交通建设工程公司项目管理实施手册

'贵州虎峰交通建设工程有限公司管理体系文件项目管理实施手册依据GB/T50326-2006规范文件编号：GZHFSC-02版本号/修改号：A/0受控分发号：2013年11月20日发布2013年11月20日实施贵州虎峰交通建设工程有限公司 项目管理实施手册编制：日期：审核：日期：批准：日期：贵州虎峰交通建设工程有限公司2013年11月6日 目录前言-2-总则21项目管理方针22适用范围23项目管理机构设置24项目管理基本流程图-2-5手册使用及修订-2-第一章项目启动及投标管理-2-1.1信息跟踪-2-1.2项目启动-2-1.3.投标总结-2-第二章合同管理22.1合同评审22.2合同谈判22.3合同签订22.4合同交底22.5合同变更22.6合同争议22.7合同管理流程图2第三章项目组织管理23.1工程规模划分23.2项目部组建与审批23.3组织机构与岗位职责23.4项目岗位培训2第四章项目公章管理24.1刻制、启用与领取2-6- 4.2使用权限及程序24.3保管与监管24.4回收与销毁2第五章项目薪酬管理25.1薪酬管理2第六章成本管理26.1项目成本测算26.2成本控制26.3工程结算26.4项目成本核算2第七章工期管理27.1项目工期计划27.2施工准备及开工管理273施工进度控制27.4总平面管理及协调27.5施工（工区）作业面管理27.6工期签证管理27.7进度检查与考核27.8施工影像管理27.9生产管理月报2第八章劳务管理28.1项目劳务管理计划28.2劳务施工队选择28.3劳务合同管理28.4劳务作业队伍进场28.5劳务队伍管理28.6劳务作业结算与支付2-6- 8.7劳务队伍退场28.8劳务考核2第九章材料管理29.1项目材料计划29.2供应商管理29.3材料采购29.4材料进场验收检验与出场29.5材料储存与保管29.6材料使用与控制29.7业主提供材料的管理2第十章设备管理210.1项目设备计划210.2设备调配与租赁210.3设备进、出场管理210.4特种、大型设备安装（拆卸）及检验210.5设备使用210.6设备管理使用表格2第十一章资金管理211.1项目资金使用计划211.2项目资金管理过程控制2第十二章质量管理212.1项目质量计划212.2质量控制212.3检验与试验212.4质量分析与改进212.5质量验收212.6形象工程质量2-6- 12.7质量奖罚2第十三章职业健康安全管理213.1项目安全风险辨识与评价213.2安全生产管理运行控制213.3安全生产监督检查213.4应急管理和事故报告213.5安全奖罚2第十四章环境管理214.1项目环境因素辨识与评价214.2环境监察与检测214.3环境应急准备与应急措施215.4卫生防疫215.5节能减排2第十五章项目收尾管理215.1收尾工作计划215.2现场清理215.3工程移交215.4工程资料归档及移交215.5项目管理总结与项目部撤离215.6工程保修与回访215.7项目部撤消2第十六章项目目标责任管理216.1责任书编制216.2责任书签订216.4责任书调整216.5管理风险控制2第十七章项目施工技术管理2-6- 17.1图纸会审217.2项目设计优化217.3施工组织设计（方案）编制与实施管理217.4技术交底217.5设计变更、洽商记录217.6技术标准217.7技术资料2第十八章项目财务管理218.1项目保函及保证金管理218.2项目银行账户及印鉴管理218.3项目现金及备用金管理218.4项目成本及收入核算218.5项目税务管理2第十九章项目信息管理219.1管理要求219.2项目信息内容219.3项目管理系统219.4信息安全2第二十章项目法律事务管理220.1工程保险220.2基础管理220.3签证索赔2第二十一章项目文化管理221.1项目文化策划与实施221.2项目文化管理的要求2第二十二章项目管理能力考核222.1项目管理能力考核总则2-6- 22.2各级职能部门的项目管理能力考核222.3项目部项目管理能力考核222.4考核工作组织222.6考核计划222.7考核方式222.8考核过程222.9考核报告222.10考核后控制2-6- 前言项目管理是公司最基础、最核心的管理工作，它不仅是一种方法的运用，而且是一种制度的安排，是一种战略的实施，更是公司核心竞争力的集中体现。公司从2007年以来，不断扩大生产规模，在施工中不断积累管理经验，根据公司最近四年的质量、环境与职业健康安全贯标管理的《管理手册》要求与GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》要求进行项目管理，项目管理中进一步深化成本管理。2012年8月，为统一项目管理模式，提高项目管理效益，进一步推进项目精细化管理。2012年9月公司明确提出了以项目成本管理为核心，以项目全过程管理为主线，通过公司和项目部两层管理，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会效益和经济效益的管理思路。当前，建筑业一方面处于激烈竞争的外部环境中，另一方面，公司的规模在不断增长，资源需求日趋紧张，因此怎样让有限的资源满足公司快速发展的需要，成了项目管理的当务之急。本管理手册以质量、环境与职业健康安全管理贯标体系管理制度为基础，以项目全生命周期为主线，按照PDCA的思想，将项目管理全过程的管理要素纳入编写范畴，力求做到“层次分明、责任明确、流程清晰”，对公司、项目各层级的项目管理内容和管理责任进行了明确规定，对相应主要的管理流程进行了梳理和界定。同时《项目管理实施手册》突出强调了项目管理计划对项目管理全过程的指导性和引领性。《项目管理实施手册》在编写的过程中参照了国内其他大型建筑施工公司相关管理制度要求，同时结合了对贯标管理制度的全覆盖，在具体内容上力求做到“标准统一、流程统一、表单统一”，在编写目的上力争实现项目管理的“科学性、前瞻性、兼容性、系统性、操作性”。由于公司管理项目的具体情况不同，项目管理的复杂程度不一，本着强制性和指导性相结合的思想，《项目管理实施手册》对于公司重点强调和各系统认为需要明确和统一的共性内容以强制性要求的形式出现，对于各项目个性化明显的内容，以指导性要求进行描述。各项目可结合项目的具体情况，制订相应细则进行规范化运作，推动手册的实施。本手册由公司工程部负责管理，公司工程部负责解释。各职能部门和项目部在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将有关信息反馈到工程部，以便公司在适当的时候进行修订。-1- 总则1项目管理方针法人管项目规范化管理持续改进相关方满意1.1法人管项目：统一项目基础管理模式，规范公司层面对项目的服务、监督行为，确定公司、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；1.2规范化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定公司和项目部工作职责，提高公司管理效率，促进项目部执行效率。1.3持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。1.4相关方满意：以优化组织、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设合格工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、队伍的合作与信任，展现虎峰公司形象及管理水平。2适用范围2.1本手册适用于贵州虎峰交通建设工程有限公司（简称为虎峰公司）资质范围内公司直接实施的工程项目，对外联项目可以参照项目要求进行调整。2.2公司各职能部门及工程项目部可根据情况制订相应的细则作为执行本手册的配套文件。3项目管理机构设置3.1公司职能部门公司根据管理需要设置董事长、总经理、书记、副总经理（经营、生产）、总工等公司管理层岗位，同时设置总工办、经营策划部、工程部、质量安全部、人力资源部、财务部、物资设备部、行政部等部门共同行使公司管理职能。工程项目部根据公司授权行使项目管理职能。3.2管理职责公司管理层：1、通过总经理办公会形成公司各项管理决议，贯彻实施各项决议及管理要求，评审考核公司职能管理部门管理工作。2、对分管职能部门行使指导、监督其行使部门管理职能。3、引导、督促项目部按照公司各项管理制度要求开展项目管理工作。4、配备必要的项目管理资源，确保各项工作得以顺利开展。总工办：1、参与公司投标评审；2、组织开展设计图纸会审和设计技术交底；3、审批项目重大施工技术方案；4、开展项目施工技术培训；5、参与重大质量问题和重大安全事故调查处理；6、统计汇总项目管理绩效考核情况，形成考核报告。经营策划部：1、负责项目招投信息收集；2、负责组织开展施工现场考察投标策划；5 1、负责项目投标，进行投标总结；2、负责组织合同评审、合同谈判并同发包单位签订施工合同。3、负责向公司各职能部门进行合同交底。4、监控项目合同履行情况，同发包单位签订各项补充协议。工程部：1、参与投标施工现场调查和投标评审；2、参与建设工程合同评审，接受合同交底；3、督促、指导项目部编制项目实施性施工组织设计；4、负责指导项目部对建设工程合同进行分解并签订施工劳务合同，审核施工合同；5、指导项目部编制施工组织设计和专项施工方案并对其进行审核；6、指导、督促项目部按照施工组织设计和专项施工方案要求开展项目施工组织；7、参与图纸会审并对项目实施施工技术管理与培训；8、依据项目实施性施工组织设计编制项目成本分析报告，编写项目目标责任书，组织进行成本管理检查和考核；9、定期开展对项目部项目管理工作的检查和考评；10、负责项目竣工资料管理及工程项目保修，追收项目尾款及保修款。物资设备部：1、督促、指导项目部编制物资设备管理台账；2、审核项目物资需用计划及分期采购计划；3、开展市场调查，建立合格供应商名册及材料价格信息库；4、按公司发展需要实施材料、设备招标（议标）及采购；5、负责公司固定资产管理；6、督促、指导工程项目部做好项目材料管理；7、定期开展项目材料及机械设备管理检查和考评。行政部：1、负责公司行政事务及办公区域环境与职业健康安全管理；2、负责监督、指导项目行政事务、后勤保障、治安保卫工作；3、负责公司车辆管理，指导项目部做好项目车辆维护、保养与管理工作；4、负责咨询、协调法律顾问处理公司及工程项目各项法律事务。人力资源部：1、参与投标评审，推荐投标过程中项目主要负责人；2、配置中标后项目参与人员；3、编制和实施薪酬管理制度，审核项目薪酬管理制度，监督项目薪酬的发放；4、负责公司人力资源管理其他工作。质量安全部：1、负责督促、指导项目部根据施工组织设计确定质量关键控制点、辨识与评价施工安全风险，落实管理措施和专项方案；2、组织实施“三级安全教育”和质量与安全管理培训教育；3、审核项目重大安全施工专项方案；4、定期检查项目质量、安全管理情况及专项方案实施情况，督促项目部落实各项整改措施和要求；5、负责组织公司各职能部门及工程项目部开展质量、环境与职业健康安全贯标管理工作。5 1、对工程项目部质量、安全管理进行考评。财务部：1、协同经营策划部做好投标保证金及保函的有效使用，确保资金使用安全；2、指导项目部根据项目总体规划编制资金使用收支计划和资金整体平衡方案；3、监督和指导项目部做好过程资金管理；4、负责项目成本与收入核算工作；5、协同、指导项目部做好税务管理工作；6、对项目财务和资金管理进行考评。项目部：1、建立项目管理机构；2、编制项目实施性施工组织设计；3、建立各项项目管理制度；4、按照施工组织设计和管理制度要求开展项目管理工作；5、上报工程项目管理月报；6、负责工程竣工、交付和工程结算；7、负责工程资料的整理归档和移交；8、协同财务部进行工程核算，编制工程项目总结报告。3.3为便于公司职能部门有效管理，工程项目部质量安全管理部门、机料管理部门、财务部门人员受公司相应部门直线管理，其它部门属工程部直线管理，项目管理人员除遵守项目管理各项职责要求外，还必须遵守公司部门的职责要求和管理制度要求。项目管理人员应当接受公司和项目部双重考核，其中项目考核权重为70%，公司部门考核权重为30%。3.4各管理部门以上除行使以上管理职责外，还应当履行其它管理制度要求的管理职责。5 职能部门项目管理职能划分序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门1投标项目启动公司决定项目投标后经营策划部项目管理授权项目启动时经营策划部项目情况调查工程投标前经营策划部项目风险控制工程投标前经营策划部投标总结工程投标后经营策划部2合同合同谈判及签署工程开工前经营策划部履约保函或保证金合同规定时间财务部门合同评审合同签订前及签订后经营策划部项目目标成本估算合同签订后工程部合同交底项目部组建后经营策划部项目管理目标责任书与项目成本估算同步工程部4组织任命项目经理启动时定人选中标后任命管理层确定项目部主要管理人员组成工程合同签约后人力资源部审核项目薪酬制度工程开工前人力资源部5服务审核项目实施性施工组织设计工程开工前工程部材料计划及采购配合施工进度要求物资设备部劳务管理及进场备案配合施工进度要求工程部机械设备调配配合施工进度要求物资设备部资金调配配合项目资金收支情况财务部项目备用金及财务设账工程开工前财务部项目技术标准及方案论证工程开工前工程部项目法律事务工程开工前行政部6控制成本管理目标控制及预警配合工程进度工程部进度管理目标控制及预警配合工程进度工程部职业健康安全目标控制及预警配合工程进度质量安全部环境管理目标控制及预警配合工程进度质量安全部质量管理目标控制及预警配合工程进度质量安全部资金管理目标控制及预警配合工程进度财务部项目履约控制按合同规定工程部项目月度管理报告月度工程部7监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核报告工程竣工交付后总工办项目内部核算施工过程中及完工后财务部8项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门项目管理信息收集工程施工过程及完工后工程部9项目保修工程保修支持保修期内工程部工程技术服务工程设计使用年限内工程部（包括但不限于以上工作）5 项目部应承担的项目管理职能序号工作事项项目应承担的管理职能1合同管理签订劳务合同、建立合同管理台帐，对合同责任进行分解，定期对签证变更（索赔）进行统计分析，负责合同履行中各类争议的协商处理。2组织管理建立项目组织机构，明确各部门、岗位职责，签订项目岗位职务说明书，项目公章指定专人保管，建立项目公章使用台帐。按照公司要求全面实施项目薪酬管理，做好日常考勤记录。开展项目人员培训。3资金管理制定项目资金收支计划，动态统计项目实际资金收支情况，对项目资金使用情况进行分析，及时调整并上报公司。4技术管理编制项目施工组织设计及专项施工方案。负责组织项目的图纸会审、设计交底、技术交底、设计变更、洽商等工作。负责项目施工技术总结等工作。负责项目检验与试验，工程测量及工程技术资料的收集、整理与归档。5物资管理编制项目材料需用计划，负责材料的进场验收、贮存、发放、回收工作，对项目材料核算分析，编制项目材料报表。进行市场调查，按公司授权进行项目材料采购。6设备管理负责项目设备进场验收和设备的退场交接工作，负责项目设备的安全使用管理，负责项目设备的租赁费的结算和成本核算。按公司授权进行项目设备租赁和采购。7管理参与劳务、专业议标、合同洽谈与合同评审签订等工作；负责项目劳务合同、专业合同的履约管理工作。负责项目劳务、专业工程结算及考核；负责落实项目劳务实名制管理工作。8进度管理实施项目生产与工期管理各项计划目标，细化和分解工期目标，优化生产要素配置方案并实行动态管理。组织对项目生产情况、工期节点目标巡查，调整偏差。定期召开生产例会，解决施工过程中存在的问题。执行定期汇报制度、生产统计报表制度，解决施工过程中存在的进度问题。管理施工影像图片管理，整理归档。9成本管理编制成本分析报告、成本月度报告并报送上级主管部门。编制、核对项目进度报量，组织施工队结算并考核评价队伍。负责中间结算、竣工结算的编制、核对等工作。参与最终核算。10质量管理建立项目质量管理体系，明确岗位职责。对施工过程中的施工工艺、施工各要素质量进行有效控制；实施过程“三检制”，重点监控质量风险点及关键控制点。对建筑材料、建筑构配件和设备进行检验、试验。参与工程的质量验收工作。发现、记录、报告不合格品（不符合项），确认其处置结果，制定纠正（预防）措施，并进行实施效果的验证；参与质量事故处理。开展质量培训、竞赛、会议、QC等质量管理活动。11职业健康安全管理负责具体组织和实施各项安全生产管理工作；进行职业健康安全风险评价，落实项目安全生产管理制度、进行日常和定期的安全检查，监督队伍安全管理，签订安全生产协议；建立项目部应急救援组织，及时报告生产安全事故。