价123456说明六、项目材料管理情况钢材水泥砼模板零星材料周转料具供应商个数合同数平均合同额计划投入实际消耗成本降低序号主要供应商名称服务范围提供服务数量12345说明145 七、项目技术管理情况序号采用新技术、新工艺、新材料或技术创新名称主要技术特点主要经济效益说明八、其它方面总结1合同管理方面2保函及保证金管理方面3客户关系管理方面4信息管理方面5综合事务管理方面6项目员工激励及培训管理方面7其它九、对今后工作的建议说明附件：一、项目工程完工及成本还原资料1、项目盈利情况2、项目整体成本状况表3、项目竣工验收证明书4、项目分包商结算汇总5、项目预算收入明细6、项目工程档案目录及移交证明7、项目管理档案目录及移交证明8、项目部管理费用情况9、项目主要材料消耗控制情况10、项目改善成本措施分析二、数据库资料1、工程照片；2、技术方案数据库；3、成本资料数据库；4、材料供应商及机械设备供应商数据库；5、分包商数据库。 146 项目部撤消申请（YB-1605）项目部名称及编码项目部撤销工作完成情况公司（分公司）相关部门意见工程管理部签字：办公室签字：人力资源部签字：商务管理部签字：安全监督管理部签字：财务部签字：物资部签字：法务部签字：审计部签字：其他签字：签字：签字：公司（分公司）领导局（公司）人力资源部局（公司）领导147 第十七章项目目标责任管理17.1责任书编制17.1.1编制依据：招标及投标文件、项目组织管理模式、工程承包合同、项目策划书、目标责任成本测算书、企业有关的项目管理制度和规定等。17.1.2编制时间：施工合同签订后，特大型项目60天内，大型项目45天内，中小型项目30天内要完成目标责任书签订工作。三边工程或遇特殊情况可适当延长，原则上不超过90天。17.1.3编制内容：包括项目总承包管理范围、总承包管理目标、内部管理责任目标、风险抵押金规定，企业管理层与项目部的责任与权利，项目考核节点，项目部利益分配，考核兑现及其他奖罚等。1总承包管理目标，包括工期目标、质量目标、安全管理目标、环境管理目标、CI管理目标、技术管理目标、总分包结算管理目标、工程资料管理目标等。2内部管理责任目标包括成本及上缴目标、风险化解目标、资金管理目标、物资管理目标、印章管理目标、阶段责任考核目标等。详见《项目目标管理责任书示范文本》。17.1.4责任目标确定应与投标报价同步并坚持以下原则：全面满足工程施工合同约定、在项目部责任范围内可控、与项目组织管理模式相匹配、符合企业内部各项管理要求和项目实际情况、便于量化和评价。17.1.5公司（分公司）商务管理部结合经评审确定的责任管理目标以及项目实际情况，起草《项目目标管理责任书》。17.2责任书评审17.2.1中型以上规模项目、公司重点工程的《项目目标管理责任书》须由公司评审，填写评审记录报公司领导审批；中型以下（含中型）项目由分公司自行组织评审，报公司备案。17.2.2特大型项目、以总公司名义承接的项目、局重点工程的《项目目标管理责任书》经公司领导审批后报局备案。148 17.3责任书签订17.3.1责任书经公司（分公司）领导审批后3日内，由公司（分公司）经理与项目经理共同签订。17.3.2责任书签订后，公司（分公司）商务管理部负责将责任书发放到相关部门、项目部，便于相关部门对项目部进行责任考核。17.3.3责任目标分解与责任书签订同步。责任书签订后7日内，项目经理组织项目部全体人员进行责任书交底、责任目标分解，与相关人员签订《项目岗位目标管理责任书》。17.3.4责任书签订流程图149 17.4责任书调整17.4.1当合同条款发生调整、合同工期、施工范围、施工环境等存在较大变化，或发生重大设计变更时，项目部可根据原始资料和项目实际情况编制《项目责任目标调整表》，报公司（分公司）审批同意后签订《项目目标管理责任书补充协议》。17.4.2除上述情况外，《项目目标管理责任书》原则上不作调整。各单位可根据自身情况制定具体的目标管理责任书调整办法。17.5风险抵押17.5.1交纳时间：项目经理及主要人员自责任书签订之日起，特大型和大型项目风险抵押金15日内一次性交清；其他项目7日内一次性交清。17.5.2交纳标准：单位：元项目规模特大型大型中型小型特小型项目经理3000001500001000008000050000项目书记240000120000800006400040000项目班子其他成员210000105000700005600035000注：1.上述标准为岗位抵押金下限；项目其他管理人员抵押标准由公司（分公司）确定；仅负责一般行政事务工作的项目书记按项目副职标准抵押、兑现。2.项目规模划分按照本手册第三章规定执行。1参加工作未满三年的管理人员，交纳风险抵押金确有困难的，经公司（分公司）经理批准可降低其交纳额度。2中途调入人员和新晋升的领导班子成员，所交抵押金按其岗位应交纳的额度与本人所在项目未施工产值和总产值的比例乘积计算。17.5.3退还及审批1工程竣工14天内，项目部提交《风险抵押金返还申报表》，经公司（分公司）审核确定完成各项管理目标，30天内退还风险抵押金的50%，剩余部分待公司（分公司）审计确定后15天内返还。2经公司（分公司）审计，项目没有完成上缴指标但未亏损的项目，风险抵押金冲抵项目上缴，余额部分按比例返还；工程出现亏损或其它主要管理目标未完成的项目风险抵押金不予退还，冲减成本。 150 3中途擅自离职或辞职人员、被辞退人员、给企业造成损失的相关责任人抵押金不予退还。4中途调离人员由本人提出申请，项目经理签认并报公司（分公司）审批后退还：在调离前进行的阶段成本分析不亏损时，全额退还；发生亏损时，则暂时只退还未完工程部分比例的风险抵押金（按调离前剩余阶段成本占目标责任成本的比例计算）。5风险抵押金在上一个项目部尚未返还，又需要在下一个项目实施抵押的，经过有关部门签字确认的部分可以转抵。17.6过程兑现——过程兑现详见本手册第二十七章《项目绩效考核与项目兑现》。151 项目目标管理责任书（范本）责任双方：中建三局**公司（分公司）（以下简称甲方）***项目部（以下简称乙方）根据《中建总公司工程项目管理规范》、《中建三局项目管理实施手册》及有关规定，工程实行项目目标管理和项目经理负责制。为全面履行总承包合同及对业主承诺，充分调动职工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目责、权、利，甲方聘任同志为项目经理组成工程项目部，对外代表公司（局）全面履行与建设单位签订的施工总承包合同范围内的全部工程内容履约责任，对内接受公司（分公司）各职能部门的监督管理。第一条工程概况：工程名称工程地址建设单位结构形式层数建筑面积合同造价质量等级合同工期开、竣工日期备注第二条项目部组建本工程承包方式为施工总承包，招标范围包括除之外的所有工作，其中包括三部分内容：总承包商自身承包范围内工作、业主指定分包商实施的工作、业主直接分包及市政设施连接工程。1.管理层：甲方按照项目管理有关规定组建项目部，设置相应管理人员。2.劳务层：项目劳务层由甲方根据企业劳务、分包招标有关规定以招标方式确定。152 第三条风险抵押金项目实行目标责任管理风险抵押金制度。本责任书签订后天内，项目经理一次性交纳元作为个人风险抵押金，项目部领导层其他人员及管理层主要成员须按下表规定交纳风险抵押金。参加工作未满三年的管理人员，交纳风险抵押金确有困难的，可以减免其交纳额度，报甲方批准备案。序号姓名职务风险抵押金备注123……1．未交纳抵押金人员不参与项目兑现；在规定时间内未交齐风险抵押金的，不得参加项目各种形式的奖金分配。甲方有权撤换未按时交纳风险抵押金的项目班子成员，或降低其岗位薪酬，直至其交清为止。2．风险抵押金考核设置比例：成本目标%，工期目标%，安全目标%，质量目标%，竣工结算%，资金回收%。经公司审计，项目没有完成相应指标，风险抵押金按相应比例抵扣项目上交，余额部分按比例返还。3．其它参照《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》相关规定执行。第四条项目管理责任指标根据《项目策划书》各项计划目标约定如下：（一）总承包合同管理目标：1.工期目标：本工程计划开工日期：，计划竣工日期：，总工期为日历天。除建设单位及甲方认可的工期可延长外，其他情况均不得延长工期。2．工程质量目标：工程质量必须确保与业主签订的工程施工合同中所要求的质量等级，即：。根据甲方工程质量创优计划，本工程力争达到。3.安全生产目标：工伤频率不得超过，杜绝重大伤亡事故发生。根据甲方管理要求，本工程应达到级的安全达标施工现场标准。153 4.CI、文明施工目标：根据甲方管理要求，本工程应达到级文明工地。根据甲方创优计划，本工程应达到级CI工地。5.总分包结算目标：总分包进度报量、预结算按照总分包合同约定完成，分包结算按公司（分公司）有关规定执行，每次支付工程款扣除总承包管理费。6.工程资料管理目标指导分包单位按要求编写、填报、收集、管理工程技术资料，确保工程顺利竣工决算、验收备案。（二）内部责任管理目标：1.工程成本目标：经甲方审核，项目目标责任成本：元；与合同收入相比上交比率：%。具体组成详见项目目标责任成本测算书。其中开办费：万元；总承包管理费：万元。2.风险化解目标：详见下表。序号风险因素合同单价（条款）责任目标备注一合同风险1工期2质量3工程款回收4履约保函5总承包……二清单风险1量差2价差3漏项……三其他风险154 3.资金管理目标确保工程款收入100%进入企业帐户，按合同约定及付款流程支付分包工程款；及时办理各种履约保证金的回收和返还。4.物资管理指标乙方应在目标责任成本的基础上达到以下控制目标：钢筋损耗率控制在翻样量的1.5%以内，商品砼按图纸量扣除钢筋体积后与送货小票累积数量相比的最小值控制，现场搅拌砼材料用量按实际配合比的103%进行控制，其他主材的损耗率不得超过消耗量定额损耗率的70%；钢管损耗率控制在1%以内，扣件损耗率控制2%以内，项目临建费用控制在自行施工合同价1%以内（大型及以上项目1%，其它1.5%）。5.科技管理目标科技研发课题、科技示范工程、工法、论文、专利、科技创效、五小成果等按公司（分公司）科技工作计划执行。6．印章管理目标按局、公司（分公司）印章管理要求管理和使用项目印章，做好印章使用登记记录，确保不因印章使用不善造成经济纠纷。7.成本核算和考核划分：根据本工程的具体情况，项目部应按（阶段节点或时间节点）进行成本核算、分析与考核，各节点具体为、、，与合同收入相比上交比率依次为%、%、%。第五条双方的责任与权利（一）甲方：1．负责按项目管理规定，通过竞选或指定方式产生总承包项目经理，成立总承包项目部并配备相应管理人员。2．负责督促、指导项目履行公司（局）与业主签订的施工总承包合同。3．负责组织生产要素的集中招标采购并与要素供应单位签订劳务分包、工程分包（采购）合同，及时解决项目所需的人、财、物。4．负责编制或指导项目编制施工组织设计、施工方案、其它专业方案并负责按程序进行审批。