中建项目全面管理实施手册(12-17章)

'第十二章资金管理12.112.1.112.1.2项目资金策划企业通过项目资金策划的编制与实施，全面了解和掌握项目全生命周期现金流量的变化情况，并结合企业实际，进行资金的筹措与调度，以保证项目正常的施工生产。项目资金策划分为投标和实施两个阶段。在投标阶段企业应根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。在实施阶段，应由公司（分公司）财务部门牵头，在项目部主要管理人员进场后30天内进行现金策划的编制，并形成现金流量分析表（YB-1201）。12.1.3项目资金策划的编制依据包括：招投标文件、施工合同、工期策划方案、物资与设备进出场方案、劳务策划方案、分包策划方案、管理人员配置方案、各种分包和采购合同。12.1.412资金策划书编制步骤：生产部门根据工期策划方案提供项目建设周期内月度自行（分包）生产计划；商务部门根据月度自行生产计划进行工料分析，计算出各月的材料和劳动力需用量计划；并根据月度分包生产计划编制专业分包单位工程款和预付款支付计划；3物资设备部门根据月度需用量计划编制月度物资采购和设备进出场计划，并根据拟定的的单价和付款方案编制月度物资、设备、水电费款项支付计划；4劳务管理部分根据月度劳动力需用计划编制月度劳务分包单位分包产值完成计划，并根据拟定的单价和付款方案编制月度劳务费用支付计划；5财务部门根据项目部人员配置和工期计划，按照所在单位项目间接费用开支标准的有关规定，编制项目月度工资和管理费用开支计划；同时根据当地税务部门的法规，结合产值完成计划和收款情况编制月度税费支出计划。6财务部门根据总、分包合同的有关规定，结合其他各相关部门提供的月度资金支付计划，汇总完成项目资金收支计划；106 78财务部门根据汇总后的项目资金收支计划，提出项目部资金平衡方案。（YB-1202）预计项目部资金短缺的筹措方案包括：——增加某期项目收款，如增加某期向业主报量或提高收款比例、向业主临时借款；——减少某期资金支出，如降低某期支付供应商的付款比例或调整付款周期，并对改变付款条件而增加的成本予以对比分析；——企业通过平衡内部各项目间的资金收支情况进行调剂；——通过银行贷款，贷款利息计入项目成本。9财务部门将项目资金收支计划和资金平衡方案交分公司（公司）主管生产领导、主管商务领导、财务负责人、单位负责人审核批准后，编制完成项目现金流量分析表。12.212.2.1项目资金策划的实施项目资金管理的基本原则：1项目资金管理基本原则是：集中管理、预算控制、收支分离、以收定支、有偿使用。2项目收取的工程款应优先保证项目正常生产开支。按照合同应垫资的工程，企业应该按照已批准的资金筹措方案筹措资金，确保生产资金的按时投入。上级单位应对下级单位是否挪用挤占项目资金进行监督，因挪用挤占项目资金而严重影响施工生产的，应追究单位负责人及财务负责人的责任。12.2.2项目资金收入的管理1资金收入包含业主预付款、工程备料款、工程进度款、索赔及变更款项、用于抵作工程款的甲供材（或电话费、水电费）、废旧物资处理、各项工程奖励、退回的各类保证金等。2项目资金收入应全额进入公司指定的银行账户，原则上不得委托业主直接支付分包、劳务、材料等款项，不得将收款支票直接背书；特殊情况的需先报公司同意。3项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请，并及时催促业主审量，核对应付款项，会同企业财务办理收款手续。4项目经理是项目收款的第一责任人，应按照合同规定及时收回各种款项。企业应及时掌握各项目收款动态，企业负责人应参与项目收款运作。5工程拖欠款的管理107 ——项目部对业主不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与业主沟通，并上报企业主管部门。——项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定催收方案，在企业的指导下有策略地实施催收清欠。——业主未按合同约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由企业层面组织实施。6项目尾款及保修款的管理——工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定《工程尾款及保修款清收计划》。如果项目部撤离，原则上原项目经理仍然为收款主要责任人。——收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款。企业应优先采取开具保修款保函的方式回收保修款。712.2.31项目部月度、阶段效益奖金、终结兑现奖金发放应与工程款回收情况挂钩。项目资金支出的管理项目资金支付应建立月度预算制度。项目财务人员负责编制项目月度《资金使用计划书》、《工程收（付）款计划表》（YB-1203），经项目经理审核，报上级单位审批后集中支付。