薪酬和考核激励体系实施手册

'薪酬和考核激励体系实施手册薪酬和考核激励体系实施手册目录一、薪酬和考核体系说明6二、薪酬管理制度71总则71．1薪酬体系意义71．2薪酬体系设计原则71．3薪酬体系设计思路81．4薪酬管理相关组织机构92薪酬体系内容102．1薪酬水平的确定依据102．2薪酬框架102．3各类人员薪酬结构152．4薪酬体系方案182．5员工薪酬职级管理213薪酬体系实施233．1薪酬计算与发放办法233．2兼职人员薪酬管理233．3试用（见习）员工薪酬管理233．4员工薪酬调整243．5薪酬管理流程243．6薪酬保密管理244薪酬体系修订254．1修订议案的提出254．2修订议案的受理254．3修订过程255薪酬申诉265．1申诉条件265．2申诉形式265．3申诉处理265．4申诉反馈266薪酬文件使用与保存276．1薪酬文件保存276．2薪酬文件查阅权限27三、绩效考核制度281总则281．1绩效考核意义281．2绩效考核原则281．3绩效考核体系281．4绩效考核相关组织机构291．5绩效考核周期和时间安排291．6绩效考核者和被考核者30142 薪酬和考核激励体系实施手册2绩效考核体系内容312．1绩效考核体系内容312．2关键绩效指标考核312．3工作目标评价322．4能力和态度考核332．5特殊奖罚333绩效考核实施343．1绩效考核培训343．2绩效考核实施过程343．3绩效考核偏差的避免354绩效考核结果运用364．1岗位绩效工资364．2年终效益奖金364．3销售提成374．4计件工资374．5项目奖金374．6员工薪酬职级调整374．7特殊贡献奖―先进工作者奖384．8员工岗位调整和员工培训385绩效考核体系修订395.1修订议案的提出395.2修订议案的受理395.3修订过程396绩效考核申诉406．1申诉形式406．2申诉处理406．3申诉反馈407绩效考核文件使用与保存417．1绩效考核文件保存417．2绩效考核文件查阅权限41附件一、岗位进级标准42附件二、技术系列职务评定标准45附件三、销售系列职务评定标准47附件四、公司业绩评价指标49附件五、公司管理评价指标50附件六、销售总助公司业绩指标52附件七、财务总助公司业绩指标53附件八、分厂业绩指标54附件九、总经理室其他KPI55KPI－副总经理55KPI－总工57KPI－销售总助59KPI－财务总助62附件十、分厂KPI64KPI－分厂厂长64KPI－分厂副厂长和厂长助理67142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－工长68KPI－技术主管69KPI－技术员70KPI－机修组长和机修工71KPI－质量管理员72附件十一、财务部KPI73KPI－财务部经理73KPI－财务部经理助理75KPI－成本主管76KPI－成本会计77KPI－管理会计78KPI－总账会计80KPI－生产统计核算员81KPI－出纳82KPI－销售开票统计员83KPI－驻外会计84附件十二、供运部KPI85KPI－供运部经理85KPI－供运部经理助理87KPI－供运部综合主管88KPI－采购外协员89KPI－仓库保管员90附件十三、检测中心KPI91KPI－检测中心经理91KPI－检测中心经理助理93KPI－检验员94KPI－计量管理员95附件十四、人力资源部KPI96KPI－人力资源部经理96KPI－人力资源部经理助理98KPI－人事专员99附件十五、销售中心KPI100KPI－销售中心经理100KPI－销售中心副经理102KPI－销售中心经理助理104KPI－市场主管105KPI－技术服务主管107KPI－技术服务员108KPI－销售员109KPI－驻外经营部人员110KPI－驻外仓库人员和成品仓库管理员111KPI－外贸员112附件十六、行政部KPI113KPI－行政部经理113KPI－行政部经理助理115KPI－网络通讯员117142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－后勤主管118KPI－专职安全员119附件十七、研究所KPI120KPI－研究所所长120KPI－研究所副所长122KPI－研究所所长助理124KPI－试验车间主管126附件十八、装备部KPI127KPI－装备部经理127KPI－装备部副经理129KPI－车间主管130KPI－工艺工程师131KPI－机械车间工人132附件十九、工作目标评价表133附件二十、能力评价表135附件二十一、态度评价表138142 薪酬和考核激励体系实施手册一、薪酬和考核体系说明一个完整的薪酬和考核激励体系是企业人力资源管理中的重要部分，它对企业吸引、回报和保留最优秀的员工起着关键作用。本手册主要描述了如何在南通****有限公司（以下简称“****”）建立现代企业的薪酬和考核激励体系，内容包括《薪酬管理制度》和《绩效考核制度》。本手册适用于****除辅助工、临时工、食堂承包人员、驾驶员（除大客车驾驶员）外的所有员工。公司现有的有关分配方面的规定如有与本手册不符者，以本手册为准。《薪酬管理制度》和《绩效考核制度》由****人力资源部负责解释。《薪酬管理制度》和《绩效考核制度》由****修订通过后，从2004年起开始实施。142 薪酬和考核激励体系实施手册二、薪酬管理制度1总则1．1薪酬体系意义1.1.1薪酬体系目的¨为适应市场竞争与企业发展需要，使薪酬体系逐步实现与市场接轨，进一步体现各类岗位对企业的贡献与报酬对等的原则，按岗位价值拉开差距，使员工有发展空间是****薪酬体系建立的目标¨本制度目的在于建立以企业战略为导向的多元化薪酬体系，进行全面薪酬管理，建立薪酬与职位的多通道发展体系。根据不同岗位员工价值贡献不同，采取不同的薪酬结构和多种激励方式。通过将薪酬与绩效考核的挂钩，激发员工的工作积极性和创造性，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和企业整体业绩水平的提高¨本制度旨在加强对薪酬管理工作的指导和监督，统一和规范地推行员工薪酬管理规程，保证和促进薪酬管理工作的顺利进行1.1.2`薪酬体系实施的前提条件¨组织结构设计和岗位设置合理：组织结构符合战略发展，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确¨人才市场化：保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理¨思想动员：使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，减少方案执行中的阻力¨进出机制和竞争上岗：企业具备进出机制，员工能自由流动，使内部人员得到更新，庸才能被淘汰，同时也给在岗人员以压力，促使其不断进步1．2薪酬体系设计原则¨补偿性原则：薪酬应保障员工收入足以补偿劳动力再生产的费用¨合法性原则：薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规¨公平性的原则：横向公平（包括与类似公司、公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果员工的获得与付出之比与他人相比是相近的，则是公平的）与纵向公平（如果员工现在的获得与付出之比与以前相比或上下级人员的获得与付出之比是相近的，则是公平的）142 薪酬和考核激励体系实施手册¨透明性原则：薪酬规则应该公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的激励作用¨岗位与人相结合原则：薪酬制度必须综合考虑岗位和在岗人的因素，在强调岗位在企业中的重要性的同时，重视个人的技能、竞争力以及职业发展¨人力成本经济性原则：薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要¨激励性原则：与绩效管理挂钩，通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与收入挂钩的目的，还可以帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展，为员工指明发展方向，使员工的目标与组织战略目标趋向一致1．3薪酬体系设计思路¨以岗定薪，实现薪酬水平与岗位价值相挂钩，具体操作方法为：Ø对不同类型的员工采取不同的薪酬结构Ø对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例也不一样。总的原则是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位－如销售人员、计件工人、驾驶员除外，因为这些岗位的工作成绩与工作量直接挂钩¨针对不同的职系设置相应的晋级通道¨参考企业实际收入状况决定薪酬水平，实现平稳过渡¨中层管理人员（部门经理助理）以上取消工龄工资¨对一些特别类型的岗位（如销售员、工人），特殊单项奖罚（主要针对回款、质量等因素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现¨增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工¨现有的津贴福利较为完善，员工满意度较高，不作改变¨方案中工资标准为正常工作时间工作标准（8小时×21工作日/月），基层管理人员（主管）以下人员有加班工资。加班工资的计算根据公司规定执行¨考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，按现有规定执行142 薪酬和考核激励体系实施手册1．4薪酬管理相关组织机构1.4.1薪酬委员会1.4.1.1薪酬委员会组成¨主席：董事长¨副主席：总经理¨委员会成员：副总、总工、总经理助理¨主席负责提出年度薪酬体系总体要求¨副主席负责监督薪酬体系实施过程中出现的突发事件1.4.1.2薪酬委员会职能¨成立薪酬委员会是为了组织、监督薪酬管理工作，确定薪酬政策的大局和方向¨负责确定人员的起薪和年度调薪¨负责指导并监督分管部门薪酬管理工作的开展¨负责修正公司现有薪酬体系，从而使薪酬体系最终简明有效并易于操作¨负责对薪酬政策和实施过程投诉的处理和仲裁，以确保薪酬体系的公平公开公正1.4.2薪酬执行小组1.4.2.1薪酬执行小组构成¨组长：人力资源部经理、财务部经理（负责薪酬管理工作的开展）¨成员：各部门第一负责人1.4.2.2薪酬执行小组职能¨接受薪酬委员会领导，负责组织、督促和协助各部门开展薪酬体系的实施工作¨提供政策咨询和薪酬政策支持¨协助薪酬委员会共同确定各层面人员的起薪和年度调薪¨收集、整理、统计和分析薪酬体系实施过程中的相关资料，提出薪酬方案改进意见供薪酬委员会决策，并提交到财务部统一备案142 薪酬和考核激励体系实施手册2薪酬体系内容2．1薪酬水平的确定依据¨社会劳动力供求状况¨行业薪酬水平¨企业支付能力¨物价指数¨员工生活费用¨政府法令¨员工要求2．2薪酬框架2.2.1薪酬总体框架¨各职能、管理部门薪酬包括固定工资（包括岗位基本工资、工龄工资）、浮动工资（岗位绩效工资）、年度效益奖金、销售提成、项目奖、特殊奖罚和津贴福利¨中层以上管理人员不设工龄工资¨生产部门计件工人薪酬包括固定工资（包括岗位基本工资、工龄工资）、浮动工资（计件工资）、特殊奖罚和津贴福利¨作为对一般员工工作成绩的褒奖，设置特殊贡献奖¨对适用所有员工的工作奖惩，参照目前公司《员工奖惩条例》和相关文件执行2.2.2岗位工资¨岗位工资额度根据岗位价值评估结果确定，岗位工资水平按工资总额测算确定并保持相对稳定¨各类人员固定（岗位基本工资）和浮动（岗位绩效工资）工资的比例关系总览：Ø中高层管理人员固定与浮动比例为5：5Ø销售管理人员和销售员固定与浮动比例为3：7Ø生产系统基层和一般管理人员固定与浮动比例为6：4Ø生产系统技术人员固定与浮动比例为6：4142 薪酬和考核激励体系实施手册Ø研究所技术人员固定与浮动比例为7：3Ø基层和一般管理人员固定与浮动比例为7：3Ø非计件工人固定与浮动比例为5：52.2.3年终效益奖金2.2.3.1年终效益奖金的设计¨年终效益奖金适用于中层管理以上的管理人员（除销售中心副经理）¨年终效益奖金的核心内容表现为：把中高层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的薪酬结构。通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发高层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益¨年终效益奖金的发放取决于公司业绩和个人绩效两个方面的成绩。年终效益奖金实际发放额度的确定详见《绩效考核制度》2.2.3.2年终效益奖金标准的确定¨中高层管理人员年度工资额和年终效益奖金的比例确定主要依据公司经营业绩（衡量标准在《绩效考核制度》中介绍）中各位中高级管理人员所分管的领域对公司经营成绩的直接贡献而定。具体比例关系总览：Ø总经理年度工资额和年终效益奖金比例为4：6Ø副总年度工资额和年终效益奖金比例为5：5Ø总工年度工资额和年终效益奖金比例为4：6Ø营销总助年度工资额和年终效益奖金比例为3：7Ø财务总助年度工资额和年终效益奖金比例为5：5Ø一分厂厂长年度工资额和年终效益奖金比例为4：6（4车间管理移交加1万）Ø二分厂厂长年度工资额和年终效益奖金比例为4：6Ø三分厂厂长年度工资额和年终效益奖金比例为5：5Ø研究所所长年度工资额和年终效益奖金比例为4：6Ø销售中心经理年度工资额和年终效益奖金比例为3：7Ø一分厂副厂长年度工资额和年终效益奖金比例为5：5（4车间管理移交加3000元）Ø供运部、检测中心、装备部、人力资源部经理年度工资额和年终效益奖金比例为5：5142 薪酬和考核激励体系实施手册Ø中层管理人员（除销售副经理）、总经理秘书年度工资额和年终效益奖金比例为2：12.2.3.2总经理室年终效益奖金总额的确定¨年终效益奖金的总额由业绩指标和管理指标两部分确定¨业绩指标确定增量效益奖（增量目标前的奖金）与超额效益奖（超过增量目标后的奖金），管理指标考核的结果作为修正增量效益奖的系数。¨总经理室年终效益奖发放总额=增量效益奖总额×（1±考核系数）＋超额效益奖总额+供应节支奖¨其中：Ø增量效益奖总额=销售增量效益奖＋模拟利润率增量效益奖＋模拟销售利润增量效益奖；Ø超额效益奖总额=销售超额效益奖＋模拟利润率超额效益奖＋模拟销售利润超额效益奖¨造成经济损失按损失额承担责任的，直接在奖金中扣减¨具体参见《2004年度总经理助理以上总报酬和考核办法》的有关规定2.2.4销售提成¨销售提成适用于销售中心副经理和销售员（注：销售中心外贸员、驻外经营部人员如完成特定销售任务，根据销售中心规定，也可以参与销售提成，但不影响其薪酬结构）¨对于销售员，在保持销售员平均薪酬总额不变的情况下，从原提成比例中抽出一定比例，作为岗位基本工资和岗位绩效工资¨岗位绩效工资的设置目的为：通过加强平时的考核，加快销售体系的基础建设（如客户信息、市场情报的收集等），为公司品牌和营销体系的不断完善奠定基础¨为稳定销售队伍，不致于因薪酬调整对销售产生大的负面影响，销售人员销售提成的计算方法参照目前公司有关规定执行，对提成系数根据调整后的薪酬和现有收入水平进行相应调整2.2.5项目奖金¨项目奖金适用于研究所、装备部、分厂技术人员及所有参加项目的其他人员¨根据公司产品开发战略，由总经理室于每年年初确定全年产品开发计划和该年技术研发资金投入¨根据公司薪酬政策，由总经理室于每年年初确定项目奖金总额¨142 薪酬和考核激励体系实施手册根据全年产品开发计划、项目奖金总额及项目本身的预期经济效益、技术先进性、技术复杂程度、项目规模（含投资额、持续时间和投入人力），由总经理室、总工、总设计师及有关技术专家组成项目评审小组，在项目立项时确定该项目的项目奖金额度¨在项目结束后30天内，由项目评审小组对项目进行评审，确定该项目应提的奖金系数¨在进行项目成员内部的奖金分配时，由项目评审小组根据各成员在项目中担当的角色与参与程度来确定各成员提奖的基本点数（例如：项目经理基本点数为5，高级技术员基本点数为4、中级技术员基本点数为3、技术员基本点数为2），并对各成员进行考核确定其考核分数¨项目成员的项目奖计算公式为：某成员项目奖金＝项目奖金额度×项目奖金系数×（该成员的基本点数×该成员的考核分数）/∑（各项目成员基本点数×各项目成员的考核分数）¨在项目评审完毕后的当月，由财务部核算并发放项目奖¨对于投资额较大、持续时间长的项目，可在项目阶段性结束时对项目进行阶段性考核（如每季度），同时根据项目的具体情况确定该阶段应提的项目奖额度，参照上述项目奖计算方法确定项目成员应得奖金2.2.6工人特殊奖罚¨质量奖罚Ø根据《质量奖考核办法》对各分厂、装备部有关工序、班、组、操作工进行质量奖考核，出现质量事故时根据《分厂产品质量事故处罚标准》对责任人员进行相应质量扣款（含操作工及机修工等二线人员）¨消耗奖罚Ø根据《原辅材料考核明细表》对各分厂、装备部有关工序操作工进行原辅材料消耗考核，出现材料超支与节约时根据公司规定对相关责任人员进行奖罚¨设备管理奖罚Ø对生产一线工人考核设备日常保养、日常检修、机器故障停机次数等，并进行相应奖罚¨现场管理奖罚Ø对生产工人考核现场环境卫生，并进行相应奖罚2.2.7销售员特殊奖罚¨货款回笼利息奖罚Ø按相应比例执行142 薪酬和考核激励体系实施手册¨坏账赔偿Ø属销售员个人行为（即非公司委托销售行为）造成的坏账损失全部由销售员承担赔偿Ø经销售中心核查属正常出现坏账可按坏账损失额的30%赔偿，由于销售员工作消极和销售合同涉及条款不利于公司、送货单未盖章等工作失职所造成的坏账，酌情加大赔偿比例Ø属销售员不良行为造成的坏账损失由销售员全额赔偿Ø销售抵债物资造成坏账全部由销售员承担Ø对于多开发票造成的税费损失参照上述条款执行¨其他Ø对于销售员要求公司处理质量问题而实际不是产品质量问题的，当事销售员承担200元/次的处理费用，造成产品损失的由当事销售员承担产品损失额的30%Ø固定盖板同一用户第一次安装服务费用由公司承担，第二次起当事销售员承担100元/次及50元/天的服务费用（因其它原因第一次安装失败的除外）Ø销售员联系送货，由供运部核定送货行程时间，对由销售员造成车辆延搁的，由销售员承担100元/天的延搁费Ø销售员提出用公司车辆接客人，由销售员造成没有能接到客人的，此笔运费由销售员承担并在销售任务考核奖中扣除Ø销售员抵针布款所拉棉纱因质量不符、数量短缺造成的损失由销售员负责Ø销售员自行处理质量问题，但能向销售中心技术服务处提供依据并经技术服务处确认是公司质量问题的，将给予该销售员50~500元的奖励2.2.8特殊贡献奖¨先进工作者奖Ø每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的中层管理以下人员（除销售员）。评比依据为一年的绩效考核成绩，由各部门制定具体办法报总经理室审批通过后执行Ø先进工作者的比例设置约为人员比例的5％。具体而言：财务部（人力资源部并入考虑）、行政部、销售中心、研究所、供运部、检测中心各1个名额；装备部、三分厂各2个名额；二分厂5个名额；一分厂8个名额Ø先进工作者的奖金额度为1000元142 薪酬和考核激励体系实施手册¨合理化建议奖Ø用以鼓励员工参与公司管理，适用于中层管理以下的所有人员Ø合理化建议由总经理室负责评审，公司设立总经理信箱或者通过其他沟通渠道收集员工对公司管理的建议Ø合理化建议奖每年评比1次。奖金分三等。一等奖1名，奖金为1000元；二等奖2名，奖金为600元；三等奖3名，奖金为300元Ø其他类包括科技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、优秀设计奖（以行业评比为依据）、中标奖、单项技能竞赛奖（如生产操作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动条件、提高产品质量、降本增效等方面进行发明创新）等，公司将根据实际情况选择相应奖项2.2.9补贴与津贴¨津贴主要是从企业某阶段发展及岗位工作实际考虑，对有些岗位或职务人员给予的补贴，其发放对象和方式经公司讨论通过后执行¨一般补（津）贴项目包括：专家津贴、人才津贴、出差补贴、通讯津贴、注册师津贴、加班津贴、午餐补助、技术津贴¨具体项目参照公司目前规定执行2.2.10福利¨福利是公司向员工提供共同的物质文化待遇来达到提高和改善职工生活条件、解决个人困难、提供生活便利、丰富精神和文化生活的一种方式¨福利项目一般包括：Ø国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等社会保险及福利项目Ø年休假、探亲假、婚假、丧假等带薪休假制度Ø培训、进修、住房补贴、娱乐等其他福利¨具体项目参照公司目前规定执行2．3各类人员薪酬结构2.3.1中高层管理人员2.3.1.1总经理薪酬结构142 薪酬和考核激励体系实施手册¨总经理薪酬结构：岗位基本工资、年终效益奖金、津贴福利¨岗位基本工资根据岗位价值评估决定¨年终效益奖金为特殊奖励，总经理年终效益奖金发放额根据公司业绩综合考核确定的总经理室年终效益奖金发放总额按标准比例提取¨总经理年终效益奖金发放额（浮动收入）＝总经理室年终效益奖金发放额×个人标准比例2.3.1.2其他中高层管理人员薪酬结构¨人员构成：副总、总经理助理、总工程师、分厂厂长、副厂长和除销售中心副经理以外的其他所有部门经理、副经理、厂长助理、部门经理助理¨其他中高层管理人员薪酬结构：岗位基本工资、岗位绩效工资、年终效益奖金、津贴福利¨岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定¨岗位基本工资：岗位绩效工资＝5：5¨年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定。