155 5．确定项目目标责任成本，组织签订《项目目标管理责任书》。6．督促并参与项目成本核算分析，审批其过程兑现奖。7．对项目部进行合同交底，明确合同实施目标及注意事项。8．指导项目部办理竣工结算并协助收取工程款。9．有对不称职的项目经理的罢免权。10．审核工程完工总结，对结算完项目进行项目综合效益审计并《项目目标管理责任书》对项目部进行奖罚兑现。11．监督、指导项目部的施工过程管理、安排竣工后的回访与保修工作。（二）乙方：1．项目经理受企业法人代表委托，组织总承包项目部全面履行施工总承包合同。2．参与项目管理班子的组建，根据公司有关规定结合工程具体情况制订项目总承包管理规定等，保证施工管理的高效有序。3．编制或参与编制《项目策划书》、《施工组织设计》及其它专业方案，临建设施方案、安全措施方案、CI方案需按规定报上级主管部门审批，并严格遵照执行。4．参与工程分承包、劳务、材料供应招标工作，对不能满足项目施工生产要求的分包商有辞退权。5．与分包单位的协调配合内容包括但不限于：a）配合业主、监理对分包单位进行管理，施工中发现不能履行责任或义务，影响合同目标兑现时，有权采取一切措施，要求业主劝其退场或更换分包单位。b）要求分包单位严格按照总进度计划编制“实施进度计划”，建立健全三大保证体系，并纳入总承包部统一领导，服从总包及业主代表、监理工程师的领导，严格按总包的进度计划要求时间安排组织施工、进退场，确保工程总进度目标实施。c）在总包控制网络计划指导下，加强对分包单位的计划管理和协调配合，科学安排各工序，实现结构工程、粗装修工程、设备安装工程与业主指定专业分包队伍的立体交叉和空间流水作业，确保实现业主要求的工期目标。d）加强对分包单位的安全教育，督促各分包单位教育增强员工的自我保护意识和对产品的保护意识，并认真加强对分包单位的安全监督。6．负责工程的签证索赔工作，确保工程款按合同约定及时回收；乙方必须在甲方156 与业主的施工合同约定期限内收回履约保证金。7．提交完工总结，具备兑现审计条件后，按规定提出兑现审计申请并有权根据审计结果提出兑现要求。8．接受上级检查、监督，按要求进行落实整改。9．负责按公司（分公司）有关规章制度进行过程成本核算与分析，确保各项经济指标的实现。第六条考核兑现与奖罚（一）考核兑现及各种奖项甲方每季度（节点）对本责任书规定的各项指标进行考核，达到目标要求乙方可进行阶段兑现奖及终结兑现奖的申请。1．阶段兑现奖：项目阶段兑现的时点以项目成本核算和考核的阶段（节点）为准。过程预兑现额=（核算期利润总额-经审定阶段上缴额）×%×50%-核算期前累计预兑现额。2．终结兑现奖：项目完成《项目目标管理责任书》中各项管理目标并提交工程完工总结，经成本还原且审计完毕后符合兑现条件，则按下面公式计算终结兑现奖，报公司领导批准后发放。终结兑现额=基奖（上缴额的%）+超额上缴奖（超上缴额的%）+风险化解奖（核算期前累计预兑现额+过程商务策划奖）。（项目兑现奖金的发放标准参照《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》及其补充规定执行。）3．项目商务策划奖：项目商务策划风险化解清单计划目标实现后，按最终化解风险金额的%给予乙方奖励（奖金分配人员项目经理、书记、商务经理或成本工程师、技术总工或技术工程师等），其中项目经理%，其他人员由项目经理确定。对未化解风险部份，按未化解风险额度的%进行处罚（处罚人员同上）；处罚金额从终结兑现奖中扣除。项目投标风险由甲方在总包合同交底时给予明确项目风险范围，项目化解风险金额由乙方申报，经甲方审批后发放。4．物资管理指标奖、风险化解奖进入项目兑现前的实际成本，但不从阶段兑现奖、终结兑现奖中扣除。157 5．项目结算奖：根据项目在结算书报出前与分公司签订的结算协议书进行奖励。6．其他专项奖：技术创新奖、安全奖、创优奖等按局、公司有关奖励办法执行。业主、政府、上级管理部门发放的质量、工期、文明施工奖收入甲、乙双方按规定的比例分配。7．上述各种奖金由项目领导班子提出分配方案，报公司（分公司）批准，所有涉及的个人收入（包括兑现收入）税，按规定缴纳。项目经理兑现奖金不少于兑现奖金总额的20-30%。（二）违约处罚：因乙方管理原因项目总承包管理目标、内部责任目标达不到要求，按以下标准予以处罚。1．项目达不到责任成本目标，按局、公司（分公司）的相关规定进行处罚。2．质量目标：若项目原因造成工程返工或质量达不到合同目标，造成经济损失以及业主的罚款100%进入项目实际成本，按局、公司（分公司）有关质量处罚条款执行，并扣应得奖金的%。3．安全目标：出现重大责任伤亡事故，按局、公司（分公司）有关安全处罚规定执行，并扣项目最终兑现奖励额的%；出现死亡事故，按局、公司（分公司）相关规定进行处罚。4．工期达不到合同目标，业主有罚款，罚款额100%进入项目成本，并扣应得奖金的%。5．物资管理指标：钢材节约率达不到控制标准扣相关责任人兑现奖金总额的%；其它控制指标混凝土、钢管和扣件、项目临建费用等达不到控制指标每项扣相关责任人兑现奖金总额的%。物资超耗部分从项目最终兑现奖励总额中扣除。6．凡局、公司项目管理检查，达不到原定标准（或者80分）给予项目元罚款；局、公司内审（包括外审）检查，出现一项主要不符合项或同一问题屡次出现，给予项目元罚款；中建总公司CI验收达不到标准，给予项目元罚款；受地方政府检查通报批评的，给予项目元罚款；业主投诉到上级主管部门的，每发生一次给予项目元罚款。（以上罚款由项目领导班子共同承担，从风险抵押金中扣除）。第七条项目部解散与延续1．项目完工后，甲方根据项目具体情况，做出解散总承包项目部的决定，乙方根158 据安排，组织相关人员进行后续的结算、工程维修、回访等工作。2．甲方鼓励乙方在原施工合同范围外承接后续工程，该后续工程的上交比例及兑现比例同原有工程。但后续工程达到或超过本工程合同造价的20%或与业主重新签订施工合同的，项目目标责任成本则重新测算，《项目目标管理责任书》重新签订。第八条补充条款：1．通过项目单方努力所得的经营性收入可全额计入项目目标责任成本总额，项目努力、公司（分公司）配合所得经营性收入%可计入项目目标责任成本总额，公司（分公司）努力、项目配合所得的经营性收入%可计入项目目标责任成本总额，公司（分公司）单方努力所得经营性收入不得计入项目目标责任成本总额。2．目标上交比例确定后原则上不作调整。如确须调整，乙方应根据原始资料和项目实际情况（设计变更单、技术核定单、签证索赔单或其他有效资料）编制项目责任目标调整表，报甲方审批，并签订《项目目标管理责任书补充协议》以作为考核兑现的依据。第九条本责任书自签订之日起生效，工程竣工验收及审计兑现完毕后失效。第十条本责任书未尽事宜，按公司（分公司）相关制度、办法执行。第十一条本责任书系内部目标责任管理合同，执行中若有争议，甲、乙双方可向上级提出仲裁。第十二条本项目目标管理责任书壹式叁份，双方各执壹份，另一份报公司商务管理部备案。附件项目风险化解清单（略）甲方：中建三局**公司（分公司）甲方代表：乙方：***项目部项目经理：签订日期：年月日159 第四篇技术管理第十八章项目施工技术管理18.1项目技术策划18.1.1技术策划由公司（分公司）技术部门组织相关部门及项目部在进场后30天内编制完成。18.1.2技术策划内容1科技成果总目标：科技研发课题、科技示范工程、工法、论文、专利、科技创效、五小成果等目标、数量等。2技术风险分析识别及对策（YB-1801）。3施工组织设计（方案）编制审批计划（YB-1802）。4阶段性施工平面布置图布置重点（YB-1803）。5主要分部（分项）工程施工方法（YB-1804）。6主要机械设备的优化选择（YB-1805）。18.1.3项目技术策划实施1项目部针对技术策划内容在施工组织设计、施工方案和日常技术管理中细化落实，编制实施计划，明确目标和责任人。2公司（分公司）技术部门每月对项目策划落实情况进行监督检查；策划内容根据现场实施条件变化组织动态调整。3项目部对阶段成果及时进行提炼、总结，公司（分公司）技术部门协助组织相关鉴定、验收、评审等工作。18.2图纸会审18.2.1合同交底图纸会审前，公司（分公司）市场商务、技术部门结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。18.2.2内部会审160 1根据合同交底，由项目经理组织，项目总工进行侧重点分配，生产经理、商务经理、技术、预算、施工、质监等工程师对施工图纸进行内部会审。2内部会审按先专业后综合协调、汇总的原则进行，意见由项目技术部门汇总。18.2.3图纸会审1公司（分公司）技术、市场商务部门领导必须参加“重、大、特、新”项目、存在亏损风险项目的图纸会审。2图纸会审前建设单位组织设计交底，设计、监理、施工等单位参加，理解设计文件和设计意图、明确关键要点等。3技术部门根据设计交底、图纸会审意见及结论形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字（盖章）后执行。18.2.4会审交底图纸会审记录及时转发至商务、材料、设备工程等部门，项目总工组织专业人员（含专业分包）学习并及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其他专业施工等。18.2.5遗留问题处理图纸会审阶段的遗留、遗漏及新出现的问题，在施工过程中通过设计变更、洽商的形式解决。18.3项目深化设计18.3.1深化设计的目的和内容图纸达不到直接施工深度，节点选用不符合施工习惯、工艺要求，不能反映专业、工序之间交叉协调部位、做法或空间关系，建筑结构、机电、装饰预留预埋部位不明确等，施工单位进行二次设计。18.3.2分类及责任主体深化设计分为总包方自营范围和专业分包单位施工内容的深化设计，由施工责任主体组织开展工作，总承包方负责专业之间的协调、配合。18.3.3与相关单位的活动1项目总工程师、总承包深化设计管理部门负责管理深化设计的进度、质量等，协调专业之间的交叉配合环节。161 2与设计院有关的活动和过程——设计意图、预期目标、功能要求以及设计标准。——针对性的设计交底与图纸会审。——深化设计签字确认、出图。3与业主有关的活动和过程——项目范围的变化。——业主对建筑功能的要求。——对深化设计的认可确认。4与各专业分包商有关的活动和过程——专业间深化设计的协调、配合。——各专业深化设计之间的交叉、接口环节。——各专业分包单位深化设计内审。5深化设计协调管理的主要内容——深化设计的界面划分、分解目标及内容。——深化设计管理的职责与权限划分。——与业主、设计方、深化设计单位之间的沟通。——深化设计控制的可能风险及对策。——深化设计出图计划。——深化设计保证措施。——资源要求和安排。——监控、核查、改进。——组织对相关单位进行深化设计交底。6总承包深化设计管理部门是深化设计实施和管理主体——与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图，获取项目初步设计图纸供应计划并掌握供图动态。