2对于下列情况，原则上不得支付有关资金：——应签订合同而未签订的（合同签订前需评审的应评审）；——未办理相关结算的；——未编制资金预算的；——超过合同约定比例的；——票据提供不全或不合规的；——签字程序不全的；——名称与合同收款单位不符的；——未按合同约定缴纳履约保证金的；——结算依据不明确的；——不符合项目资金“以收定支”的。12.2.4项目现金流管理与分析108 1在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对《项目现金流量分析表》进行动态管理，并建立资金预警机制。2项目部进行阶段（季度）经济活动分析时，应对前阶段资金策划实施情况进行分析，对下阶段现金流及收款措施、付款控制进行策划。109 项目现金流分析表（YB-1201）110项目名称及编码项目开工日期本表填报日期本项目第次估算一、现金流估算情况时间备注内容SUSUSUSUSUSU（一）、计划现金流入1、预付款2、工程款合计（二）、计划现金流出1、分包费2、劳务费3、材料费4、机械费5、管理费6、税费7、保修金8、保证金合计净现金流量二、项目现金流实际情况现金流入现金流出1、分包费2、劳务费3、材料费4、机械费5、管理费6、税费7、保修金8、保证金合计净现金流编制审核批准时间时间时间 项目部资金平衡方案（YB-1202）111项目名称及编码：编写日期：项目资金缺口时间、金额及筹措方案：编制审核批准时间时间时间 工程收付款计划表（YB-1203）112项目名称及编码项目基本情况收款计划付款计划年份月份本月收款累计收款年份月份本月付款累计付款编制审核批准时间时间时间 第十三章质量管理13.1项目质量策划13.1.1项目合同签订后，公司（分公司）质量主管部门围绕合同质量目标，在项目进场后30天内，组织部门和项目部编制完成质量策划书（含创优策划）YB-1301），报公司（分公司）领导审批后实施。13.1.2质量策划主要内容：质量目标和质量内控标准的确定、分解；质量风险、关键工程、特殊工程、质量关键控制点识别；安装、精装、钢构等二次深化设计和综合布局的统筹安排；质量成本控制措施；工程创奖可行性分析，创优亮点策划等。13.1.31质量策划的实施项目部根据《局质量管理条例》和《项目策划书》要求，由项目质量总监或技术负责人牵头，编写质量管理制度及控制措施，落实分解质量策划各项任务。2质量策划应实行动态管理，并在各阶段实施前向所有参建各方进行沟通和交底。313.213.2.113.2.213.2.31项目部定期开展质量检查工作，落实并反馈质量策划的执行情况。质量控制施工前质量控制：建立质量保证体系，明确质量职责，配齐专职质量管理人员；收集国家、地方政府有关质量的法律、法规、规范、图集、质量管理文件并组织学习；建立质量管理对外沟通机制，开展与业主、监理、地方质量主管部门、质量检测单位的对接工作，了解相关工作流程。与分包单位单独签订工程质量保证专项协议，分解工程质量目标，并确定总、分包双方在施工过程及竣工服务等各方面的权利、责任与义务。施工中质量控制质量总监应组织编制《质量控制点监控计划表》（YB-1302），明确关键过程和特殊过程，针对每个控制点制定控制措施并实施有效控制。2质量控制点通常包括：施工顺序、技术间歇、技术参数、常见的质量通病、四新”技术、技术难度大的施工环节和重要部位；影响质量的人员、材料、设备等。113“ 3项目质量总监应分阶段组织质量控制点交底，质量工程师在现场进行重点指导、检查、验收，并做好相关记录。13.2.413.2.513.2.6质量控制记录：项目部在过程质量控制中应按照规定建立和保持相应的质量记录。项目结束后对质量记录进行收集、整理并归档保存。质量成本控制：项目部根据质量成本目标，确定质量成本内容，制订控制措施。定期统计、分析、报送质量成本数据。并将预算与实际进行比较，分析差异产生的原因和性质，采取有效措施改进质量管理，降低质量成本。质量成本应由基本成本、质量损失、创优费用构成。见下表。质量检查1质量检查分为日常检查、定期检查、不定期检查、旁站监督检查、隐蔽工程检查、工序质量检查、竣工验收检查等。2检查人员对检查过程中发现的质量缺陷或隐患下发《质量整改通知单》（YB-1303），规定整改要求和期限。3施工准备阶段，由质量总监协助项目经理检查；施工过程中由质量总监、项目总工程师、质量工程师检查；竣工验收前由质量总监、质量工程师协助项目经理检查。4每次检查都必须有详细的检查记录，并有检查人签名；每次整改必须有反馈记录，便于追溯。13.2.713.2.812样板引路：实行工程质量“样板”制，做到样板先行，并做好“样板”施工质量检查记录。成品保护项目部应对工程从开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。项目部生产经理是成品保护第一责任人，工程管理部门为责任部门，各作业区域工程师是成品保护区域负责人。3项目部工程管理部门下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施。