12环保管理负责具体组织和实施各项环境管理工作。落实各项环境管理工作；建立并完善项目部环境管理责任制度和自我监督考核体系，监督、控制队伍执行环境管理规定；实施总承包环境管理；13收尾管理负责编制《收尾工作计划》，组织完工前工程量清理，参与办理竣工验收相关手续，做好工程交接的各项工作，移交工程技术资料、项目管理资料，提交项目完工总结报告。14信息与沟通管理负责本项目信息化管理，现场网络系统的建设，综合项目管理系统和专业工具软件的应用。（包括但不限于以上工作）11 4项目管理基本流程图项目管理基本流程图公司职能部门的项目管理职能项目管理职能材料、设备采购租赁方式确定、施工队选择及合同签订项目启动协助项目投标、市场调查、现场调查尾款、保修款清收公司审核项目部申报物资、需用计划及采购计划，授权实施采购签订项目目标管理责任书项目投标策划组织项目投标项目授权投标保函准备指定项目联系人或中标后的主要参与人员项目成本预警项目进度预警安全生产预警合同分解与交底项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控履约保函准备组建项目部签订项目承建合同为项目部配备资源、提供服务审批项目实施性施工组织设计项目部撤销项目最终绩效考核项目结算控制、项目风险控制、项目利润核算项目资料归档项目管理能力考评工程保修开展项目管理自查自纠工作，上报工程项目管理月报综合事务管理编写项目实施性施工组织设计，资金管理、物资管理设备、料具管理、劳务管理、设计管理、技术管理合同管理成本控制进度控制安全管理质量管理环保管理工程资料整理归档移交工程结算工程竣工、交付撤销履约保函信息沟通管理建立现场管理机构现场准备及工程开工项目总结11 5手册使用及修订5.1使用本手册发至各公司管理层领导、公司各职能部门、各项目部。本手册为公司内部文件，受控级别等同于QEO管理体系文件。5.2修订本手册的修订由公司管理层负责提出修订要求，工程部负责组织修订。11 第一章项目启动及投标管理1.1信息跟踪1.1.1公司经营策划部收集工程信息，对其进行评估并报主管领导审批，确定是否进入项目启动阶段。1.2项目启动1.2.1收到工程招标文件，公司组织招标文件评审，经评审决定参与投标后，填写《项目启动表（招标文件内容）》（YB-101），由总经理或其委托人签发，并开展相应服务及管理，直到项目终止。1.2.2项目投标前由经营策划部填写《项目投标评审表》（YB102），组织相关部门人员进行对投标文件进行评审，作好评审记录。1.3.投标总结1.3.1不论工程中标与否，公司经营策划部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况，建立并完善投标信息，填写《项目投标总结表》（YB-103）。1.3.2未中标的项目即行终止，中标项目则转入项目合同管理阶段。11 项目启动与投标管理流程图流程名称项目启动与投标管理流程流程编号LC-101工程部、总工办、人力资源部公司经营策划部公司分管领导公司总经理组织投标文件编制及评审项目投标评审表参与评审项目启动是否参与评审组织招标文件评审领取招标文件项目启动表审批参与评审完善投标文件报送投标文件组织投标总结项目投标总结表结束是hi是审核否审批否是11 项目启动表（招标文件内容）（YB-101）工程名称地点业主单位设计单位工程规模招标范围交标时间承包方式招标工期要求及奖罚招标质量要求及奖罚计价依据主材供应方式、材料价差是否可调工程资金来源、到位情况预付款、工程款支付时间、比例投标保函（额度或比例、现金或银行保函）履约保函（额度或比例、现金或银行保函）招标文件强制性条款及特殊要求招标文件中的其它条款评分办法项目启动期限起：止：共：天启动期间的主要任务序号工作内容责任人完成期限备注1提名项目班子及项目部组成人员2项目投标安排3项目现金流分析4项目投标组织5项目投标成本测算6投标、履约保函办理7其它有关事项制表人时间审核时间启动要求命令签署人：时间：11 项目投标评审表（投标文件内容）（YB-102）项目名称：时间：年月日投标书主要内容成本价（万元）投标报价（万元）投标工期投标质量项目经理部主要人员名单项目经理：项目副经理：技术负责人：其它承诺（含中标后的优惠条件、垫资）投标单位实施能力及评审意见经营策划部对商务标书的符合性和招标文件中合同条款进行全方位评审；业主的资金和财务状况、工程款的支付方式、资金承受能力和资金返还风险、保函保险及违约责任进行评审评审人：总工办技术标书的符合性，重点是施工方案、技术措施、组织机构、总平面布置、施工管理等评审人：工程部对工程计价原则、项目单项分析和组成、成本测算；对工期和质量安全目标、劳务队伍、材料和机械设备等能否满足；总平面布置是否合理评审人：人力资源部对拟投入项目班子及主要管理人员是否满足招标文件要求及公司管理要求等评审人：公司分管领导意见公司总经理意见16 项目投标总结表（YB-103）工程名称项目地址建设单位建筑规模结构类型质量要求工期要求是否中标开标日期参加投标单位投标总价（万元）工期承诺质量承诺备注中标/未中标原因分析制表审核批准时间时间时间16 第二章合同管理2.1合同评审2.1.1工程中标后，公司经营策划部起草（审核）合同并组织相关部门对合同进行评审：如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款；如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款。评审完成后填写《合同风险评审表》（YB-201）。2.1.2其他联合单位以公司名义承接的工程，由经营策划部进行评审工作，并将评审意见以书面形式在两个工作日内反馈给上报单位。2.2合同谈判2.2.1根据项目规模和实际情况，由经营策划部组织成立合同谈判小组，根据合同评审意见并结合投标情况制订谈判方案和谈判策略。2.2.2谈判人员要尽可能按照评审结果向发包方争取有利合同条件，特别是合同中的工期、质量、价格、付款、违约等主要条款，谈判人员不得随意更改和承诺。2.2.3合同谈判中未能化解的风险，转入项目管理风险控制，制定风险化解措施并分解落实。2.3合同签订2.3.1合同谈判完成后，公司经营策划部组织相关部门审核合同初稿，报公司领导审批。施工总承包合同原则上按国家、行业或上级主管单位统一示范文本格式签订。2.3.2合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章。2.3.3联合单位以公司名义承接的承包合同办理合同盖章时，须提供领导批准的《合同用印申请表》（YB-202）。2.4合同交底2.4.1公司经营策划部在合同签订后五日内组织向公司各职能部门负责人和项目经理进行合同交底，充分理解合同条款内容，做好合同交底记录。2.4.2项目经理根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，组织对项目部合同二级交底，填写合同交底记录。2.4.3合同交底属商业秘密，公司、项目部应严格做好保密工作，任何人不得泄露。2.5合同变更2.5.1合同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，一般变更由项目部同相关方按照合同相关要求进行办理，由项目部总工程师审核，项目经理审批；较大设计变更（或超过150万）须报公司工程部审核，公司分管领导审批。具体要求参见《公路工程设计变更管理办法》和《建筑工程设计变更管理办法》。2.5.2合同变更补充协议签订后，公司经营策划部及工程项目部门对相关部门进行合同补充协议交底。2.5.3项目部对合同变更、设计变更、经济洽商、签证和索赔等资料及时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。2.6合同争议2.6.1项目部负责合同履行中各类争议的协商处理，涉及工期、质量、安全、经济等重大争议事项，如不能解决应及时向公司经营策划部汇报，并配合经营策划部向业主单位进行协商处理。16 2.6.2合同争议经协商不能解决、发生法律纠纷时，将由行政部协助项目部按照法定程序进行法律咨询和后续法律事务处理。2.7合同管理流程图流程名称合同管理流程图流程编号LC-201项目部公司经营策划部公司各职能部门公司分管领导公司领导合同交底记录表接受交底组织合同交底合同履约结束合同交底记录表组织合同签订修改完善合同组织合同谈判提出盖章申请起草合同并组织合同评审接到中标通知书组织合同交底提出评审意见接受交底否否是审核审批审批合同风险评审表（YB-201）工程名称工程规模合同主要条款承包范围工程造价及计价方式16 工期及违约责任质量安全及违约责任1、工程款支付方式及额度；2、履约担保方式及额度。与招标文件差异条款部门评审意见经营策划部对合同文件与通用合同文件的差异性进行评价，对工程承包范围的明确性，合同的可行性、全面性作全面审核，对进度款支付的合理性及违约责任及奖罚等合同条款进行全方位评审评审人：20年月日工程部工程计价原则、成本测算、结算方式的合理性、工期目标是否合理，对特殊施工工艺性要求及专项方案要求的合理性。评审人：20年月日人力资源部投入的人力资源及业绩是否满足合同文件要求。是否可以和需要对投标文件相应人员进行更换。评审人：20年月日财务部业主资信、资金状况；工程款支付方式、资金承受能力和资金返还风险，保函、保险情况，违约责任及奖罚；工程垫资的额度、支付担保方式。评审人：20年月日16 合同用印申请（YB-202）年月日项目名称工程地点投资规模万元资金来源付款方式资金到位情况建筑面积规模结构类型业主资信情况申请事由：申请单位（公章）单位负责人（签字）公司经营策划部意见：部门负责人（签字）公司领导意见：股份公司按照规定权限的主管领导（签字）经办人：联系电话：17 第三章项目组织管理3.1工程规模划分根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。工程规模划分具体标准见表（YB-301）。3.2项目部组建与审批3.2.1项目班子主要成员应根据工程的规模，在项目投标时确定，项目经理应参与项目的投标组织期间的相关工作。3.2.2项目班子成员应以合同文件规定的强制性要求结合公司实际人力资源状况进行有效配置并应通过协商变更取得业主单位认可。项目班子成员可采取内部调整和对外招聘的方式产生。3.2.3根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，项目经理协同公司人力资源部拟定项目组织结构和项目班子，上报《项目部主要管理人员审批表》（YB-302），经工程部、物资设备部、质量安全部、财务部等相关部门评审，经公司总经理审批后行文（LC-301）。3.2.4项目班子申报审批流程流程名称项目班子申报审批流程图流程编号LC-301项目经理、人力资源部公司相关部门行政部公司领导项目部主要管理人员审批表签约后，提出项目班子申请工程部、质量安全部、物资设备部，人力资源部、财务部、物资设备部会签收文下发文件是审批否3.3组织机构与岗位职责3.3.1项目部的组织形式根据施工项目的规模、合同范围、专业特点、人员素质和地域范围确定。大型、特大型项目或业主有明确总承包管理要求的，应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见典型组织结构图（YB-304）；中型及以下项目可参考典型组织结构图（YB-305）。3.3.2项目岗位及人员定编参照投标合同要求确定，组织结构中管理团队的岗位设置可以参照典型项目岗位设置表（YB-306）进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。3.3.3项目部人员定编可按照项目部定员参考标准（YB-307）进行，在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。根据工程需要可增设部门副职岗位人员。（YB-307）参考配置人数为专业劳务承包模式，其它模式应根据实际管理需求进行增减。3.3.4管理人员审批表应当附主要成员简历表（YB-303）、项目组织机构图、项目岗位设置表。20 3.3.5项目经理在确定项目主要管理人员后应当同主要管理人员签定项目岗位职务说明书，确认项目管理职责。（YB-308）3.4项目岗位培训3.4.1公司人力资源部负责编制项目人员的职业发展计划，规划项目人员的职业发展通道。3.4.2项目部应调查项目人员的培训需求，制定培训计划，结合项目实际，开展有针对性的各业务系统的培训，举办技能竞赛，快速提升项目员工的业务能力。3.4.3项目部应遵照有关规定对作业工人进行技术交底，对作业人员进行上岗前培训，提高作业工人的技能水平。20 工程规模划分标准（YB-301）特大型工程合同总额5亿元以上的施工总承包工程单项合同额3.0亿元以上的房建工程单项合同额3亿元以上的市政、路桥工程合同额在2亿元以上或构件总重量在1万吨以上或建筑高度100米以上或构筑高度150米以上的钢结构工程大型工程合同总额1-5亿元的施工总承包工程单项合同额5000万-3亿元的房建工程单项合同额1-3亿元的市政、路桥工程合同额在5000万以上的其他工程中型工程合同总额3000万-1亿元的施工总承包工程单项合同额2000万-5000亿元的房建工程单项合同额2000-1亿元的市政、路桥工程合同额在2000-5000万的其他工程小型工程达不到中型标准者20 项目部主要管理人员审批表（YB-302）工程名称及编号工程建设地址建设单位设计单位合同开工日期合同竣工日期工程基本情况及专业情况（单位：万元）承建合同额建筑规模专业类别招标文件、合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求：2、对项目总工程师的要求：3、其它：有关说明事项：（可附件）投标时拟定项目主要人员序号岗位姓名性别年龄参加工作时间建造师级别1项目经理2项目总工程师中标后拟聘项目人员情况表序号岗位姓名性别年龄参加工作时间执业资格专（兼）职1项目经理3项目总工程师4项目副经理（生产）5项目副经理（计量合同）6项目安全工程师7项目质量工程师8其他评审意见：分管领导意见：总经理意见：35 项目部主要成员简历表（YB-303）姓名拟任职务工程名称及编号专业技术职称评定时间职称证书编号执业资格名称等级执业资格证书编号学历专业毕业时间担任大型项目以上项目名称及职务身份证号码从事本岗位年限工作简历及主要业绩：35 典型项目部组织机构图（YB304）公司管理层项目经理公司职能部门顾问专家组（按需要设置项目总工程师副经理（合同计量）副经理（生产）质检副经理安全副经理合同、计量部质检部安全部设计技术部工程部机料部各专业管理团队财务部综合部管理层总包管理层专业管理层注：特大型以上项参照本图建立项目组织机构时，项目部职能部门可以依据实际适当调整，可以增加项目执行经理、其他项目副经理。35 典型项目部组织机构图（YB305）公司管理层项目经理公司职能部门顾问专家组（按需要设置项目总工程师副经理（生产）合同、计量科质量安全科工程科机料科综合科计量工程师合同成本工程师测量工程师试验工程师质检工程师内页主管资料员安全工程师环保工程师财务科变更管理工程师各专业工程师材料工程师机械工程师各专业管理团队注：中型及以上项目参照本图建立项目组织机构时，项目部职能部门可以依据实际适当调整，可以增加项目执行经理、其他项目副职、专业工程师35 典型项目部岗位设置参照表（YB-306）序号部门岗位名称人员配置标准主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目副经理（合同、计量）1合约、采购、成本3项目总工程师1技术、质检、安全4项目副经理（生产）1工程施工组织及控制5项目副经理（其他）1根据需要确定6专业职能人员质检工程师1质量监督7安全工程师1安全生产监督8合同、计量（部、科）计量工程师1或按需要配置合同管理9变更管理工程师1工程变更管理11合同、成本工程师1或按需要配置成本管理12机料（部、科）材料工程师1物资验收、计量、仓储、采购13机械工程师1机械设备管理14综合（部、科）文秘及信息管理工程1信息管理15公共关系主管1公共关系（征拆及地方关系）16劳资员1（根据需要设）劳资管理17后勤、保卫4（按需要设）后勤及现场保安18质检（部、科）内业主管工程师1内业技术19测量工程师1工程测量20质检工程师1工程质检21资料员1或按需要设工程资料22试验工程师1工程试验23工程（部、科）现场专业工程师按需配置（计划、劳务、桥梁、路基、土建、房建、装修、结构、机电等）24安全（部、科）安全、环保工程师按法律规定配备安全监督25财务部会计1会计工作26出纳1出纳工作说明：1、公司可根据工区或工段设置承担现场施工综合管理职能的工区（或工段）工程师；2、根据工作需要及有关规定，项目部可设立项目执行经理、项目副经理（其他）、项目法律顾问等岗位。