——组织各专业相关人员进行图纸会审、领会设计意图，明确技术要求，及时发现文件中的错误，提出修改与洽商意见。——协助设计方的设计工作，缩短设计时间，保障施工生产。162 ——完成总承包自营范围内深化设计工作，整合机电、装饰等专业预留、预埋信息。——对重大设计难点项目组织专家进行技术攻关，公司（分公司）技术部门应参与。——通过计划、组织、指挥、控制、协调等管理措施，确保各专业间深化设计相互交圈、吻合，最终提供指导现场施工的图纸。——对各专业深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批。——深化设计图纸审核签字生效后，负责文件的发放、图纸的分类整理等，并组织设计交底。18.3.4深化设计进度控制1各专业深化设计部门需根据工程总进度计划编制各专业的出图计划。2经总承包单位审核批准后的出图计划，随工程进度计划下达给分包单位及相关单位。3各专业分包单位必须严格按照计划出图，并提交进度报告，便于总包方协调、控制图纸深化设计进度。4项目总包管理部门根据总进度计划定期进行检查，重点进行关键线路上深化设计的控制。——按计划定期对总包及各专业分包单位的深化设计工作进行追踪和检查，及时了解影响深化设计进度的因素。——对于影响进度的因素进行分析，找出原因，提出解决方案。——重大设计难点影响深化设计进度的应组织专家进行技术攻关，解决技术难题。——定期召开各专业深化设计组碰头会，提前掌握过程中可能存在的接口问题，理清各专业之间的施工工序，便于后续施工。——分包单位深化设计进度影响现场施工进度时，应加大资源投入，实施赶工计划。5项目部应严格执行对分包单位的奖罚制度，重点对关键线路上的深化设计进行控制。18.3.5深化设计质量控制1总承包深化设计管理部门编制深化设计质量保证文件，经业主确认后分发给相关专业单位，作为各专业工作组开展深化设计的依据之一。2对设计文件内容、格式、技术标准等统一规定。审核设计责任主体制定的实施163 方案，视情况聘请原方案设计方做顾问。3深化设计责任主体对自行深化设计的内容进行审核；项目总承包管理部门组织专业之间的交叉接口复核；设计院、建设单位审批认可后出图。4深化设计出图后项目总承包管理部门组织各单位交底、学习，明确交叉环节的配合措施。18.4施工组织设计（方案）编制与实施管理18.4.1编制前期准备1项目经理组织技术、生产、质量、商务、安全等专业工程师研讨施工部署、关键设备、施工方法、总承包管理等。2项目总工和技术部门根据研讨内容明确施工组织设计（方案）责任人，特别是需专家论证的专项施工方案。18.4.2编制要求和依据项目部按《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502）、公司（分公司）编制的《项目策划书》，参考总公司施工组织设计编写大纲要求，结合现场实际情况编写施工组织设计（方案）。18.4.3项目编制、公司（分公司）审批的主要专项方案1基坑支护与降水工程；土方开挖工程；冬季施工方案。2模板工程及支撑体系；脚手架工程；预应力工程。3起重吊装及安装拆卸工程；拆除、爆破工程。4建筑幕墙安装工程；钢结构、网架和索膜结构安装工程。5人工挖扩孔桩工程；地下暗挖、顶管及水下作业工程。6关键或须确认的施工过程：屋面工程；大面积土方回填；大型或重要的设备基础及塔吊施工电梯基础；大体积混凝土；地下室防水；压力容器或管道焊接；临水临电等。7采用新技术、新工艺、新材料、新设备及尚无相关技术标准的危险性较大的分部分项工程。18.4.4编制时间规定施工组织设计在进场后15天内编制完毕（特大型项目30天）；对于图纸供应不齐全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲。18.4.5审核、审批164 1施工组织设计经项目部内部评审后报上级审核（审批），上级主管部门按规定程序审核（审批）；施工方案由公司（分公司）审批。2特大型项目、特殊项目施工组织设计须报局审批；以局（股份公司）名义承接的大型项目可报局审批；中型和小型及以下规模的项目报公司审批。3公司以文件形式向局申报审批，附审核意见及修改回复；施工组织设计一式两份，加盖公司公章，编制、审核、审定人员签字手续齐全，同时报送电子文档。4以总公司名义承接的项目经审核后报总公司审批或授权审批，联合体项目由联合体牵头单位审批或按联合体协议进行。5分包单位编制其施工方案，经分包单位审批后由项目部技术、工程、质量、安全等部门审核后报监理审批。6对分包单位施工组织设计（方案）的审核重点为专业间的交叉协调配合、工期节点、质量控制、生产资源组织、安全保证措施、深化设计等方面。7施工方案须在施工前审批完毕，应组织专家审核论证的施工方案经公司总工审核后组织专家论证。8经过审批的施工组织设计（方案）须严格执行，不得随意变更或修改。确需变更或修改时报上一级主管单位批准后实施。18.4.6施工组织设计（方案）实施1项目部对批准的施工组织设计（方案）认真组织实施。2项目质量和安全管理部门作为监督、检查施工组织设计（方案）执行的主控部门，复核施工组织设计（方案）的落实情况。3公司（分公司）技术部门须检查和指导项目施工组织设计（方案）的编制和实施。4公司（分公司）建立施工组织设计和应组织专家论证专项方案审批和执行情况动态管理台账。5公司按季度（每季末25日）向局科技部报送大型及以上施工组织设计动态管理台账，详见表18.4.6填写规定。165 表18.4.6在建项目施工组织设计审批情况统计表166序号项目名称项目规模开工时间审批时间文件编号审批单位进展情况123456编制单位：编制人员：审核：时间：备注：1、每季度末25日向局科技部报送项目施工组织设计审批情况（大型及以上项目）。2、说明填写公司在建项目总数，施工组织设计审批总体情况等。3、工程竣工验收后下一季度不再填写。4、公司（分公司）建立的须专家组织论证的专项方案台账可参考此表执行。 18.5技术交底18.5.1交底类别技术交底分为施工组织设计（方案）交底、分项工程或特殊环节和部位的施工技术交底。18.5.2分类交底1施工组织设计经审批后，项目总工程师牵头向各相关专业工程师进行交底。2交底内容主要为总体目标、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。3特大型项目施工组织设计交底由公司总工或技术部门组织交底。4施工方案批准后，由方案编制人员向项目现场管理各相关专业工程师进行交底。5方案交底主要内容为施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。6现场管理工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特殊环节、部位交底。7交底内容包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。8分项技术或特殊环节、部位交底由现场管理工程师负责拟定，与施工计划安排相配套。9交底卡中的安全、质量要求应分别经项目部质量、安全负责人会签，项目部生产经理对技术交底进行审核，再由项目部总工程师负责签发。18.5.3交底形式和记录1技术交底以书面形式或视频、幻灯片、样板观摩等方式进行，形成书面记录。交底人应组织被交底人认真讨论并及时解答被交底人提出的疑问。2技术交底表格按国家或地方工程资料管理规程规定执行。3交底双方须签字确认，按档案管理规定将记录移交给资料员归档。18.5.4技术交底管理1项目建立技术交底的台账或目录，公司（分公司）过程中加强检查指导，保证内容、过程和形式的有效性。2交底后须进行过程监控，及时指导、纠偏，确保每一个工序都严格按照交底内167 容组织实施。3对项目关键、特殊工序须建立监控表，明确过程控制参数和过程检查记录；由项目质量总监组织生产、质检、技术、安全等部门进行复核，跟踪检查。18.6设计变更、洽商记录18.6.1设计变更、洽商解决的问题1处理设计中的错误及不完善部位。2设计变更、洽商记录解决专业之间的冲突、矛盾部位。3提出合理、有利、便捷的技术方案、措施。4保证质量、促进安全生产、提高技术经济效益。18.6.2设计变更设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。18.6.3洽商记录1工程洽商记录由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。2过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工质量安全风险大、合理的技术优化措施等情况时办理变更洽商记录。3项目总工程师和总包管理部门负责组织协调分包单位的变更洽商，避免专业间的变更洽商不协调而影响总体施工。18.6.4设计变更、洽商记录收发及交底1由项目总工程师组织管理人员或专业队伍对设计变更、洽商记录交底，重点明确可能产生的影响，专业之间的衔接、配合等，形成文字记录。2工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部技术部门统一签收认可，及时转发相应专业单位。3图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、主要内容等。18.6.5签证设计变更、洽商记录对施工进度、施工费用和施工准备等产生影响时，技术部门配合商务部门办理签证。168 18.7技术标准18.7.1识别与清单1项目部根据设计图纸说明、合同条款、企业采标目录、项目所在地建设管理部门要求（含管理办法、地方标准）等建立项目适用有效标准、规范、图集清单，可并入施工组织设计或质量计划中。2公司（分公司）监督项目配齐与工程施工相关的有效标准、规范，及时更新。18.7.2标准的应用1开工前根据实际情况采集项目所需的技术类标准、规范，并分发给项目有关部门，受控管理。2项目技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录。3项目部收到上级发布的现行标准有效版本清单或更新信息后及时更新技术标准，确保版本有效。4公司（分公司）对项目使用标准的有效性进行复核，并检查项目管理人员对技术标准学习的记录。18.7.3标准移交工程竣工后应将所有技术标准移交给公司（分公司）技术部门或其他项目。18.8科技推广示范工程18.8.1示范工程分类根据工程的大小和科技含量，分别设局级、总公司级（省部级）和国家级示范工程。18.8.2申报条件新开工工程，建设规模大、质量目标高、有一定科技含量的国内外建设项目，且申报书中计划推广的全部新技术内容可在三年内完成。18.8.3申报项目部根据《项目策划书》，编制项目《科技推广示范工程申报书》和《实施规划》，并积极推进、开展绿色施工。