各作业114名称内容基本成本生产合格（优质）产品所需要的正常施工费用质量损失质量缺陷、事故处理费用、竣工后（由于施工原因造成）的维修费用、业主索赔费用、已发生的质量违约金等创优费用为满足高于国家合格质量而产生的费用支出。 面工程师进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护。4改。13.2.913.3项目部质量工程师对成品保护进行监督检查，发现问题即督促责任单位进行整质量问题或事故的处置：按照《局工程质量管理条例》执行。检验与试验13.3.1工程项目开工前，项目部应组织相关部门编制《物资（设备）进场验收与复试计划》（YB-1304）和《工艺试验及现场检（试）验计划》（YB-1305），确定质量标准、检验和试验内容。13.3.213.3.313.3.413.3.513.3.613.413.4.113.4.213.4.3施工现场应根据规定设立试验室（员），配置相应的试验设备，规定试验人员资格和试验内容。材料进场后，由材料工程师填写《物资取样送检通知单》及时通知项目部试验工程师。需要取样送检的过程产品由项目部现场工程师填写《过程产品取样送检通知单》及时通知项目部试验工程师。取样和送检进行见证：取样时项目部试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认。项目部试验工程师领取试验报告，填写《项目检验和试验台帐》，并将试验结果及时反馈给项目总工程师，试验报告送交资料员存档。对不合格的检验结果和错误的检验报告，项目部试验工程师要分析原因，并立即向技术、质量负责人反馈；重大问题要向项目经理报告，及时采取纠正措施。质量分析与改进项目部应积极按照《局质量管理小组活动管理办法》组织QC小组活动。对外观检查不合格的原材料、半成品、构配件及验收不合格的工序产品进行确认、封存、隔离、标识、分析、评审、处置。质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。项目部应建立《不合格品台帐》，定期或按节点进行统计分析，制订纠正措施和预防措施；加强信息的沟通与交115 流，避免相同问题重复出现，实施质量改进。13.513.5.113.5.213.5.313.613.6.113.6.213.6.313.6.413.6.51质量验收项目部在工程开工前，由项目质量总监组织编制《检验批、分项工程、分部工程划分及验收计划》（YB-1306），按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）的规定，进行从工序到单位工程的验收，并做好验收记录。建立质量内部预验收制度，内部预验收合格后方准申请外部验收。强化对每道工序的质量验收管理，将工序质量与操作人员、分包单位的经济利益挂钩。质量创优合同规定或项目策划中有创优要求的工程项目，项目部必须单独编制《创优策划书》，内容至少应包含以下方面：工程创奖可行性分析；项目过程验收与各级创奖工作安排；拟打造的质量亮点及具体做法；创优费用投入需求计划；工程各级创优所需要的工程资料清单、相关信息的收集整理方案（含专业分包、甲指分包）；创优激励措施等。项目质量总监负责组织《工程创优策划》交底工作，做好交底记录（YB-1307）。创优项目应指定专人负责收集整理创优过程的资料（文字材料、工程照片、工艺录像等）和后期创优工作，并与公司（分公司）保持联系，及时沟通创优工作进展情况及其他事宜。对合同目标要求创国优和鲁班奖的项目，要做好施工全过程影像资料的收集和整理工作，保证工程照片和录像满足申报工作要求。优质工程的申报：通过地方渠道申报国家级优质工程的评选的项目，必须获得地、市、省级结构优质工程奖与竣工优质工程奖。2通过总公司渠道申报国家级优质工程的评选的项目，在获得地、市、省级结构优质工程奖与竣工优质工程奖的基础上，必须获得“局杯”、“中建杯”。3项目部须全面参与各级优质工程奖的申报，公司（分公司）应积极协助并把关，具体按照各级优质工程管理办法的规定进行。116 质量策划（含创优策划）表（YB-1301）117序号项目具体内容1质量目标及分解合同目标奖罚条款企业自定目标目标分解（包括工程一次交验合格率、优质率、质量通病、质量投诉、质量事故控制目标、项目质量管理考核评价等级、质量成本目标、质量创新、质量培训教育目标等）2质监人员配置□技术负责人兼质量总监□专职质量总监质监员数量：3质量内控标准□国家统一标准：□地方标准：□企业标准：□其它标准：4质量风险识别风险内容风险程度（重大/一般）风险类型（管理/成本/施工）控制责任人5质量关键控制点质量关键控制点内容部位施工时间监控责任人6安装、装饰、钢结构等二次深化设计和综合布局的安排机电安装工程装饰工程钢结构工程7质量成本控制措施质量成本内容控制措施8创优策划工程创奖可行性分析拟打造的质量亮点编制技术负责人（质量总监）审核公司主管部门审批公司主管领导时间时间时间 关键、特殊过程（质量控制点）监控计划表（YB-1302）118工程名称及编码序号控制点名称工作内容验收标准可能出现问题质量控制措施执行人员123…编制质量工程师审核质量总监批准项目经理时间时间时间 