3、工作职责由公司根据实际情况制定岗位说明书。35 项目部人员定编参考标准（YB-307）一、项目部主要管理人员定员参考标准（单位：人）职务项目规模经理（执行经理）副经理总工程师副总工程师安全工程师质检工程师特大型12-411-211大型11-21111二、项目部定员参考标准（单位：人）项目类型特大型大型中型小型公路、桥梁、市政36-5828-4822-2810-22房建、土建类30-4520-3515-288-16养护、地质灾害24-3620-2816-208-16需特别申请增加项目人员数量的需公司管理层办公会决定，本表拟配人员为纯劳务模式，在校实习生不占人员数量，其他模式根据实际情况作出适当调整。35 项目部岗位职务说明书（样表）（YB-308）项目名称及编码一、基本资料1.岗位名称2.所属部门3.直接主管4.所辖人数5.定员人数6.岗位系列二、岗位职责概述（目标、职责、权限）三、组织结构分析：1.组织结构（描绘该岗位的直接上级及直接下级））:2.分析状况（根据组织机构的实际情况进行分析）:直接下属人数：全部管辖人数：直接下属岗位类别：[例如：执行经理（）人、生产经理（）人、合同、计量经理（）人、总工程师（）人、其他经理（）人]四、任职资格：1.学历与专业所需最低学历所需专业首选：高中中专大专本科硕士博士其次：其他：2.工作经验与执业资格：3.专业知识：4.相关业务知识：五、沟通关系：内部外部职责范围负责程度衡量标准按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分支持数量/质量12345项目经理：任职人签字：35 第四章项目公章管理4.1刻制、启用与领取4.1.1项目公章的刻制由工程部提出书面申请，填写《项目印章使用申请表》，与《项目部主要管理人员审批表》同步申报。4.1.2工程部在申报前应对项目公章的名称进行核准，公章名称应与业主及相关方沟通一致，由“法人单位全称或规范化简称+工程名称全称或规范化简称+项目部”组成。4.1.3在公司批准成立项目部及项目班子任命后，由公司行政办公室负责刻制公章，并配套下发启用公章的红头文件，文件中明确项目部公章使用的权限、时限及范围，附启用公章印模。印章启用后，不得随意更改其名称。4.1.4项目公章启用通知在公司发布后，由项目部办公室人员到公司行政部领取公章，公司、项目部均应建立《项目印章档案表》（YB-401），作为印章发放、领取、回收的有效凭证。《项目印章档案表》作为印章的登记台帐应长久留存。4.2使用权限及程序4.2.1项目部公章仅限用于：项目部与业主、监理单位、施工配合单位等相关单位的工作联系及项目部施工技术、内业资料、上报或下发日常文书资料等；项目印章用于项目劳务合同签订时应当获得公司总经理书面授权或在项目目标责任书中说明；严禁将项目公章借用于施工队伍或个人签订租赁及其他合同。4.2.2用印程序1用印人在使用印章时需填写《项目印章使用登记表》（YB-503）上做好用印登记记录，公章保管人做好监督，确保登记完整。2项目办公室印章保管人审核《项目印章使用登记表》无误后，监督印章使用人在需用印文件上盖章。严禁在空白的信笺、介绍信、合同上用印。3公章保管人对《项目印章使用登记表》和《项目印章使用申请表》同时进行编号，两号必须一致，以便备查。4.3保管与监管4.3.1项目经理为项目公章保管的责任人。项目经理可指定1名专职人员进行保管，公章保管人必须为公司正式聘用员工。4.3.2公章保管人对公章安全负责并妥善保管。公章保管人岗位变动或离职时必须进行书面移交。4.3.3项目公章原则上不得带出项目办公室。确因工作需要将公章带出使用的，需填写《项目印章使用申请表》（YB-502），并经审批同意后，由用章申请人携章随往。4.3.4项目公章管理纳入年度项目管理综合检查的范筹，并公布抽查结果。4.3.5公司行政部每年必须全面检查一次项目公章的日常使用及管理情况，并对已完工项目公章的回收情况进行统计，形成检查通报，上报分管领导。4.4回收与销毁4.4.1项目部在工程移交（本手册第十六章）后一个月内，项目经理必须将公章及《项目印章使用申请表》、《项目印章使用登记表》一并交回公司行政部保管。移交过程中，均必须办理书面移交手续。4.4.2已移交的项目公章需再次用印时，项目部仍必须严格履行用印登记审批程序，按印章审批程序办理。35 4.4.3因各种原因发生项目名称变更，由所属项目部提出书面变更申请，报公司审批。在完成变更手续并启用新项目名称的印章后，项目部在领取新公章时将原公章交回公司行政部，由由公司行政部负责封存或销毁。4.4.4公章的销毁按公司档案室按规定办理，销毁时应有两人见证、签字并做好登记。项目公章档案样表（YB-401）编号：时间：印章申请单位印章名称印章刻制请示印章启用批文印章有关情况尺寸材质形状发放印模发放人及日期领取人及日期回收印模归还人及日期回收人及日期项目印章使用申请样表（YB-402）项目名称：日期：申请事由：印章名称：办理事项清单：审批人：经办人：35 项目印章使用登记表（YB-403）编号时间使用部门内容摘要批准人经办人盖章35 第五章项目薪酬管理5.1薪酬管理公司项目薪酬管理按照有关规定由公司人力资源部统一编制《公司薪酬管理制度》和《公司绩效考核管理制度》，各项目按照相关规定执行。35 第六章成本管理6.1项目成本测算6.1.1测算编制1编制时间：项目部主要管理人员进场后30天内，依据项目施工组织设计和设计图纸编制项目工程量清单及市场调研人机料价格上报公司工程部，公司工程部在30天内审查项目上报资料并形成项目成本分析报告。2编制主要内容：——成本对比分析：将合同预算收入与公司施工定额成本进行对比分析，对投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，制定相应措施方案。——施工方案经济分析：对施工组织设计实施方案进行经济性分析，选择科学合理施工方案。——劳务管理：全面分析劳务队伍情况，预测劳务单价。——合同成本风险分析：列出项目不确定风险因数，制订风险对策、签证（变更）索赔计划和目标等，并落实责任人。——资金配置：结合施工组织设计以及各项资源配置方案，测算出各阶段现金流及资金使用计划，确定项目财务费用。——项目目标利润分析：根据各项分析确认项目目标利润6.1.2成本分析报告评审工程部完成项目成本分析后由公司领导层组织评审，评审通过后予以实施。6.1.3成本控制目标确认1成本分析报告评审完成后，由工程部编制项目管理责任书同项目经理确认成本管理目标，项目部负责对其实施。项目经理将成本分析内容按岗位职责进行分解，落实到项目岗位责任书中。35 6.1.4成本分析流程图流程名称成本分析管理流程流程编号LC-601项目部公司工程部公司领导结束实施成本管理控制收集招投标资料组织成本分析评审修改完善成本分析报告参与编制成本分析报告参与评审组织编制成本分析报告确定项目成本控制目标整理汇总，形成成本分析报告初稿是否审核6.2成本控制6.2.1中间计量1项目合同、计量部门牵头组织相关部门依据施工现场原始收方记录表，编制当月内部工程计价单，注明工程完成量、变更签证及索赔情况，经项目经理确认后报公司分管领导审核后，填写入《项目资金使用计划表》报公司董事长（总经理）审批后给与计价。2项目合同、计量部门组织相关部门按月编制预计工程总收入、预计工程总成本和预计工程利润率，经项目经理及工程部审核后于次月5日前报公司财务部。6.2.3劳务结算35 项目合同计量部门收到队伍结算申请书后，组织相关部门在合同约定期限内确认队伍当期完成量，报项目经理及公司审批后提交项目财务部门。6.3工程结算6.3.1结算书编制与评审1项目决算书由分管计量的项目总工（或项目副经理）和计量工程师具体负责结算书编制和汇总工作，项目相关部门配合。汇总后的结算书要经过多次会议的评审和不断完善，形成结算书初稿。按照分级授权原则上报公司工程部审核。公司工程部在收到结算书7天内完成审核并报公司总经理审批后由项目部在规定时间内向业主递交经批准的竣工结算报告及完整结算资料。6.3.2结算书报送与追踪1项目经理部在业主单位上报结算书后工程部应及时追踪最终决算情况，工程结算完成后，所有结算资料、最终结算书及审计报告由公司工程部整理并装订成册后，归档保存。6.3.3工程结算报审流程图流程名称工程结算报审流程流程编号LC-602项目部公司工程部公司分管领导公司领导结束结算书报业主组织结算书评审，提出修改意见审核修改结算书编制结算书否是否是审批是否否6.4项目成本核算6.4.1项目经理部在项目工程完工后30日内，项目经理组织项目人员对合同收入、工程款回收、实际成本进行清理、确认，填写《完工后合同收入确认表》（YB-601）、《完工实际成本核定表》（YB-602），报公司总工办申请进行核算。6.4.2公司成立以总工办、财务部门为主的项目核算小组，在项目完工后60日内对项目成本目标完成情况进行核算35 完工后合同收入确认表（YB-601）工程名称一、完工后合同收入确认情况累计向业主报送已完工程价款其中：1、已报送合同范围内已完工程价款：万元2、已报送变更、签证工程价款：万元业主累计确认已完工程价款其中：1、已确认合同范围内收入：万元2、已报送变更、签证工程价款：万元业主暂未确认但能够确保获得收入的价款万元按业主已确认的工程价款+预计能确认的价款之和计算，依据合同付款条件的约定应收工程款万元实际回收工程款万元业主尚欠工程款（不含保修金）万元预留保修金万元项目计量人员：项目财务人员：项目经理：时间：年月日注：本表与完工实际成本核定表同时填报。35 完工实际成本核定表（YB-602）工程名称完工时间预计竣工时间合同额评审部门费用名称成本金额（万元）评审意见已结算待结算小计项目合同、计量科劳务费后期结算项目工程科材料费机械费后期维修项目财务科管理费……合计成本项目经理意见公司总工办意见公司财务部意见公司分管领导意见公司总经理意见注：1、项目合同、计量科：确认项目劳务费、专业费用、预计后期对外结算需开支费用是否已经完全进成本；2、项目工程科：：项目材料费、机械费、后期维修费用等是否已经完全进成本；3、项目财务科：项目的管理费用及其他成本是否已经计算完整；4、在项目结算完毕后，发现还有部分成本没有进帐，将由项目经理和相关责任人承担相关责任；5、完工30天内由项目填报完工成本核定表，完工后60天内由公司各相关部门完成成本核定。35 第七章工期管理7.1项目工期计划7.1.1项目部进场30天内应对项目进行分析并形成总体工期控制计划，写入总体施工组织设计.7.1.2工期计划主要内容：1合同约定的总工期和节点目标、业主要求的其他节点目标。2对项目施工范围进行工作结构分解，按照履约要求和公司掌握的生产资源状况确定各分部分项工程的施工开始时间和持续时间，并将关键线路上的工作节点形成里程碑节点目标。3确定项目主要劳务队伍及重要材料、设备的进出场时间、议标时间和签约时间。4对项目部外部相关方进行工期履约的影响性评估，识别并查找其对按时完成工期节点的影响因素，如业主单位办理相关手续、专业单位和设备的招标进行等因素；设计院施工图纸或专业设计方案的深化时间；外部监管单位办理备案、注册或担保手续的效率；专业单位工期和质量控制管理等，并对上述因素提出应对措施。5对照工期节点目标和项目实际情况，初步拟定公司内部生产资源的准备计划，并与器材设备、劳务、技术、成本、资金等部门互动，在各部门相应的专项计划中输入工期管理的专项需求，并列出上述需求的跟进措施。6明确工程部及项目部层面的工期管理架构及沟通、考核方式。7分析项目部在工期履约过程中可能遇到的其他管理风险，拟定应急方案及相应措施。7.1.2项目工期计划实施要求1分解落实项目工期管理各项职责，明确各岗位工期控制工作的具体内容，制定项目工期管理办法和沟通协调机制。2细化项目工期策划中的各项风险和应对措施，分解到相应的施工阶段并落实到责任人。3明确项目部工期计划的实施办法。对实施情况进行动态管理，记录计划内容的完成情况，根据计划实施环境的变化及时调整策划内容，并按照程序向上级反馈、报批。4工程部和项目部定期通过各种会议、检查和报告的方式，对计划内容的实施状况进行分析，及时提出工期管理预警和纠偏措施。外部工期履约风险评估参考表评估内容具体风险拟采取的措施1业主方建设手续的办理情况2现场“三通一平”或分段移交现场的情况3施工现场测量控制点移交情况4施工现状地下管线、地上设施、古树等现状5施工现场前期专业单位退场、移交情况6业主指定及设备招标及进场情况7业主付款共管资金账户的开设情况8办理项目开工、监督、备案等手续情况9项目特殊时段施工及周围交通的办证情况10设计图纸移交或分阶段移交的情况11设计图纸的深化需求及深化管理要求12设计图纸指定材料、设备的情况13业主指定单位对工期管理可能的影响14业主验收或者分段验收对工期的影响情况15其他可能对工期控制产生影响的情况51 7.2施工准备及开工管理7.2.1工程部应确保在施工准备阶段完成项目部组建及各项交底工作。项目部根据业主移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案，报工程部批准后实施。7.2.2项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时生活服务设施（食堂、宿舍、卫生间等）、仓库、围墙、安保设施等全面达到开工要求，或因赶工需要经相关方确认已基本具备开工条件时，及时向监理单位提出开工申请。73施工进度控制7.3.1公司工程部协调各职能部门按计划确保项目部劳动力、资金、材料、设备等生产资源的需求，提供相应的技术支持。7.3.2项目部配备生产经理，设立生产管理部门，负责现场作业总调度与工期控制。7.3.3项目部应按照《项目部总体进度计划》的安排，细化控制性工程进度计划、节点控制计划（开工前10天或按相关方约定的时间，下同）、季进度计划（季末25号前）、月进度计划（每月25号前），报经公司工程部、建设方、监理单位批准。7.3.4项目部按控制性进度计划编制作业性计划：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各劳务队伍及各工区或作业面。7.3.5项目部应要求各队伍向项目部提交相应的进度计划、节点控制计划、季度和月度进度计划的执行计划，报项目部审批后执行。现场管理工程师严格监督各队伍落实各自的计划，切实做好工程进度管理。7.3.6项目部对进度计划实行动态管理。当阶段计划影响合同总工期目标时，必须对影响因素作全面分析，连同调整计划及保证措施方案上报公司工程部审批。7.3.7项目部建立生产例会制度，检查和通报工程进展，安排生产计划，协调各方工作。生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序，形成会议成果，保证会议决议有效执行。7.3.8项目部生产经理以例会的方式将控制性进度计划传达到各施工队现场负责人、各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。7.3.9项目部按时参加由合同规定的相关方主持的现场进度协调会，根据会议内容和要求充分做好会前准备，并做好会议记录。7.3.10项目部建立现场进度巡查制度，每日实地核对作业计划实施情况，每周进行进度检查，根据实际进度及时调整作业计划。7.4总平面管理及协调7.4.1项目部按照《施工组织设计》或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。7.4.2项目部应建立总平面管理制度，明确责任部门和责任工程师，对项目水平和垂直运输管理，满足各施工队对作业场所、场内交通、材料堆场、临时设施及临电、临水等方面的需求。7.4.3项目部对施工队的施工行为及施工进度情况做完整的记录，作为合同履约及结算的重要依据存档备查。7.5施工（工区）作业面管理7.5.1项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。7.5.2各工区长51 或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。7.5.3各工区长或作业面责任工程师（工长）每天将进度实施情况及管理情况进行总结，填写《施工日志》，每周向项目生产经理提交签认。7.5.4项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查，并汇总形成《项目每周施工情况报告》（YB-701）报项目经理。7.5.5项目经理根据项目实施的具体情况，每月编制《项目管理月报》报公司工程部。7.6工期签证管理7.6.1对于非我方原因造成的工期延误，项目部依据合同和相关协议及时向监理和业主单位报告，申请办理工期签证。7.6.2工期签证的填写应清晰而简练，准确表达工期延误的原因和持续的起止时间。7.6.3工期签证由项目经理签字或加盖项目公章后报出。项目部应建立工期签证管理台帐并跟踪签证的确认和返回情况。