18.8.4实施1项目部按计划开展科技推广工作，及时总结单项技术成果和科技进步效益，做好文字、影像资料收集、整理及验收资料的编制工作。169 2公司（分公司）技术部门在每月的项目检查中检查计划执行、资料收集整理、总结落实情况。3项目分阶段（基础、主体、机电装饰）填写计划落实情况，经分公司、公司审核后报报局科技部，详表18.8.4规定填写。表18.8.4科技示范工程实施情况报表项目名称：阶段：计划推广内容实际完成情况编制：审核：时间：18.8.5验收1示范工程申报书的内容完成，且质量、工期、安全及文明施工满足合同要求，项目部编制验收资料，经公司审核后提请验收。2局科技部对局级示范工程验收资料进行形式审查合格后，提请验收专家委员会进行验收评审，并对整体水平做出综合评价；省部级以上示范工程验收资料审查合格后，提请验收部门组织验收并配合项目做好验收会议工作。18.9科技创效18.9.1科技创效方法科技创效是指在施工生产管理过程中坚持科技与经济相结合，主动以技术手段或科170 技管理方法来提高企业、项目的技术经济效益或降低商务风险的活动。18.9.2科技创效1项目部是科技创效活动的实施主体，分公司、公司应积极推进项目科技创效工作，指导项目开展科技创效活动。2公司、分公司对科技创效进行审核、审批、奖励。3局监督、检查、指导公司（分公司）、项目开展科技创效活动。4科技创效前进行可行性分析，详表18.9.2规定进行分析。表18.9.2科技创效可行性分析表序号潜在优化、建议点原措施、设计做法拟优化措施计划目标编制：审核：时间：18.9.3科技创效奖励原则1科技创效活动必须符合国家法律、法规、规范、标准及合同和公司管理等规定，不得弄虚作假。2科技创效应当有利于保证工程质量、保障施工安全等，提高企业经济和社会效益。18.9.4科技创效其他内容见《中建三局有限公司科技创效奖励办法（试行）》。18.10科技创新研发18.10.1课题研发实施主体局科技部、技术中心组织局属范围内各级课题研发，以局和公司技术部门为主导，项目为载体，结合市场前景和企业发展规划开展必要的超前研发。18.10.2课题研发范围171 1基于市场潜在需求与战略规划要求所实施的超前或储备性科技研发。2主营业务及相关专业领域重大新产品、新技术、新材料、新工艺的研发。3企业重大技术成果的推广应用与产业化，重大发展规划和技术政策研究，企业管理信息系统建立与软件技术集成。4支撑建筑业可持续发展的有关低碳工程、资源节约、环境保护行业研究热点等。5局承担的需进行科技攻关的高端项目综合或创新技术。18.10.3课题申报程序1局科技部为课题立项审批、验收的主管单位，技术中心作为课题实施层，独立负责课题研发的组织、管理工作，并协助局属各单位做好立项课题的过程组织、管理等工作。2局每年第四季度组织各单位进行科技研发课题立项申报，具体时间以局发文为准。立项申报书经各级单位技术主管审核后报局科技部组织评审，评审后发文确定立项课题。格式详见《中建三局建设工程股份有限公司科研开发管理办法》。3局科技部根据评审结果择优向总公司或国家有关部门、行业组织推荐和申报省部级立项工作，相关责任单位负责配合。4各单位独立或与其他单位联合向国家或行业组织申请立项的科技研发课题，应报局科技部备案。18.10.4创新研发实施1实施前应明确关键技术科技创新的策划、工作内容、项目管理人员科技创新工作职责，并逐步实施。2及时形成创新过程资料如：工法、专利以及产品试验、检测、测量等方面的数据，同步收集影像资料。18.10.5课题验收1课题完成单位提前15天向局科技部提出验收申请，局科技部将审查验收资料并决定是否验收。2课题验收提交的资料包括：工作报告、研究报告、研究成果汇编、经济、社会效益分析报告及证明材料。3对于验收不合格的项目需按照立项报告的要求补充研究，所发生的额外费用由课题承担单位负担。 172 4验收合格后，课题实施单位配合局科技部汇总归档相关资料，在结题验收后10个工作日内完成。18.10.6成果的鉴定1科技成果的鉴定按中建股份公司或省、市科技成果鉴定管理办法执行。18.11技术资料18.11.1技术资料管理规划1项目质量总监、总工程师、机电经理在开工前组织相关部门协商资料控制总体思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等。2项目部资料员开工前编制项目《工程技术资料管理计划》，明确资料内容、编制人、完成时间、移交规定等，项目质量总监、总工程师、机电经理审核。18.11.2过程技术资料管理1技术、生产、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负责，负责报审工作，办理完毕及时移交项目部资料员。2分包单位报监理签字的档案资料由总包项目部相关工程师进行审核后，交项目部资料员进行形式、格式审核，再由分包单位报监理。3对分包单位的资料采取总包和分包单位相关责任工程师进行双方签字的形式进行控制。4项目部资料员负责项目工程资料的审查、收集、编目、归类工作。5技术资料收集、整理与施工进度同步。6项目部资料员组织项目质量、技术、生产管理工程师定期交叉检查分包单位的资料收集、整理、整改情况。18.11.3竣工资料1竣工前，验收资料由项目质量总监、总工程师组织项目相关人员编制，做好验收准备。2工程档案资料预验收前，资料员加强与档案馆的协调沟通，必要时邀请档案馆专家指导，保证工程档案资料的编制质量。 3工程技术档案根据《档案标准》（GB）和工程所在地档案馆的要求组卷；竣工验收后通过档案验收的资料由项目部资料员及时向档案馆、业主、企业档案部门移交档案。173 技术风险分析识别及对策（YB-1801）序号风险识别对策174 施工组织设计（方案）编制、审批计划（YB-1802）序号名称编制完成时间编制人员审核审批专家论证175 阶段性施工平面布置图布置重点（YB-1803）序号阶段重点1地下室施工2主体结构施工3机电安装阶段4……备注：根据工程特点明确各阶段控制重点，阶段划分应结合工程实际情况进行补充和细化，不局限上述三个阶段。176 主要分部、分项工程施工方法（YB-1804）序号分部分项工程名称施工方案1钢筋工程钢筋规格型号及分布；不同部位的连接形式；构造措施筋；重难点部位及措施等。2模板工程梁板柱主要结构尺寸、特点；不同部位模板体系选择，重难点部位及措施；模板、支撑体系周转方式等。3混凝土工程混凝土强度等级、分布；坍落度、初凝时间、配合比等性能要求；输送泵选择和数量；养护方式；重难点部位及措施等。4脚手架工程分部位明确脚手架形式、搭设方式，脚手架纵横立杆步距控制和构造措施，特别是重难点部位措施等。5……备注：本表适合土建、装饰、安装等分部分项及施工措施。177 主要机械设备的优化选择（YB-1805）序号设备类别备选方案工期保证资源投入工艺难易程度安全质量保证其他影响备注：超高层建筑应加强注意施工电梯、塔吊等垂直运输设备的定位、安装、爬升、附着、拆除及不同阶段的运输分析等。178 第五篇财务管理第十九章项目财务管理19.1项目保函及保证金管理19.1.1项目部、分公司所有需要对外开立的保函、对外支出的任何货币保证金（投标、履约、预付款、质量、农民工工资等保证金）报法人公司层面审批同意后方可办理。19.1.2企业在投标评审、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在工程的投标阶段，企业在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：1避免开立无条件见索即付保函。2避免开立敞口（无固定失效期限）保函。3在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具。19.1.3以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。19.1.4对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函或保证金；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。19.1.5项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取建设方提供对等的支付保函。19.1.6保函额度的变更或保函、对外支付保证金的延期按保函办理的程序申请办理。19.1.7企业财务部门组织工程、市场商务部门定期或不定期对保函进行过程监控，评价风险，填写《工程保函（保险）管理计划表》（YB-1901），并将《保函风险评估表》（YB-1902）报法人级公司财务资金部门，直至该保函责任解除。19.1.8保函到期时，申请单位应及时办理撤保手续。19.1.9当建设方出现保函索赔意向时，应及时报告开具保函的法人级公司财务资金部179 门，积极做好与业主的沟通工作，尽力化解索赔。19.2项目银行账户及印鉴管理19.2.1当项目与企业或分公司在同一城市，不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊原因必须单独开设银行账户的，需由分公司对账户开设的必要性及安全性论证，确定账户开设方案，依次报公司及局批准。19.2.2所有项目银行账户均需纳入局NC系统核算，各公司将开户审批资料传局NC系统管理员添加银行账户。19.2.3企业规定账户的开设性质和具体管理要求，安排财务人员负责管理，确保银行账户合法、安全。19.2.4按照企业内控要求开立和管理银行账户及印鉴，按月进行银行对账并编制余额调节表。企业不定期检查银行账户和印鉴管理。19.3项目现金及备用金管理19.3.1现金的使用范围职工工资、各种工资性津贴；个人劳务报酬；各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其它现金支出；出差人员必须随身携带的差旅费；1000元以下的零星开支等；生产经营活动的零星备用金支出等可使用现金。除上述情况外，应当通过银行办理转账结算。19.3.2当企业能够满足项目部现金使用时，项目部不单独设现金核算，实行现金备用金制度。19.3.3现金余额限额管理。实行现金备用金管理的项目部，财务人员应及时将未用完现金归还分公司。如经批准单独开设银行基本账户，可以单独管理现金的，应由公司总部审批每日现金库存限额，项目部严格执行。19.3.4大额现金的使用。现金的支付须严格遵照现金的使用范围执行。不属现金使用范围，而因采购地点不确定、交通不便、抢险救灾以及其他特殊情况，必须用现金结算的，应报企业批准。现金支出金额单次、单笔业务超过10万元以上的，需经企业负责人、委派财务负责人、党委书记联签，并报上级单位领导审批。19.3.5备用金的管理应遵守《中建三局有限公司备用金管理暂行办法》规定。180 19.4项目成本及收入核算19.4.1项目部应严格按照《企业会计准则》、《中建总公司会计制度》及《中建三局有限公司<企业会计准则-建造合同>实施细则》规定进行成本及收入核算。