质量整改通知单（YB-1303）119项目名称分包负责人整改负责人检查单位检查日期检查人整改内容限期整改时间有无附件：整改反馈情况（应根据整改内容逐项表述）单位（人）：年月日有无附件：复查情况（应根据对照整改要求逐项表述）单位（人）：年月日 物资（设备）进场验收与复试计划表（YB-1304）120工程名称及编号序号物资（设备）名称规格型号验收依据验收要求代表批量复试方法责任人核对资料外观检查现场复试123…编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间 工艺试验及现场检（试）验计划（YB-1305）121工程名称及编号序号检（试）验项目规格型号部位检（试）验依据试验要求代表批量检（试）验方法责任人工艺检验现场检（试）验123…编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间 分部工程、分项工程、检验批划分及验收计划表（YB-1306）122工程名称及编号序号名称编号验收部位划分及验收依据验收时间验收人1234编制质量工程师审核质量总监批准项目经理时间时间时间 创优策划交底记录（YB-1307）123工程名称及编号序号交底内容要求接受交底人员签字1234编制质量工程师审核质量总监批准项目经理时间时间时间 第十四章职业健康安全管理14.114.1.114.1.214.1.3123项目职业健康安全策划公司（分公司）技术部门组织相关部门和项目部对项目生产、服务活动进行危险源辨识、风险评价。公司（分公司）安监部门组织相关部门和项目部在项目开工后一个月内完成项目部职业健康安全策划。职业健康安全策划内容项目安全生产管理目标、指标和组织结构。项目部需要编制的安全生产管理制度名称。根据评价的一般风险，制定、明确安全技术措施，如安全技术操作规程、分项工程安全技术规范、安全技术措施等。4针对评价的重要风险，分析风险涉及的过程，确定重点内容、关键点、危险部位，填写项目重大危险源识别表（YB-1401），并归纳出需编制安全专项方案的清单。5按照《中建股份安全生产管理手册》确定的15项费用，在开工前编制安全生产费用的投入计划。（YB-1402）。6分析项目潜在的安全生产紧急情况，列出项目应急预案编制计划，落实责任人、时间表。14.1.4职业健康安全策划实施1项目部依据职业健康安全策划，编写实施制度、控制措施，明确责任人、时间以及对结果处理、过程记录的要求等。2项目部成立安全生产领导小组。由项目经理任组长，项目党群负责人、生产经理、技术负责人和安全负责人及各分包单位领导成员等组成。3对于中型及以上规模的工程，项目部须设立安全总监，并建立负责安全生产监督管理的部门。其他项目部设项目安全负责人。4项目专（兼）职安全管理人员配备按照局《安监机构设置及专职安监人员配备办法》足额配备。124 514.214.2.1项目部定期开展安全生产监督检查工作，根据现场的变化动态调整实施计划。安全生产管理运行控制针对表14.2.1列出的类型及重大危险源识别表，在分部分项实施前编制安全专项施工方案。表14.2.1安全专项施工方案分类注：危险性较大的分部分项工程对于房建和市政建设项目按照“危险性较大的分部分项工程安全管理办法”执行。对于基础设施建设项目按照“项目安全预评价”要求执行。14.2.2项目部对动火作业、吊装作业、土方开挖作业、管沟作业、受限空间等危险性较大作业活动进行识别，编制危险作业控制计划。14.2.314.2.414.2.514.2.614.2.814.2.9危险性较大的分部分项工程管理流程（参见LC-1401），属专业分包范围的，由专业分包单位编制，报总包方审核。进行危险作业时，工区或作业面工程师（工长）向项目部安全部门提出危险作业申请，经批准后方可实施。项目部安全部门对危险作业活动连续监控，作业完成后进行考核。项目部重点加强对高大模板工程及支撑体系的管理（见LC-1402），在实施高大模板工程等危险性较大的分部分项工程时，项目经理应履行带班制度。项目部按照安全生产费用的投入计划进行相应的物资采购和实物调拨，并建立台帐。项目部建立危险性较大的分部分项工程安全监管台帐。项目部对表14.2.9所列验收范围建立现场验收制度。并在进入施工现场或投入使用前验收。125序号方案名称编制责任单位1现场安全防护方案总包方2临时用电施工组织设计总包方3消防管理方案总包方4大型机械设备安装、拆除方案总包方/分包5危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案总包方/分包 表14.2.9入场或使用前验收范围14.2.1014.2.1114.2.1214.2.13建立现场作业人员防护用品配备统计台帐，及时配足。项目负责人、专职安全员必须获得《安全生产考核合格证书》；特种作业人员必须获得《特种作业人员操作资格证》；危险作业人员经考核合格后发给危险作业工作许可证。项目管理人员培训每年不少于20学时。新上岗作业人员岗前培训不少于24学时。