7.7进度检查与考核7.7.1项目部对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况调整进度计划。7.7.2公司工程部应建立工期履约管理台账，分析项目工期履约情况，定期对项目施工进度进行实地检查，指导、协助项目部解决进度延误问题。7.8施工影像管理7.8.1项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。7.8.2项目部应按有关规定，定期上报、上传或共享项目部的相关影像资料，作为上级机构了解项目进展、掌握项目实体状况的重要渠道。7.9生产管理月报7.9.1项目部应设立专职或兼职生产统计人员，对已完实物工程量及工作量进行统计，按月编制项目管理月报，经项目各管理部门会签确认，报项目经理审查后，报公司工程部。7.9.2公司工程部对项目部统计数据进行审核，分析项目生产计划执行情况，汇总生产统计报表，报公司领导层。7.9.3项目生产管理月报应包含以下内容：1、工程概况；2、进度计划管理情况、进度管理存在的问题；3、工程质量安全管理情况；4、工程资金使用情况分析；5、人、机、料及管理能力分析；6、征拆与协调状况分析；7、需要公司协调解决的问题。51 项目每周施工情况报告（YB-701）项目名称一、现场人员情况专业施工队名称管理人员数（日/夜）作业工人数（日/夜）主要工作内容二、工作内容及进度完成情况三、项目管理活动四、生产安全控制情况五、设备运行、材料进场、材料使用情况五、其他活动情况六、存在的问题填表人签名：时间：接收人签名：日期：51 第八章劳务管理8.1项目劳务管理计划8.1.1工程项目部根据项目整体施工组织设计安排，向工程部上报项目实施劳务计划，公司工程部对其进行审查后提交公司总经理审批后予以实施。8.1.2劳务管理计划内容1根据合同要求及项目成本分析，结合项目特点，确定项目劳务队伍的工作内容、计价方式、质量目标、主要工期控制节点等管理内容，测算劳务成本。2按照项目施工部署或施工方案的要求，确定所需劳务施工队个数、劳务人员流量、劳务队伍施工范围及劳务队伍进退场时间等管理要素。3根据公司掌握劳务资源的状况，结合工程特点和项目部意向，初步确定参加（议标）的合格劳务施工队及劳务议标时间等。4根据工程难度及项目履约要求，分析项目履约过程中劳务管理难点，提出应对方案和管理措施。8.2劳务施工队选择8.2.1公司工程部建立合格劳务资源信息库，参加议标的施工队尽可能从资源库中选择。8.2.2项目部在劳务队伍工程开工前20天向公司工程部报送劳务队伍申请，公司工程部在工程开工前选定劳务施工队。8.2.3公司工程部组织成立劳务（议）标工作小组，按照“合理低价、优质优价”的原则在合格队伍中选择劳务队伍。8.2.4项目部组织拟中标劳务队伍负责人、班组长进行现场答疑，签订劳务合同后，项目部组织队伍进场。8.3劳务合同管理8.3.1工程项目部负责起草劳务合同，尽可能采用《劳务合同示范文本》。经工程部审核，报公司总经理批准后授权项目经理组织签订。8.3.2合同中进度、质量、安全、履约保证金比例等不得低于总包合同相应标准，付款比例不得高于总包合同的付款比例。8.3.3合同应由作业队伍法定代表人（或法人委托人）签署并加盖单位公章，作业队伍由法人委托人签署的，必须附法人委托书原件。8.3.4劳务作业合同加盖项目公章或项目合同专用章。合同签订后内，项目经理部组织相关人员对项目部领导班子及主要管理人员进行合同交底。8.3.5项目劳务合同签订后，项目部应当提交一份合同至公司工程部存档。8.4劳务作业队伍进场8.4.1合同签订后由项目部督促劳务人员组织进场。8.4.2劳务人员进场时需向项目部至少提供以下资料备案：主要管理人员名单、主要务工人员花名册、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书、特种作业人员上岗证复印件、劳务用工合同，以及向公司交纳履约保证金或履约保函的证明、人员及辅助机具进场计划等。8.4.3项目部验证劳务队伍提交的入场资料，对进场人员进行登记，发放工作牌。当发现与花名册及证件不符时，应责令劳务作业单位清退不合格人员。8.4.4项目部应对劳务作业人员进行入场教育，对现场管理制度、安全生产制度、劳动保护、安全技术规程等内容进行交底，建立学习交底档案。51 8.5劳务队伍管理8.5.1项目部实时建立、更新劳务人员花名册、建立劳务人员档案（包括出勤表、工资表）等。8.5.2项目部应对劳务作业人员进行培训。8.5.3项目部应每月支付劳务人员工资，按月报送出勤表、工资表，张榜公示工资发放结果。8.5.4项目部向劳务队伍下达《施工任务书》，劳务队伍提交《作业计划书》，经项目部批准后实施。8.5.5项目部工区长或主管技术员记录的劳务人员出勤情况，形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。8.5.6项目部妥善保存《项目部劳务人员出入资料》、《项目部劳务人员出勤记录表》、《现场劳动力情况统计表》、《劳务人员工资发放记录》等相关资料。8.5.7出现劳务纠纷时，项目部应迅速采取措施稳定农民工情绪，控制事态进一步发展，并立即展开调查，做好相关资料、证据的收集整理工作，会同公司行政部研究制定解决处理方案。8.6劳务作业结算与支付8.6.1在施工过程中，项目部按作业合同规定与劳务队伍办理进度款结算。作业工程完工后，项目部与劳务队伍负责人办理劳务作业工程最终结算。8.6.2作业工程结算由作业队按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部对工作量、进度、材料消耗、现场配合等情况进行审核会签后，将结算资料报公司工程部审核，公司分管领导和总经理签批后实施结算。8.6.3项目财务对结算审批手续完成的劳务费按照合同约定及月度考核情况进行支付。8.6.4项目部在支付劳务费时，要求劳务负责人必须提供由现场工程师调查确认的上月劳务工人工资实际发放表和人员出勤记录表。8.6.5项目部建立劳务成本定期分析制度，公司工程部对项目部上报的人工费分析资料进行汇总分析，并提出指导意见。8.7劳务队伍退场8.7.1劳务队伍完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。劳务队伍违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定违约责任后，安排退场。8.7.2项目部制定退场方案，明确工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间和方式，以及人员、机具、退场的安排。作业队伍填报离场清单，经项目部审批、验收，退还证件、借用工具或器物，办理放行手续后退场。8.7.3项目部按合同约定办理结算及履约保证金退还手续。8.8劳务考核8.8.1项目部对劳务队伍实行定期考核制度，每月进行月度考核评价，工程结束后对进行完工考核评价。公司工程部组织进行年终考核评价。8.8.2对劳务队伍考核评价内容包括：作业队伍的综合素质、管理人员配备、工程施工质量、工期履约、安全生产、文明施工、务工人员劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本公司工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。（YB-801）8.8.3结算时根据月度考核结果和合同规定进行奖罚。年终考核合格的，列入合格劳务队伍花名册（YB-802），考核不合格取消其合格劳务队伍资格，在全公司范围内通报51 ，三年内不得选用。8.8.4对于出现重大质量、安全、环境事件或事故、对公司声誉造成重大影响的劳务队伍，五年内不得选用。51 劳务队伍考核评价表（YB-801）作业队名称施工工程名称工程地点总包项目部名称开/竣工时间质量等级工程内容：考核内容作业人员的综合素质管理人员配备情况工程施工质量、工期履约、安全生产、文明施工务工人员劳动合同签订和持证上岗劳务工人工资支付工程管理人员工作配合、遵纪守法情况项目部（工程部门）考核意见：负责人：合同计量部门审查意见：负责人：项目经理意见：公司分管领导意见：编制人：时间：年月日注：此表存公司工程部。51 合格（不合格）劳务队伍花名册（YB-802）序号作业队名称负责人（法人或委托人）联系方式专业资质考察形式接受时间已建或在建项目编制人：审核人：时间：51 第九章材料管理9.1项目材料计划9.1.1在项目进场后30天内编制完成总体材料需求计划，提交物资设备部审核确认，并通过公司分管领导审批后予以实施。9.1.2材料计划内容1根据项目合同计量科提供的项目工程数量、生产部门提供的进度计划，确定材料需用总计划（YB-901）。2根据材料需用总计划、工程合同规定和管理方式，制定材料采购方案（YB-902），明确采购责任方、分析材料价格风险因素，制定采购成本控制措施。9.1.3项目材料管理计划1项目部应明确各部门、责任人员在材料管理过程的各项管理职责及流程关系，组织材料和相关专业的工程师共同落实计划内容的实施工作。2项目部材料部门每月对材料管理实施情况进行检查，分析出现的问题，推动实施计划的有效落实。3项目实施期间，由于合同范围调整、设计变更等原因需要调整材料需用总计划或管理方案时，项目部应对计划内容进行调整，并按计划管理程序上报审批。9.2供应商管理9.2.1公司物资设备部对材料供应商进行统一管理，建立合格供应商名册。对首次接触的新供应商，应由项目部专业技术人员、材料管理人员协同公司机料管理人员，对供应商进行考察，形成供应商考察报告。9.2.2考察结束后填写《材料供应商评审表》（YB-904），公司物资部组织队供应商进行评审，涉及技术、质量等方面有特殊要求的材料，应安排相关专业技术人员参加。评审合格的供应商经公司总经理批准后，纳入合格供应商名册。9.2.3合格供应商连续2年未提供服务的，取消合格供应商资格，再提供服务则应重新经过进行考察、评审。9.2.4项目部对项目实施过程中所使用的供应商建立数据库，以满足材料管理和工程保修的要求。9.3材料采购9.4.1材料采购由项目部根据公司批准的物资需求计划编制项目材料采购计划，经公司物资设备部审核，公司分管领导批准后后由项目组织实施采购。9.4.2需要采用招标方式采购的大宗材料和主要材料按照材料招标采购要求进行。9.4.3物资设备部根据采购计划要求，在合格供应商名册中选择有同类材料供应经历的供应商及建设方、项目部推荐的供应商进行询价及相关服务咨询。指导项目部实施采购。9.4材料进场验收检验与出场9.4.1项目部试验检测管理部门编制材料进场验收检验计划，经项目部总工程师批准后实施。项目机料部按照材料采购进场安排，组织材料进场验收。材料检验由项目材料工程师配合试验工程师完成。9.4.2材料验收由现场责任工程师、材料工程师、相关验收监督人员共同进行。对材料质量、环境和安全有特殊要求时，应安排相关专业技术人员参与验收。对业主提供或业主控制材料，项目部应及时通知业主单位和监理单位参加材料验收检验。51 9.4.3材料验收原则上在项目现场内进行，材料验收内容包括：《材料需用计划》、《已订货通知单》、发货票据、数量、包装、材质证明和产品合格证明、随行技术资料及相关质量、安全、环保标准资料等。9.4.4项目部应对需要检验确认的材料及时进行现场取样，并报送具有检验资质的单位进行检验。检验合格后方能办理验收手续。9.4.5需要在货源地对所采购材料进行验证时，在采购合同中应明确验证安排和材料放行方法。公司物资设备部和项目部负责组织技术、质量等方面人员对采购材料进行验证并做好记录。9.4.6剩余材料和废旧材料由公司物资设备部按照规定统一处置。属方剩余材料由项目监督方自行处理。9.4.7现场内所有材料出场必须由责任人员、单位提交出场申请，项目材料部门审核，项目经理批准后方可出场。9.5材料储存与保管9.5.1项目部按照《施工组织设计》及《材料进场计划》实施现场储存管理，按照施工平面布置及储存、运输、使用加工、吊装要求提供储存位置和设施，保证材料安全和质量完好。9.5.2无论是我方自行采购的材料，还是业主提供材料或方采购的材料，按计划进场，按材料性能、形态分类，合理堆码，分类存放，并明确标识生产厂家、出厂（进场）时间、技术状态等相关信息，保持库区整齐规范，便于使用。9.5.3有毒、有害、易燃易爆、腐蚀性等危险品和化学品应分类贮存，设置安全警示标志，采取防护、隔离等预防措施，制定泄漏、着火等应急预案。9.5.4我方自行采购材料及业主提供材料由项目部负责管理，方采购的材料由方负责保管。材料工程师对已进场验收合格的材料建立《材料进出库台账》，正确标识，记录规格、数量、进出库情况，定期盘点，核对帐、物、卡，防止库损或变质。9.6材料使用与控制9.6.1项目材料实行按计划供应和分阶段总量控制原则，项目按施工节点或按分项、分部、单位工程对材料实行限额供应，包耗使用。公司总工办应制定主要材料现场损耗控制标准和其他材料费用控制标准。9.6.2项目材料工程师掌握各种材料的保质期限，按“先进先出”原则发放、使用材料。不合格材料及时登记、申报并追踪处理。9.6.3库外储存材料，在办理材料进场验收手续后，同时将材料点交给单位，办理领料手续。库内储存材料，凭限额领料单领料。材料出库时，材料工程师和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物，登卡、记账。经双方签认的出库物资，由现场使用人员负责运输、保管。9.6.4《材料领用计划》与《施工进度计划》配套，由项目部责任工程师批准。9.6.5施工队应明确专人负责办理材料领用手续，并出具书面委托书和身份证明。9.7业主提供材料的管理9.7.1项目部建立业主供应材料清单，包括材料名称、规格型号、数量、质量要求以及认价、结算、支付方式。9.7.2项目部按合同要求管理业主提供材料，做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。9.7.3项目部根据《施工进度计划》制定《业主提供材料需用计划》，按合同规定组织材料进场、验收检验、储存、使用管理和不合格材料管理。9.7.4项目部对业主提供材料定期清理，按合同规定对账，办理相应的结算手续。51 9.7.5项目部应跟踪、掌握为业主提供材料供应商的计划落实情况，发生因材料供应影响施工进度时间后，应及时办理相关签证。51 材料需要总计划（YB-901）项目名称：年月日编号序号材料名称规格型号质量要求计算单位需用数量需用时间备注工程项目部编制人：项目经理：物资设备部：主要领导审核：51 主要材料采购方案（YB-902）项目名称：年月日序号材料名称型号规格计算单位计划数量采购方成本控制要点措施业主公司项目方项目部编制：项目经理：物资部审核：分管领导：总经理：51 对材料管理计划（YB-904）项目名称：年月日序号材料类别计算单位监控要点监控办法负责部门及责任人项目部机料科编制：质检科：工程科：生产副经理：51 材料供应商考察评审表（YB-904）编号日期考察人员供方名称公司性质注册资本注册号注册日期联系电话注册地址经营范围联系地址公司实力及信誉情况：公司质量保证体系：1、ISO9000证书2、质量最高负责人姓名：职务：职称：3、质量检测能力公司安全、环保体系：1、OHSAS18000证书2、安全最高负责人姓名：职务：职称：3、有无安全事故记录及违法记录公司环保体系：1、ISO14000证书2、环保最高负责人姓名：职务：职称：3、有无环境事故记录及违法记录样品检测结果：其它方面的考察：考察结论：评审意见：评审负责人：日期：51 第十章设备管理10.1项目设备计划10.1.1项目部根据项目施工进度计划编制机械设备需用计划，经项目经理审批后，报公司物资设备部审核后，组织设备采购、租赁、进场。10.1.2项目部应要求施工队于进场前报送设备进场计划，并对计划进行审核。10.2设备调配与租赁10.2.1公司设备由公司物资设备部统一调配，本着先内后外的原则，优先利用公司现有设备，在内部无法解决时由项目部向社会租用。10.2.2特种设备必须有特种设备制造许可证和制造监督检验证明；起重机械必须在当地办理备案。10.2.3项目签订租赁合同应提交公司物资设备部备案。10.2.4设备租赁合同中必须明确以下内容：设备名称、规格、技术要求；设备租赁费、进出场费、安装费等费用组成；设备进、出场时间；设备的维修、保养、使用要求及双方责任；设备安装、维修、操作人员及资格要求；设备安装、操作、使用过程中安全责任划分；设备的检验、检测及验收要求等内容。10.2.5项目部按设备租赁合同规定与设备供应商办理租赁费结算、按管理要求报公司批准后予以支付。10.3设备进、出场管理10.3.1项目部应在设备进场前完成场内运输、临时堆放、设备基础、配套设施等准备工作，合理计划设备进、出场时间，做到进场即用，用完早退。10.3.2项目部根据审定的设备进场计划及时组织设备进场，使用结束后及时组织设备出场。