年终效益奖金的比例根据分管的不同业务领域不同¨参与项目的技术管理人员还享有项目奖金¨岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分¨副总、总工、总助年终效益奖金发放额＝总经理室年终效益奖金剩余总额×个人标准比例×公司业绩评价得分×年度个人绩效考核得分/Σ（个人标准比例×公司业绩评价得分×年度个人绩效考核得分）¨因为工作的差异性，销售总助和财务总助的公司业绩评价指标的权重在公司标准业绩评价指标的基础上略作调整¨总经理室以下中高层管理人员年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×公司业绩评价得分×年度个人绩效考核得分¨中高层管理人员浮动部分收入＝岗位绩效工资发放额＋年终效益奖金发放额2.3.2销售管理和销售人员2.3.2.1销售中心副经理薪酬结构¨销售中心副经理薪酬结构：岗位基本工资、岗位绩效工资、提成、津贴福利¨岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定¨岗位基本工资：岗位绩效工资＝3：7142 薪酬和考核激励体系实施手册¨根据公司实际情况确定提成比例¨岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分¨销售提成＝分管区域实际销售额×提成系数×该副经理年度个人绩效考核得分¨销售中心副经理浮动部分收入＝岗位绩效工资发放额＋销售提成2.3.2.2销售员薪酬结构¨销售员薪酬结构：岗位基本工资、工龄工资、岗位绩效工资、提成、特殊奖罚、津贴福利¨岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定¨岗位基本工资：岗位绩效工资＝3：7¨根据公司实际情况确定提成比例，并从原提成比例中抽出一部分作为岗位基本工资和岗位绩效工资¨岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分¨销售提成＝个人实际销售额×提成系数×年度个人绩效考核得分±年度特殊奖罚¨销售员浮动部分收入＝岗位绩效工资发放额＋销售提成2.3.3技术人员¨人员构成：分厂、装备部、研究所技术人员、检测中心金相磨损检验员、网络通讯员¨技术人员薪酬结构：岗位基本工资、工龄工资、岗位绩效工资、项目奖金、津贴福利¨岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定¨分厂、装备部技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资＝6：4¨研究所技术人员、金相磨损检验员、网络通讯员的岗位基本工资：岗位绩效工资＝7：3¨参加项目的技术人员才享有项目奖金，项目奖金根据项目奖金总额、项目担当角色、参与程度确定¨岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分¨项目奖金＝项目奖金额度×项目奖金系数×（该成员的基本点数×该成员的考核分数）/∑（各项目成员基本点数×各项目成员的考核分数）¨技术人员浮动部分收入＝岗位绩效工资发放额＋项目奖金2.3.4基层管理和一般管理人员¨人员构成：主管、分厂工长、质量管理员和其他管理及行政人员¨基层管理和一般管理人员薪酬结构：岗位基本工资、工龄工资、岗位绩效工资、津贴福利142 薪酬和考核激励体系实施手册¨岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定¨工长、分厂质量管理员、检测员岗位基本工资：岗位绩效工资＝6：4¨其他管理和行政人员岗位基本工资：岗位绩效工资＝7：3¨岗位绩效工资发放额（浮动部分收入）＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分2.3.5工人2.3.5.1计件工人薪酬结构¨人员构成：生产一线计件工人¨计件工人薪酬结构：岗位基本工资、工龄工资、计件工资、特殊奖罚、津贴福利¨岗位基本工资和计件工资总额根据岗位价值评估决定¨岗位基本工资为225元¨根据岗位评估分数对工人岗位进行分级，根据分级的岗位进行确定岗位薪酬¨计件工资＝产量×定额¨计件工人浮动部分收入＝计件工资±特殊奖罚¨除大客车驾驶员外的其他驾驶员的薪酬结构类似于计件工人，其计件工资以里程为工作量标准。具体办法参照公司目前有关规定执行2.3.5.2非计件工人薪酬结构¨人员构成：叉车工、机修工、电工、装备部机械车间工人等工作量不适宜用计件衡量的非计件工人¨非计件工人薪酬结构：岗位基本工资、工龄工资、岗位绩效工资、特殊奖罚、津贴福利¨岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定¨根据岗位评估分数对工人岗位进行分级¨根据分级的岗位确定岗位薪酬¨岗位基本工资：岗位绩效工资＝5：5¨岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分¨非计件工人浮动部分收入＝岗位绩效工资发放额±特殊奖罚2．4薪酬体系方案2.4.1管理、技术、销售和事务人员薪酬体系142 薪酬和考核激励体系实施手册¨根据岗位类型划分管理、技术、销售和事务四大系列¨管理系列Ø1等的级差为100元，2－3等为200元，4等为400元，5等为1000元Ø各岗位的进级根据岗位评估结果确定Ø为了鼓励一般人员发展和上进，较低等的级差设计较小，便于奖励和灵活调整；而较高等的强调管理责任，体现不同岗位的差别。所以，各个等级之间的级差不等Ø整个管理系列的薪酬体系共分28级¨技术系列Ø1－3等级差为100元142 薪酬和考核激励体系实施手册Ø各岗位的进级根据岗位评估结果确定Ø整个技术系列的薪酬体系共分17级¨销售系列Ø1－3等级差为100元Ø各岗位的进级根据岗位评估结果确定Ø整个销售系列的薪酬体系共分17级¨事务系列Ø事务系列1等级差为100元Ø各岗位的进级根据岗位评估结果确定Ø整个事务系列的薪酬体系共分8级2.4.2工人薪酬体系2.4.2.1工人岗位薪酬等级确定过程¨以岗位价值评估结果为基础，结合近几年工人工资水平，测算工人工资，确定工人岗位薪酬等级142 薪酬和考核激励体系实施手册¨根据工人的工作性质，将工人分为计件工人（分厂一线操作工）和非计件工人（如机修工、电工、叉车工）；对于装备部机械车间工人（车工、钳工等），由于其生产性质为多品种小批量，不便用计件工资制处理，因此作为非计件工人处理2.4.2.2工人薪酬方案¨计件工人薪酬参照计件工人工资标准¨非计件工人薪酬体系Ø非计件工人共分3等18级Ø1－2等级差为50元，3等级差为100元Ø非计件工人的进级以熟练工为参照（熟练工的工资标准为工资进级标准），上下浮动1到2级确定2．4员工薪酬职级管理¨实施新的薪酬体系之后，员工的工资晋级需要在其中得以实现。薪酬体系应该与人才市场变动、岗位、任职资格、考核体系紧密结合，员工今后的工资升降都由此决定Ø在人才的市场供求发生重大变动的情况下，按照市场价格确定薪资水平Ø当该职位的职能发生重大变动，需重新评估确定薪资水平Ø当个人职位进行调整，按照新职位的等级确定薪酬Ø绩效考核结果的运用参见《绩效考核制度》¨每个岗位与相应的职等对应，职等越高，薪酬总体水平越高；不同的岗位对应不同的职等，形成了各自的薪酬晋级通路和上升空间142 薪酬和考核激励体系实施手册Ø每个员工根据工作岗位进入相应的职等Ø因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同。具体进级标准参见附件一Ø原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的低级和中级处进起Ø对技术系列和销售系列进行职务评定，建立员工职业发展通道。技术系列和销售系列职务评定标准参见附件二和附件三Ø对于新招聘的员工，一律从岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在岗位进级标准上下浮动1级¨对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可以在岗位进级标准上稍加调整，例如：Ø对于学历超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在岗位进级标准上加1级进起Ø对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀），可以在岗位进级标准上加1级进起¨对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准¨完善公司的《晋升管理制度》，建立员工职业发展通道142 薪酬和考核激励体系实施手册3薪酬体系实施3．1薪酬计算与发放办法¨员工缺勤、旷工期间的工资计算依照公司规定执行¨新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下方式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）×月工资总额¨若员工因各种原因中途离开公司，未付的费用（如各类补助等）将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发¨根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除：个人所得税、社会保险费中个人负担的部分、应由个人负担但公司已预付的费用、其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等）、其他个人应负担部分¨岗位基本工资按月结算，岗位绩效工资在考核后结算。工资发放每季度1次。对于需要每个月结算工资的部分岗位（参照《****外聘人员及其待遇的规定》），按照不同的管理级别设计预发比例，每个月预发放一定数额的岗位绩效工资，其余部分每季度末根据考核结果进行发放。具体预发比例为：中层管理以上人员预发30％，其余人员预发50％¨因工作需要而调整工作岗位的员工，于次月按变动后的工资标准执行¨年效益奖金发放办法与时间另行确定¨员工津贴、货币性福利根据公司有关规定由财务部发放，各项法定社会保险由公司按月缴纳，员工个人部分按月计扣¨薪酬的发放时间参照公司目前有关规定执行3．2兼职人员薪酬管理¨原则上提倡一人一岗，但如确因工作需要，需安排兼职的，可以兼职，兼职者的薪酬确定就高不就低3．3试用（见习）员工薪酬管理¨对新雇佣的员工，公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。招聘进入公司的员工，试用期一般为三个月，最多可延长至六个月，试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级¨试用（见习）员工不参与项目奖金和岗位绩效工资的分配142 薪酬和考核激励体系实施手册¨新进员工薪酬标准参照目前规定执行3．1员工薪酬调整¨根据公司政策，工资每年调整一次¨因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可对工资做临时调整3．2薪酬管理流程¨每年年底，由人力资源部组织相关部门对当年薪酬水平进行评估分析，并提交分析报告¨薪酬委员会召开会议，根据人力资源部提交的分析报告，提出下年度薪酬体系总体要求¨人力资源部根据薪酬委员会提出的下年度薪酬体系总体要求，提出下年度薪酬水平方案¨各部门负责人根据人力资源部下年度薪酬水平总体方案，提出改进建议¨财务部组织相关核算人员对调整的方案进行验证，并提出修改意见¨人力资源部将财务部验证、修改的方案提交薪酬委员会评审¨薪酬委员会通过年度的薪酬水平方案¨当年年度的薪酬水平方案应在新的公司财年开始1个月内发布3．3薪酬保密管理¨公司实行薪金保密制度。除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工不得泄露薪酬秘密，也不得打探其他员工薪金的具体数额，严重者将受到开除的处分142 薪酬和考核激励体系实施手册4薪酬体系修订4．1修订议案的提出¨对公司薪酬方案有疑问的员工有权向薪酬委员会提出修订建议，薪酬方案在开始实施过程中，各部门负责人应对本部门的员工工资、奖金执行状况进行跟踪，及时发现问题，并提出修改意见，提案发起人必须持有修订建议的书面报告，提交薪酬委员会副主席¨因技术工艺发生变化而导致产量变动较大的情况下，应同步对对应的工资进行调整4．2修订议案的受理¨薪酬委员会接到所提交的薪酬修订方案提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，薪酬委员会根据调查结果决定是否召开修订会议，会议上将最终决定是否对薪酬体系进行修改4．3修订过程¨在薪酬体系修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订薪酬体系，由总经理签发后生效142 薪酬和考核激励体系实施手册5薪酬申诉5．1申诉条件¨在薪酬体系实施过程中，员工如认为不公平对待或感到不满意，有权向薪酬委员会申诉5．2申诉形式¨由薪酬委员会副主席处理员工申诉，员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案5．3申诉处理¨人力资源部对申诉人报告审核并核实情况¨薪酬委员会副主席根据核实情况决定是否需要召开由申诉人、薪酬委员会组成的申诉评审会¨如果员工申诉成功，申诉评审会需要安排对申诉人重新修订薪酬¨申诉评审会还需确定薪酬体系实施过程中是否存在不合理现象，如果发现将采取相应的措施5．4申诉反馈¨人力资源部在申诉评审会完成后3天内将最终结果反馈给申诉人，如果申诉人在3天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会结果142 薪酬和考核激励体系实施手册6薪酬文件使用与保存6．1薪酬文件保存¨员工薪酬袋内文件按时间顺序排列¨由人力资源部统一保管薪酬文件，以薪酬袋和电子文档形式存档，在聘员工薪酬文件原则上保存3年，解聘员工的薪酬资料保存到离职后半年止¨人力资源部必须将所有岗位员工的薪酬资料收集整理并完成统一编号工作¨人力资源部需要妥善保存员工各年薪酬文件6．2薪酬文件查阅权限¨为了达到存放薪酬文件工作的目的，薪酬文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印薪酬文件制度¨薪酬委员会主席有权查阅公司全体员工薪酬文件142 薪酬和考核激励体系实施手册三、绩效考核制度1总则1．1绩效考核意义1.1.1绩效考核目的¨针对岗位特点设计的绩效考核指标能够反映员工的业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资挂钩，辅以工作能力与工作态度的评价，能够客观反映岗位员工的价值贡献，并可以根据岗位员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，同时能促使其工作计划和工作进度与部门整体工作目标相符合，进而提高组织效率和竞争力，从而最终促进人力资源管理工作的科学化、公正化和企业整体业绩水平的提高1.1.2绩效考核用途¨了解员工对组织的业绩贡献¨为员工的薪酬决策提供依据¨提高员工对****的满意度¨了解员工培训工作的需要¨指导人力资源的合理配置¨为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据¨为人力资源规划提供基础信息1．2绩效考核原则¨公开的原则：考核考核的过程完全公开、制度化¨客观性原则：以定性指标为主，用事实说话，切忌主观武断；绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作¨反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需最终要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释¨时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1．3绩效考核体系¨142 薪酬和考核激励体系实施手册绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了****对员工考核的具体内容，它以关键绩效指标（KPI）为主，结合工作目标评价法（用于无法获得KPI或考核成本过高的一般员工），辅以能力与态度指标，并将绩效考核结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，充分体现了将责任和企业整体绩效层层分解，落实到具体岗位工作人员的考核思想，是企业人力资源管理的基础1．4绩效考核相关组织机构1.4.1绩效考核领导小组1.4.1.1绩效考核领导小组组成¨主席：总经理¨领导小组成员：副总、总工、总经理助理1.4.1.2绩效考核领导小组职能¨组织、监督绩效考核工作¨完成对部门负责人的业绩考核，指导并监督部门绩效考核工作的开展¨负责修正现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作¨负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展1.4.2绩效考核执行小组1.4.2.1绩效考核执行小组构成¨组长：人力资源部经理¨成员：各部门第一负责人1.4.2.2绩效考核执行小组职能¨接受绩效考核领导小组的指导，组织推动各部门开展绩效考核工作¨收集整理各部门考核结果并报人力资源部统一备案1．5绩效考核周期和时间安排¨根据岗位类型和级别的不同，对工作业绩考核的频率可能为月度、季度和年度¨月度考核的时间是下一月的1日—10日¨季度考核的时间是下一季度第一个月的1日－10日¨年度考核的时间是第二年1月1日—1月31日（或春节前）¨对科研项目的考核在项目任务结束后30天内完成，对于投资额较大、持续时间长的项目，可在项目阶段性结束时对项目进行阶段性考核（如每季度）142 薪酬和考核激励体系实施手册1．6绩效考核者和被考核者1.6.1考核者¨总经理的考核者为董事会¨副总、总工、总助、分厂厂长的考核者为总经理¨其余岗位的考核者为其主管领导¨进行态度考核时，对基层管理人员及以上的态度考核主体为上级和同级。基层管理人员以下的态度考核主体为上级。其中对于中层管理人员，上级为所在部门负责人和总经理室成员，同级为公司所有同级人员；对于基层管理人员，上级为所在部门经理、副经理和经理助理，同级为部门所有同级人员¨具体操作参见绩效考核实施流程1.6.2被考核者¨除辅助工、临时工、食堂承包人员、驾驶员（除大客车驾驶员）外的所有员工142 薪酬和考核激励体系实施手册2绩效考核体系内容2．1绩效考核体系内容****绩效考核体系包括以下方面：¨关键绩效指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩¨工作目标评价：指各岗位员工通过努力所达到的工作目标¨能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力¨态度考核指标：指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风¨特殊奖罚：针对某些特殊岗位进行的单项奖罚¨考核成绩与员工绩效工资的发放、薪酬级别调整、晋升、培训计划的制定等紧密联系2．2关键绩效指标考核2.2.1关键绩效指标考核内容¨关键绩效指标考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容¨将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项指标计分采用百分制，对应一定的考核得分，各考核指标结果依不同权重汇总后除100，得出当次考核的最终考核得分2.2.2关键绩效指标考核表内容¨关键绩效指标考核表由关键绩效指标设置、考核周期、建议权重、指标定义、建议评价标准、数据来源、指标得分和备注八项组成¨关键绩效指标设置：选出最重要的若干项工作作为衡量工作业绩的指标¨考核周期：对于不同的考核指标，考核周期可能会分为月度、季度和年度¨建议权重：根据组成某岗位的关键绩效指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，关键绩效指标考核权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的精力开展某项工作，可以加大该项工作的权重¨指标定义：对选出的考核指标内容给以定义和说明¨建议评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据¨数据来源：考核者为指标打分时所依据的信息内容的提供部门¨指标得分：被考核者在每项指标上的考核得分¨备注：对相关指标的补充说明2.2.3选择评价指标的原则¨关键绩效指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作142 薪酬和考核激励体系实施手册¨越是高层管理的关键绩效指标结果性越强，量化性越高；越是基层管理的关键绩效指标过程性越强，定性与定量偕有¨下属的关键绩效指标应和上司的关键绩效指标有因果关系¨每个岗位的关键绩效指标以5个左右为好，最多不多于10个2.2.4关键绩效指标确定方法¨确定关键绩效指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；选择关键绩效指标考核的原则是：对工作业绩产生重大影响的工作内容或占用大量工作时间的工作内容¨在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的最能反映出被考核者业绩的评价指标作为关键绩效指标¨制定关键绩效指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合2.2.5关键绩效指标考核适用岗位¨关键绩效指标考核适用于除分厂计件工人、研究所技术人员、各部门办事员等无法获得KPI或考核成本过高的一般员工以外的所有岗位2.2.6关键绩效指标考核注意事项¨运用KPI考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。例如：销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时，它们不应考核，相应的，其余考核指标的总权重60％最后应换算成100％。这四项指标应该在最后一个季度进行考核¨某些关键指标的设计具有超前性。如：客户满意度指标。但由于公司以前未开展客户满意度调查，因此，第1年该项指标无法获得（该指标必须应用当年客户满意度得分和往年比较才能得出分数）¨KPI指标的设计应该具备动态性。公司应根据实际需要对指标的内容、权重进行相应修改，以使指标更能切实地反应该岗位实际的工作业绩2．3工作目标评价2.3.1工作目标评价考核内容¨142 薪酬和考核激励体系实施手册工作目标评价是对员工当期工作目标完成情况的考核。工作目标由上级与该岗位员工共同制定，以使工作目标既具有挑战性又具有可达到性，同时通过下级参与可以激励员工更好地实现工作目标¨工作目标评价考核四个指标：时间、质量、数量、成本，每项指标权重分配相等，计分采用百分制，设100分、80分、60分、0分四档，同时对每一档进行了评价标准设定，小计为四项评价内容的平均分。若某项评价内容不适用，则小计为其他适用评价内容的平均分2.3.2工作目标评价考核方法¨工作目标评价采用上级评定和个人自评相结合的方式，其中上级评定权重为80％，个人自评权重为20％。在对各指标考核后，每项工作目标评价得分为二者加权平均之和¨工作目标评价最终得分为单项工作目标得分的加权平均之和¨工作目标评价考核频率为每月一次2.3.3工作目标评价适用岗位¨工作目标评价适用于各部门基层管理人员（如工长、主管）、一般管理人员、技术人员（含分厂、装备部和研究所）、销售员、非计件工人（除装备部机械车间工人）2．4能力和态度考核¨员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定¨工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果¨针对不同岗位的特点对各岗位设计了不同的能力和态度指标，对每一指标划分了4、3、2、1四档，同时对每一档进行了评价标准设定。在对岗位适用的能力和态度指标进行考核后，该岗位能力和态度指标得分为（适用的能力和态度指标单项得分的平均分）×80％/3¨能力和态度考核频率为每年一次¨适用岗位：公司中层管理人员、基层管理人员、一般管理人员、销售员、技术人员（含分厂、装备部和研究所）2．5特殊奖罚¨特殊奖罚适用于一些特殊性质岗位（如销售员、工人）¨对销售员的特殊奖罚考核频率为每年一次，具体执行办法参照现有制度¨对工人（含计件工人和非计件工人）的特殊奖罚分为四类：质量、消耗、设备保养、现场管理，考核频率为每月一次，具体执行办法参照公司现有制度142 薪酬和考核激励体系实施手册3绩效考核实施3．