作业人员按照劳务实名制进行入场前培训不少于12学时。按表14.2.13要求开展安全宣传活动表14.2.13安全宣传活动126安全验收种类项目验收企业验收各类（包括自有、租赁、分包企业自带）安全防护用具、消防器材、脚手架架体材料、设施和设备项目生产经理组织，项目采购、安全、分包相关人员参加各类临边、洞口、防护棚等安全防护项目生产经理组织，项目安全、分包相关人员参加。临时用电工程项目生产经理组织，技术部门、安全部门、施工班组参加。安全部门派人参加（或委托授权）大型机械设备、起重设备、施工电梯安装、拆除安拆单位负责组织，项目生产经理、技术部门、安全部门参加。设备管理部门、安全部门派人参加（或委托授权）危险性较大的分部分项工程项目经理组织，方案编制人、项目技术负责人、安全总监、项目生产经理参加。技术部门、安全管理部门派人参加（或委托授权）活动种类时间活动内容或形式每日班前活动各工种上班前工种的安全规程、工作面的安全风险周一安全活动每周一，1个小时上一周安全生产形势、存在问题及对策；本周安全生产工作的重点、难点和危险点安全生产月活动每年6月份安全知识讲座、安全检查、张贴标语、标志安全竞赛活动不定期组织安全知识竞赛、安全生产摄影比赛、演讲比赛等 14.314.3.114.3.2安全生产监督检查项目部每周组织1次安全生产监督检查，覆盖在建工程所有分包单位和全部分部分项工程。检查由项目领导担任检查组长，项目技术和安监负责人必须参加。项目专职安全员负责每日对本责任作业场所进行安全监督检查；施工作业班组兼职安全员负责每日对本班组的作业场所进行安全监督检查。14.3.3对存在安全生产事故隐患的，下达《安全隐患整改通知书》或《安全隐患局部停工整改令》。14.3.414.3.514.414.4.114.4.214.4.314.4.414.4.5安全生产事故隐患治理要求：隐患公示→问责处罚→挂牌督办→跟踪治理→逐项消号→举一反三。建立安全生产事故隐患台帐，定措施、定责任人、定资金、定时限、定预案进行整改。对隐患治理整改情况及时反馈，复查督办。安全生产监督检查的结果，必要时在一定范围通报，按照规定对有关单位和人员给予奖罚。应急管理和事故报告项目部在项目开工之前制定应急预案，应急组织必须包括分包方在内。经过项目技术、质量、安全、物资、财务、合同等部门综合评审，项目经理审核，报上一级责任部门审批。项目部按照应急预案配备必要的物质、设备。选择适当时机进行应急救援演练。定期对应急抢险人员进行专业救援训练。对项目参建各方人员进行紧急逃生、自救及互救、配合方面的培训。紧急情况发生后，项目部迅速启动项目应急救援预案。及时成立应急工作组，按照“分级响应，快速处理，以人为本，积极自救”的工作原则，设置警戒标志，抢救伤员，保护现场，防止二次伤害或二次污染。处置完成后进行总结。生产安全事故报告、查处按照《局生产安全事故报告与查处管理规定》执行；事故发生后，项目经理应立即向上级单位报《职工伤亡事故快报表》（YB-1403）。配合政府调查组的工作，并积极做好善后工作。按总公司要求进行事故成本分析，按照“四不放过”原则严肃处理。127 项目重大危险源识别表（YB-1401）128工程名称及编码项目基本情况序号危险源名称、场所风险等级控制措施要点 工程项目安全生产费用投入计划表（YB-1402）129序号项目计划投入时间合计12…121个人安全防护用品、用具2临边、洞口安全防护设施3临时用电安全防护4脚手架安全防护5机械设备安全防护设施6消防设施、器材7施工现场文明施工措施费8安全教育培训费用9安全标志、标语等标牌费用10安全评优费用11安全专项方案专家论证费用12与安全隐患整改有关的支出13季节性安全费用14施工现场急救器材及药品15其它安全专项活动费用合计 危险性较大的分部分项工程安全管理流程（LC-1401）130 高大模板工程安全管理流程图（LC-1402）131 职工伤亡事故快报表（YB-1403）132事故发生的时间事故发生的工程名称事故发生的地点事故发生的企业（包括总、分包企业）名称经济性质资质等级直接主管部门业别总包：分包：事故伤亡人员其中：人，重伤人，轻伤人姓名伤亡程度用工形式工种级别性别年龄事故类别事故的简要经过及原因初步分析（说明：从事何工作时发生的事故，发生现场部位及起因）事故发生后采取的措施及事故控制情况报告单位报告时间 第十五章环境管理15.1项目环境策划15.1.1公司（分公司）环境管理部门组织相关部门和项目部对项目施工、生产、服务的所有环节进行环境因素识别评价，并形成项目《环境因素清单》和《重要环境因素清单》。15.1.215.1.312公司（分公司）环境管理部门组织相关部门和项目部编制项目环境策划。环境策划内容确定项目环境管理目标、指标及其他要求。根据环境因素评价结果和绿色施工要求，确定需制定的节能、节地、节水、节材和环境保护的主要控制措施。3根据项目特点和重要环境因素识别评价结果，确定潜在的环境风险情况，列出项目应急预案编制计划。15.1.41环境策划的实施项目部编制《环保管理实施计划》，确定相应岗位人员的环保管理责任、管理内容、管理措施、管理要求及必须的设备和设施。