19.4.2项目应坚持实际形象进度、收入、实际成本“三同步”的原则，逐月进行成本及收入核算。19.4.3成本、费用的确定原则1由财务部门牵头，各专业部门配合，负责归集、核算实际成本。原则要求当期成本在当期全部完整核算。2公司（分公司）各部门对项目分包、劳务、料具等结算单及材料等发票审核时，超过规定时限导致成本不能够及时入账时，应提供依据并经项目商务经理、项目经理确认后交财务部门暂估入账。3公司（分公司）部门对项目成本核算进行监督，禁止随意冲销成本调节项目收入及利润。19.4.4项目收入核算的确定原则1项目商务部门根据项目目标责任管理书中合同预计总收入和预计总成本，计算出项目初始毛利率，交财务部门。2项目商务部门按月根据工程变更、签证等的变化情况调整合同预计总收入、预计总成本，并经项目经理、公司（分公司）商务部门审核确认后，报送财务部门计算毛利率。3财务部门按月归集实际发生的成本费用，并结合商务部门提供的资料计算项目完工进度。4财务部门在月底前根据完工进度计算当期营业收入、确认当期毛利率并编制建造合同底稿。19.4.5总承包工程的财务核算1总承包单位应根据总承包合同、分包合同、内部成本合同、变更、签证和索赔签认单全额确认预计总收入、预计总成本、预计总毛利。总承包、分包单位每月办理相关分包结算，总承包单位计入“分包工程支出”的数据应与相应内部分包单位计入“营业收入”的数据相等。181 2若一个工程由局内部不同的纳税主体单位施工，则总承包单位按照资金流向及最终所需开发票金额列报所有合同收入，分包单位按照扣除管理费用之后的结算价确认合同收入，不得将工程管理费用直接进入工程成本。若一个工程的分部分项工程（如安装）由同一个纳税主体单位内部的专业公司施工，则应根据划分造价以及各自完工进度分别计算合同收入。19.4.6项目部财务人员应按月与商务人员进行收入与相关成本费用的核对，会计账簿的入账数据应与商务部门成本报表相关数据保持一致。19.5项目税务管理19.5.1项目税务管理事项由公司（分公司）批准，项目税务备案、特殊税种的缴纳应报公司批准。19.5.2项目财务人员要尽快了解项目所在地各项税费缴纳比例及抵扣政策、相关税收优惠政策。同时应学习掌握项目所在地的税务规定，将有关税务文件、制度书面留存。19.5.3税务登记备案：项目部应按项目所在地或分公司所在地税务部门的规定，在规定时间内办理相关税务登记，工程项目信息发生变动（项目转让行为以及更换总承包单位等情况），及时办理变更登记。以工程项目名义办理临时税务登记注册的，在工程完工后，按照当地税务部门规定的时间及时办理注销手续。19.5.4项目外经证的办理由公司（分公司）财务部门办理，待工程竣工结算，发票全部开具后，应及时办理注销手续。19.5.5支付劳务、分包、材料、机械等供应商款项时，应要求其按照规定开具发票，必须加盖发票专用章，名称必须与签订合同的单位名称一致。19.5.6按照税务部门和总公司会计制度的规定，足额计提或代扣各类税金，按照规定的时间进行纳税申报，对于可抵扣的营业税及附加，应及时办理相关手续。不得以资金紧张为由随意拖欠应缴税款。19.5.7应妥善保管税务资料，待项目完工后，随同会计档案一并归档。182 工程保函（保险）管理计划表（YB-1901）项目名称及编码项目基本情况工程保函办理计划序号招标或合同文件中有关保函的规定需办理保函名称提交保函最后期限责任部门及人员备注工程保函撤销计划序号保函名称标的出具机构有效期撤销条件风险防范措施责任人备注工程保险管理计划序号应办理工程保险种类基本功能预计费用办理手续责任部门及人员办理结果索赔情况工程保函保险总结批准审核审批时间时间时间注：工程保函及保险由企业资金部门或指定部门进行管理。在工程开工前按招标文件或合同要 求办理有关手续，项目部成立后此表传递给项目，明确相关人员具体负责保函及保险的管理事宜。183 保函风险评估表（YB-1902）办理单位（盖章）：工程名称合同或中标号合同工期合同金额已办理保函种类办理日期保函金额保函到期日保函现状及风险分析：分公司市场部负责人：公司市场部负责人：分公司工程部负责人：公司工程部负责人：分公司法务部负责人：公司法务部负责人：分公司委派财务负责人负责人：公司财务部负责人：分公司负责人公司领导注：单位万元。184 第六篇信息化管理第二十章项目信息化管理20.1管理要求20.1.1公司应建立综合项目管理协同平台，实现与各项目间的协同办公。20.1.2公司应建立统一的综合项目管理系统，实现对各项目的进度、合同、物资、成本、设备、安全、质量、竣工等业务进行管理。20.1.3项目部按项目管理系统的使用要求，优化信息结构，填报相关信息，应用项目管理信息系统进行日常管理工作。20.1.4局级重点工程项目应建立基于互联网的施工现场远程视频监控系统，实现公司对项目部现场的远程视频监控。20.1.5项目部要建立管理信息网络，通过宽带接入互联网，配备必要的计算机硬软件，利用信息技术提高项目部管理效率。20.1.6项目经理部应根据实际需要，配备熟悉工程管理业务、经过培训的人员担任信息管理工作。20.2项目信息内容20.2.1项目部应收集并整理下列信息：建设单位、设计院、监理单位、政府部门及行业主管、社区及公共服务部、分包及劳务、供应商（租赁商）等参建或监督、管理单位的信息。20.2.2项目部应收集并整理下列项目管理信息：项目组织及人员信息、资金、进度、技术、合同、分包、成本、物资、设备、质量安全、环保、财务、风险、档案资料、党政事务等动态过程管理信息。20.3综合项目管理系统20.3.1综合项目管理系统是项目经理部实现信息化管理的应用平台，项目集成管理系统应由公司统一建设，集中部署。20.3.2 项目部应通过项目管理系统分解项目的分部、分项工程和工序，编制总体计划、185 编制年度或者月度的进度计划，通过横道图、网络图等工具显示，过程中对进度进行记录和调整，并与原进度计划进行对比分析，控制进度风险，同时对实物工程量进行如实填报，掌握项目实际进度。20.3.3项目部应通过项目管理系统进行成本目标分解，核算材料成本、机械设备成本、劳务分包成本、专业分包成本以及其他费用成本，进行目标成本、合同收入和实际成本的对比分析。20.3.4项目部应通过项目管理系统录入登记合同基本信息，维护合同内容管理，保存合同电子文件，过程中对合同变更索赔、承包合同的计量支付进行记录，对分包合同的验工计价和结算支付进行记录和流程审批，建立完整的合同台帐。20.3.5项目部应通过项目管理系统对物资材料的分类、编码及供应商进行统一管理，对材料采购、材料入库、出库、分包队伍材料收发、库存进行管理。20.3.6项目部通过项目管理系统、建立项目设备库，记录设备的使用、维修维护情况，以及各种备品备件等信息，并录入设备的危险源信息，并生成设备使用统计台帐，为项目成本核算提供基础。20.3.7项目部通过项目管理系统建立质量知识库，制定质量计划，并按时填报质量检查、质量事故、质量处理、整改等记录和内容。20.3.8项目部通过项目管理系统建立安全知识库、制定安全目标计划，实时填报安全费用开支、安全隐患、安全事故、安全培训、分包单位和人员安全考核等记录和内容，查询安全培训记录、分包单位的安全考核。20.4信息安全20.4.1信息安全主要管理内容包括：信息系统安全、数据安全、网络安全和病毒防治、入侵检测、漏洞扫描、访问控制、介质保密等。20.4.2项目使用的信息系统严格按照用户权限进行分组、设立账号，账号在系统中的权限必须严格和实际业务权限一致。20.4.3管理人员应独立使用其信息系统帐号，账号必须设立密码，严禁同一帐号多人使用，帐号密码宜采用数字与字母等相结合方式并且不低于六位。20.4.4信息系统中各项数据未经批准不得它用，关键业务数据不得泄露，禁止外传，涉密数据不得以明码形式存储和传输，系统数据在传输过程中采用各种加密手186 段进行保障。20.4.5项目部应建立重要数据备份机制，应指定专人做好数据备份，保证系统发生故障时能够快速恢复。20.4.6项目部网络接口处应设置防火墙，防火墙要有相应的安全策略并定期进行检查、审计，有条件的项目可实施入侵检测系统和上网行为管理系统。187 第七篇法务管理第二十一章项目法律事务管理21.1风险评估21.1.1局、公司（分公司）法务部门应当全过程参与、配合项目策划编制与实施，并按照分级管理权限，配合主控部门对项目策划进行审查。21.1.2项目投标时，由局或公司（分公司）法务部门按照分级管理权限，参与业主资信调查、项目投标及商务谈判等工作，对项目招投标文件、合同协议等进行法律评审。21.1.3项目中标后，公司（分公司）法务部门应对项目投标过程中风险要素进行整理、分析，参与合同谈判，对合同文件进行法律评审。通过合同仍不能化解的，在项目实施阶段提出针对性解决方案。21.1.4公司（分公司）法务部门应当配合市场营销部门进行合同交底，填写《项目履行时限分析表》（YB-201），详见本手册第二章《合同管理》，作为合同交底重要内容。21.1.5对各系统项目策划书进行合规性审查和风险控制审查。审查项目策划内容与法律法规及合同内容的一致性，制定《项目策划风险控制评价表》（YB-2101），将项目策划内容与风险要素逐条对应，审查项目策划对风险要素控制的全面性以及法务评审程序等。21.1.6项目所属单位法务部门应参与项目目标管理责任书编制，提出法律风险控制目标及考核标准，并在项目履约过程中组织跟进、落实。21.2实施计划21.2.1项目法务管理人员的设置、配备和考核按照总公司《工程项目法律事务管理办法（试行）》、《工程项目法律事务工作细则及考核管理办法》及局其他相关规定执行，可以派驻专职项目法律顾问，也可设立兼职法务经理或法律联络员。项目部设专职项目法律顾问的，并由其负责完成项目法务管理工作内容，公司（分公司）法务部门负责审核和指导；设立兼职法务经理或法律联络员的，公司（分公司）188 法务部门应当明确分级管理权限，组织或指导其开展项目法务管理工作。21.2.2项目目标责任状签订后30日内，法务人员应当编制法务管理工作计划，内容包括法务人员派驻与设置、日常工作、管理流程、主要风险控制环节，管理计划定期评估和调整程序等。报公司（分公司）法务部门审核。21.2.3法务人员应当督促和协助项目按照《项目履行时限分析表》的要求履行合同，提供法律咨询。21.2.4法务人员配合主管部门对项目策划实施情况进行动态管理，定期评价和调整。对重大风险要素应当编制《项目履约风险动态变化表》（YB-2102），每季度至少向公司（分公司）法务部门报送一次。21.2.5项目发生重大风险事项，或履约情况发生变化、需要补充调整项目策划的，法务人员应当提出法律意见，报公司（分公司）法务部门审核、总法律顾问审批，提交公司（分公司）业务主管部门负责实施。21.3普法培训21.3.1法务人员应当收集、了解项目所在地工程造价、质量、安全文明施工管理、劳务、合同备案等方面的地方法规、政府规章及其他规范性文件，协助业务主管部门予以使用。