1绩效考核培训3.1.1绩效考核体系对考核者的要求¨要求考核者对被考核者的业务有充分的了解¨要求考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务¨要求考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流3.1.2绩效考核者培训内容¨首次实施绩效考核时，绩效考核领导小组将在绩效考核实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考核领导小组成员、考核执行小组成员，培训内容包括：Ø各种绩效考核方法的具体内容Ø绩效考核流程Ø绩效考核实施过程应注意的问题3．2绩效考核实施过程3.2.1工作业绩考核流程¨根据岗位类型和级别的不同，对工作业绩考核的频率可能为月度、季度和年度。但无论哪种频率，此项工作的时间安排及考核流程应大体相同Ø每月结束5日内，需要自评的被考核者完成对自己本月工作目标的评价，将评价结果交考核者Ø每月结束5日内，各提供信息的部门完成对考核所需企业经营信息的总结交考核者并交人力资源部备案，人力资源部负责督促考核者收到所需信息Ø每月结束10日内，考核者根据考核要求完成对被考核者工作业绩的考核，将考核结果交人力资源部Ø每月结束20日内，人力资源部应完成对考核情况的抽查，确保考核者根据公司绩效考核制度进行考核工作。人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务部进行工资结算Ø进行年度的业绩考核时，收集考核信息可能出现滞后的情况，对此应将考核的时间安排向后顺延。人力资源部可以根据实际情况确定具体的时间安排。但是，基本原则是考核应在1个月之内（或春节前）结束Ø在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整3.2.2能力和态度考核流程142 薪酬和考核激励体系实施手册¨每年度结束10日内，考核者根据考核要求完成对被考核者能力和态度的考核，将考核结果交人力资源部¨每年度结束20日内，人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务部进行工资结算3.2.3特殊奖罚考核流程¨对销售员的特殊奖罚在每年年度结束10日内，由考核者根据相关规定将考核结果交人力资源部。在年度结束20日内，人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务部进行工资结算¨对工人的特殊奖罚在每月结束5日内，由考核者根据相关规定完成考核，将考核结果交人力资源部。在每月结束10日内，人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务部进行工资结算3.2.4考核注意事项¨绩效考核领导小组主席监督考核者按规定日期完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的绩效考核者，绩效考核领导小组主席将视情况给予处罚¨公司将开展绩效考核反馈工作：由考核者和被考核者面谈，通报考核结果，指出被考核者的成绩和需要改进之处，同时听取被考核者的意见。面谈时间不少于10分钟。结果反馈频率为每季度1次，应在每季度结束30日内完成此项工作¨对兼职人员考核遵循的原则：对于所兼任岗位为现岗位直接下级的兼职人员（如副总经理、总工程师、财务总助、销售总助等），对其考核的指标采用现岗位的指标；对于所兼任岗位非现岗位直接下级的兼职人员（如销售中心经理助理兼任市场主管），对其用两个岗位的指标分别进行考核后，采用考核分的算术平均分作为其最终得分3．3绩效考核偏差的避免¨提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，减少考核者个人感情等主观因素的干扰¨选择关键绩效考核指标、设定工作目标和实施绩效考核时应保持上下沟通¨绩效考核标准需得到员工的理解和认可¨严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应¨通过建立绩效考核申诉机制，绩效考核领导小组和执行小组可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督142 薪酬和考核激励体系实施手册4绩效考核结果运用4．1岗位绩效工资¨副总、总工、总助、分厂厂长岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每个季度的KPI考核得分¨中层管理人员岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每个季度的KPI考核得分，生产、销售相关岗位由于是月度考核，其个人绩效考核得分为每月的KPI考核得分¨基层管理人员岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分＝每月的KPI考核得分×70％＋工作目标评价得分×30％¨一般管理人员和生产技术人员岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分＝每月的KPI考核得分×60％＋工作目标评价得分×40％，对于部分没有KPI（很难获得KPI或获得KPI成本太高）的岗位（如办事员等事务人员），采用工作目标评价法考核。个人绩效考核得分即每月工作目标评价得分¨销售员岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分＝每月的KPI考核得分×70％＋工作目标评价得分×30％¨研究所技术人员岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每月工作目标评价得分¨非计件工人岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分±特殊奖罚。其中个人绩效考核得分为每月的KPI考核得分或工作目标评价得分4．2年终效益奖金¨对总经理室的考核由董事会完成，是对公司一年经营成绩的综合评价¨考核指标包括公司业绩指标和管理指标两部分¨公司业绩指标为：销售额增加量、模拟利润率增加量和模拟销售利润增加量¨公司管理指标为：基本管理状态考查、可持续发展能力评估、事件核评、资金到账率¨具体参见《2004年度总经理助理以上总报酬和考核办法》的有关规定¨总经理年终效益奖金发放额＝总经理室年终效益奖金发放额×个人标准比例¨副总、总工、总助年终效益奖金发放额＝总经理室年终效益奖金剩余总额×个人标准比例×公司业绩评价得分×年度个人绩效考核得分/Σ（个人标准比例×公司业绩评价得分×年度个人绩效考核得分），其中，年度个人绩效考核得分为全年的KPI考核平均得分¨142 薪酬和考核激励体系实施手册总经理室以下中高层管理人员（除销售副经理）年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×公司业绩评价得分×年度个人绩效考核得分，其中，年度个人绩效考核得分＝全年KPI考核平均得分×80％＋态度得分×20％4．3销售提成¨销售副经理年终销售提成＝分管区域实际销售额×提成系数×该副经理年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分＝12个月的KPI考核平均得分×80％＋态度得分×20％¨销售员年终销售提成＝实际销售额×提成系数×销售员年度个人绩效考核得分±年度特殊奖罚。其中年度个人绩效考核得分＝12个月的个人绩效考核得分×70％＋态度得分×30％4．4计件工资¨计件工人月计件工资＝单件工资（定额）×月产量±特殊奖罚4．5项目奖金¨研究员项目考核的得分为项目期间每月工作目标评价的平均得分，项目奖金的具体执行办法另行制定4．6员工薪酬职级调整¨员工薪酬的年度调整由人力资源部根据综合绩效考核成绩表现给出意见，财务部制定具体薪酬方案¨对于连续2年综合绩效考核排在前10％的员工，其薪酬职级自动上升1级¨对于连续2年综合绩效考核排在后10％的员工，其薪酬职级自动下降1级¨综合绩效考核指年度综合全年个人绩效考核得分和其他考核得分（如能力得分）的考核结果，其中：Ø副总、总工、总助、分厂厂长全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分Ø中层管理人员全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分×80％＋能力得分×20％Ø基层管理人员全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分×70％＋能力得分×15％＋态度得分×15％，其中年度个人绩效考核得分＝12个月的个人绩效考核平均得分Ø一般管理人员和生产技术人员全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分×60％＋能力得分×20％＋态度得分×20％，其中年度个人绩效考核得分＝12个月的个人绩效考核平均得分Ø销售员全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分×80％＋能力得分×20％Ø非计件工人全年综合绩效得分＝全年的个人绩效考核平均得分¨计件工人的薪酬调整方法Ø对于在公司服务年限每满2年且经考核合格的计件工人，其计件工资额度在现有工资标准上自动加10％，从第3年度的第1个月份开始执行142 薪酬和考核激励体系实施手册Ø对于在公司服务年限未满2年但在工作期间有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀）的计件工人，考核合格后经主管领导申请、公司审批通过，其计件工资额度可以在现有工资标准上加10％，从审批通过后的下月开始执行Ø对于需调整工资标准的工人，考核从以下三个方面来进行：产品质量（含合格率和质量事故），产量（如月平均产量超出标准产量的20％以上），特殊处罚的次数和金额（如考核期间受到特殊处罚的次数不超过5次，且金额不超过100元）4．7特殊贡献奖―先进工作者奖¨先进工作者奖每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的中层管理以下人员（除销售员），评比依据为全年综合绩效得分¨部门内部评比先进工作者的具体办法由各部门自行制定，报人力资源部及总经理室审批通过后执行4．8员工岗位调整和员工培训¨制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工，将作为公司培养对象给予发展岗位上的晋升空间¨绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动的基础¨绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据员工的能力指标状况制定员工培训计划并落实执行，以持续改进组织工作绩效142 薪酬和考核激励体系实施手册5绩效考核体系修订5.1修订议案的提出¨任何对公司绩效考核制度有疑问的员工都有权向绩效考核领导小组提出考核制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的书面报告，提交绩效考核领导小组主席5.2修订议案的受理¨不定期考核制度修订提议的受理：绩效考核领导小组接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考核领导小组根据调查结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制度进行修改¨定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的一周是绩效考核领导小组广泛收集公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交领导小组，执行小组针对修订提议收集基础资料；绩效考核领导小组主席将在随后的一周时间内组织领导小组成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定5.3修订过程¨在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会成员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由绩效考核领导小组主席签发后生效142 薪酬和考核激励体系实施手册6绩效考核申诉6．1申诉形式¨在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束7天内向公司人力资源部申诉¨员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责接待绩效考核申诉并将员工申诉统一记录备案6．2申诉处理¨人力资源部安排对申诉人报告审核并核实，决定是否需要召开由申诉人、考核者、人力资源部、绩效考核领导小组组成的申诉评审会¨如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终绩效考核成绩¨申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施6．3申诉反馈¨人力资源部在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在3天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果142 薪酬和考核激励体系实施手册7绩效考核文件使用与保存7．1绩效考核文件保存¨员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，月度、季度考核文件再按时间顺序排列¨各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列¨由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存3年，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后半年止¨在月度、季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作¨在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作¨人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅7．2绩效考核文件查阅权限¨为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考核文件制度。¨各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅Ø为了解下属员工历年绩效考核情况Ø在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况¨绩效考核领导小组有权查阅公司全体员工绩效考核文件142 薪酬和考核激励体系实施手册附件一、岗位进级标准142 薪酬和考核激励体系实施手册142 薪酬和考核激励体系实施手册142 薪酬和考核激励体系实施手册附件二、技术系列职务评定标准职务一般评定标准对应最低分数晋级标准主管工程师硕士以上学历及从事技术工作8年以上，或本科以上学历及具备技术工作经验10年以上，在日常工作或重要项目中担任领导角色或辅助领导角色，对结果承担重要责任90每增加10分上浮1级，最高上浮4级工程师本科以上学历及从事技术工作5年以上，或大专学历及具备技术工作经验8年以上，在日常工作或较大项目中担任重要角色，对结果承担一定责任60每增加5分上浮1级助理工程师大专以上学历及从事技术工作3年以上，或具备技术工作经验5年以上，在日常工作或项目中担任一般角色，对结果承担一定责任40每增加5分上浮1级技术员中专以上学历，从事技术工作1年以上，在日常工作或项目中担任一般角色，对结果承担部分责任30每增加5分上浮1级备注：1）技术职务评定建议每2年评定1次2）对于新进的技术工作经验丰富的技术人员，在加入公司时按相应标准核定技术职务，年底复审3）对于新进的技术工作经验在1年以下的技术人员，按照岗位进级标准进技术系列第1级，学历超过岗位要求的可适当上浮1级4）评分标准交叉项得分就高不就低5）技术人员评定不受逐级晋升的限制，可以越级晋升6）部门主管即可以进管理系列，也可以参加技术系列职务评定。工资就高不就低7）除了研究所、装备部、分厂技术人员，其他部门的技术人员（如检测中心技术人员和网络通讯员）也可以参加技术职务评定142 薪酬和考核激励体系实施手册技术系列职务评分标准学历技术工作年限技术实践能力担任角色其他加减分事项20分：硕士及以上学历30分：从事技术工作10年及以上20分：在日常工作或特大项目中能够解决重大技术能力30分：在日常工作或特大项目中担任领导角色，对结果承担主要责任论文加分：在国际性刊物上发表论文加15分；在行业一流专业刊物上发表论文加10分；在其他刊物上发表论文加5分15分：本科学历25分：从事技术工作8－10年15分：在日常工作或重要项目中能够解决重要技术问题25分：在日常工作或重要项目中担任辅助领导角色，对结果承担重要责任职称加分：具有国家评定工程师及以上职称加5分10分：大专学历20分：从事技术工作5－8年10分：在日常工作或项目中能够独立解决一般技术问题20分：在日常工作或重要项目中担任重要角色，对结果承担重要责任考核加减分：在所有被评审技术人员中，连续2年综合绩效得分排名前10％的加5分；在所有被评审技术人员中，连续2年综合绩效得分排名后10％的减5分5分：中专及同等学历15分：从事技术工作3－5年5分：在日常工作和项目中能够在指导下处理一般技术问题15分：在日常工作或较大项目中担任一般角色，对结果承担一定责任　　10分：从事技术工作1－3年　10分：在日常工作和项目中担任一般角色，偶尔参与项目，但主要起协助作用，对结果承担部分责任　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件三、销售系列职务评定标准职务对应最低分数晋级标准高级销售工程师140每增加10分上浮1级，最高上浮4级销售工程师110每增加5分上浮1级销售员50每增加10分上浮1级备注：1）销售职务评定每2年评定1次2）对于新进的销售工作经验丰富的销售员，在加入公司时按相应标准核定进级职务，年底复审3）对于新进的销售工作经验在1年以下的销售人员，按照岗位进级标准进销售系列第1级，学历超过岗位要求的可适当上浮1级4）评分标准交叉项得分就高不就低5）销售目标及回款达成率综合得分＝（二年销售目标达成率平均得分＋二年回款达成率平均得分）/26）销售员评定不受逐级晋升的限制，可以越级晋升7）职务评定结果影响提奖比例（不影响超额部分提奖），详见销售提成相关规定142 薪酬和考核激励体系实施手册销售系列职务评分标准学历销售工作年限能力指标考核销售目标及回款达成率其他加减分事项20分：本科及以上学历30分：10年及以上销售工作经验40分：能力指标考核二年平均得分排名前10%的销售员60分：销售目标及回款达成率综合得分排名前10%的销售员文章加分：在国际性刊物上发表文章加20分；在国家级刊物上发表文章加15分；在省级刊物上发表文章加10分；在其他刊物上发表文章加5分15分：大专学历25分：5－10年销售工作经验30分：能力指标考核二年平均得分排名10%－30%的销售员50分：销售目标及回款达成率综合得分排名10%－30%的销售员考核加减分：在所有被评审销售人员中，连续2年综合绩效得分排名前10％的加5分；在所有被评审销售人员中，连续2年综合绩效得分排名后10％的减5分10分：中专及同等学历20分：3－5年销售工作经验20分：能力指标考核二年平均得分排名30%－50%的销售员40分：销售目标及回款达成率综合得分排名30%－50%的销售员　5分：中专以下学历15分：1－3年销售工作经验10分：能力指标考核二年平均得分排名50%－70%的销售员30分：销售目标及回款达成率综合得分排名50%－70%的销售员　　　5分：能力指标考核二年平均得分排名70%以后的销售员25分：销售目标及回款达成率综合得分排名70%以后的销售员　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件四、公司业绩评价指标评价指标设置（X）权重指标定义评价标准指标得分X＜0.25×增量目标0.25×增量目标≤X＜0.5×增量目标0.5×增量目标≤X＜0.75×增量目标0.75×增量目标≤X≤增量目标X＞增量目标销售额增量60%实际销售额－去年销售额该项指标得分为：0.1×销售额增量÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.1＋0.2×（销售额增量－0.25×增量目标）÷(0.25×增量目标）该项指标得分为：0.3＋0.3×（销售额增量－0.5×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.6＋0.4×（销售额增量－0.75×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：1＋0.5×（销售额增量－增量目标）÷（0.25×增量目标）　模拟利润率增量30%（模拟销售收入－模拟采购成本－其他可控成本）÷模拟销售收入－去年模拟利润率该项指标得分为：0.1×模拟利润率增量÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.1＋0.2×（模拟利润率增量－0.25×增量目标）÷(0.25×增量目标）该项指标得分为：0.3＋0.3×（模拟利润率增量－0.5×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.6＋0.4×（模拟利润率增量－0.75×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：1＋0.5×（模拟利润率增量－增量目标）÷（0.25×增量目标）　模拟销售利润增量10%（实际销售收入－模拟销售成本－模拟销售费用）－去年模拟销售利润×0.8该项指标得分为：0.1×模拟销售利润增量÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.1＋0.2×（模拟销售利润增量－0.25×增量目标）÷(0.25×增量目标）该项指标得分为：0.3＋0.3×（模拟销售利润增量－0.5×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.6＋0.4×（模拟销售利润增量－0.75×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：1＋0.5×（模拟销售利润增量－增量目标）÷（0.25×增量目标）　公司业绩评价得分＝销售额增量得分×60％＋模拟利润率增量得分×30％＋模拟销售利润增量得分×10％　