2315.215.2.1项目部按《中建总公司施工现场环境控制规程》实施现场环境管理。项目部定期开展环境控制检查工作，根据现场的变化动态调整实施计划。环境监察与检测项目部安排专人或委托权威机构对项目重要环境影响因素的控制情况进行监察与检测，对检查中发现的不合格环保问题进行整改。15.2.2项目部定期对污水排放、砼消耗、木材消耗、水电消耗进行统计分析，填写《施工项目环境管理绩效统计表》（YB-1501），掌握环保数据，发现超标项目应采取控制措施。15.2.315.2.4项目部对现场管理范围内的供方和分包单位的环保工作纳入统一管理范畴，定期对其环境责任目标及管理绩效进行监测，发现问题责令整改。项目环境管理监督考核标准及奖罚按局《施工现场环境控制监督考核管133 理规定》执行。15.3环境应急准备与应急措施15.3.1项目部除对一般常见环保管理因素识别外，应对化学品泄漏、防洪、水浸、暴雨、特别气象等环境因素进行识别，结合项目实施管理要求采取必要的应急准备及措施。15.3.215.3.315.4项目部根据应急准备的需要，配备必要的物资、设备，明确有关人员的职责权限。项目部建立环境管理应急预案，并根据工程特征和不同阶段的需要组织演练，如使用化学品的项目可进行防化学品泄漏演习，在雨季和汛期来临之前进行防洪、防暴雨等方面的演习。卫生防疫按国家和当地政府的有关卫生防疫规定进行管理。15.5项目节能减排按国家和当地政府的有关节能减排规定进行管理。134 施工项目环境管理绩效统计表（YB-1501）135项目名称序号指标环境指标计划值实际值1污水排放1.1污水排放达标率（％）1.2沉淀池、化粪池、隔油池溢流或遗洒次数（次）2施工扬尘22.1场地硬化面积（m）2.2易飞扬材料覆盖率（％）2.3场地覆盖率（％）3施工噪声3.1现场噪声排放合格率（％）4固体废弃物4.1固体废弃物分类处置率（％）4.2有毒有害废弃物无害处置率（％）5有毒有害气体5.1住宅工程室内空气质量检测合格率（％）6消防6.1现场消防器材达标率（％）7施工机械7.1运输机械尾气达标率（％）审批人：填制人：填制时间： 第十六章项目收尾管理16.116.1.1收尾工作计划项目部在工程正式移交前一个月，或者正式停工（预计停工期一个月以上）的前一周，编制《项目收尾工作计划表》（YB-1601），报公司（分公司）审批。16.1.2《项目收尾工作计划》确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除、项目设备、周转料具、剩余材料、器械用具等物资出场、退库、调拨，安全、质量、环境保护、成本控制、安保控制措施，以及工程结算、工程款回收、工程返修工作安排等。16.1.316.1.416.216.2.116.2.216.2.3项目收尾工作由项目部具体组织、指挥与协调，原则上按照现场清理、工程移交、工程结算、工程资料归档移交、项目部撤离、完工总结的程序进行。必要时公司（分公司）生产管理部门进行协调。项目部应结合总承包管理的要求掌握现场各专业分包单位收尾工作进展状况，并将各专业分包的收尾管理工作纳入计划范围。现场清理项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，制定《现场清理工作计划》，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。现场清理工作由项目部工程管理部门牵头实施，负责现场清理工作的内外部协调，根据清理工作安排制定清理总体计划及每日作业计划，下达各工区或作业面，项目部物资、商务、安全、质量、环保等部门共同参与并实行分工负责制。各作业面做好《施工日志》，向项目部反馈《每日情况报告》，项目部工程管理部门及时督促协调。项目部工程管理部门督促现场各专业分包单位按计划开展现场的收尾清理工作，对剩余工程完成情况统计报量，掌握总承包合同范围内专业分包单位的施工任务完成情况。项目部商务部门依据合同向业主办理结算业务。136 16.3工程移交16.3.1项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织工程、技术、质量、商务人员对工程收尾情况进行全面检查，确保工程设计图纸、变更等要求的全部施工内容无遗漏，向公司（分公司）提出移交申请。16.3.2公司（分公司）组织相关方对工程检查验收，确认已满足合同要求，具备移交条件后，由项目部向业主提交工程移交申请，协商移交事宜，办理移交手续。16.3.316.3.416.3.516.416.4.116.4.216.4.316.4.416.4.516.4.616.516.5.1工程移交后，按合同规定履行交工后服务，公司（分公司）与业主协商交工后服务方式。根据需要确定保留工程现场的服务人员，提交现场维修人员及公司（分公司）维修管理部门的通讯联系方式等。工程因故暂停（预计停工期不少于三个月）的，需做好对已施工工程、设备、临设的检查、防护、照管、安保工作，必要时，要对工程重要部位制作工程暂停前的影像记录。