21.3.2法务人员应当组织项目法务培训，或参与其他部门举办的项目培训。21.4工程保险21.4.1法务人员协助、指导项目办理建筑工程意外伤害险、工程一切险。就保险期间、免赔额、保险范围等重要条款出具专项法律意见书。21.4.2项目发生用工意外伤害事故、机械毁损事故时，法务人员应当及时提供相关法律咨询，并在索赔时限、范围、数额、鉴定程序方面出具法律意见书。21.4.3法务人员协助、指导项目部进行保险理赔。21.5基础管理21.5.1项目目标责任状签订后，法务人员编制《项目文书管理要点提示书》（YB-2103），并报项目经理审批，从法律证据角度对项目文书进行管理。由法务人员指导项目各责任部门实施。《项目文书管理要点提示书》所依据的合同、协议、法律法规发生变化，法务人员应及时修订。189 21.5.2项目部对外发送重要经济函件、会议纪要，签署合同协议，应当由法务人员进行评审。21.5.3法务人员协助主管部门审查各类合同相对方的授权文书，确保各方正常履约。21.5.4法务人员应当参加重要的项目例会或商务谈判，制作或审查会议纪要。21.5.5公司（分公司）法务部门配合业务主管部门对新引入的分包（分供商）进行资质审查，参与项目分包（分供商）招标活动，参与重要合同谈判与审核，制定和推行分包（分供）合同标准范本。21.5.6法务人员协助项目对劳务分包、后勤、保卫等各种用工形式进行规范管理，对重要用工协议进行审查。21.5.7法务人员必须熟悉、了解项目所在地劳务用工政府规章，协助项目开展劳务合同备案、民工工资实名制等工作。21.6签证索赔21.6.1法务人员参与项目索赔与反索赔工作，协助编制索赔与反索赔方案，收集整理相关资料，确保索赔时间及程序符合合同要求。21.6.2对我方报送的索赔事项，业主逾期不予处理或者无正当理由驳回的，由法务人员进行法律评估，提出应当收集的旁证或辅助材料，交主管部门负责实施。21.7纠纷处理21.7.1项目发生的一般履约纠纷，法务人员配合业务主管部门处理；21.7.2项目发生重大经济纠纷（如合同终止、停工、退场，业主恶意拖延付款或办理结算，存在重大结算分歧等），法务人员应当出具法律意见书，报公司（分公司）法务部门审核，并协助业务主管部门处理。21.7.3项目收到行政处罚决定书、法院协助执行通知书等法律文书，或发生诉讼案件时，法务人员应当及时向公司（分公司）法务部门汇报，由公司（分公司）法务部门牵头，相关部门和项目部配合处理。21.8记录总结21.8.1法务人员应当及时填写《项目法务工作记录》（YB-2104），建立工作台账。21.8.2项目交工后，法务人员应当向项目经理和公司（分公司）法务部门分别提交法 务管理总结，并入《项目完工总结报告》。（本手册第十六章）190 项目策划风险控制评价表（YB-2101）序号风险名称风险要素责任及后果描述项目策划措施概要责任部门责任人评价及建议工期风险劳动力不足图纸提供不及时甲供材不及时……工程款风险现金履行保证金放弃优先受偿权业主进度款审批不及时……签证索赔风险业主监理拒收业主监理不认可业主没有相应授权……安全风险施工人员违法安全规范施工现场存在安全隐患施工机械设备老化……质量风险施工技术难度大材料不合格施工人员操作错误……分包风险不具备施工资质不具备施工能力恶意讨薪……191 序号风险名称风险要素责任及后果描述项目策划措施概要责任部门责任人评价及建议成本风险劳动力和材料价格上涨投标漏项或缺项税收……结算风险约定的业主审核结算过长或未约定结算资料不全业主收到结算书后不予审核……技术风险施工方案存在缺陷施工地点地质情况复杂测量实验等错误或较大误差……其他风险黑白合同权利义务不对等非法工程或合同无效……192 项目履约风险动态变化表（YB-2102）风险名称最初发生日期风险描述发生时的状况处理责任部门处理责任人采取的措施：取得的成效：下一步措施：预期目标：处理人签字日期193 项目文书管理要点（YB-2103）序号项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人一、与合同商务管理相关的项目法律文书（包括总包、分包、分供等合同文件）1总承包合同及相关文件2监理合同复印件，发包人、监理方、分包/分供方现场管理人员授权委托书（函）及变动情况确认函1.授权书要由相关单位盖章、法定代表人签字；必须留原件；2．授权事项和期限要明确。3业主资信文件和信息持续关注4分包商、分供商的资信文件（“五证一书”，即公司（分公司）法人营业执照、公司（分公司）资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证、法人授权委托书）核查正本或副本的原件，核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x”字样留存；授权书内容应当包括授权范围、期限、是否有转委托权等。5向业主报送的工程预付款、进度款等款项申请单、催付工程款通知、形象进度月报表（填写合同要求的提交程序、时间节点、审批期限、有权审批人、不及时审批的后果等。）索赔申请、索赔报告同上签证单同上工程结算书同上6与分包商、分供方分包任务单、审核单、结算书、对帐单等（填写公司（分公司）要求的审批流程和生效要件），并作为分包、分供合同必备条款。二、与技术管理相关的项目法律文书7施工组织设计、进度计划（填写合同要求的提交程序、时间节点、审批期限、有权审批人、不及时审批的后果等。）8图纸会审纪要、设计交底文件、设计变更单、技术核定单等有设计院、合同约定的建设单位代表、有签字权的监理签字。（合同另有约定的，应当注明）9工程师（监理）指令、通知及对该指令和通知的复函按照合同及监理授权书的要求，明确监理及工程师的权限。 10单位工程、分部分项工程交底记录项目管理人员、分包单位授权人员签字194 序号项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人三、与工期管理相关的项目法律文书11开工报告（填写合同要求的开工报告签发程序和形式）12气象记录包括气象台证明、新闻报道等13干扰事件影响的日期及恢复施工的日期记录遇干扰事件，注意搜集新闻报道、天气预报、照片（非数码）等作为证据资料14工期顺延和索赔报告（填写合同要求的提交程序、时间节点、审批期限、有权审批人、不及时审批的后果等。）15停工、复工报告（如出现）（填写合同要求的停工程序和审批权限）四、与安全管理相关的项目法律文书21安全生产教育培训记录1.有培训时间记录，须进行培训；2.培训内容记录应全面；3.必须有参加人员签字或签到记录。17与劳务/专业分包、租赁单位等单位签订的安全生产协议内容须明确各自职能界限18安全交底记录工长签字、相关劳务、专业分包、租赁单位现场代表签字19安全整改通知单须有下发时间、下发对象、安全隐患事实情况、安全要求和整改防范措施、整改时间期限、整改对象负责人的签收记录20隐患整改责任单位反馈记录须有整改责任单位签字（盖章）21对安全设备定期维修、保养及检测的记录须有相关负责人签字22安全检查和复查记录须有相关负责人签字23安全事故记录1.注意以拍照、摄像等方式保存证据；2.安全事故处理过程记录要有相关责任人签字。五、与质量管理相关的项目法律文书24质量交底记录项目管理人员签字、相关劳务、专业分包现场代表签字25分部分项工程、隐蔽工程、中间工程验收及竣工验收记录（复印件）加盖监理、业主、技术、我方的公章，同时相关人签字26质量整改通知单须有下发时间、下发对象、质量隐患实施、质量要求和整改防范措施、整改时间期限、整改对象负责人的签收记录195 序号项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人27质量隐患整改责任签字（盖章）的反馈记录须有责任单位合同约定的授权人签字28质量检查和复查记录须有相关人员签字29质量事故记录1.注意以拍照、摄像等方式保存证据；2.有相关责任人签字。六、与材料管理相关的项目法律文书30发包人供应材料设备的一览表应当包括发包人供应材料设备的品种、规格、型号、数量、单价、质量等级、提供时间和地点。31材料检验、检测报告、产品合格证、产品说明书如是复印件，则与原件核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x”字样留存32对涉及结构安全的试块、试件及有关材料按规定送交工程质量检测机构进行检测的记录结构安全的试块、试件及有关材料现场取样33收料单、入库单、出库单、领料单专业工长、材料员、供货单位负责人、领料人等共同签字；小票、单据内容与主合同一致。34特种的租赁设备的生产许可证、产品合格证；出租单位对特种设备安全性能检测合格证明如是复印件，核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x日”字样留存35安保防护用品发放记录由发放人和使用人签字七、专业技术人员的执业资格证和上岗证36相关人员执业资格证书或者操作资格证书1.包括分包工程项目经理、施工员、预算员、安全员、质检员、机电管理员、垂直运输机械作业人员、安装拆卸工、爆破作业人员、起重信号工、登高架设作业人员等特种作业人员和大型机械设备操作人员等；2.分包工程相关人员资格证和操作证必须验证证件原件，复印件核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x”字样留存。196 197序号项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人八、其他37收发函登记管理1.统一编号、统一收发文格式，在收发文记录中准确记载收文或发文标题，在“收文或发文单位”栏中写全称；2.业主方、监理方、分包/分供商等收发文人员应为合同、函件或会议纪要中明确的收发文授权人员；3.对我方发出的文件，要求收文单位在我方发文本上签字（也可提供文件副本，请求收文人员在副本上签字），并注明收文时间；4、对我方收到的文件，实际收到时间与文件发文时间不一致的，外单位发文人员应在我方收文本上签字注明实际发文时间。38会议纪要1.与会人员应当签字。2.重要会议应当留存录音资料，作为会议纪要的补充。编制：审核： 项目法务管理工作记录（YB-2104）项目名称日期工作描述法律意见书编号及摘要处理结果法务人员业务主管部门198 第八篇党群工作第二十二章项目党建工作22.1党组织设置22.1.1项目党组织的组建要坚持“三同步”，即：组建项目部时，同步建立党组织机构；选配项目经理时，同步选配项目党组织书记；建立项目部各项制度时，同步建立党的工作制度。22.1.2特大型工程项目的党组织机构由局党委拟文成立；由局审批的项目经理部，项目党组织机构由公司党委发文成立报局党委备案；其他项目党支部机构由公司党委发文成立。22.1.3项目党组织随工程项目竣工而撤销，党员组织关系按有关规定办理。22.2工作主要内容22.2.1组织生活制度。