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件五、公司管理评价指标考核内容考核指标指标定义考核周期评价标准备注基本管理状态考查制度的建设与执行情况制度建立的完整性、及时性和执行力度不定期能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为，考核系数加1-5％董事会对制度的建设和执行情况以及工作计划和指令的执行情况每次抽查后给出评价未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况，发现1次，考核系数减1％工作计划执行情况工作计划执行是否有力不定期出现1次未按要求执行工作计划或指令，考核系数减0.5%持续发展能力评估企业文化建设内部员工满意度年（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90％和110％之间时，考核系数不变；计算结果低于90％时，每下浮1个百分点考核系数减0.5%；计算结果高于110％时，每上浮1个百分点考核系数加0.5%每年进行内部员工满意度调查企业文化建设综合评价年企业文化建设综合评价标准表现形式举例考核系数换算总经理室每年年终根据考核要求和公司实际完成情况，向董事会提交书面的公司持续发展能力建设的陈述报告，供董事会评价公司理念：建立了公司价值观，通过公司制度、组织架构和行为规范将价值理念持续倡导、推动，企业文化的相关文本齐备企业文化手册，相关制度，员工有关企业文化方面的培训，公司内外部的出版物（包括黑板报），公司组织的文体活动，公司对外宣传，公司环境，公司会议，员工思想动态调查根据实际完成情况考核系数加1-5％团队建设：员工积极参与公司管理，合理化建议提出踊跃，管理层重视员工所提意见，部门合作积极主动，部门内外沟通良好，建立了畅通的沟通渠道公司文化氛围：员工对公司价值观认知程度高，精神面貌良好，文化生活丰富，积极参加公司各项活动，自觉遵守公司各项规章制度公司形象：员工能自觉为客户提供周到服务，客户满意度高，员工能自觉维护公司声誉，公司公众形象良好技术创新年全年在生产工艺、技术改造等方面取得了一定的突破和创新，预期能产生良好的经济效益，产品质量和劳动生产率得到显著提高，同时技术水平达到或超过公司内最高水平，圆满完成全年研发任务根据实际完成情况考核系数加1-5％142 薪酬和考核激励体系实施手册持续发展能力评估管理创新年建立并完善公司管理体系及运作机制，积极学习并运用先进的管理方法提高公司的管理效率，并取得了较好的效果，同时根据企业发展的不同阶段及时调整企业的管理方式，充分利用现代信息化技术提高了企业整体的信息化管理水平根据实际完成情况考核系数加1-5％总经理室每年年终根据考核要求和公司实际完成情况，向董事会提交书面的公司持续发展能力建设的陈述报告，供董事会评价经营创新年积极跟踪市场变化，合理利用资源优势拓展现有业务及新的市场，通过经营策略的及时调整提高公司的整体运作效率和服务水平，降低了客户的流失率，提高了客户满意度根据实际完成情况考核系数加1-5％人力资源增长年根据企业切实需要制定了企业人力资源规划，建立了人力资源管理流程及规章制度，制定了员工培训计划并圆满实施，效果良好，组织结构设置合理，人员配备到位，形成了丰富的人才储备，通过内部培训和外部招聘，改善了公司员工人才结构，通过良好的绩效考核制度和薪酬激励，激发了员工的工作积极性，人力资源充分发挥，建立了员工的职业发展通道根据实际完成情况考核系数加1-5％事件核评质量事故发生次数年质量事故发生次数超出公司规定最低限额后，每发生1起质量事故，考核系数减0.5％　生产安全事故年发生生产安全事故时，视情节严重，考核系数减1-5%或扣减实际损失的5-30%　其他财产损失年发生其他财产损失时，视情节严重，考核系数减1-5%或扣减实际损失的5-30%　其他重大工作失职与失误年由于管理失误对公司正常经营造成了较大影响，视情节严重，考核系数减1-5%　资金到账率新款和陈欠款到账的比例年当年货款到账率低于80%或1年至2年期货款到账率低于90%，考核系数减20%　备注：具体参见《2004年度总经理助理以上总报酬和考核办法》的有关规定。142 薪酬和考核激励体系实施手册附件六、销售总助公司业绩指标评价指标设置（X）权重指标定义评价标准指标得分X＜0.25×增量目标0.25×增量目标≤X＜0.5×增量目标0.5×增量目标≤X＜0.75×增量目标0.75×增量目标≤X≤增量目标X＞增量目标销售额增量60%实际销售额－去年销售额该项指标得分为：0.1×销售额增量÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.1＋0.2×（销售额增量－0.25×增量目标）÷(0.25×增量目标）该项指标得分为：0.3＋0.3×（销售额增量－0.5×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.6＋0.4×（销售额增量－0.75×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：1＋0.5×（销售额增量－增量目标）÷（0.25×增量目标）　模拟利润率增量10%（模拟销售收入－模拟采购成本－其他可控成本）÷模拟销售收入－去年模拟利润率该项指标得分为：0.1×模拟利润率增量÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.1＋0.2×（模拟利润率增量－0.25×增量目标）÷(0.25×增量目标）该项指标得分为：0.3＋0.3×（模拟利润率增量－0.5×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.6＋0.4×（模拟利润率增量－0.75×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：1＋0.5×（模拟利润率增量－增量目标）÷（0.25×增量目标）　模拟销售利润增量30%（实际销售收入－模拟销售成本－模拟销售费用）－去年模拟销售利润×0.8该项指标得分为：0.1×模拟销售利润增量÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.1＋0.2×（模拟销售利润增量－0.25×增量目标）÷(0.25×增量目标）该项指标得分为：0.3＋0.3×（模拟销售利润增量－0.5×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.6＋0.4×（模拟销售利润增量－0.75×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：1＋0.5×（模拟销售利润增量－增量目标）÷（0.25×增量目标）　公司业绩评价得分＝销售额增量得分×60％＋模拟利润率增量得分×10％＋模拟销售利润增量得分×30％　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件七、财务总助公司业绩指标评价指标设置（X）权重指标定义评价标准指标得分X＜0.25×增量目标0.25×增量目标≤X＜0.5×增量目标0.5×增量目标≤X＜0.75×增量目标0.75×增量目标≤X≤增量目标X＞增量目标销售额增量20%实际销售额－去年销售额该项指标得分为：0.1×销售额增量÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.1＋0.2×（销售额增量－0.25×增量目标）÷(0.25×增量目标）该项指标得分为：0.3＋0.3×（销售额增量－0.5×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.6＋0.4×（销售额增量－0.75×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：1＋0.5×（销售额增量－增量目标）÷（0.25×增量目标）　模拟利润率增量60%（模拟销售收入－模拟采购成本－其他可控成本）÷模拟销售收入－去年模拟利润率该项指标得分为：0.1×模拟利润率增量÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.1＋0.2×（模拟利润率增量－0.25×增量目标）÷(0.25×增量目标）该项指标得分为：0.3＋0.3×（模拟利润率增量－0.5×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.6＋0.4×（模拟利润率增量－0.75×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：1＋0.5×（模拟利润率增量－增量目标）÷（0.25×增量目标）　模拟销售利润增量20%（实际销售收入－模拟销售成本－模拟销售费用）－去年模拟销售利润×0.8该项指标得分为：0.1×模拟销售利润增量÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.1＋0.2×（模拟销售利润增量－0.25×增量目标）÷(0.25×增量目标）该项指标得分为：0.3＋0.3×（模拟销售利润增量－0.5×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.6＋0.4×（模拟销售利润增量－0.75×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：1＋0.5×（模拟销售利润增量－增量目标）÷（0.25×增量目标）　公司业绩评价得分＝销售额增量得分×20％＋模拟利润率增量得分×60％＋模拟销售利润增量得分×20％　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件八、分厂业绩指标评价指标设置（X）权重指标定义评价标准指标得分X＜0.25×增量目标0.25×增量目标≤X＜0.5×增量目标0.5×增量目标≤X＜0.75×增量目标0.75×增量目标≤X≤增量目标X＞增量目标分厂销售额增量60%实际销售额－去年销售额该项指标得分为：0.1×销售额增量÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.1＋0.2×（销售额增量－0.25×增量目标）÷(0.25×增量目标）该项指标得分为：0.3＋0.3×（销售额增量－0.5×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.6＋0.4×（销售额增量－0.75×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：1＋0.5×（销售额增量－增量目标）÷（0.25×增量目标）　分厂模拟利润率增量40%（模拟销售收入－模拟采购成本－其他可控成本）÷模拟销售收入－去年模拟利润率该项指标得分为：0.1×模拟利润率增量÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.1＋0.2×（模拟利润率增量－0.25×增量目标）÷(0.25×增量目标）该项指标得分为：0.3＋0.3×（模拟利润率增量－0.5×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：0.6＋0.4×（模拟利润率增量－0.75×增量目标）÷（0.25×增量目标）该项指标得分为：1＋0.5×（模拟利润率增量－增量目标）÷（0.25×增量目标）　分厂业绩评价得分＝分厂销售额增量得分×60％＋分厂模拟利润率增量得分×40％　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件九、总经理室其他KPIKPI－副总经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部员工满意度年30%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90％和110％之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90％时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85％时，该项指标得分为0；计算结果高于110％时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部　建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查安全事故发生次数季15%安全事故发生的次数发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣20分；发生3起及以上小的安全事故，该项指标得分为0行政部　公司规定行政部安全事故的范围，并确认安全事故程度标准预算控制率季15%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　管理多个部门时，考察平均预算控制率制度的建设与执行情况季10%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为总经理评价　　80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好142 薪酬和考核激励体系实施手册40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况内外部质量投诉季20%客户因产品质量问题投诉和内部因进货检验不合格引起投诉的次数存在1次质量投诉现象，判定属于一般质量问题扣20分，属于中级质量问题扣30分，属于严重质量问题扣50分内外部客户　参照原有质量事故处罚标准制定质量问题等级标准内外部投诉次数季10%由于内外部服务欠妥引起的投诉次数出现投诉1次扣10分；出现5次及以上，该项指标得分为0行政部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－总工关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注新产品销售额比例年10%（新产品销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）×100；计算结果在60以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新产品销售额比例目标研发水平年25%研发项目的完成情况120分：圆满完成全年研发任务目标且完成质量高，产品工艺的技术水平在行业内达到一流水平或预期能够取得显著的经济效益总经理评价　　100分：能够按时完成全年研发任务，质量基本达到预期要求80分：个别研发项目未能按时完成,但对全年研发任务目标无大影响60分：10%－40%研发项目未能按时完成，但对全年研发任务目标无重大的影响0分：40％以上项目任务未能按期完成或项目完成质量较差预算控制率季25%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　制度的建设与执行情况季10%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为总经理评价　　80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生142 薪酬和考核激励体系实施手册0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况技术标准的建设与执行情况季20%技术标准建立的完整性、及时性和监督执行的力度100分：能及时高质量地完成技术标准的制订与修订工作；技术标准监督执行有力总经理评价　　80分：基本能够及时完成技术标准的制订与修订工作；技术标准基本能够满足质量要求；监督执行情况较好，无违反技术标准的严重情况发生60分：技术标准的制订、修订中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，监督执行情况基本达到要求40分：未能在指定的期限内完成技术标准的制定和修订工作，监督执行不力，但无重大违反技术标准的情况发生0分：有严重违反技术标准的情况发生内部培训季10%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好总经理评价　　80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－销售总助关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年10%（公司销售额/行业总销售额）×100％该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占有率）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年10%（新客户的销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新客户销售额比例目标客户满意度年10%客户满意度调查结果（当年客户满意度得分/去年客户满意度得分）的计算结果在90％和110％之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90％时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85％时，该项指标得分为0；计算结果高于110％时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分行政部　建议每年由行政部以公司名义选择100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查新产品销售额比例年10%（新产品销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）×100；计算结果在60以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新产品销售额比例目标销售目标达成率季20%（实际销售额/目标销售额）×100％销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指标最高得分为140分财务部　　142 薪酬和考核激励体系实施手册回款达成率季10%（实际回款/当期到期货款）×100％该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部　　预算控制率季5%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　制度的建设与执行情况季5%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为总经理评价　　80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况内部培训季100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好总经理评价　　142 薪酬和考核激励体系实施手册内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－财务总助关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注回款达成率季10%（实际回款/当期到期货款）×100％该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部公司预算编制季25%公司预算编制的及时性、合理性和完善性以及调整的及时性100分：能及时完成公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在3％以内总经理评价建议根据公司实际经验设定考核标准80分：能及时完成公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在5％以内60分：基本能够及时完成公司预算的编制，并基本能够做到及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在7％以内40分：未按时完成公司预算的编制，跟踪调整不及时，或差异率在9％以内0分：预算编制差异率不低于9％公司预算控制率季30%（实际支出/公司预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部资金提供的及时性季10%资金提供是否及时出现1次未能根据需求及时调拔资金影响公司运营的情况，扣50为0；出现1次未能根据计划及时调拔资金但不影响公司运营的情况，扣25分财务部预算控制率季15%（实际支出/部门预算）×100％财务部142 薪酬和考核激励体系实施手册预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分制度的建设与执行情况季5%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为总经理评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况内部培训季5%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好总经理评价80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象142 薪酬和考核激励体系实施手册0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件十、分厂KPIKPI－分厂厂长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产计划完成率月25%（实际完成量/计划完成量）×100％生产计划完成率小于100％时，每减少1％，该项指标得分扣10分；完成率小于95％，该项指标得分为0；完成率大于100％时，每增加1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分分厂　生产多种产品时，该指标定义为各产品生产计划完成率的算术平均值生产成本控制率月20%（实际生产成本/计划生产成本）×100％生产成本控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；控制率超出105％，该项指标得分为0；控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分分厂　　产品合格率月25%（实际合格产品产量/实际总产量）×100％实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0检测中心　年初制定目标产品合格率；生产多种产品时，该指标定义为各种产品合格率得分的算术平均值安全事故发生次数月5%生产安全事故发生的次数发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣20分；发生3起及以上小的安全事故，该项指标得分为0分厂　由行政部确认安全事故程度标准设备故障次数月5%设备故障发生次数发生1起及以上重大设备故障，造成3天及以上停产，该项指标得分为0；发生1起设备故障，造成一天及以上停产，该项指标扣20分，3起及以上该项指标得分为0分厂　　142 