若由于暂停会影响到的部分后续施工工艺，需提前告知业主方。项目部办理竣工结算工作按照本手册第七章规定执行。工程资料归档及移交项目部归档资料包括《工程技术资料》及《项目部管理资料》两部分。《工程技术资料》归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行，《项目部管理资料》由公司（分公司）规定资料的范围及具体类别。工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目技术资料，向业主提交工程使用说明书、工程保修书。工程移交后1个月内，项目部应将项目实施过程中的《项目策划书》、《项目部实施计划》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料分类整理，移交给公司（分公司）档案管理部门或其它有关部门。未完成资料归档移交的项目部，公司（分公司）不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。项目部公章的移交按照本手册第五章规定办理。附表：《项目部管理资料归档移交表》（YB-1602）。项目管理总结与项目部撤离工程移交后，项目部应着手安排项目管理总结工作，并编制《项目部管理总结137 计划表》（YB-1603），由项目经理主持进行合同清理、工程资料整理移交、整理结算与收款情况、编写项目完工总结报告（YB-1604），对整个项目部的运行全过程进行回顾和总结，报告在工程结算完成后一个月之内编写完成。16.5.216.5.316.616.6.116.6.216.6.316.6.416.6.516.716.7.116.7.2工程移交进入保修阶段后，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在公司（分公司）统一安排下应逐步撤离现场。公司（分公司）根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计和监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价。工程保修与回访公司、分公司的工程管理部门对项目保修进行管理与监督，现场留守人员或企业指定的保修服务单位依据保修合同约定实施保修期内的维修、服务工作。相关人员在接受保修任务前，应结合现场实际情况和图纸、方案等对保修责任进行甑别，为保修费用分担提供依据。在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制，必要时应编制技术方案并进行评审、论证。保修工作完成后，由实施保修的责任人负责组织业主对保修工作进行验收。在保修期内，项目部或保修单位相关部门应加强项目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出《工程保修期满通知单》。公司（分公司）生产管理部门负责对竣工工程进行回访，建立回访工作制度，制定年度回访计划，通过竣工工程回访增强顾客对售后服务的满意程度。对竣工（5年之内）工程回访的频次每年不少于1次。收集顾客满意度调查与竣工工程回访意见的方式有调查表、电话、拜访等。项目部撤消项目部完成合同责任及《项目部责任书》规定的内容并在工程结算办理完成后，公司（分公司）审计部门应督促项目经理提出项目最终考核的申请，并提交相应的项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目完工总结报告等资料。公司（分公司）在收到项目最终考核申请后，按照本手册第二十七章的规定，对项目部进行最终兑现考核，确定项目部最终绩效考核结果，进行相应的奖罚兑现。138 16.7.3公司（分公司）完成上述工作并在项目部尾款及保修款清收完成后，由人力资源部门组织填写《项目部撤消申请》（YB-1605），报批准成立项目部的局或公司上级部门，经主管领导审批后正式撤消项目部。139 项目收尾工作计划表（YB-1601）项目名称：140序号工作项目是否需要工作方案责任人或部门工作期限1工程收尾是□否□2工程移交申请是□否□3工程档案资料移交是□否□4办公设施清理是□否□5生活设施清理是□否□6材料及机器清理是□否□7道路清理是□否□8场地清理是□否□9工地周边公共设施还原是□否□10人员撤离是□否□11合同收尾及结算清理是□否□12项目保函、保证金清理是□否□13分包工作清理是□否□14通讯及网络报停是□否□15项目成本还原工作是□否□16项目总结工作是□否□17其它是□否□编制审核批准时间时间时间 项目部管理资料归档表（YB-1602）141序号项目管理资料归档类目主要内容及时间阶段责任人或部门工作期限1项目履约条件调查资料2项目合同评审资料3项目人员工资收入资料4项目管理实施计划5企业以项目考核、评审资料6项目现金流测算资料7项目信息识别与管理资料8项目物资及设备计划、采购、合同、验收、调拨等资料9项目分包管理资料10项目综合事务方面资料11项目盈亏测算成本管理资料12项目生产计划及进度管理资料13项目成品保护、质量创优、QC小组活动资料14项目保安工作资料15项目收尾管理资料16项目回访保修资料17其它编制审核批准时间时间时间 