10.3.3设备进、出场时，项目部组织对设备完好状态、安全保护装置、环境保护性能、随机档案资料等进行查验。查验时设备供应商、承租方、安拆单位、项目部设备工程师、安全工程师共同到场验收，项目部设备工程师做好记录。10.3.4项目部按照《施工组织设计》中总平面管理的规定布置、停放、运输、安装和控制设备的进、出场工作。10.4特种、大型设备安装（拆卸）及检验10.4.1设备安拆单位安装（拆卸）人员必须持有有效的设备安装（拆卸）资格证。10.4.2起重设备安装前应按规定办理告知手续，安装后应到当地政府主管部门办理使用登记。10.4.3设备安装、拆卸、起重设备基础施工工作应编制专项施工方案。设备安装（拆卸）前，项目部须组织进行施工方案交底和安全技术交底，对安装（拆卸）过程进行监督管理。10.4.4大型设备安装完成并经过安装单位自检后，公司应组织物资设备、安全管理部门、项目部以及设备出租、安装、监理等单位共同对设备安装进行验收。10.5设备使用10.5.1项目部设备工程师按照机械设备管理规程对设备日常运行进行监督管理。10.5.2设备操作的特种作业人员必须持有主管部门颁发的操作证。操作、指挥人员应进行入场教育，坚持班前安全技术交底和交接班制度。10.5.361 项目部建立设备日常保养制度和设备操作、维修、维护的岗位责任制，按技术规程要求对设备进行维护保养。设备使用应遵守安全技术规程和安全使用管理规定，并符合设备出厂使用说明要求。10.5.4起重机械作业时配备专业指挥人员，操作人员和指挥人员配备通话设备，并划出有醒目标志的安全区。10.5.5项目部建立设备安全岗位责任制和设备安全监督检查制度，制定并悬挂设备安全技术和操作规程。操作人员实行每班安全检查；项目至少每周进行一次安全检查；公司至少每月进行一次安全检查，及时消除安全隐患。10.5.6项目部对设备危险因素进行识别、评价，制订相应的控制程序、管理方案和应急预案。10.5.7项目部作好交接班、设备运行、维修、保养、安全检查等记录，并妥善保存。10.6设备管理使用表格公司设备管理使用表格统一采用贯标体系文件要求表格61 第十一章资金管理11.1项目资金使用计划11.1.1工程项目部在项目开工后15天内，依据工程合同、施工组织设计、方案及采购合同编制项目资金使用总体计划，报公司财务部进行审核备案，公司财务部统一进行资金的筹措与调度，以保证项目正常的施工生产。11.1.2财务部门将项目资金收支计划和资金平衡方案交公司总经理审核批准后，编制完成项目现金流量分析表。11.2项目资金管理过程控制11.2.1项目收取的工程款应优先保证项目正常生产开支。按照合同应垫资的工程，应该按照已批准的资金筹措方案筹措资金，确保生产资金的按时投入。11.2.2项目资金收入的管理1资金收入包含业主预付款、工程材料预付款、工程进度款、索赔及变更款项、用于抵作工程款的甲供材（或电话费、水电费）、废旧物资处理、各项工程奖励、退回的各类保证金等。2项目资金收入应全额进入公司指定的银行账户，原则上不得委托业主直接支付、劳务、材料等款项，不得将收款支票直接背书；特殊情况的需先报公司同意。3项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请，并及时催促业主审量，核对应付款项，会同公司财务办理收款手续。4项目经理是项目收款的第一责任人，应按照合同规定及时收回各种款项。公司应及时掌握各项目收款动态，公司总经理应参与项目收款运作。5工程拖欠款的管理——项目部对业主不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与业主沟通，并上报公司领导。——项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定催收方案，在公司领导的指导下有策略地实施催收清欠。——业主未按合同约定支付工程款时，应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由公司层面组织实施。6项目尾款及保修款的管理——工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定《工程尾款及保修款清收计划》。如果项目部撤离，原则上原项目经理仍然为收款主要责任人。——收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款。应优先采取开具保修款保函的方式回收保修款。11.2.3项目资金支出的管理1项目资金支付应建立月度预算制度。项目财务人员负责编制项目月度《项目资金使用计划表》（YB-1101）、《工程收（付）款计划表》（YB-1102），经项目经理签认，报公司分管副总经理审核、董事长审批后集中支付。2对于下列情况，不得支付有关资金：——应签订合同而未签订的（合同签订前需评审的应评审）；——未办理相关结算的；——未编制资金预算的；61 ——超过合同约定比例的；——票据提供不全或不合规的；——签字程序不全的；——名称与合同收款单位不符的；——未按合同约定缴纳履约保证金的；——结算依据不明确的；——不符合项目资金“以收定支”的。3公司财务部应定期对项目资金支付情况进行检查，确保其符合相关规定。11.2.4项目现金流管理与分析1在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对《项目现金流量分析表》进行动态管理，并建立资金预警机制。项目部进行阶段（季度）经济活动分析时，应对前阶段资金计划实施情况进行分析，对下阶段现金流及收款措施、付款控制进行计划。61 项目资金使用计划表（YB-1101）项目名称：XXX201年月序号费用名称上月计划金额上月实际使用金额上月资金使用率%（实际数÷计划数×100）本月计划金额备注1员工资2人员生活费3生活物资采购4办公费用5车辆及设备配件6零星材料7零星油料8水泥9钢材10设备租赁及劳务费用11现场管理12施工用水13生活用水14对外加工及修理18其它开支合计说明：编制：项目经理：公司分管副总经理：董事长审批：日期：61 工程收付款计划表（YB-1102）项目名称及编码项目基本情况收款计划付款计划年份月份本月收款累计收款年份月份本月付款累计付款编制审核批准时间时间时间61 第十二章质量管理12.1项目质量计划12.1.1项目合同签订后，项目部围绕合同质量目标，在项目进场后30天内，组织部门和项目部编制完成质量控制关键点管理措施和方案，报公司质量安全部审核，公司分管领导批准后实施。12.1.2质量计划主要内容：关键工程、特殊工程、质量关键控制点识别；质量控制措施和管理方案的确定；形象工程控制点等。13.1.3质量计划编制1项目部根据项目质量管理要求，由项目质量负责人或总工牵头，编写质量管理制度，进行质量控制点识别，制定控制措施，落实控制点质量责任人。12.2质量控制12.2.1施工前质量控制：建立质量保证体系，明确质量职责，配齐专职质量管理人员；收集国家、地方政府有关质量的法律、法规、规范、图集、质量管理文件并组织学习；建立质量管理对外沟通机制，开展与业主、监理、质量监督部门、质量检测单位的对接工作，了解相关工作流程。12.2.2与施工队单独签订工程质量保证专项协议，分解工程质量目标，并确定双方在施工过程及竣工服务等各方面的权利、责任与义务。13.2.3施工中质量控制1质检负责人应组织编制《质量控制点监控计划表》（YB-1201），明确关键过程和特殊过程，针对每个控制点制定控制措施并实施有效控制。2质量控制点通常包括：施工顺序、技术间歇、技术参数、常见的质量通病、“四新”技术、技术难度大的施工环节和重要部位；影响质量的人员、材料、设备等。3项目质检负责人应分阶段组织质量控制点交底，质检工程师在现场进行重点指导、检查、验收，并做好相关记录。12.2.4质量控制记录：项目部在过程质量控制中应按照规定建立和保持相应的质量记录。项目结束后对质量记录进行收集、整理并归档保存。12.2.5质量检查1质量检查分为日常检查、定期检查、不定期检查、旁站监督检查、隐蔽工程检查、工序质量检查、竣工验收检查等。2检查人员对检查过程中发现的质量缺陷或隐患下发《质量整改通知单》（YB-1302），规定整改要求和期限。3施工准备阶段，由质检工程师协助项目经理检查；施工过程中由质检工程师、项目总工程师检查；竣工验收前由质检工程师协助项目经理检查。公司按贯标管理要求进行检查。4每次检查都必须有详细的检查记录，并有检查人签名；每次整改必须有反馈记录，便于追溯。12.2.6样板引路：实行工程质量首件制，做到样板先行，并做好首件施工质量管理检查记录。12.2.7成品保护1项目部应对工程从开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。2项目部工程部下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施。各现场管理技术人员61 进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护。12.2.8质量问题或事故的处置：按照公司贯标管理相关控制程序执行。12.3检验与试验12.3.1工程项目开工前，项目部应组织相关部门编制原材料试验台账和工艺检验试验台账，确定检验和试验内容。12.3.2施工现场应根据规定设立试验室（员），配置相应的试验设备，规定试验人员资格和试验内容。12.3.3工程项目部应当制定明确的材料试验和现场取样管理流程并将流程通知所有工程技术管理人员，确保取样的真实性和及时性。12.3.4对不合格的检验结果和错误的检验报告，项目部试验工程师要分析原因，并立即向总工、质检负责人反馈；重大问题要向项目经理报告，及时采取纠正措施。12.4质量分析与改进12.4.1对外观检查不合格的原材料、半成品、构配件及验收不合格的工序产品进行确认、封存、隔离、标识、分析、评审、处置。12.4.2质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。项目部应建立《不符合台帐》，定期或按节点进行统计分析，制订纠正措施和预防措施；加强信息的沟通与交流，避免相同问题重复出现，实施质量改进。12.5质量验收12.5.1项目部在工程开工前，由项目质检工程师组织进行分项工程、分部工程划分，按照《公路工程质量评定标准》JTG-2004和《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2001）的规定，进行从工序到单位工程的验收，并做好验收记录。12.5.2项目部建立质量内部预验收制度，内部预验收合格后方准申请外部验收。12.5.3项目部强化对每道工序的质量验收管理，将工序质量与操作人员、施工队的经济利益挂钩。12.6形象工程质量12.6.1合同规定或项目管理要求有形象工程要求的工程项目，项目部必须单独进行策划，内容至少应包含以下方面：项目过程验收与各级创优工作安排；拟打造的质量亮点及具体做法；创优费用投入需求计划。12.6.2项目总工负责组织交底工作，做好交底记录。12.6.3项目应指定专人负责收集整理过程的资料（文字材料、工程照片、工艺录像等）和后期工作，并与公司质量安全部保持联系，及时沟通工作进展情况及其他事宜。12.6.4对合同目标要求创优项目，要做好施工全过程影像资料的收集和整理工作，保证工程照片和录像满足申报工作要求。12.7质量奖罚公司质量奖罚标准见公司质量管理制度相关规定。61 关键、特殊过程（质量控制点）监控计划表（YB-1201）工程名称及编码序号控制点名称工作内容验收标准可能出现问题质量控制措施执行人员123…编制质检工程师审核项目总工批准项目经理时间时间时间61 质量整改通知单（YB-1202）项目名称项目负责人整改负责人检查部门检查日期检查人整改内容限期整改时间有无附件：整改反馈情况（应根据整改内容逐项表述）整改负责人：年月日有无附件：复查情况（应根据对照整改要求逐项表述）整改验证人：年月日61 第十三章职业健康安全管理13.1项目安全风险辨识与评价13.1.1项目部在项目开工后一个月内应当对项目生产、服务活动进行风险辨识、风险评价，并报公司质量安全部进行审核。13.1.2风险辨识与评价要求1根据评价的一般风险，制定、明确安全技术措施，如安全技术操作规程、分项工程安全技术规范、安全技术措施等。2针对评价的较大风险，分析风险涉及的过程，确定重点内容、关键点、危险部位，填写项目重大风险清单，并列出需编制安全专项方案的清单。3分析项目潜在的安全生产紧急情况，列出项目应急预案编制计划，落实责任人、时间表。13.2安全生产管理运行控制1确定项目安全生产管理目标、指标和组织结构。2项目部编制的安全生产管理制度。3在开工前编制安全生产费用的投入计划。4在分部分项实施前编制安全专项施工方案。表13.2.1安全专项施工方案分类序号方案名称编制责任单位1现场安全防护方案项目部2临时用电施工组织设计项目部3消防管理方案项目部4大型机械设备安装、拆除方案项目部/5危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案项目部/5实施安全管理验收制度表13.2.2入场或使用前验收范围安全验收种类项目部验收公司质量安全部验收各类（包括自有、租赁、作业人员自带）安全防护用具、消防器材、脚手架架体材料、设施和设备项目生产经理组织，项目采购、安全、作业队相关人员参加各类临边、高空、洞口、防护棚等安全防护项目生产经理组织，项目安全、作业人员相关人员参加。临时用电工程项目生产经理组织，质检部门、安全部门、施工班组参加。质量安全部门派人参加（或委托授权）大型机械设备、起重设备、施工电梯安装、拆除安拆单位负责组织，项目生产经理、质检部门、安全部门参加。物资设备部、质量安全部派人参加（或委托授权）危险性较大的分部分项工程项目经理组织，方案编制人、项目总工、安全经理、项目生产经理参加。质量安全部派人参加（或委托授权）6建立现场作业人员防护用品配备统计台帐，及时配足。765 项目负责人、专职安全员必须获得《安全生产考核合格证书》；特种作业人员必须获得《特种作业人员操作资格证》；危险作业人员经考核合格后发给危险作业工作许可证。8开展教育培训：项目管理人员培训每年不少于20学时。新上岗作业人员岗前培训不少于24学时。作业人员按照劳务实名制进行入场前培训不少于12学时。9开展安全宣传活动安全宣传活动事例表活动种类时间活动内容或形式每日班前活动各工种上班前工种的安全规程、工作面的安全风险周一安全活动每周一，1个小时上一周安全生产形势、存在问题及对策；本周安全生产工作的重点、难点和危险点安全生产月活动每年6月份安全知识讲座、安全检查、张贴标语、标志安全竞赛活动不定期组织安全知识竞赛、安全生产摄影比赛、演讲比赛等13.3安全生产监督检查1项目部每月组织1次安全生产监督检查，覆盖在建工程所有单位和全部分部分项工程。检查由项目经理担任检查组长，项目总工和安全负责人必须参加。2项目专职安全员负责每日对本责任作业场所进行安全监督检查；施工作业班组兼职安全员负责每日对本班组的作业场所进行安全监督检查。3对存在安全生产事故隐患的，下达《安全隐患整改通知书》或《安全隐患局部停工整改令》。4安全生产事故隐患治理要求：隐患公示→问责处罚→挂牌督办→跟踪治理→逐项消号→举一反三。建立安全生产事故隐患台帐，定措施、定责任人、定资金、定时限、定预案进行整改。对隐患治理整改情况及时反馈，复查督办。5安全生产监督检查的结果，必要时在一定范围通报，按照规定对有关单位和人员给予奖罚。13.4应急管理和事故报告1项目部在项目开工之前制定应急预案，应急组织必须包括方在内。经过项目工程、质检、安全、物资、财务、合同等部门综合评审，项目经理审核，报公司质量安全部审批。2项目部按照应急预案配备必要的物质、设备。选择适当时机进行应急救援演练。定期对应急抢险人员进行专业救援训练。对项目参建各方人员进行紧急逃生、自救及互救、配合方面的培训。3紧急情况发生后，项目部迅速启动项目应急救援预案。及时成立应急工作组，按照“分级响应，快速处理，以人为本，积极自救”的工作原则，设置警戒标志，抢救伤员，保护现场，防止二次伤害或二次污染。处置完成后进行总结。4生产安全事故报告、查处按照《公司生产安全事故报告与查处管理规定》执行；事故发生后，项目经理应立即向公司报《职工伤亡事故快报表》。配合政府调查组的工作，并积极做好善后工作。14.4.5按公司要求进行事故成本分析，按照“四不放过”原则严肃处理。13.5安全奖罚公司安全管理奖罚按照公司安全管理制度规定执行。