按规定组织党员政治理论学习、开展“三会一课”活动、召开民主生活会等。22.2.2发展党员工作。负责对本项目入党申请人、积极分子进行教育和培养，重点做好在生产一线员工、专业技术人员和35岁以下青年中的发展党员工作。要注意研究和慎重做好在外部劳务队伍中发展党员工作。22.2.3思想政治工作。负责职工政治理论学习和职业道德教育、形势任务宣传教育、现场形象宣传、对外宣传报道及劳务队伍的思想政治工作。22.2.4民主评议党员。在上级党组织的领导下，项目党组织按照学习教育、自我评价、党内外评议、组织考察、表彰处理5个阶段进行。结合民主评议结果，对不合格党员按相关程序进行处理。22.2.5“创先争优”活动。结合民主评议结果，开展先进党支部和优秀共产党员的评选活动。一般安排在每年的“七一”前进行。22.2.6党费的收缴、管理和使用。项目党支部负责做好所属党员党费收缴工作，党费收缴标准及使用范围，参照相关文件规定。199 22.2.7党风廉政建设工作。负责制定本项目部的党风廉政建设责任制，明确规定责任对象、责任范围、责任内容、责任目标；对责任制执行情况定期进行自查自纠，年终向上级写出自查自检报告。具体参照《中建三局党支部工作手册》执行22.3项目劳务队伍党员的管理22.3.1项目部党组织应及时了解和掌握外部劳务队伍中党员的基本状况，确认外部劳务队伍党员的身份。根据外部劳务队伍党员的实际情况，可选派员工党员负责与劳务队伍党员的联络工作。22.3.2对党员人数在3名以上但没有党组织的外部劳务队伍，要指导帮助其建立党支部或党小组；党员人数不足3名的外部劳务队伍，要将其党员编入项目部党的基层组织，并组织他们参加党的组织生活和党内活动。22.3.3在外部劳务队伍党员所持的《中国共产党流动党员活动证》上如实填写党员参加组织生活等情况，及时将他们的重要情况反馈给流出地党组织。22.3.4组织职工与劳务工人开展联谊活动和各类文体比赛，组织劳务队开展以完成节点施工目标为内容的劳动竞赛；经常主动听取劳务工人意见，加强沟通和相互理解，为他们的工作、学习和生活提供必要帮助。22.4主题活动管理22.4.1开展主题活动的原则紧密围绕重、难点项目以及关键控制工程建设，适应项目安全质量、工期进度、环境保护、技术规范要求，及时组织开展有本项目特色的党建主题活动。做到党建活动与项目建设同规划、同部署、同检查考核、同总结表彰。22.4.2方法步骤。一般应按照“启动、推进、总结”步骤进行：一是确立活动主题，提出活动口号、确定活动的内容和目标、制订活动方案、细化活动安排，并以一定的形式启动活动；二是精心组织实施，通过一些阶段性的、小型的活动，不断推进活动的深化；三是总结推广典型经验，大力宣传优秀党员先进事迹。22.4.3考核评比。局和公司（分公司）党委定期或不定期的对在主题活动中做出突出成绩的项目部党组织和共产党员予以评比表彰，授予荣誉称号，颁发奖牌证书，给予奖励。200 22.5项目综合事务管理详见中建股份公司《项目管理手册》相关章节。22.6党建工作基础资料——班子建设的相关资料。——党组织建设和党建活动的相关资料。包括外部劳务队伍党员名单及管理资料等。——组织发展工作的相关资料。——党员教育管理工作的相关资料。——干部管理的相关资料。——党内信息统计报表资料。（参照《中建三局党支部工作记录》执行）22.7考核22.7.1项目党支部书记考核，按照干部管理权限，成立相应的考核领导小组，分别考核。22.7.2项目党支部工作达标考核详见《中建三局有限公司党支部工作达标检查评分标准》。201 第二十三章项目文化管理23.1项目文化策划与实施项目文化策划与实施是在局争先文化和本单位个性文化的引领下，结合项目实际，围绕项目目标，确定项目文化管理的主要工作任务与措施，并组织实施。通过理念塑造品质、制度规范行为、视觉展示形象的管理，提升企业的核心竞争力。主要包括项目精神文化、制度文化、物质文化、CI形象、和谐文化。23.1.1项目精神文化以争先文化与个性文化的核心理念为引领，以先进的管理理念，打造项目的价值体系。1宣贯《争先文化手册》，灌输并强化员工的“敢为天下先，永远争第一”的企业精神。2确立和宣贯项目核心管理理念。3开展形势与任务的宣传教育，激发项目员工的责任感和紧迫感。4加强诚信教育，并将职业道德建设贯穿整个项目始终，使忠诚守信转化为爱企敬业的精神品格。5加强项目规章制度的宣传教育和业务技能学习培训。23.1.2项目制度文化完善项目管理体系，建立健全项目管理制度、程序、工作模式等，规范员工行为。1严格执行局《项目管理实施手册》和上级各项管理规定及标准。2建立健全项目岗位职责、行为准则，宣贯《中建三局员工行为规范》，培育员工良好的行为习惯。3建设“不讲任何借口”的执行力文化，使项目管理理念及制度成为员工的共识与自觉行动。4培育先进典型，以点带面，打造具有良好的工作作风、精神面貌和人际关系的优秀团队。23.1.3项目物质文化以品牌建设为重点，打造品质文化，不断提升企业核心竞争力。202 增强品牌意识，积极开展“四优”（优质工程、优秀员工、优良服务、优美形象）争创活动，扩大三局品牌的影响力。2深入开展安全标准化工地、文明工地、文明宿舍和资源节约型、环境友好型项目创建活动。3建立完善新闻预警机制，优化工作流程，超前防范，积极应对各种突发事件对三局品牌产生的负面影响，努力保护三局品牌的良好形象与权威性。23.1.4项目CI形象1与项目施工组织设计同步编制《项目CI策划书》，报上级CI主管部门审核。2严格执行规范的总公司及局《企业形象视觉识别规范手册》。3不定期对项目CI实施情况进行检查，对不符合规范处进行整改，对影响品牌形象的破损处及时维护更新。4计划申报由总公司推荐评优的工程，必须通过总公司CI创优验收；计划申报局优质工程的，必须通过局CI创优验收。23.1.5项目和谐文化用和谐文化经营项目，以协调发展为重点，构建和谐的人文环境。1宣贯“同舟共济，和合生赢”的和谐文化理念，营造干群关系和谐、员工关系和睦、内外关系和顺、人与自然和谐的项目文化氛围。2加强对分包方的文化渗透与融合，确立共同的奋斗目标和价值取向，通过各种载体活动，营造齐心协力、共同发展的良好氛围。3加强与业主、监理、设计单位、供货商等相关方的合作沟通。4加强与地方政府和当地群众的联系，开展共创共建活动等，积极创造良好的外部环境。23.2项目文化管理的要求——“四原则”：围绕中心、服务项目的原则；以人为本、共享共建的原则；突出共性、彰显个性的原则；重在建设、不断创新的原则。——“五同步”：同时代精神相一致；同企业文化相衔接；同项目的经济指标相促进；同项目所在地的本土文化相融合；同人才培养相辉映。——五规范：建立完善“五个一”的文化载体，即“一墙”：文化墙；“一刊”：电203 子刊物；“一册”：宣传册；“一栏”：宣传栏；“一片”：宣传片23.3工作目标——造精品工程。打造过程精品，履约兑现诚信，扮靓市场名片；——保最佳效益。推进项目精细化管理，实现项目效益最大化；——育优秀人才。引导项目员工不断提升素质，取得全面进步；——建和谐团队。培育团队精神，增强企业凝聚力；——树三局品牌。提高企业社会知名度和美誉度，将三局项目文化打造成中国建筑最具特色的文化品牌。204 第二十四章项目工会工作24.1工会组织设置24.1.1项目组建开工1个月内须建立工会组织。项目班子建立时同时按同级副职配备工会主席。工会主席可指定，可直选，因工作需要调动岗位应及时上报公司（分公司）工会。项目工会组织随项目竣工而撤消，会员的会籍继续保留。24.1.2项目工会成立后，应与具备相应条件的外来务工人员建立联合工会，在上级工会和项目党组织的领导下开展工作。24.2主要工作内容24.2.1劳动竞赛积极开展“双推”（推进精细管理、推进降本增效）劳动竞赛活动。竞赛方案根据施工进行策划，强调节点控制，注重征集并推广应用合理化建议“金点子”和技术创新成果。择时开展创先争优及“三号联创”推进会，促进项目按时保质高效完成施工任务。24.2.2劳动保护组织“安康杯”竞赛活动的开展；参与事故隐患和职业危害作业点、职工和外未务工人员食堂宿舍的检查；督促项目按国家有关规定发放劳动安全卫生防护用品、用具；协助做好施工现场文明施工及生活保障工作；督促项目落实职工带薪休假制度，反映职工意愿。24.2.3文体活动和先进表彰开展项目“职工小家”和“职工书屋”的建设活动，负责开展经常性的群众喜闻乐见的文体活动，丰富职工业余文化生活。加强心理辅导，促进职工身心健康，推荐表彰先进。24.2.4按规定做好项目工会的其他工作。24.3项目工会工作基础资料工会会员登记表——职工花名册。——会费收缴登记表。205 ——固定资产登记表。——会委员（小组）会议记录。——民主生活会记录。——合理化建议“五小”活动记录表。——职工学习教育宣传记录。——职工业余培训表。——职工文体活动记录表。——困难慰问补助记录表等。206 第二十五章共青团工作25.1项目共青团组织设置25.1.1由局审批成立党组织的项目，其所在项目团组织由局团委批准。25.1.2由局审批项目领导班子、由局属单位审批成立党组织的项目，其所在项目团组织由局属单位团委批准，报局团委备案。25.1.3其他项目的团组织由所在公司团组织批准。25.1.4局属重点总承包项目，必须成立联建团组织，团组织负责人由项目、劳务队伍、合作方向关人员共同组成。25.2主要工作内容：25.2.1开展主题活动的原则1局团委批准成立项目团组织的项目，项目共青团主题活动必须全部开展。2报局团委备案的项目团组织的项目，项目共青团主题活动原则上全部开展。3其他项目，项目共青团主题活动有选择性开展。25.2.2岗队手号创建管理岗队手号创建具体指安全生产示范岗、质量监督岗，青年突击队，青年文明号创建。具体内容见《中建三局青年文明号管理办法》、《中建三局青年安全生产示范岗管理办法》、《中建三局青年突击队管理办法》。25.2.3文体活动小组1组织和开展项目文体活动，丰富职工业余文化生活，提高广大职工的团结协作精神和拼搏精神，培育具有项目特色的青年文化。2根据上级团组织和项目实际需要，组织和开展各项活动；3每季度开展1次以上涵盖项目职工、劳务队伍和合作方的文体活动；4承办和组织与项目相关的社会各界的联谊活动；25.2.4“1234”读书小组1组建项目流动书屋，倡导“每天读书1小时、每月读2篇文章、每季度读3本好书、每年撰写4篇读后感”。开展新书推荐、读书沙龙、读书恳谈会，营造项目学习207 氛围。2向团员、青年配发书籍，季度末配合团委进行小组书籍互换；3利用工地夜校、青年网校、QQ群等，组织团员、青年集中每月集中学习1次以上；4每季度开展1次以上开展新书推荐、读书沙龙、读书恳谈会，营造项目学习氛围，激发团员青年自我学习。5开展内部培训活动，开发针对劳务队伍培训课件，促进项目全体人员素质的整体提升。25.2.5青年心理辅导小组1调研青年需求，探讨青年心理辅导的新情况和新方法，促进项目青年团员健康成长。