薪酬和考核激励体系实施手册预算控制率月5%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　制度的建设与执行情况季5%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为总经理评价　　80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况内部培训季5%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好总经理评价　　80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象142 薪酬和考核激励体系实施手册40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象重大技改项目完成情况月5%重大技改项目是否按时完成、质量是否符合项目要求100分：按时完成重大技改项目且质量高，成本符合预算要求总经理室评价　项目结束的当月进行考核80分：基本按时完成重大技改项目，质量基本符合项目要求，成本在预算之内60分：按时完成重大技改项目，质量达到要求，且拖延时间不超出一周；或成本不超过预算5％40分：未能按时完成重大技改项目但拖延时间不超出1月，质量基本符合项目的要求；或成本不超出预算10％0分：未按时完成重大技改项目，拖延时间超出1月；或质量基本不符合项目的要求；或成本超出预算10%KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－分厂副厂长和厂长助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产计划完成率月25%（实际完成量/计划完成量）×100％生产计划完成率小于100％时，每减少1％，该项指标得分扣10分；完成率小于95％，该项指标得分为0；完成率大于100％时，每增加1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分分厂　生产多种产品时，该指标定义为各产品生产计划完成率的算术平均值生产成本控制率月20%（实际生产成本/计划生产成本）×100％生产成本控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；控制率超出105％，该项指标得分为0；控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分分厂　　产品合格率月25%（实际合格产品产量/实际总产量）×100％实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0检测中心　年初制定目标产品合格率；生产多种产品时，该指标定义为各种产品合格率得分的算术平均值安全事故发生次数月5%生产安全事故发生的次数发生1起及以上重大设备故障，造成4小时＜停工时间≤8小时生产瘫痪，该项指标扣20分，3起及以上该项指标得分为0；造成＞8小时生产瘫痪，该项指标扣30分，2起及以上该项指标得分为0；造成＞16小时生产瘫痪，该项指标得分为0；分厂　由行政部确认安全事故程度标准设备故障次数月10%设备故障发生次数发生1起及以上重大设备故障，造成3天及以上停产，该项指标得分为0；发生1起设备故障，造成一天及以上停产，该项指标扣20分，3起及以上该项指标得分为0分厂　　现场管理质量月15%现场管理质量达到5S要求出现1次不符合5S要求的现象扣10分分厂　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－组长关键绩效指标设置考核周期权重指标定义评价标准数据来源指标得分备注生产计划完成率月30%（实际产量/计划产量）×100％生产计划完成率小于100％时，每减少1％，该项指标得分扣10分；完成率小于90％，该项指标得分为0；完成率大于100％时，每增加1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分分厂　生产多种产品时，该指标定义为各产品生产计划完成率的算术平均值工作指令完成情况月20%一件完不成扣40分，两件完不成扣90分，三件以上不得分。分厂责任工序产品合格率月25%（责任工序合格品产量/责任工序总产量）×100％实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0分厂　年初制定各责任工序目标产品合格率；生产多种产品时，该指标定义为责任工序各种产品合格率得分的算术平均值安全事故发生次数月10%生产安全事故发生的次数当月发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣50分分厂　由行政部确认安全事故程度标准现场管理质量月10%符合分厂现场管理有关规定出现1次不符合现象扣20分分厂　　设备故障次数月5%设备故障发生次数发生1起及以上重大设备故障，造成4小时＜停工时间≤8小时生产瘫痪，该项指标扣30分，3起及以上该项指标得分为0；造成＞8小时生产瘫痪，该项指标扣40分，2起及以上该项指标得分为0；造成＞16小时生产瘫痪，该项指标得分为0；分厂　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－技术主管关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注产品合格率月40%（实际合格产品产量/实际总产量）×100％实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0检测中心年初制定当年每月目标产品合格率；生产多种产品时，该指标定义为各种产品合格率得分的算术平均值技术标准的执行情况月15%技术标准的执行情况出现1次违反技术标准的情况，扣50分分厂　设备故障次数月30%设备故障发生次数发生1起及以上重大设备故障，造成4小时＜停工时间≤8小时生产瘫痪，该项指标扣30分，3起及以上该项指标得分为0；造成＞8小时生产瘫痪，该项指标扣40分，2起及以上该项指标得分为0；造成＞16小时生产瘫痪，该项指标得分为0；分厂　内部培训季10%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好分厂厂长评价　80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－技术员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注责任工序产品合格率月60%（责任工序合格品产量/责任工序总产量）×100％实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0分厂、检测中心　年初制定当年每月各责任工序目标产品合格率；生产多种产品时，该指标定义为责任工序各种产品合格率得分的算术平均值设备故障次数月40%设备故障发生次数发生1起及以上重大设备故障，造成4小时＜停工时间≤8小时生产瘫痪，该项指标扣30分，3起及以上该项指标得分为0；造成＞8小时生产瘫痪，该项指标扣40分，2起及以上该项指标得分为0；造成＞16小时生产瘫痪，该项指标得分为0；分厂　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－机修工关键绩效指标设置考核周期权重指标定义评价标准数据来源指标得分备注设备故障次数月30%设备故障发生次数发生1起及以上重大设备故障，造成4小时＜停工时间≤8小时生产瘫痪，该项指标扣40分，3起及以上该项指标得分为0；造成＞8小时生产瘫痪，该项指标扣50分；造成＞16小时生产瘫痪，该项指标得分为0；厂办　　维修计划完成率月20%（维修计划实际完成量/计划完成量）×100%该项指标得分为：（实际完成量/目标完成量）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分厂办　　故障未检出次数月20%故障发生前未能提前发现出现一次扣20分，出现3次及以上该项指标得分为0分厂办日保养抽查不合格次数月10%操作工日保养不达标出现一次扣20分，出现3次及以上该项指标得分为0分厂办　内部投诉次数月20%分厂内部关于设备维修服务投诉的次数出现1次扣20分，出现3次及以上该项指标得分为0分厂办　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－修模工关键绩效指标设置考核周期权重指标定义评价标准数据来源指标得分备注修模超时次数月50%修模用时超过标准次数出现一次扣20分，出现3次及以上该项指标得分为0分维修记录及冲床交接班记录　　新开及维修计划完成率月20%（维修计划实际完成量/计划完成量）×100%该项指标得分为：（实际完成量/计划完成量）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分模具验收及维修记录　　日保养抽查不合格次数月10%操作工日保养不达标出现一次扣20分，出现3次及以上该项指标得分为0分厂办　内部投诉次数月20%分厂内部关于模具维修服务投诉的次数出现1次扣20分，出现3次及以上该项指标得分为0分厂办　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－质量管理员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注责任工序产品合格率月40%（责任工序合格品产量/责任工序总产量）×100％实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0分厂　年初制定当年每月各责任工序目标产品合格率；生产多种产品时，该指标定义为责任工序各种产品合格率得分的算术平均值质量问题出现次数月30%后道工序反映前道工序出现质量问题的次数出现1次及以上严重质量问题，该项指标得分为0分；出现一般质量问题扣20分；出现中级质量问题扣50分厂　　质量考核的公正性、及时性、规范性月30%质量考核是否公正、及时、规范100分：质量考核完全公正、及时、规范直接上级评价　　80分：质量考核较为公正、及时、规范，未达要求的次数少于3次60分：质量考核基本公正、及时、规范，但未达要求的次数超出3次，但少于5次40分：质量考核基本公正、及时、规范，但未达要求的次数超出5次，但少于8次0分：质量考核基本不公正、及时、规范，未达要求的次数超出8次KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件十一、财务部KPIKPI－财务部经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注公司预算编制季20%公司预算编制的及时性、合理性和完善性以及调整的及时性100分：能及时完成公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在3％以内直接上级评价建议根据公司实际经验设定考核标准80分：能及时完成公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在5％以内60分：基本能够及时完成公司预算的编制，并基本能够做到及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在7％以内40分：未按时完成公司预算的编制，跟踪调整不及时，或差异率在9％以内0分：预算编制差异率不低于9％公司预算控制率季20%（实际支出/公司预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部预算控制率季10%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部资金提供的及时性季10%资金提供是否及时出现1次未能根据需求及时调拔资金影响公司运营的情况，扣50为0；出现1次未能根据计划及时调拔资金但不影响公司运营的情况，扣25分财务部财务核算的质量季10%财务核算的及时性、准确性出现1处错误，扣10分；未能及时完成财务核算工作，逾期1天扣10分财务部回款达成率季10%（实际回款/当期到期货款）×该项指标得分为：回款达成率×财务部142 薪酬和考核激励体系实施手册100％100；回款达成率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分制度的建设与执行情况季10%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况内部培训季10%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好直接上级评价80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－财务部经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注公司预算编制季20%公司预算编制的及时性、合理性和完善性以及调整的及时性100分：能及时完成公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在3％以内直接上级评价建议根据公司实际经验设定考核标准80分：能及时完成公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在5％以内60分：基本能够及时完成公司预算的编制，并基本能够做到及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在7％以内40分：未按时完成公司预算的编制，跟踪调整不及时，或差异率在9％以内0分：预算编制差异率不低于9％公司预算控制率季20%（实际支出/公司预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部回款达成率季15%（实际回款/当期到期货款）×100％该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部资金提供的及时性季15%资金提供是否及时出现1次未能根据需求及时调拔资金影响公司运营的情况，扣50为0；出现1次未能根据计划及时调拔资金但不影响公司运营的情况，扣25分财务部财务核算的质量季20%财务核算的及时性、准确性出现1处错误，扣10分；未能及时完成财务核算工作，逾期1天扣10分财务部财务制度、国家财经法规的执行情况季10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－成本主管关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注成本控制率月30%（实际成本/计划成本）×100％成本控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；控制率超出105％，该项指标得分为0；控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　此处成本控制率为各分厂成本控制率的算术平均值成本核算质量月20%成本核算的及时性和准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成成本核算工作，逾期1天扣20分财务部　　成本分析报告的质量月20%成本分析报告编制的及时性、分析的质量100分：按时完成分析报告，报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据直接上级评价　在提交报告的当月进行考核80分：按时完成分析报告，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成分析报告，逾期超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的分析报告对高层领导决策无价值统计和生产核算工作的及时、准确性月20%统计工作的及时性、准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成统计工作，逾期1天扣20分财务部　　财务制度、国家财经法规的执行情况月10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－成本会计关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注成本控制率月30%（实际成本/计划成本）×100％成本控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；控制率超出105％，该项指标得分为0；控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　此处成本控制率为各分厂成本控制率的算术平均值成本核算质量月30%成本核算的及时性和准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成成本核算工作，逾期1天扣20分财务部　　成本分析报告的质量月30%成本分析报告编制的及时性、分析的质量100分：按时完成分析报告，报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据直接上级评价　在提交报告的当月进行考核80分：按时完成分析报告，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成分析报告，逾期超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的分析报告对高层领导决策无价值财务制度、国家财经法规的执行情况月10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－管理会计关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注公司预算编制月25%公司预算编制的及时性、合理性和完善性以及调整的及时性100分：能及时完成公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在3％以内直接上级评价　建议根据公司实际经验设定考核标准80分：能及时完成公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在5％以内60分：基本能够及时完成公司预算的编制，并基本能够做到及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在7％以内40分：未按时完成公司预算的编制，跟踪调整不及时，或差异率在9％以内0分：预算编制差异率不低于9％财务分析报告的质量月25%财务分析报告编制的及时性、分析的质量100分：按时完成分析报告，报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据直接上级评价　在提交报告的当月进行考核80分：按时完成分析报告，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成分析报告，逾期超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的分析报告对高层领导决策无价值公司预算控制率月20%（实际支出/公司预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　142 薪酬和考核激励体系实施手册资金提供的及时性月20%资金提供是否及时出现1次未能根据需求及时调拔资金影响公司运营的情况，该项指标得分为0；出现1次未能根据计划及时调拔资金但不影响公司运营的情况，扣50分财务部　　财务制度、国家财经法规的执行情况月10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－总账会计关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注工资计算与发放的及时性、准确性月25%工资计算与发放的及时性、准确性出现1处错误，扣50分；未能及时完成工资计算和发放工作，逾期1天扣20分财务部凭证、报表编制的准确性月25%凭证、报表编制的准确性出现1处错误或者开支项目不合理，扣20分财务部财务核算的质量月20%财务核算的及时性、准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成财务核算工作，逾期1天扣20分财务部回款达成率季20%（实际回款/当期到期货款）×100％该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部财务制度、国家财经法规的执行情况月10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－生产统计核算员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注统计工作的及时、准确性月50%统计工作的及时性、准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成统计工作，逾期1天扣20分财务部　　生产核算的及时、准确性月50%生产核算的及时性、准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成生产核算工作，逾期1天扣20分财务部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－出纳关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注现金的安全性与完整性月35%有无现象长短款现象出现1次现金长短款现象但能马上找到原因及时纠正，未造成对工作的影响，扣20分；出现1次未能及时纠正的现金长短款现象，或无法马上找到出现问题的原因，该项指标得分为0财务部　　现金收付的及时性月35%是否及时进行现金收付工作出现1次未按公司规定及时进行现金收付工作或有内部投诉现象，扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0财务部　　财务核算的质量月20%财务核算的及时性、准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成财务核算工作，逾期1天扣20分财务部　　财务制度、国家财经法规的执行情况月10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－销售开票统计员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注统计工作的及时、准确性月45%统计工作的及时性、准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成统计工作，逾期1天扣20分财务部　　销售开票的及时性、准确性月45%销售开票的及时性、准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成销售开票工作，逾期1天扣20分财务部　　