65 项目风险别表（YB-1301）项目名称：序号活动/设备/人员风险源危害风险评价风险级别现阶段管控方法、措施需要采取的管控方法和措施LECD调查人：年月日审核：年月日65 工程项目安全生产费用投入计划表（YB-1402）序号项目计划投入时间合计1234567891011121个人安全防护用品、用具2临边、洞口、高空、地下安全防护设施3临时用电安全防护4脚手架安全防护5机械设备安全防护设施6消防设施、器材7施工现场文明施工措施费8安全教育培训费用9安全标志、标语等标牌费用10安全评优费用11安全专项方案专家论证费用12与安全隐患整改有关的支出13季节性安全费用14施工现场急救器材及药品15其它安全专项活动费用合计65 危险性较大的分部分项工程安全管理流程（LC-1301）流程名称危险性较大部分项目工程安全管理流程流程编号LC-1401项目安全负责人项目总工项目生产经理项目经理公司质安部公司总工建立安全监管台账建立安全监管台账组织编制安全专项施工方案安全专项施工方案组织旁站监督（检测）组织旁站监督（检测）实施前组织对现场管理、作业人员交底交底记录审核后报项目总监及建设单位负责人审批组织专家论证专家论证报告组织修改完善组织项目总工、安全经理、质检负责人验收验收记录组织实施组织下道工序实施审批审核否79 第十四章环境管理14.1项目环境因素辨识与评价14.1.1项目部在项目开工后15天内对项目施工、生产、服务的所有环节进行环境因素识别评价，并形成项目《环境因素清单》、《重要环境因素清单》及重要环境因素管理方案报公司质量安全部审核。14.1.2根据项目特点和重要环境因素识别评价结果，确定潜在的环境风险情况，编制项目应急预案。14.2环境监察与检测14.2.1项目部安排专人对项目重要环境影响因素的控制情况进行定期检查，对检查中发现的不合格环保问题进行整改。14.2.2项目部定期对污水排放、砼消耗、钢材、木材消耗、水电消耗等进行统计分析，掌握环保数据，发现超标项目应采取控制措施。14.2.3项目部对现场管理范围内的供方和单位的环保工作纳入统一管理范畴，定期对其环境责任目标及管理绩效进行监测，发现问题责令整改。14.3环境应急准备与应急措施14.3.1项目部除对一般常见环保管理因素识别外，应对化学品泄漏、防洪、水浸、暴雨、特别气象等环境因素进行识别，结合项目实施管理要求采取必要的应急准备及措施。14.3.2项目部根据应急准备的需要，配备必要的物资、设备，明确有关人员的职责权限。14.3.3项目部建立环境管理应急预案，并根据工程特征和不同阶段的需要组织演练，如使用化学品的项目可进行防化学品泄漏演习，在雨季和汛期来临之前进行防洪、防暴雨等方面的演习。15.4卫生防疫按国家和当地政府的有关卫生防疫规定进行管理。15.5节能减排按国家和当地政府的有关节能减排规定进行管理。79 第十五章项目收尾管理15.1收尾工作计划15.1.1项目部在工程正式移交前一个月，或者正式停工（预计停工期一个月以上）的前一周，编制《项目收尾工作计划表》（YB-1501），报公司工程部审核，报分管领导批准后实施。15.1.2《项目收尾工作计划》确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除、项目设备、周转料具、剩余材料、器械用具等物资出场、退库、调拨，安全、质量、环境保护、成本控制、安保控制措施，以及工程结算、工程款回收、工程返修工作安排等。15.1.3项目收尾工作由项目部具体组织、指挥与协调，按照现场清理、工程移交、工程结算、工程资料归档移交、项目部撤离、完工总结的程序进行。必要时公司工程部进行协调。15.1.4项目部应结合项目管理的要求掌握现场各专业施工队收尾工作进展状况，并将各专业的收尾管理工作纳入计划范围。15.2现场清理15.2.1项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，制定《现场清理工作计划》，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。15.2.2现场清理工作由项目部工程管理部门牵头实施，负责现场清理工作的内外部协调，根据清理工作安排制定清理总体计划及每日作业计划，下达各工区或作业面，项目部机料、合同计量、安全、质检等部门共同参与并实行分工负责制。各工区做好《施工日志》，项目部工程部及时督促协调。15.2.3项目部工程部督促现场各专业施工队按计划开展现场的收尾清理工作，对剩余工程完成情况统计报量，掌握合同范围内专业施工队的施工任务完成情况。项目部合同计量部门依据合同向业主办理结算业务。15.3工程移交15.3.1项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织工程、质检、合同计量人员对工程收尾情况进行全面检查，确保工程设计图纸、变更等要求的全部施工内容无遗漏，向公司工程部提出移交申请。15.3.2公司工程部组织相关方对工程检查验收，确认已满足合同要求，具备移交条件后，由项目部向业主提交工程移交申请，协商移交事宜，办理移交手续。15.3.3工程移交后，按合同规定履行交工后服务，公司工程部与业主协商交工后服务方式。根据需要确定保留工程现场的服务人员，提交现场维修人员及公司工程部维修管理部门的通讯联系方式等。15.3.4工程因故暂停（预计停工期不少于三个月）的，需做好对已施工工程、设备、临设的检查、防护、照管、安保工作，必要时，要对工程重要部位制作工程暂停前的影像记录。若由于暂停会影响到的部分后续施工工艺，需提前告知业主方。15.4工程资料归档及移交15.4.1项目部归档资料包括《工程技术资料》及《项目部管理资料》两部分。《工程技术资料》归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行，《项目部管理资料》由公司规定的范围和具体类别。15.4.279 工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目技术资料，向业主提交工程使用说明书、工程保修书。15.4.3工程移交后1个月内，项目部应将项目实施过程中的成本管理、技术管理、管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料分类整理，移交给公司工程部及其他相关部门。15.4.4未完成资料归档移交的项目部，公司不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。15.4.5项目部公章的移交按照本手册第五章规定办理。15.4.6附表：《项目部管理资料归档移交表》（YB-1502）。15.5项目管理总结与项目部撤离15.5.1工程移交后，项目部应着手安排项目管理总结工作，由项目经理主持进行合同清理、工程资料整理移交、整理结算与收款情况、编写项目完工总结报告，对整个项目部的运行全过程进行回顾和总结，报告在工程结算完成后一个月之内编写完成。15.5.2工程移交进入保修阶段后，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在公司统一安排下应逐步撤离现场。15.6工程保修与回访15.6.1公司工程部对项目保修进行管理与监督，现场留守人员或公司指定的保修服务单位依据保修合同约定实施保修期内的维修、服务工作。15.6.2相关人员在接受保修任务前，应结合现场实际情况和图纸、方案等对保修责任进行识别，为保修费用分担提供依据。在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制，必要时应编制技术方案并进行评审、论证。保修工作完成后，由实施保修的责任人负责组织业主对保修工作进行验收。15.6.3在保修期内，项目部或保修单位相关部门应加强项目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出《工程保修期满通知单》。15.6.4公司质量安全部负责对竣工工程进行回访，建立回访工作制度，制定年度回访计划，通过竣工工程回访增强顾客对售后服务的满意程度。15.6.5对竣工（5年之内）工程回访的频次每年不少于1次。收集顾客满意度调查与竣工工程回访意见的方式有调查表、电话、拜访等。15.7项目部撤消15.7.1项目部完成合同责任规定的内容并在工程结算办理完成后，公司工程部应督促项目经理提出项目核算的申请，并提交相应的项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目完工总结报告等资料。15.7.2公司总工办在收到项目核算申请后，组织财务部进行核算，并按公司考核和奖励要求提请公司进行奖励（处罚）。15.7.3公司完成上述工作并在项目部尾款及保修款清收完成后，由工程部组织填写《项目部撤消申请》（YB-1503），报公司总经理审批后正式撤消项目部。79 项目收尾工作计划表（YB-1501）项目名称：序号工作项目是否需要工作方案责任人或部门工作期限1工程收尾是□否□2工程移交申请是□否□3工程档案资料移交是□否□4办公设施清理是□否□5生活设施清理是□否□6材料及机器清理是□否□7道路清理是□否□8场地清理是□否□9工地周边公共设施还原是□否□10人员撤离是□否□11合同收尾及结算清理是□否□12项目保函、保证金清理是□否□13通讯及网络报停是□否□14项目成本核算工作是□否□15项目总结工作是□否□16其它是□否□编制审核批准时间时间时间79 项目部管理资料归档表（YB-1502）序号项目管理资料归档类目主要内容及时间阶段责任人或部门工作期限1项目履约条件调查资料2项目合同评审资料3项目人员工资收入资料4项目管理实施计划5公司项目考核、评审资料6项目现金流测算资料7项目信息识别与管理资料8项目物资及设备计划、采购、合同、验收、调拨等资料9项目劳务管理资料10项目综合事务方面资料11项目成本测算管理资料12项目生产计划及进度管理资料13项目质量、安全管理资料14项目保安工作资料15项目收尾管理资料16项目保修资料17其它编制审核批准时间时间时间79 项目部撤消申请（YB-1503）项目部名称及编码项目部撤销工作完成情况公司（分公司）相关部门意见工程部签字：总工办签字：人力资源部签字：经营策划部签字：行政部签字质量安全部签字：财务部签字：物资设备部签字：其他签字：签字：签字：公司分管领导意见公司总经理意见79 第十六章项目目标责任管理16.1责任书编制16.1.1编制依据：招标及投标文件、项目组织管理模式、工程承包合同、目标责任成本测算书、公司有关的项目管理制度和规定等。16.1.2编制时间：成本测算批准后7天内。16.1.3公司工程部为目标责任书编制部门，公司管理层为目标责任书审核部门。16.2责任书签订16.3.1责任书经公司领导层审批后3日内，由公司总经理与项目经理共同签订。16.3.2责任书签订后，公司工程部负责将责任书发放到相关部门、项目部，便于相关部门对项目部进行责任考核。16.4责任书调整16.4.1当合同条款发生调整、合同工期、施工范围、施工环境等存在较大变化，或发生重大设计变更时，项目部可根据原始资料和项目实际情况提请公司作出调整。16.4.2除上述情况外，《项目目标管理责任书》原则上不作调整。16.5管理风险控制16.5.1为有效执行项目目标责任书要求的各项内容，实行项目经理及主要管理人员风险抵押金制度。16.5.2风险抵押金交纳时间：项目经理及主要人员自责任书签订之日起，特大型和大型项目风险抵押金30日内一次性交清；其他项目15日内一次性交清。16.5.3交纳标准：单位：元项目规模特大型大型中型小型项目经理5000030000100005000项目班子其他成员（项目决策层副职）5000030000100000注：1.上述标准为岗位抵押金下限；项目其他管理人员抵押标准由项目部参照以上标准确定；2.项目规模划分按照本手册第三章规定执行；3.项目班子其他人员缴纳标准为总额，在所有副职之间平均分摊。16.5.4退还及审批1工程竣工14天内，项目部提交《风险抵押金返还申报表》，经公司组织审核确定完成各项管理目标，30天内退还风险抵押金的50%，剩余部分待公司核算确定后15天内返还。2经公司核算，项目没有完成上缴指标但未亏损的项目，风险抵押金冲抵项目上缴指标，余额部分按比例返还；工程出现亏损或其它主要管理目标未完成的项目风险抵押金不予退还，冲减成本。3中途擅自离职或辞职人员、被辞退人员、给公司造成损失的相关责任人抵押金不予退还。4中途调离人员由本人提出申请，项目经理签认并报公司审批后退还：在调离前进行的阶段成本分析不亏损时，全额退还；发生亏损时，则暂时只退还未完工程部分比例的风险抵押金（按调离前剩余阶段成本占目标责任成本的比例计算）。79 5风险抵押金在上一个项目部尚未返还，又需要在下一个项目实施抵押的，经过有关部门签字确认的部分可以转抵。16.5.5风险金追加1上交风险抵押金上限根据项目实际情况项目岗位竞争情况，经公司总经理办公会讨论决定风险抵押金上限。2项目领导班子在施工管理过程中，经公司考核评审，发现其多项管理目标实现均存在较大风险时，经公司董事长批准，可以向管理团队追加风险抵押金，必要时撤换管理团队。撤换人员按调离人员风险控制处理。79 第十七章项目施工技术管理17.1图纸会审17.1.1项目会审1根据合同交底，由项目经理组织，项目总工进行侧重点分配，生产经理、合同计量经理、计量、质检、专业工程师等工程师对施工图纸进行内部会审。2内部会审按先专业后综合协调、汇总的原则进行，意见由项目工程部汇总。17.1.2公司图纸会审1公司工程部、总工办必须参加“重、大、特、新”项目、存在亏损风险项目的图纸会审。2图纸会审前项目部接受建设单位组织设计交底，设计、监理、施工等单位参加的设计交底，理解设计文件和设计意图、明确关键要点等。3项目部工程部根据设计交底、图纸会审意见及结论形成正式图纸会审记录，经公司会审形成会审意见报建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字（盖章）确认后执行。17.1.3会审交底图纸会审记录及时转发至项目合同计量、机料、工程等部门，项目总工组织专业人员（含专业）学习并及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其他专业施工等。17.1.4遗留问题处理图纸会审阶段的遗留、遗漏及新出现的问题，在施工过程中通过设计变更、洽商的形式解决。17.2项目设计优化工程部在项目施工准备阶段应当组织工程项目部结合施工图纸对施工现场进行全面调查和分析，向设计单位提出设计修改意见和建议，减少施工过程中工程变更的发生。17.3施工组织设计（方案）编制与实施管理17.3.1编制前期准备1项目经理组织技术、生产、质量、计量、安全等专业工程师研讨施工部署、关键设备、施工方法、项目部管理等。2项目总工和工程科根据研讨内容明确施工组织设计（方案）责任人，特别是需专家论证的专项施工方案。17.3.2编制要求和依据项目部按《投标文件》、《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2009）、《公路工程国内招标投标范本》要求，结合现场实际情况编写施工组织设计（方案）。17.3.3项目除编制总体施工组织设计外还需根据工程实际，对涉及以下内容的需编写报公司工程部审核、总工办批准。1土石方爆破施工；深基坑开挖工程。2大桥施工专项工程；现浇工程脚手架工程；大型预应力工程。3起重吊装及安装拆卸工程。4建筑、幕墙安装工程；钢结构、网架和索膜结构安装工程。5人工挖扩孔桩工程；地下暗挖、顶管及水下作业工程。6关键或须确认的施工过程。7采用新技术、新工艺、新材料、新设备及尚无相关技术标准的危险性较大的分部分项工程。17.3.4编制时间规定1、施工组织设计在进场后15天内编制完毕（特大型项目30天）；对于图纸供应不齐全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲。79 17.3.5审核、审批1施工组织设计、施工技术方案经项目部内部评审后报上级公司工程部审批；专项安全施工方案报公司质安部审批。2特大型项目、特殊项目施工组织设计经公司工程部审核，须报总工审批；中型和小型及以下规模的项目报公司工程部审批。3项目部以文件形式向公司申报审批，附审核意见及修改回复；施工组织设计一式两份，加项目公章，编制、审核、审定人员签字手续齐全，同时报送电子文档。4施工队编制的施工方案，经项目部技术、工程、质量、安全等部门审核后报监理审批。5对施工队施工组织设计（方案）的审核重点为专业间的交叉协调配合、工期节点、质量控制、生产资源组织、安全保证措施等方面。6施工方案须在施工前审批完毕，应组织专家审核论证的施工方案经公司总工审核后组织专家论证。7经过审批的施工组织设计（方案）须严格执行，不得随意变更或修改。确需变更或修改时报上一级主管单位批准后实施。8公司对审核、批准时间不得超过7天。17.3.6施工组织设计（方案）实施1项目部对批准的施工组织设计（方案）认真组织实施。2项目工程部作为施工组织设计（方案）执行的主控部门，项目质量安全管理部门检查核实施工组织设计（方案）的落实情况。3公司工程部须检查和指导项目施工组织设计（方案）的编制和实施。4公司工程部建立施工组织设计和应组织专家论证专项方案审批和执行情况动态管理台账。