2每季度开展1次青年的思想状况调查，关心青年的工作和生活，对存在思想问题的青年进行跟踪帮助，解决实际困难；3探索思想政治工作的新方法、新思路；4组织团员青年进行政治理论学习，时事问题讨论，传达国家最新的方针、政策以及企业发展、项目生产的最新状况。每季度开展1次以上。208 第九篇项目考核与兑现第二十六章项目管理能力考核26.1局各级管理机构应定期或不定期（针对特殊情况）组织对本层级及下属机构公司（分公司）项目管理体系的运行效率和效益进行考核。26.2项目管理能力考核采取由上到下逐级考核的方式进行，局对公司的项目管理能力考核为每年度1次，必要时可对分公司的项目管理能力进行抽查考核；公司对分公司的项目管理能力考核频次为每年度不低于2次。亏损或新组建企业或项目管理体系存在问题较多的单位可以适当增加考核的频次。26.3项目管理能力考核可以采取实地考核，也可采取审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。26.4项目管理能力考核由各单位分管领导牵头，工程管理部门具体组织，各单位项目管理委员会成员部门共同参与，组成考核小组，并制定考核计划。26.5项目管理能力考核的具体内容及考核标准由各层级项目管理委员会的成员部门根据各系统项目管理工作的重点，结合中建股份有限公司《项目管理手册》的要求确定，并可根据实际情况进行适当调整。在考核工作完成后15个工作日内，考核小组应形成考核报告，经单位主管领导签署后下发给被考核单位。26.6被考核单位按照考核报告要求在规定时间内改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的单位反馈整改情况。26.7项目管理能力考核的结果可划分为卓越、优良、合格、有待提高四个等级，并与单位负责人及财务负责人的年度经营业绩考核挂钩。26.8考核依据：中建股份有限公司《中国建筑工程施工项目管理考核办法》。209 第二十七章项目绩效考核与项目兑现27.1项目管理绩效考核27.1.1项目管理绩效考核是对项目部管理团队的工作能力和工作状况进行评价，通过评价来体现项目对企业的贡献程度以及项目管理目标实现的程度。27.1.2项目管理绩效考核由各层级管理机构组织，分别对以局和公司名义承接的项目进行考核。必要时，局可对以公司名义承接的项目进行管理绩效考核。27.1.3在项目实施过程中，公司（分公司）应按月或者按照主要施工节点对项目部进行绩效考核，局（公司）在对下级单位进行项目管理能力考核时，也可以选取部分下级单位的在建项目进行绩效考核，用于复核下级单位的系统项目管理能力。27.1.4承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，参照27.1.3中的原则确定考核的频次与间隔。27.1.5项目管理绩效考核由各单位分管领导牵头，工程管理部门具体组织，企业项目管理委员会成员部门共同参与，组成考核小组，并制定考核计划。27.1.6项目管理绩效考核具体内容和考核标准由各层级项目管理委员会成员部门根据项目实施的不同阶段，结合中建股份有限公司《项目管理手册》的要求确定。考核小组在考核工作完成后形成考核意见，以会议、通报等方式传达到项目部。27.1.7被考核项目按照考核意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后书面反馈整改情况。27.1.8项目管理绩效考核的结果可划分为卓越、优良、合格、有待提高四个等级，并与项目部的奖金及人员的绩效考核挂钩。27.1.9项目管理绩效考核依据：中建股份有限公司《中国建筑工程施工项目管理考核办法》27.2项目预兑现27.2.1项目预兑现条件1《项目目标管理责任书》中有明确的预兑现考核节点及考核要求。210 2项目进度已经达到过程考核节点。项目部签订《项目目标管理责任书》，并按《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》规定标准交纳风险抵押金。4项目部提出节点考核预兑现申请。27.2.2项目预兑现流程1项目部填写《项目节点考核申请表》（YB-2701）。2分公司（公司）商务部门牵头组织节点预兑现考核小组，按照《项目目标管理责任书》及项目绩效考核办法对项目部进行考核，原则上两周内出具过程考核报告报分公司（公司）领导审批。3项目部按照节点考核报告确定的预兑现金额提出预兑现方案，经公司（分公司）人力资源部审核，并报公司（分公司）主管领导批准后，由财务部组织资金予以兑现。27.2.3项目预兑现额度计算：1过程预兑现额=（核算期利润总额-经审定阶段上缴额）×目标责任书中规定的项目兑现比例×50%×项目过程考核评分系数-核算期前累计预兑现额-各种处罚2项目部在施工过程中收到的由建设单位或其他单位发放的各类奖金，考核时严格按《项目目标管理责任书》约定执行，其他奖励如未列入合同范围内则全部冲抵项目部成本。27.3项目最终考核兑现27.3.1最终考核兑现依据《项目目标管理责任书》约定公司（分公司）与项目部的责、权、利关系及各项经济指标和管理目标，是项目部最终考核的重要依据。27.3.2最终考核兑现程序1申请在项目竣工结算后一个月内，或停工达半年，项目部应向上一级管理机构提出考核兑现申请，并填写《项目目标责任考核兑现申报表》（YB-2702）。项目部未按时提出考核申请的，公司（分公司）可要求其提出申请或直接下达审计考核通知书。2审计公司（分公司）审计部门应针对确定的审计项目，成立由相关部门组成的审计组进211 行审计。原则上两周内出具审计报告（征求意见稿），审计报告在征求相关部门和项目部意见后，报公司（分公司）领导审批，公司（分公司）审计部门根据审批结果出具审计结论，下达给项目部和其所在单位执行。3兑现——公司（分公司）根据绩效考核和审计结果，按照《项目目标管理责任书》有关兑现奖金计算的规定，核定项目应兑现总金额。项目经理按照兑现总金额和项目员工的个人绩效提出奖金分配方案，经公司（分公司）人力资源部审核，并报公司（分公司）主管领导批准后，由财务部组织资金予以兑现。——在尾款及保修款尚未全部收回前，兑现奖金可按适当的比例予以发放。上述款项全部收回后，即发放全部兑现奖金。27.3.3最终考核兑现依据1项目部签订《项目目标管理责任书》，并按《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》规定标准交纳风险抵押金。2项目部已经实现《项目目标管理责任书》规定的内容。3项目保函已撤消或保证金已收回。4项目部档案资料按规定扫描。5按照规定上报《项目部完工总结报告》。6项目部剩余物资移交完毕。7经公司（分公司）审计，有审计结论。27.3.4最终考核兑现额度计算兑现奖金总额=基奖+超额上缴奖+商务策划奖-累计阶段预兑现奖（基奖、超额上缴奖、商务策划奖具体计算公式参照《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》）27.3.5奖惩办法1所有项目部在结算完成或停工半年以上时，均应按照规定进行最终考核兑现。2项目部完成《项目目标管理责任书》范围内的各项经济技术指标，将按《项目目标管理责任书》的规定给予兑现并退回风险抵押金；若未能完成，项目部风险抵押金优先冲抵已发放的过程预兑现额，然后冲抵项目部责任上交额，余额部分按比例返还。3项目部出现亏损（指工程结算价与实际成本比较，下同），风险抵押金不予退212 还，所有风险抵押金冲减成本。4项目部出现亏损时，局、公司（分公司）相关部门应组成专门调查小组，对亏损原因进行分析，划分责任。项目绝对亏损额在100万元以下的，由分公司负责调查并进行处罚，调查结果和处罚决定报公司备案；项目部绝对亏损额在100-300万元的，由公司负责调查并进行处罚，调查结果和处罚决定报局备案；项目部绝对亏损额超过300万元的，由局负责调查并进行处罚。5对于因项目部管理原因造成的亏损，除扣除风险抵押金外，还应给予项目经理和项目班子其他成员相应的行政处分，原则上项目经理三年内不得再担任其他项目的项目经理，也不得升职任用。6对已审计完毕的项目在审计报告下发后，不得超审计确认成本再发生成本或费用，否则扣回超成本发生费用外，另对该目经理予以500—10000元的处罚。已经发放兑现奖的应重新审计，退还多兑现部分。7对符合兑现条件而由于公司（分公司）资金状况原因，拖延发放项目部兑现奖的单位，应给予单位负责人和财务负责人通报批评。8针对项目部结算工作完成后1个月后不主动申请审计以及公司（分公司）怠于进行项目部最终考核审计工作的情况，局（公司）可以对相关责任人和项目部进行通报，并督促开展最终考核审计工作。27.4最终考核兑现争议处理27.4.1项目部对分公司（公司）最终考核兑现结果存在异议，可在考核兑现结果公布七日内日向公司（局）审计部门提出申诉，并提供相关依据。27.4.2公司（局）审计部门收到项目部申诉后，应就考核兑现结论的争议部分要求分公司（公司）提供相应的说明及证明材料，并组织有关部门对上述资料进行核实与分析。在收到申诉1个月内，由公司（局）审计部门召集分公司（公司）有关部门和项目经理通报考核兑现争议部分处理意见，再次核定项目应兑现总金额，并按照27.3.2条款第3条的规定进行兑现工作。213 项目节点考核申请表（YB-2701）项目名称申请编号考核节点合同造价（万元）上交比率当期收入（万元）累计收入（万元）当期实际成本（万元）累计实际成本（万元）当期成本降低额（万元）累计成本降低额（万元）项目申请原因项目经理：日期：公司（分公司）考核意见工程管理部门器材管理部门安全管理部门商务管理部人力资源部审计部门财务部门公司（分公司）领导意见214 项目目标责任考核兑现奖申报表（YB-2702）项目名称申请编号分项名称目标责任书规定目标实际扣减奖百分比部门审核签字备注质量目标工期目标商务策划目标资金管理目标物资管理目标科技进步效益奖环保及安全文明目标结算目标竣工资料归档公司项目年终管理综合考评工程款回收申报兑现金额项目累计预算收入项目累计实际成本成本降低额局（公司、分公司）领导签字：项目经理部：审批时间：申报时间：215 书是我们时代的生命——别林斯基　　　　书籍是巨大的力量——列宁　　　　书是人类进步的阶梯———高尔基　　　　书籍是人类知识的总统——莎士比亚　　　　书籍是人类思想的宝库——乌申斯基　　　　书籍——举世之宝——梭罗　　　　好的书籍是最贵重的珍宝——别林斯基　　　　书是唯一不死的东西——丘特　　　　书籍使人们成为宇宙的主人——巴甫连柯　　　　书中横卧着整个过去的灵魂——卡莱尔 　　　　人的影响短暂而微弱，书的影响则广泛而深远——普希金　　　　人离开了书，如同离开空气一样不能生活——科洛廖夫　　　　书不仅是生活，而且是现在、过去和未来文化生活的源泉——库法耶夫　　　　书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者———史美尔斯　　　　书籍便是这种改造灵魂的工具。人类所需要的，是富有启发性的养料。而阅读，则正是这种养料———雨果'