财务制度、国家财经法规的执行情况月10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－驻外会计关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注财务核算的质量月20%财务核算的及时性、准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成财务核算工作，逾期1天扣20分财务部　　凭证、报表编制的准确性月20%凭证、报表编制的准确性出现1处错误或者开支项目不合理，扣20分财务部　　预算控制率月25%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　现金的安全性与完整性月25%有无现象长短款现象出现1次现金长短款现象但能马上找到原因及时纠正，未造成对工作的影响，扣20分；出现1次未能及时纠正的现金长短款现象，或无法马上找到出现问题的原因，该项指标得分为0财务部　　财务制度、国家财经法规的执行情况月10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件十二、供运部KPIKPI－供运部经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注采购外协合格率季20%（月采购外协合格品总数/月采购外协总数）×100％实际采购外协合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际合格率低于目标合格率0.2%时，该项指标得分为0分厂　年初制定采购外协合格率目标采购外协成本控制率季20%（实际采购外协成本/计划采购外协成本）×100％采购外协成本控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；控制率超出105％，该项指标得分为0；控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　采购外协及时性季20%采购外协延误次数出现1次内部投诉扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0分厂　　库存帐卡物相符率季15%（库存总数/帐目总数）×100％实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标得分为100分；实际相符率高于目标相符率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得分为0财务部　制定库存相符率目标预算控制率季10%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　制度的建设与执行情况季5%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为直接上级评价　　142 薪酬和考核激励体系实施手册80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况内部培训季5%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好直接上级评价　　80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象内部投诉次数季5%员工对公司车辆运营管理及非生产物资采购服务投诉的次数出现1次内部投诉扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0相关部门　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－供运部经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注采购外协合格率季30%（月采购外协合格品总数/月采购外协总数）×100％实际采购外协合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际合格率低于目标合格率0.2%时，该项指标得分为0分厂　年初制定采购外协合格率目标采购外协成本控制率季30%（实际采购外协成本/计划采购外协成本）×100％采购外协成本控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；控制率超出105％，该项指标得分为0；控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　采购外协及时性季20%采购外协延误次数出现1次内部投诉扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0分厂　　供应商档案管理季20%档案是否按公司标准进行管理，是否存在遗漏，档案编号是否清楚，易于查找出现1次档案管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0供运部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－供运部综合主管关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注仓库保管安全性月20%仓库防火、防盗、防霉、防潮情况发生1次及以上火、盗情况，该项指标得分为0；发生霉、潮情况造成重大损失的，该项指标得分为0；出现轻微霉、潮情况1次，扣50分供运部　　库存帐卡物相符率月50%（库存数/帐目数）×100％实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标得分为100分；实际相符率高于目标相符率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得分为0财务部　制定库存相符率目标仓库现场管理质量月20%仓库现场的清洁、摆放等出现1次违反规定现象扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0供运部　　内部投诉次数月10%员工对公司车辆运营管理投诉的次数出现1次内部投诉扣50分供运部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－采购外协员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注采购外协合格率月30%（采购外协合格品数/采购外协总数）×100％实际采购外协合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际合格率低于目标合格率0.2%时，该项指标得分为0分厂　年初制定采购外协合格率目标采购外协成本控制率月30%（实际采购外协成本/计划采购外协成本）×100％采购外协成本控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；控制率超出105％，该项指标得分为0；控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　采购外协及时性月20%采购外协延误次数出现延误1次扣50分分厂　　采购外协档案建立月20%档案是否按公司标准进行建立，是否存在遗漏，档案编号是否清楚，易于查找出现1次档案建立工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0供运部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－仓库保管员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注仓库保管安全性月25%仓库防火、防盗、防霉、防潮情况发生1次及以上火、盗情况，该项指标得分为0；发生霉、潮情况造成重大损失的，该项指标得分为0；出现轻微霉、潮情况1次，扣50分供运部　　库存帐卡物相符率月50%（库存数/帐目数）×100％实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标得分为100分；实际相符率高于目标相符率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得分为0财务部　制定库存相符率目标仓库现场管理质量月25%仓库现场的清洁、摆放等出现1次违反规定现象扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0供运部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件十三、检测中心KPIKPI－检测中心经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内外部质量投诉季40%客户因质量问题投诉和内部因进货检验不合格引起的投诉的次数存在1次质量投诉现象，判定属于一般质量问题扣30分，属于中级质量问题扣60分，属于严重质量问题扣完该项分数内外部客户　参照原有质量事故处罚标准制定质量问题等级标准质量问题裁定季15%质量问题处理的及时性出现1次未按公司规定按时完成质量问题的裁定扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0检测中心　　预算控制率季20%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　制度的建设与执行情况季5%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为直接上级评价　　80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生142 薪酬和考核激励体系实施手册0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况检验标准的建设与执行情况季10%检验标准建立的完整性、及时性和监督执行的力度100分：能及时高质量地完成检验标准的制订与修订工作；检验标准监督执行有力直接上级评价　　80分：基本能够及时完成检验标准的制订与修订工作；检验标准基本能够满足质量要求；监督执行情况较好，无违反检验标准的严重情况发生60分：检验标准的制订、修订中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，监督执行情况基本达到要求40分：未能在指定的期限内完成检验标准的制定和修订工作，监督执行不力，但无重大违反检验标准的情况发生0分：有严重违反检验标准的情况发生内部培训季10%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好直接上级评价　　80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－检测中心经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内外部质量投诉季40%客户因质量问题投诉和内部因进货检验不合格引起的投诉的次数存在1次质量投诉现象，判定属于一般质量问题扣30分，属于中级质量问题扣60分，属于严重质量问题扣完该项分数内外部客户　　抽检计划完成率季40%（实际抽检工作量/规定抽检工作量）×100％抽检计划完成率小于100％时，每减少1％，该项指标得分扣10分；完成率小于95％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为100分；漏抽1批次扣20分检测中心　工作量＝Σ规定抽检次数×批次检验标准的建设与执行情况季20%检验标准建立的完整性、及时性和监督执行的力度100分：能及时高质量地完成检验标准的制订与修订工作；检验标准监督执行有力直接上级评价　　80分：基本能够及时完成检验标准的制订与修订工作；检验标准基本能够满足质量要求；监督执行情况较好，无违反检验标准的严重情况发生60分：检验标准的制订、修订中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，监督执行情况基本达到要求40分：未能在指定的期限内完成检验标准的制定和修订工作，监督执行不力，但无重大违反检验标准的情况发生0分：有严重违反检验标准的情况发生KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－检验员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内外部质量投诉月40%客户因质量问题投诉和内部因进货检验不合格引起的投诉的次数存在1次质量投诉现象，判定属于一般质量问题扣30分，属于中级质量问题扣60分，属于严重质量问题扣完该项分数内外部客户　　抽检计划完成率月15%（实际抽检工作量/规定抽检工作量）×100％抽检计划完成率小于100％时，每减少1％，该项指标得分扣10分；完成率小于95％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为100分；漏抽1批次扣20分检测中心　工作量＝Σ规定抽检次数×批次检验的执行情况月35%检验标准的执行情况和总检时是否发现有错判行为出现1次违反检验标准或错判的情况，扣20分；出现3次及以上情况，该项指标得分为0检测中心　　检验工作的及时性月10%是否及时进行检验工作出现1次未按公司规定及时进行检验工作，扣20分；出现3次及以上情况，该项指标得分为0检测中心　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－计量管理员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注计量器具的完好率月40%计量器具的完好程度和准确程度出现1次及以上由于设备保管不当而产生的设备损坏或计量器具不精确，扣20分；出现3次及以上情况，该项指标得分为0检测中心　　检测和试验设备的精确度月40%检测和试验设备的精确度出现1次及以上由于校准工作不到位导致的设备不精确，扣20分；出现3次及以上情况，该项指标得分为0检测中心　　检测和试验设备档案管理质量月20%档案是否按公司标准进行管理，是否存在遗漏，档案编号是否清楚，易于查找出现1次档案管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0检测中心　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件十四、人力资源部KPIKPI－人力资源部经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注骨干员工离职率年10%（骨干员工离职数/骨干员工总数）×100％骨干员工离职率低于2％时，该项指标得分为100分；离职率超出2%时，每增加1％，该项指标得分扣10分；离职率超出6％，该项指标得分为0人力资源部　骨干员工总数以年初统计数为准；可参考公司外聘员工标准确定骨干员工内部员工满意度年20%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90％和110％之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90％时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85％时，该项指标得分为0；计算结果高于110％时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部　建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查招聘计划达成率季10%（实际招聘数/计划招聘数）×100％该项指标得分为：招聘计划达成率×100；招聘计划达成率低于80％，该项指标得分为0人力资源部　　招聘人员试用合格率季10%（试用合格员工数/招聘数）×100％该项指标得分为：招聘人员试用合格率×100；招聘人员试用合格率低于80％，该项指标得分为0人力资源部　　培训计划完成率季10%（公司培训实际完成时间/培训计划时间）×100％该项指标得分为：培训计划完成率×100；培训计划完成率低于80％，该项指标得分为0人力资源部　　内部培训季10%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好直接上级评价　　80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象142 薪酬和考核激励体系实施手册40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象考核完成情况季10%公司考核组织的及时性、规范性出现1次因考核不及时影响工资发放拖延1天扣20分；接到员工申诉后未在规定时间内及时反馈处理1次扣50分人力资源部　　预算控制率季10%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　制度的建设与执行情况季10%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为直接上级评价　　80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－人力资源部经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部员工满意度年20%内部员工满意度调查表调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90％和110％之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90％时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85％时，该项指标得分为0；计算结果高于110％时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部　建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查骨干员工离职率年10%（骨干员工离职数/骨干员工总数）×100％骨干员工离职率低于2％时，该项指标得分为100分；离职率超出2%时，每增加1％，该项指标得分扣10分；离职率超出6％，该项指标得分为0人力资源部　骨干员工总数以年初统计数为准；可参考公司外聘员工标准确定骨干员工招聘计划达成率季15%（实际招聘数/计划招聘数）×100％该项指标得分为：招聘计划达成率×100；招聘计划达成率低于80％，该项指标得分为0人力资源部　　招聘人员试用合格率季15%（试用合格员工数/招聘数）×100％该项指标得分为：招聘人员试用合格率×100；招聘人员试用合格率低于80％，该项指标得分为0人力资源部　　培训计划完成率季20%（公司培训实际完成时间/培训计划时间）×100％该项指标得分为：培训计划完成率×100；培训计划完成率低于80％，该项指标得分为0人力资源部　　员工培训投诉次数季20%员工对公司培训质量投诉的次数出现1次扣50分人力资源部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－人事专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注人事档案管理质量月25%档案是否按公司标准进行管理，是否存在遗漏，档案编号是否清楚，易于查找出现1次档案管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0人力资源部　建议根据人事档案管理标准判定人事统计工作质量月25%人事统计工作（包括人员变动统计、考核统计等）是否按期完成，是否存在错误或遗漏现象出现1次统计工作不及时完成或错误扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0人力资源部　　招聘计划完成率月15%(实际招聘人数/计划招聘人数)*100%该项指标得分为：招聘计划完成率×100；招聘计划完成率低于80％，该项指标得分为0；人力资源部　　内部投诉次数月20%员工对公司人事管理投诉的次数出现1次内部投诉扣50分人力资源部　　培训计划完成率季15%（公司培训实际完成时间/培训计划时间）×100％该项指标得分为：培训计划完成率×100；培训计划完成率低于80％，该项指标得分为0人力资源部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件十五、销售中心KPIKPI－销售中心经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年5%（公司销售额/行业总销售额）×100％该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占有率）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年10%（新客户的销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新客户销售额比例目标客户满意度年10%客户满意度调查结果（当年客户满意度得分/去年客户满意度得分）的计算结果在90％和110％之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90％时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85％时，该项指标得分为0；计算结果高于110％时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分行政部　建议每年由行政部以公司名义选择100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查新产品销售额比例年10%（新产品销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）×100；计算结果在60以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新产品销售额比例目标销售目标达成率季30%（实际销售额/目标销售额）×100％销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指标最高得分为140分财务部　　回款达成率季15%（实际回款/当期到期货款）×100％该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部　　预算控制率季10%（实际支出/部门预算）×100％财务部　　142 薪酬和考核激励体系实施手册预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分制度的建设与执行情况季5%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为直接上级评价　　