17.4技术交底17.4.1交底类别技术交底分为施工组织设计（方案）交底、分项工程或特殊环节和部位的施工技术交底。17.4.2分类交底1施工组织设计经审批后，项目总工程师牵头向各相关专业工程师进行交底。2交底内容主要为总体目标、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。3特大型项目施工组织设计交底由公司总工或总工办组织交底。4施工方案批准后，由方案编制人员向项目现场管理各相关专业工程师进行交底。5方案交底主要内容为施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。6现场主管工程师负责向施工队或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特殊环节、部位交底。7交底内容包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；施工队或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。8分项技术或特殊环节、部位交底由现场主管工程师负责拟定，与施工计划安排相配套。9交底卡中的安全、质量要求应分别经项目部质量、安全负责人会签，项目部生产经理对技术交底进行审核，再由项目部总工程师负责签发。17.4.3交底形式和记录79 1技术交底以书面形式或视频、幻灯片、样板观摩等方式进行，形成书面记录。交底人应组织被交底人认真讨论并及时解答被交底人提出的疑问。2技术交底表格按国家或地方工程资料管理规程规定执行。3交底双方须签字确认，按档案管理规定将记录移交给资料员归档。17.4.4技术交底管理1项目建立技术交底的台账或目录，公司工程部在过程中加强检查指导，保证内容、过程和形式的有效性。2交底后须进行过程监控，及时指导、纠偏，确保每一个工序都严格按照交底内容组织实施。3对项目关键、特殊工序须建立监控表，明确过程控制参数和过程检查记录；由项目质量负责人组织生产、质检、技术、安全等部门进行复核，跟踪检查。17.5设计变更、洽商记录17.5.1设计变更、洽商解决的问题1处理设计中的错误及不完善部位。2设计变更、洽商记录解决专业之间的冲突、矛盾部位。3提出合理、有利、便捷的技术方案、措施。4证质量、促进安全生产、提高技术经济效益。17.5.2设计变更设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。17.5.3洽商记录1工程洽商记录（会议纪要）由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。2过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工质量安全风险大、合理的技术优化措施等情况时办理变更洽商记录。3项目总工程师负责组织协调施工队的变更洽商，避免专业间的变更洽商不协调而影响总体施工。17.5.4设计变更、洽商记录收发及交底1由项目总工程师组织管理人员或专业队伍对设计变更、洽商记录交底，重点明确可能产生的影响，专业之间的衔接、配合等，形成文字记录。2工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部工程科统一签收认可，及时转发相应专业单位。3图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、主要内容等。17.5.5签证设计变更、洽商记录对施工进度、施工费用和施工准备等产生影响时，项目工程科应配合合同计量科办理签证。17.6技术标准17.6.1识别与清单1项目部根据设计图纸说明、合同条款、项目所在地建设管理部门要求（含管理办法、地方标准）等建立项目适用有效标准、规范、图集清单，可并入施工组织设计或质量计划中。2公司质量安全部监督项目配齐与工程施工相关的有效标准、规范，及时更新。17.6.2标准的应用1项目部79 开工前根据实际情况采集项目所需的技术类标准、规范，并分发给项目有关部门，受控管理。2项目工程部有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录。3项目部收到上级发布的现行标准有效版本清单或更新信息后及时更新技术标准，确保版本有效。4公司质量安全部对项目使用标准的有效性进行复核，并检查项目管理人员对技术标准学习的记录。17.7.3标准移交工程竣工后应将所有技术标准移交给公司工程部或其他项目。17.7技术资料17.7.1技术资料管理1项目总工程师在开工前组织相关部门协商资料控制总体思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等。2项目部资料员开工前编制项目工程技术资料管理目录，明确资料内容、编制人、完成时间、移交规定等，由项目总工程师审核实施。17.7.2过程技术资料管理1技术、生产、质量、安全等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负责，负责报审工作，办理完毕及时移交项目部资料员。2施工队报监理签字的档案资料由项目部相关工程师进行审核后，交项目部资料员进行形式、格式审核，再由施工队报监理签认。3对施工队的资料采取项目部和单位相关责任工程师进行双方签字的形式进行控制。4项目部资料员负责项目工程资料的审查、收集、编目、归类工作。5技术资料收集、整理与施工进度同步。6项目部资料员组织项目质量、技术、生产管理工程师定期交叉检查施工队的资料收集、整理、整改情况。17.7.3竣工资料1竣工前，验收资料由项目总工程师组织项目相关人员编制，做好验收准备。2工程档案资料预验收前，资料员加强与公司工程部的协调沟通，必要时邀请工程部对其进行指导，保证工程档案资料的编制质量。3工程技术档案根据《建设工程文档整理规范》（GB/T50328-2001）和工程所在地档案管理的要求组卷；竣工验收后通过档案验收的资料由项目部资料员及时向业主、公司工程部移交档案。79 施工组织设计（方案）编制、审批计划（YB-1701）序号名称编制完成时间编制人员审核审批备注79 第十八章项目财务管理18.1项目保函及保证金管理18.1.1项目部、公司所有需要对外开立的保函、对外支出的任何货币保证金（投标、履约、预付款、质量、农民工工资等保证金）报公司总经理审批同意后方可办理。18.1.2公司在投标评审、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在工程的投标阶段，公司在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：1避免开立无条件见索即付保函。2避免开立敞口（无固定失效期限）保函。3在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具。18.1.3以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。18.1.4对于施工队承担的工程，公司应按合同金额比例向施工队收取工程履约保函或保证金；当需向施工队支付预付款时，施工队应开具预付款保函。18.1.5项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取建设方提供对等的支付保函。18.1.6保函额度的变更或保函、对外支付保证金的延期按保函办理的程序申请办理。18.1.7保函到期时，申请单位应及时办理撤保手续。18.1.8当建设方出现保函索赔意向时，应及时报告开具保函的法人级公司财务资金部门，积极做好与业主的沟通工作，尽力化解索赔。18.2项目银行账户及印鉴管理18.2.1当项目与公司在同一城市，不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊原因必须单独开设银行账户的，需由公司对账户开设的必要性及安全性论证，确定账户开设方案，报公司财务部审批。18.2.2项目银行账户需纳入公司账户核算管理系统，18.2.3公司规定账户的开设性质和具体管理要求，安排财务人员负责管理，确保银行账户合法、安全。18.2.4项目部按月进行银行对账并编制余额调节表。公司财务部不定期检查银行账户和印鉴管理。18.3项目现金及备用金管理18.3.1现金的使用范围职工工资、各种工资性津贴；个人劳务报酬；各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其它现金支出；出差人员必须随身携带的差旅费；部分零星开支等；生产经营活动的零星备用金支出等可使用现金。除上述情况外，应当通过银行办理转账结算。18.3.2当公司财务部能够满足项目部现金使用时，项目部不单独设现金核算，实行现金备用金制度。18.3.3实行现金备用金管理的项目部，财务人员应严格按照现金库存管理的有关规定保留现金，多余的现金及时存入银行。18.3.4大额现金的使用。现金的支付须严格遵照现金的使用范围执行。不属现金使用范围，而因采购地点不确定、交通不便、抢险救灾以及其他特殊情况，必须用现金结算的，应报公司85 批准。现金支出金额单次、单笔业务超过20万元以上的，需经项目负责人、财务负责人联签，经董事长签字批准。18.3.5备用金的管理应遵守公司备用金管理的相关规定。18.4项目成本及收入核算18.4.1项目部应严格按照《会计准则》、《公司会计制度》规定进行成本及收入核算。18.4.2项目部应坚持实际形象进度、收入、实际成本“三同步”的原则，工程施工时间在一年内的，按完工时间开具发票后进行成本和收入核算；工期超过一年的，按每年进行一次成本及收入核算。因特殊原因需要进行成本与收入核算的，另行确定。18.4.3成本、费用的确定原则1由财务部门牵头，各专业部门配合，负责归集、核算实际成本。原则要求当期成本在当期全部完整核算。2公司对项目、劳务、料具等结算单及材料等发票审核时，超过规定时限导致成本不能够及时入账时，应提供依据并经项目合同、计量负责人、项目经理确认后交财务部门暂估入账。3公司财务部对项目成本核算进行监督，禁止随意冲销成本调节项目收入及利润。18.4.4项目收入核算的确定原则1项目合同计量部门根据项目目标责任管理书中合同预计总收入和预计总成本，计算出项目营业利润率，交财务部门。2项目合同计量部门根据工程变更、签证等的变化情况调整合同预计总收入、预计总成本，并经项目经理、公司总工办审核确认后，报送财务部门计算营业利润率。3财务部每年归集实际发生的成本费用，并结合总工办提供的资料计算项目完工进度。4财务部在年底前根据完工进度计算当期营业收入、确认当期营业利润率。18.4.5工程项目的财务核算1根据承包合同、合同、内部成本合同、变更、签证和索赔签认单全额确认预计总收入、预计总成本、预计总利润。项目部、施工队每月办理相关结算（中间计价单），项目就计入“工程支出”的数据应与相应内部施工队计入“营业收入”的数据相等。2若一个工程由公司内部不同的施工队施工，则项目部按照资金流向及最终所需开发票金额列报所有合同收入，施工队按照扣除管理费用之后的结算价确认合同收入。若一个工程的分部分项工程由同一个施工队内部的不同的专业公司（或施工班组）施工，则应根据划分造价以及各自完工进度分别计算合同收入。18.4.6项目部财务人员应按月与计量人员进行收入与相关成本费用的核对，会计账簿的入账数据应与计量部门成本报表相关数据保持一致。18.4.7项目完成后，经核算，完成院规定的利润目标任务和核定的公司管理费后剩余利润，按规定计提剩余利润的20%上交设计院，剩余利润的40%提留公司发展基金后，按项目目标责任书规定的比例发放项目奖励。18.5项目税务管理18.5.1项目税务管理事项由公司财务负责监督项目财务办理，项目税务备案、特殊税种的缴纳应报公司批准。18.5.2项目财务人员要尽快了解项目所在地各项税费缴纳比例及抵扣政策、相关税收优惠政策。同时应学习掌握项目所在地的税务规定，将有关税务文件、制度书面留存。18.5.385 税务登记备案：项目部应按项目所在地或公司所在地税务部门的规定，在规定时间内办理相关税务登记，工程项目信息发生变动，及时办理变更登记。以工程项目名义办理临时税务登记注册的，在工程完工后，按照当地税务部门规定的时间及时办理注销手续。18.5.4项目外经证的办理由公司财务部门办理，待工程竣工结算，发票全部开具后，应及时办理注销手续。18.5.5支付劳务、材料、机械等供应商款项时，应要求其按照规定开具发票，必须加盖发票专用章，名称必须与签订合同的单位名称一致。18.5.6按照税务部门和公司会计制度的规定，足额计提或代扣各类税金，按照规定的时间进行纳税申报，对于可抵扣的营业税及附加，应及时办理相关手续。18.5.7应妥善保管税务资料，待项目完工后，随同会计档案一并归档。85 第十九章项目信息管理19.1管理要求19.1.1公司各部门应建立综合信息沟通机制，实现与各项目间的有效沟通。19.1.2项目部按项目业主项目管理系统的使用要求，优化信息结构，填报相关信息，应用项目管理信息系统进行日常管理工作。19.1.3项目部要建立管理信息网络，通过宽带接入互联网，配备必要的计算机硬软件，利用信息技术提高项目部管理效率。19.1.4项目经理部应根据实际需要，配备熟悉工程管理业务、经过培训的人员担任信息管理工作。19.2项目信息内容19.2.1项目部应收集并整理下列信息：建设单位、设计院、监理单位、政府部门及行业主管、社区及公共服务部、劳务、供应商（租赁商）等参建或监督、管理单位的信息。19.2.2项目部应收集并整理下列项目管理信息：项目组织及人员信息、资金、进度、技术、合同、劳务、成本、物资、设备、质量安全、环保、财务、风险、档案资料等动态过程管理信息。19.3项目管理系统19.3.1项目部应通过分解项目的分部、分项工程和工序，编制总体计划、编制年度或者月度的进度计划，通过横道图、网络图等工具显示，过程中对进度进行记录和调整，并与原进度计划进行对比分析，控制进度风险，同时对实物工程量进行如实填报，掌握项目实际进度。19.3.2项目部应进行成本目标分解，核算材料成本、机械设备成本、劳务成本、专业成本以及其他费用成本，进行目标成本、合同收入和实际成本的对比分析。19.3.3项目部应登记合同基本信息，维护合同内容管理，保存合同电子文件，过程中对合同变更索赔、承包合同的计量支付进行记录，对劳务合同的验工计价和结算支付进行记录和流程审批，建立完整的合同台帐。19.3.4项目部应对物资材料的分类、供应商进行统一管理，对材料采购、材料入库、出库、队伍材料收发、库存进行管理。19.3.5项目部建立项目设备台账，记录设备的使用、维修维护情况，以及各种备品备件等信息，为项目成本核算提供基础。19.3.6项目部建立质量管理信息库，制定质量计划，并按时填报质量检查、质量事故、质量处理、整改等记录和内容。19.3.7项目部建立安全管理信息库、制定安全管理计划，实时填报安全费用开支、安全隐患、安全事故、安全培训、劳务队伍和人员安全考核等记录和内容，查询安全培训记录、作业队伍的安全考核。19.4信息安全19.4.1信息安全主要管理内容包括：信息系统安全、数据安全、网络安全和病毒防治、入侵检测、漏洞扫描、访问控制、介质保密等。19.4.2项目使用的信息管理严格按照分类专人管理制度和数据备份机制。85 19.4.3信息系统中各项数据未经批准不得它用，关键业务数据不得泄露，禁止外传，涉密数据不得以明码形式存储和传输，系统数据在传输过程中采用各种加密手段进行保障。85 第二十章项目法律事务管理20.1工程保险20.1.1公司行政部负责指导项目办理建筑工程意外伤害险、工程一切险。就保险期间、免赔额、保险范围等重要条款出具意见书。20.1.2项目发生用工意外伤害事故、机械毁损事故时，行政部应当及时提供相关法律咨询，并在索赔时限、范围、数额、鉴定程序方面出具法律意见书。20.2基础管理20.2.1项目目标责任书签订后，项目合同管理人员编制《项目文书管理要点》YB-2001），并报项目经理审批，从法律证据角度对项目文书进行管理。由合同管理人员指导项目各责任部门实施。《项目文书管理要点》所依据的合同、协议、法律法规发生变化，合同管理人员应及时修订。20.2.2项目部对外发送重要经济函件、会议纪要，签署合同协议，应当由合同管理人员审核。20.2.3合同管理人员应当参加重要的项目例会或商务谈判，制作或审查会议纪要。20.3签证索赔20.3.1合同管理人员参与项目索赔与反索赔工作，协助编制索赔与反索赔方案，收集整理相关资料，确保索赔时间及程序符合合同要求。20.3.2项目发生的一般履约纠纷，合同管理人员配合业务主管部门处理；20.3.3项目发生重大经济纠纷（如合同终止、停工、退场，业主恶意拖延付款或办理结算，存在重大结算分歧等），合同管理人员应当提请进行法律咨询，出具法律意见书，报公司分管领导审核，并协助业务主管部门处理。