80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况内部培训季5%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好直接上级评价　　80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－销售中心副经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年5%（公司销售额/行业总销售额）×100％该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占有率）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年5%（新客户的销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新客户销售额比例目标客户满意度年5%客户满意度调查结果（当年客户满意度得分/去年客户满意度得分）的计算结果在90％和110％之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90％时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85％时，该项指标得分为0；计算结果高于110％时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分行政部　建议每年由行政部以公司名义选择100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查新产品销售额比例年5%（新产品销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）×100；计算结果在60以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新产品销售额比例目标销售目标达成率月30%（实际销售额/目标销售额）×100％销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指标最高得分为140分财务部　销售多种产品时，该指标定义为各产品销售目标达成率的算术平均值142 薪酬和考核激励体系实施手册回款达成率月30%（实际回款/当期到期货款）×100％该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部　销售多种产品时，该指标定义为各产品回款目标达成率的算术平均值销售费用预算控制率月15%（实际支出/计划预算）×100％销售费用预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　客户信息提供质量月5%客户信息提供的及时性、完整性出现1次客户信息提供不正确或不完整或不及时更新扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0销售中心　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－销售中心经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注库存帐卡物相符率月30%（库存总数/帐目总数）×100％实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标得分为100分；实际相符率高于目标相符率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得分为0财务部　制定库存相符率目标物流管理月30%产品未按时发货和未准确发货的次数出现1次及以上因产品未按时发货或未准确发货导致销售遭受重大损失的情况，该项指标得分为0；出现1次因产品未按时发货或未准确发货导致销售较为不畅但未造成重大损失的情况，该项指标扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0销售中心　　生产计划下达月40%生产计划未及时下达或未准确下达的次数该项指标满分100分，出现1次及以上因生产计划未及时下达或未准确下达导致销售遭受重大损失的情况，该项指标得分为0；出现1次因生产计划未及时下达或未准确下达导致销售较为不畅但未造成重大损失的情况，该项指标扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0销售中心　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－市场主管关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年15%（公司销售额/行业总销售额）×100％该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占有率）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年15%（新客户的销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新客户销售额比例目标新产品销售额比例年15%（新产品的销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）×100；计算结果在60以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新产品销售额比例目标销售目标达成率年10%（实际销售额/目标销售额）×100％销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指标最高得分为140分财务部　　市场研究报告的质量月15%市场研究报告编制的及时性及报告的质量100分：按时完成分析报告，报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据直接上级评价　在提交报告的当月进行考核80分：按时完成分析报告，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成分析报告，逾期超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性142 薪酬和考核激励体系实施手册0分：提交的分析报告对高层领导决策无价值客户信息档案管理质量月15%客户信息档案建立的及时性、完整性出现1次档案管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0销售中心　　市场费用预算控制率月15%（实际支出/计划预算）×100％市场费用预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－技术服务主管关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注客户满意度年15%客户满意度调查结果（当年客户满意度得分/去年客户满意度得分）的计算结果在90％和110％之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90％时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85％时，该项指标得分为0；计算结果高于110％时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分行政部　建议每年由行政部以公司名义选择100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查技术服务质量月35%在技术服务中未解决客户技术问题的次数或遭客户投诉的次数出现1次及以上因技术服务质量问题导致销售遭受重大损失的情况，该项指标得分为0；出现1次技术服务质量问题但未导致销售遭受重大损失的情况或遭客户投诉，该项指标扣50分销售中心　　技术服务效率月35%未在规定时间内解决客户技术问题的次数或遭客户投诉的次数出现1次及以上因技术服务效率问题导致销售遭受重大损失的情况，该项指标得分为0；出现1次技术服务效率问题但未导致销售遭受重大损失的情况或遭客户投诉，该项指标扣50分销售中心　　技术服务档案管理质量月15%技术服务档案建立的及时性、完整性出现1次档案管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0销售中心　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－技术服务员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注技术服务质量月40%在技术服务中未解决客户技术问题的次数或遭客户投诉的次数出现1次及以上因技术服务质量问题导致销售遭受重大损失的情况，该项指标得分为0；出现1次技术服务质量问题但未导致销售遭受重大损失的情况或遭客户投诉，该项指标扣50分销售中心　　技术服务效率月40%未在规定时间内解决客户技术问题的次数或遭客户投诉的次数出现1次及以上因技术服务效率问题导致销售遭受重大损失的情况，该项指标得分为0；出现1次技术服务效率问题但未导致销售遭受重大损失的情况或遭客户投诉，该项指标扣50分销售中心　　技术服务档案质量月20%技术服务档案建立的及时性、完整性出现1次档案建立工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0销售中心　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－销售员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注新客户销售额比例年10%（新客户的销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新客户销售额比例目标新产品销售额比例年10%（新产品的销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）×100；计算结果在60以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新产品销售额比例目标销售目标达成率月30%（实际销售额/目标销售额）×100％销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指标最高得分为140分财务部　销售多种产品时，该指标定义为各产品销售目标达成率的算术平均值回款达成率月30%（实际回款/当期到期货款）×100％该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部　销售多种产品时，该指标定义为各产品回款目标达成率的算术平均值客户信息提供质量月15%客户信息提供的及时性、完整性出现1次客户信息提供不正确或不完整或不及时更新扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0销售中心　　客户服务质量月5%客户投诉次数出现1次客户投诉现象扣50分销售中心　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－驻外经营部人员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注销售目标达成率月30%（实际销售额/目标销售额）×100％销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指标最高得分为140分财务部　销售多种产品时，该指标定义为各产品销售目标达成率的算术平均值库存帐卡物相符率月20%（库存总数/帐目总数）×100％实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标得分为100分；实际相符率高于目标相符率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得分为0财务部　制定库存相符率目标回款达成率月30%（实际回款/当期到期货款）×100％该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成率低于90％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部　销售多种产品时，该指标定义为各产品回款目标达成率的算术平均值仓库保管安全性月10%仓库防火、防盗、防霉、防潮情况发生1次及以上火、盗情况，该项指标得分为0；发生霉、潮情况造成重大损失的，该项指标得分为0；出现轻微霉、潮情况1次，扣50分销售中心　　客户服务质量月10%客户投诉次数出现1次客户投诉现象扣50分销售中心　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－驻外仓库人员和成品仓库管理员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注仓库保管安全性月25%仓库防火、防盗、防霉、防潮情况发生1次及以上火、盗情况，该项指标得分为0；发生霉、潮情况造成重大损失的，该项指标得分为0；出现轻微霉、潮情况1次，扣50分销售中心　　库存帐卡物相符率月50%（库存总数/帐目总数）×100％实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标得分为100分；实际相符率高于目标相符率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得分为0财务部　制定库存相符率目标仓库现场管理质量月25%仓库现场的清洁、摆放等出现1次违反规定现象扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0销售中心　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－外贸员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注新客户销售额比例年15%（新客户的销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新客户销售额比例目标新产品销售额比例年15%（新产品的销售额/总销售额）×100％该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）×100；计算结果在60以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心　年初制定当年新产品销售额比例目标销售目标达成率月30%（实际销售额/目标销售额）×100％销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指标最高得分为140分财务部　销售多种产品时，该指标定义为各产品销售目标达成率的算术平均值回款达成率月30%（实际回款额/目标回款额）×100％该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成率低于90％，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部　销售多种产品时，该指标定义为各产品回款目标达成率的算术平均值外销客户信息档案管理质量月10%客户信息档案建立的及时性、完整性出现1次档案管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0销售中心　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件十六、行政部KPIKPI－行政部经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部员工满意度年15%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90％和110％之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90％时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85％时，该项指标得分为0；计算结果高于110％时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部　建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查内外部投诉次数季15%由于内外部服务欠妥引起的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0行政部　　预算控制率季20%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　安全事故发生次数季20%安全事故发生的次数发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣20分；发生3起及以上小的安全事故，该项指标得分为0行政部　公司规定行政部安全事故的范围，并确认安全事故程度标准计算机、通信系统和网站维护季15%计算机、通信系统故障次数，网站维护的及时性出现1次及以上严重电话系统故障（如交换机故障造成通信大面积瘫痪），该项指标得分为0；计算机系统故障（停机、病毒等）发生并影响工作出现1次扣20分，网站不及时更新或页面出错出现1次扣20分行政部　　142 薪酬和考核激励体系实施手册制度的建设与执行情况季10%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为直接上级评价　　80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况内部培训季5%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好直接上级评价　　80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－行政部经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部员工满意度年20%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90％和110％之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90％时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85％时，该项指标得分为0；计算结果高于110％时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部　建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查内外部投诉次数季20%由于内外部服务欠妥引起的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0行政部　　安全事故发生次数季20%安全事故发生的次数发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣20分；发生3起及以上小的安全事故，该项指标得分为0行政部　公司规定行政部安全事故的范围，并确认安全事故程度标准会议组织的质量季10%会议的组织是否及时、有效出现1次会议组织工作失误（如场地安排不合理、器材准备不齐全、通知不及时或有投诉等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0行政部　　制度的建设与执行情况季10%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为直接上级评价　　80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好142 薪酬和考核激励体系实施手册40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况档案管理质量季20%查出管理有误的档案数量出现1次档案管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0行政部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－网络通讯员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部网络管理质量月40%内部网络故障（如停机、病毒）的次数计算机系统发生故障（停机、病毒等）并影响工作出现1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0行政部　　公司网站管理质量月40%公司网站页面出错、更新不及时的次数出现1次公司网站小故障，该项指标扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0行政部　　电话系统故障率月20%电话系统出错的次数出现1次及以上严重电话系统故障（如交换机故障造成通信大面积瘫痪），该项指标得分为0；出现1次电话系统小故障，该项指标扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0行政部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－后勤主管关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部员工满意度年20%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90％和110％之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90％时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85％时，该项指标得分为0；计算结果高于110％时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部　建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查公司办公环境质量月25%公司办公环境是否整洁和符合公司规定出现1次不符合规定的现象扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0行政部　　安全事故发生次数月25%安全事故发生的次数发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣50分行政部　公司规定行政部安全事故的范围，并确认安全事故程度标准内部投诉次数月30%内部后勤服务的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0行政部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－专职安全员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注火灾事故发生次数月25%火灾事故发生的次数发生1起及以上严重火灾事故，该项指标得分为0；发生1起小火灾事故，该项指标扣50分行政部　行政部鉴定火灾事故性质水电事故发生次数月25%水电事故发生的次数发生1起及以上严重水电事故，该项指标得分为0；发生1起小水电事故，该项指标扣50分行政部　行政部鉴定水电事故性质公司财产安全状况月25%公司财产失窃、遗失或遭到破坏的次数发生1起及以上造成严重损失的公司财产安全事故，该项指标得分为0；发生1起造成一般损失的公司财产安全水电事故，该项指标扣50分行政部　由行政部确认安全事故程度标准安全隐患故障排除的及时性月25%安全隐患故障未按公司相关规定及时排除的次数出现1次及以上因未及时排除安全隐患故障导致公司遭受重大损失的情况，该项指标得分为0；出现1次未及时排除安全隐患故障但未导致公司遭受重大损失的情况，该项指标扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0行政部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件十七、研究所KPIKPI－研究所所长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注研发水平年20%研发项目的完成情况120分：圆满完成全年研发任务目标且完成质量高，产品工艺的技术水平在行业内达到一流水平或预期能够取得显著的经济效益总经理评价　　100分：能够按时完成全年研发任务，质量基本达到预期要求80分：个别研发项目未能按时完成,但对全年研发任务目标无大的影响60分：10%－40%研发项目未能按时完成，但对全年研发任务目标无重大的影响0分：40％以上项目任务未能按期完成或项目完成质量较差项目完成进度季10%（实际完成量/计划完成量）×100％该项指标得分为：项目完成进度×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为100分研究所　　项目成本控制率季15%（实际项目成本/计划成本）×100％该项指标得分为：1/项目成本控制率×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部　　项目完成质量季15%项目完成质量根据公司项目评定标准确定该指标得分公司评价　在项目结束的当月进行评审技术标准的建设与执行情况季15%技术标准建立的完整性、及时性和监督执行的力度100分：能及时高质量地完成技术标准的制订与修订工作；技术标准监督执行有力直接上级评价　80分：基本能够及时完成技术标准的制订与修订工作；技术标准基本能够满足质量要求；监督执行情况较好，无违反技术标准的严重情况发生60分：技术标准的制订、修订中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，监督执行情况基本达到要求40分：未能在指定的期限内完成技术标准的制定和修订工作，监督执行不力，但无重大违反技术标准的情况发生142 薪酬和考核激励体系实施手册0分：有严重违反技术标准的情况发生预算控制率季10%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　制度的建设与执行情况季5%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为直接上级评价　　80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况内部培训季10%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好直接上级评价　　80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－研究所副所长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注研发水平年20%研发项目的完成情况120分：圆满完成全年研发任务目标且完成质量高，产品工艺的技术水平在行业内达到一流水平或预期能够取得显著的经济效益总经理评价　　100分：能够按时完成全年研发任务，质量基本达到预期要求80分：个别研发项目未能按时完成,但对全年研发任务目标无大的影响60分：10%－40%研发项目未能按时完成，但对全年研发任务目标无重大的影响0分：40％以上项目任务未能按期完成或项目完成质量较差项目完成进度季20%（实际完成量/计划完成量）×100％该项指标得分为：项目完成进度×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为100分研究所　　项目成本控制率季20%（实际项目成本/计划成本）×100％该项指标得分为：1/项目成本控制率×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部　　项目完成质量季20%项目完成质量根据公司项目评定标准确定该指标得分公司评价　在项目结束的当月进行评审技术标准的建设与执行情况季20%技术标准建立的完整性、及时性和监督执行的力度100分：能及时高质量地完成技术标准的制订与修订工作；技术标准监督执行有力直接上级评价　　80分：基本能够及时完成技术标准的制订与修订工作；技术标准基本能够满足质量要求；监督执行情况较好，无违反技术标准的严重情况发生60分：技术标准的制订、修订中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，监督执行情况基本达到要求142 薪酬和考核激励体系实施手册40分：未能在指定的期限内完成技术标准的制定和修订工作，监督执行不力，但无重大违反技术标准的情况发生0分：有严重违反技术标准的情况发生KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－研究所所长助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注研发水平年20%研发项目的完成情况120分：圆满完成全年研发任务目标且完成质量高，产品工艺的技术水平在行业内达到一流水平或预期能够取得显著的经济效益总经理评价　　100分：能够按时完成全年研发任务，质量基本达到预期要求80分：个别研发项目未能按时完成,但对全年研发任务目标无大的影响60分：10%－40%研发项目未能按时完成，但对全年研发任务目标无重大的影响0分：40％以上项目任务未能按期完成或项目完成质量较差设备保管完好率季10%研究所设备保管情况出现1次及以上由于设备保管不当而产生的重大设备损坏，该项指标得分为0；出现1次轻微损坏，扣25分研究所　　项目完成进度季10%（实际完成量/计划完成量）×100％该项指标得分为：项目完成进度×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为100分研究所　　项目成本控制率季20%（实际项目成本/计划成本）×100％该项指标得分为：1/项目成本控制率×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部　　项目完成质量季20%项目完成质量根据公司项目评定标准确定该指标得分公司评价　在项目结束的当月进行评审技术标准的建设与执行情况季20%技术标准建立的完整性、及时性和监督执行的力度100分：能及时高质量地完成技术标准的制订与修订工作；技术标准监督执行有力直接上级评价　　80分：基本能够及时完成技术标准的制订与修订工作；技术标准基本能够满足质量要求；监督执行情况较好，无违反技术标准的严重情况发生60分：技术标准的制订、修订中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，监督执行情况基本达到要求142 薪酬和考核激励体系实施手册40分：未能在指定的期限内完成技术标准的制定和修订工作，监督执行不力，但无重大违反技术标准的情况发生0分：有严重违反技术标准的情况发生KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－试验车间主管关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注设备保管完好率月50%试验车间设备保管情况出现1次及以上由于设备保管不当而产生的重大设备损坏，该项指标得分为0；出现1次轻微损坏，扣25分研究所　　技术标准的执行情况月50%技术标准的执行情况出现1次违反技术标准的情况，扣50分研究所　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件十八、装备部KPIKPI－装备部经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注设备大修计划完成率年10%（实际完成量/计划完成量）×100％该项指标得分为：设备大修计划完成率×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为100分装备部　　生产计划完成率季15%（实际完成量/计划完成量）×100％生产计划完成率小于100％时，每减少1％，该项指标得分扣10分；完成率小于95％，该项指标得分为0；完成率大于100％时，每增加1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分装备部　　产品合格率季15%（合格品产量/实际产量）×100%实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0检测中心　年初制定当年目标产品合格率生产成本控制率季15%（实际生产成本/计划生产成本）×100％生产成本控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；控制率超出105％，该项指标得分为0；控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　动力故障次数季15%动力故障发生次数发生1起动力故障，该项指标扣20分；发生3起及以上，该项指标得分为0装备部　　安全事故发生次数季10%生产安全事故发生的次数发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣20分；发生3起及以上小的安全事故，该项指标得分为0装备部　　预算控制率季10%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；预算控制率超出105％，该项指标得分为0；预算控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　142 薪酬和考核激励体系实施手册制度的建设与执行情况季5%制度建立的完整性、及时性和执行力度100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为直接上级评价　　80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况内部培训季5%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好直接上级评价　　80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90％要求，受训人反应良好60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－装备部副经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注设备大修计划完成率年20%（实际完成量/计划完成量）×100％该项指标得分为：设备大修计划完成率×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为100分装备部　　动力故障次数季20%动力故障发生次数发生1起动力故障，该项指标扣20分；发生3起及以上，该项指标得分为0装备部　　安全事故发生次数季20%生产安全事故发生的次数发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣20分；发生3起及以上小的安全事故，该项指标得分为0装备部　　设备巡检完成情况季20%设备的日常巡检是否及时按规定完成发生1起及以上重大设备故障，该项指标得分为0；发生1起未按要求进行设备巡检，该项指标扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0装备部　　设备档案管理季20%设备档案的完整性和更新的及时性出现1次档案管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0装备部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－车间主管关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产计划完成率月25%（实际产量/计划产量）×100％生产计划完成率小于100％时，每减少1％，该项指标得分扣10分；完成率小于95％，该项指标得分为0；完成率大于100％时，每增加1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　生产成本控制率月25%（实际生产成本/计划生产成本）×100％生产成本控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；控制率超出105％，该项指标得分为0；控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部　　产品合格率月25%（合格品产量/实际产量）×100%实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0检测中心　年初制定当年目标产品合格率设备故障次数月5%设备故障发生次数发生1起及以上重大设备故障，造成长时间生产瘫痪，该项指标得分为0；发生1起设备故障，对生产造成一定影响，该项指标扣50分装备部　　安全事故发生次数月5%安全事故发生的次数当月发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣20分；发生3起及以上小安全事故，该项指标得分为0装备部　　现场管理质量月15%现场管理质量达到5S要求出现1次不符合5S要求的现象扣20分装备部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－工艺工程师关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注产品合格率月70%（合格品产量/实际产量）×100%实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0检测中心　年初制定当年目标产品合格率技术标准的执行情况月30%技术标准的执行情况出现1次违反技术标准的情况，扣50分装备部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册KPI－机械车间工人关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产计划完成情况月100%生产计划是否按时间完成生产计划按时完成时，该项指标得分为100分；对于生产任务难度大、要求高的情况，每次按时完成时可加5分；该项指标最高得分为120分；生产计划没有按时完成时，但对于分厂生产没有造成影响时，每次扣5分；如因生产计划没有按时完成，对分厂生产造成一定影响时，每次扣20分装备部　　KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/100　　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件十九、工作目标评价表工作目标权重(%)　评价标准小计合计时间质量数量成本10080600100806001008060010080600　　自评　　　　　　　　　　　　　　　　　　上级评定　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自评　　　　　　　　　　　　　　　　　　上级评定　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自评　　　　　　　　　　　　　　　　　　上级评定　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自评　　　　　　　　　　　　　　　　　　上级评定　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自评　　　　　　　　　　　　　　　　　　上级评定　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自评　　　　　　　　　　　　　　　　　　上级评定　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自评　　　　　　　　　　　　　　　　　　上级评定　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自评　　　　　　　　　　　　　　　　　　上级评定　　　　　　　　　　　　　　　　　工作目标评价得分　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　填表说明1）工作目标评价标准包含时间、质量、数量、成本四项内容，权重分配相等。小计为四项评价内容的平均分。若某项评价内容不适用，则小计为其他适用评价内容的平均分。2）工作目标合计＝自评小计得分×20％＋上级评定小计得分×80％3）工作目标评价得分＝Σ单项工作目标合计得分×该项工作目标权重142 薪酬和考核激励体系实施手册工作目标评价标准时间100按照上级要求在规定时间内完成任务80在征求上级同意的前提下，稍微延期完成任务，但不影响其他工作的开展60经上级提醒后稍微延期完成工作目标，未对其他工作早成较大影响0拖延工作完成时间较长或未完成工作目标或对其他工作造成较大影响质量100达到工作目标要求的质量，无差错80基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，但未对其他工作造成影响，无任何投诉60基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，对其他工作造成较小的影响，投诉不超过1次0未达到工作目标要求的质量，对其他工作造成较大的影响，投诉多数量100达到工作目标的数量要求80基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过5％，未对其他工作造成影响60基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过10％或对其他工作造成一定的影响0未达到工作目标要求的数量，对其他工作造成较大的影响，投诉多成本100达到工作目标的成本要求80超支额不超过工作目标成本要求的5％60超支额不超过工作目标成本要求的10％0超支额超过工作目标成本要求的10％142 薪酬和考核激励体系实施手册附件二十、能力评价表能力指标评价标准适用员工类别4321部门正职销售中心经理部门辅助管理销售辅助管理技术辅助管理销售员技术人员一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响ÖÖÖÖÖ　　　领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令ÖÖÖÖÖ　　　计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错ÖÖ　　　　　　沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图ÖÖÖÖÖÖÖÖ142 薪酬和考核激励体系实施手册客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户　Ö　Ö　Ö　　协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾　　ÖÖÖ　　　创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意ÖÖÖÖÖÖÖÖ解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题　　　　　ÖÖÖ团队合作能力不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围　　　　　ÖÖÖ142 薪酬和考核激励体系实施手册善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错　　　　　ÖÖÖ能力指标得分＝（适用的能力指标单项得分的平均分）×80％/3能力指标得分　142 薪酬和考核激励体系实施手册附件二十一、态度评价表态度指标评价标准适用员工类别4321部门正职部门辅助管理人员一般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解ÖÖ　进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高ÖÖ　积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失ÖÖÖ主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办　ÖÖ合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决ÖÖÖ服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事　　Ö纪律性严格遵守公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反公司规定，纪律性强能遵守公司的规章制度和工作流程，没有违反公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反公司规定的行为基本不能遵守公司的规章制度和工作流程，经常有违反公司规定的行为　　Ö态度指标得分＝（适用的态度指标单项得分的平均分）×80％/3态度指标得分　142'