20.3.4项目收到行政处罚决定书、法院协助执行通知书等法律文书，或发生诉讼案件时，项目部应当及时向公司行政部门汇报，由公司行政部牵头，相关部门和项目部配合处理。85 项目文书管理要点参考（YB-2001）序号项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人一、与合同商务管理相关的项目法律文书（包括总包、、分供等合同文件）1总承包合同及相关文件2监理合同复印件，发包人、监理方、/分供方现场管理人员授权委托书（函）及变动情况确认函1.授权书要由相关单位盖章、法定代表人签字；必须留原件；2．授权事项和期限要明确。3业主资信文件和信息持续关注4施工队、分供商的资信文件（“五证一书”，即公司（分公司）法人营业执照、公司（分公司）资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证、法人授权委托书）核查正本或副本的原件，核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x”字样留存；授权书内容应当包括授权范围、期限、是否有转委托权等。5向业主报送的工程预付款、进度款等款项申请单、催付工程款通知、形象进度月报表（填写合同要求的提交程序、时间节点、审批期限、有权审批人、不及时审批的后果等。）索赔申请、索赔报告同上签证单同上工程结算书同上6与施工队、分供方任务单、审核单、结算书、对帐单等（填写公司（要求的审批流程和生效要件），并作为、分供合同必备条款。二、与技术管理相关的项目法律文书7施工组织设计、进度计划（填写合同要求的提交程序、时间节点、审批期限、有权审批人、不及时审批的后果等。）8图纸会审纪要、设计交底文件、设计变更单、技术核定单等有设计院、合同约定的建设单位代表、有签字权的监理签字。（合同另有约定的，应当注明）9工程师（监理）指令、通知及对该指令和通知的复函按照合同及监理授权书的要求，明确监理及工程师的权限。10单位工程、分部分项工程交底记录项目管理人员、单位授权人员签字89 195序号项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人三、与工期管理相关的项目法律文书11开工报告（填写合同要求的开工报告签发程序和形式）12气象记录包括气象台证明、新闻报道等13干扰事件影响的日期及恢复施工的日期记录遇干扰事件，注意搜集新闻报道、天气预报、照片（非数码）等作为证据资料14工期顺延和索赔报告（填写合同要求的提交程序、时间节点、审批期限、有权审批人、不及时审批的后果等。）15停工、复工报告（如出现）（填写合同要求的停工程序和审批权限）四、与安全管理相关的项目法律文书21安全生产教育培训记录1.有培训时间记录，须进行培训；2.培训内容记录应全面；3.必须有参加人员签字或签到记录。16与劳务/专业、租赁单位等单位签订的安全生产协议内容须明确各自职能界限18安全交底记录工长签字、相关劳务、专业、租赁单位现场代表签字19安全整改通知单须有下发时间、下发对象、安全隐患事实情况、安全要求和整改防范措施、整改时间期限、整改对象负责人的签收记录20隐患整改责任单位反馈记录须有整改责任单位签字（盖章）21对安全设备定期维修、保养及检测的记录须有相关负责人签字22安全检查和复查记录须有相关负责人签字23安全事故记录1.注意以拍照、摄像等方式保存证据；2.安全事故处理过程记录要有相关责任人签字。五、与质量管理相关的项目法律文书24质量交底记录项目管理人员签字、相关劳务、专业现场代表签字25部分项工程、隐蔽工程、中间工程验收及竣工验收记录（复印件）加盖监理、业主、技术、我方的公章，同时相关人签字26质量整改通知单须有下发时间、下发对象、质量隐患实施、质量要求和整改防范措施、整改时间期限、整改对象负责人的签收记录89 196序号项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人27质量隐患整改责任签字（盖章）的反馈记录须有责任单位合同约定的授权人签字28质量检查和复查记录须有相关人员签字29质量事故记录1.注意以拍照、摄像等方式保存证据；2.有相关责任人签字。六、与材料管理相关的项目法律文书30发包人供应材料设备的一览表应当包括发包人供应材料设备的品种、规格、型号、数量、单价、质量等级、提供时间和地点。31材料检验、检测报告、产品合格证、产品说明书如是复印件，则与原件核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x”字样留存32对涉及结构安全的试块、试件及有关材料按规定送交工程质量检测机构进行检测的记录结构安全的试块、试件及有关材料现场取样33收料单、入库单、出库单、领料单专业工长、材料员、供货单位负责人、领料人等共同签字；小票、单据内容与主合同一致。34特种的租赁设备的生产许可证、产品合格证；出租单位对特种设备安全性能检测合格证明如是复印件，核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x日”字样留存35安保防护用品发放记录由发放人和使用人签字七、专业技术人员的执业资格证和上岗证36相关人员执业资格证书或者操作资格证书1.包括工程项目经理、施工员、预算员、安全员、质检员、机电管理员、垂直运输机械作业人员、安装拆卸工、爆破作业人员、起重信号工、登高架设作业人员等特种作业人员和大型机械设备操作人员等；2.工程相关人员资格证和操作证必须验证证件原件，复印件核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x”字样留存。89 197序号项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人八、其他37收发函登记管理1.统一编号、统一收发文格式，在收发文记录中准确记载收文或发文标题，在“收文或发文单位”栏中写全称；2.业主方、监理方、/分供商等收发文人员应为合同、函件或会议纪要中明确的收发文授权人员；3.对我方发出的文件，要求收文单位在我方发文本上签字（也可提供文件副本，请求收文人员在副本上签字），并注明收文时间；4、对我方收到的文件，实际收到时间与文件发文时间不一致的，外单位发文人员应在我方收文本上签字注明实际发文时间。38会议纪要1.与会人员应当签字。2.重要会议应当留存录音资料，作为会议纪要的补充。编制：审核：89 第二十一章项目文化管理21.1项目文化策划与实施项目文化策划与实施是在公司个性文化的引领下，结合项目实际，围绕项目目标，确定项目文化管理的主要工作任务与措施，并组织实施。通过理念塑造品质、制度规范行为、视觉展示形象的管理，提升公司的核心竞争力。主要包括项目精神文化、制度文化、物质文化、公司形象、和谐文化。21.1.1项目精神文化以个性文化的核心理念为引领，以先进的管理理念，打造项目的价值体系。1确立和宣贯项目核心管理理念。2开展形势与任务的宣传教育，激发项目员工的责任感和紧迫感。3加强诚信教育，并将职业道德建设贯穿整个项目始终，使忠诚守信转化为爱企敬业的精神品格。4加强项目规章制度的宣传教育和业务技能学习培训。21.1.2项目制度文化完善项目管理体系，建立健全项目管理制度、程序、工作模式等，规范员工行为。1严格执行公司《项目管理实施手册》和上级各项管理规定及标准。2建立健全项目岗位职责、行为准则，培育员工良好的行为习惯。3建设“不讲任何借口”的执行力文化，使项目管理理念及制度成为员工的共识与自觉行动。4培育先进典型，以点带面，打造具有良好的工作作风、精神面貌和人际关系的优秀团队。21.1.3项目物质文化以品牌建设为重点，打造品质文化，不断提升公司核心竞争力。1增强品牌意识，积极开展“四优”（优质工程、优秀员工、优良服务、优美形象）争创活动，扩大品牌的影响力。2深入开展安全标准化工地、文明工地、文明宿舍和资源节约型、环境友好型项目创建活动。3建立完善新闻预警机制，优化工作流程，超前防范，积极应对各种突发事件产生的负面影响，努力保护公司的良好形象。21.1.4项目公司形象不定期对项目公司形象建设实施情况进行检查，对不符合规范处进行整改，对影响形象的破损处及时维护更新。21.1.5项目和谐文化用和谐文化经营项目，以协调发展为重点，构建和谐的人文环境。1宣贯和谐文化理念，营造干群关系和谐、员工关系和睦、内外关系和顺、人与自然和谐的项目文化氛围。2加强对劳务人员的文化渗透与融合，确立共同的奋斗目标和价值取向，通过各种载体活动，营造齐心协力、共同发展的良好氛围。95 3加强与业主、监理、设计单位、供货商等相关方的合作沟通。4加强与地方政府和当地群众的联系，开展共创共建活动等，积极创造良好的外部环境。21.2项目文化管理的要求——“四原则”：围绕中心、服务项目的原则；以人为本、共享共建的原则；突出共性、彰显个性的原则；重在建设、不断创新的原则。——“五同步”：同时代精神相一致；同公司文化相衔接；同项目的经济指标相促进；同项目所在地的本土文化相融合；同人才培养相辉映。95 第二十二章项目管理能力考核22.1项目管理能力考核总则22.1.1公司每年对各职能部门的项目管理能力进行一次考核。22.1.2公司对工程项目部项目管理能力的考核每年两次。亏损或新组建项目或项目管理体系存在问题较多的单位可以适当增加考核的频次。22.1.3.项目管理能力考核可以采取实地考核，也可采取被审查部门申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、方或社会相关方了解被考核部门的项目管理能力。22.1.4公司项目管理能力考核由各公司总经理主持，对项目部项目管理能力考核由各部门按要求组织考核后取加权平均值计算。各项考核应制定考核计划。22.1.5项目部项目管理能力考核的具体内容及考核标准由考核部门根据项目管理工作的重点，结合公司《项目管理实施手册》的要求制定考核计划，编制考核表，经部门分管领导审批后予以实施。22.1.6被考核部门按照考核报告要求在规定时间内改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向考核部门反馈整改情况。22.1.7项目管理能力考核的结果可划分为卓越、优良、合格、有待提高四个等级，并与部门主要管理人员的年度经营业绩考核挂钩。22.2各级职能部门的项目管理能力考核22.2.1考核对象：公司各职能部门。22.2.2考核依据：《项目管理手册》及公司有关制度。22.2.3考核结论：被考核部门项目管理能力按以下四个等级进行考核评价。1优秀项目管理能力：考核得分95分以上。2优良项目管理能力：考核得分在80～94分之间。3合格项目管理能力：考核得分在65～79分之间。4有待改进的项目管理：考核得分在64分及以下。22.3项目部项目管理能力考核22.3.1考核对象：工程项目部。22.3.2考核依据：《项目管理手册》及公司有关制度及项目管理制度。22.3.3考核结论：被考核的项目部按以下四个方面给予评价。1杰出管理绩效：考核得分在95分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目管理月报、项目每周情况报告及时、准确、有效；实现目标管理责任书管理目标；无劳务工资纠纷及质量问题或安全事故。2优秀管理绩效：考核得分在80～94分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目管理月报、项目每周情况报告及时、准确、有效；实现目标管理责任书管理目标；无劳务工资纠纷及质量事故或安全事故。3合格管理绩效：考核得分在65～79分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目管理月报、项目每周情况报告及时、准确、有效；实现目标管理责任书管理目标；95 无劳务工资纠纷；存在一般质量问题和轻微安全事故。4有待提高的项目管理绩效：考核得分在65分及以下；项目部建立实施计划、没能有效实施全过程管管理；项目存在管理亏损；发生严重质量事故或一般安全事故。22.4考核工作组织对项目部的考核由公司部门分管领导主持，各职能部门负责组织实施相应考核。对各职能部门的考核由公司总经理主持，各公司决策层其他成员共同组成考核小组，对各职能部门项目管理能力进行考核。22.6考核计划22.6.1在进行项目管理能力考核或项目部管理考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。22.6.2考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。22.7考核方式22.7.1考核内容：主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核内容。22.7.2审核文件资料：考核人员审查职能部门或项目部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。22.7.3现场检查考核：考核人员深入各部门及项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定部门的项目管理能力或项目部管理绩效的状况。22.8考核过程22.8.1考核交底：考核人员向被考核部门通报并确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。22.8.2实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到各部门、项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据，初步判定项目管理能力或项目管理绩效的实际状况。22.8.3问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核部门领导及部门进行沟通，确认问题的性质。22.9考核报告在考核工作完成后15个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经分管领导或总经理签署后发给被考核部门或项目部。22.10考核后控制22.10.1被考核部门或项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的部门反馈整改情况。内部资料，95 请勿外传！9JWKffwvG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ^!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmUE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z8vG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ^!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^G89AmUE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z8vG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ^!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmUE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNuGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89Amv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz84!z89Amv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$U*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNuGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5ux^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%&qYp@Eh5pDx2zVkum&gTXRm6X4NGpP$vSTT#&ksv*3tnGK8!z89AmYWv*3tnGK8!z89AmYWpazadNu##KN&MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!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