项目部管理总结计划表（YB-1603）142项目部管理总结依据序号文件资料责任部门/人资料完善程度联系方式1项目策划书2项目管理责任书3项目合同文件及变更、签证资料4项目索赔及反索赔资料5施工图纸及竣工图6项目管理实施计划7项目考核资料8项目结算资料9法律、法规、标准、规定、政策10项目成本管理资料11项目进度、质量、安全、环保管理资料12项目竣工资料13其它项目部管理总结计划方案序号项目总结名称责任部门/人编制要点完成期限审核人批准人1项目部合同管理（索赔与反索赔）总结2保函或保证金管理的总结3项目部技术管理总结（技术方案数据库）4项目部成本管理总结（成本管理数据库）5项目部质量管理总结6项目部生产及工期管理总结7项目部安全环保管理总结（安全方案数据库）8项目部物资、设备管理总结（供应商管理数据库）及供应商满意度调查9项目部综合事务管理总结10项目部分包管理总结（分包及劳力管理数据库）及分包商满意度调查11项目部部员工激励及培训总结、员工满意度调查12工程影像整理13业主满意度调查14编制审核批准时间时间时间 项目完工总结报告（YB-1604）143项目合同号编制审核批准时间时间时间发送部门：一、项目基本情况项目名称工程类型项目位置联系人及方式业主名称法人代表业主地址联系人及方式施工单位法人代表单位地址联系人及方式项目班子职位性别服务中建年限学历执业资格联系电话项目经理项目书记项目副经理（商务）项目副经理（生产）项目总工程师项目质量总监项目安全总监项目团队总人数（含聘用）党员人数人年平均管理费用合同工期实际工期开工日期竣工日期工程概况建筑面积结构类型基础主体结构安装装饰合同额变更索赔额最终结算额项目效益项目毛利率项目成本降低率已收款工程款回收率拖欠款项目保修金收回全部款项时间项目兑现额参加兑现人数项目获奖情况获奖项目时间颁奖部门 144二、项目成本管理情况合同价项目目标成本变更及索赔项目实际成本节超分析项目结算项目利润来源分析人工费分包控制方面利润材料费材料管理利润机械费机械管理利润其它直接费其它直接费控制的合理化利润现场管理费管理费节约规费索赔变更方面的利润利润最终结算新增利润合计合计说明三、项目进度管理情况合同工期计划工期变更签证增加工日延误工期实际工期序号进度管理的主要措施在工期或成本方面的成效主要经验123说明四、项目质量、安全、环保管理情况项目投入费用取得成效事故次数损失质量管理安全管理环保管理合计序号主要措施投入的费用创造的效益或效果主要经验123 145五、项目分包及劳务管理情况分包企业数分包总额分包劳务总人数序号分包企业名称分包性质合同单价或总额工期平均人数结算额索赔/反索赔评价123456说明六、项目材料管理情况钢材水泥砼模板零星材料周转料具供应商个数合同数平均合同额计划投入实际消耗成本降低序号主要供应商名称服务范围提供服务数量12345说明 附件：一、项目工程完工及成本还原资料1、项目盈利情况2、项目整体成本状况表3、项目竣工验收证明书4、项目分包商结算汇总5、项目预算收入明细6、项目工程档案目录及移交证明7、项目管理档案目录及移交证明8、项目部管理费用情况9、项目主要材料消耗控制情况10、项目改善成本措施分析二、数据库资料1、工程照片；2、技术方案数据库；3、成本资料数据库；4、材料供应商及机械设备供应商数据库；5、分包商数据库。146七、项目技术管理情况序号采用新技术、新工艺、新材料或技术创新名称主要技术特点主要经济效益说明八、其它方面总结1合同管理方面2保函及保证金管理方面3客户关系管理方面4信息管理方面5综合事务管理方面6项目员工激励及培训管理方面7其它九、对今后工作的建议说明 项目部撤消申请（YB-1605）147项目部名称及编码项目部撤销工作完成情况公司（分公司）相关部门意见工程管理部签字：办公室签字：人力资源部签字：商务管理部签字：安全监督管理部签字：财务部签字：物资部签字：法务部签字：审计部签字：其他签字：签字：签字：公司（分公司）领导局（公司）人力资源部局（公司）领导 第十七章项目目标责任管理17.1责任书编制17.1.1编制依据：招标及投标文件、项目组织管理模式、工程承包合同、项目策划书、目标责任成本测算书、企业有关的项目管理制度和规定等。17.1.2编制时间：施工合同签订后，特大型项目60天内，大型项目45天内，中小型项目30天内要完成目标责任书签订工作。三边工程或遇特殊情况可适当延长，原则上不超过90天。17.1.31编制内容：包括项目总承包管理范围、总承包管理目标、内部管理责任目标、风险抵押金规定，企业管理层与项目部的责任与权利，项目考核节点，项目部利益分配，考核兑现及其他奖罚等。总承包管理目标，包括工期目标、质量目标、安全管理目标、环境管理目标、CI管理目标、技术管理目标、总分包结算管理目标、工程资料管理目标等。2内部管理责任目标包括成本及上缴目标、风险化解目标、资金管理目标、物资管理目标、印章管理目标、阶段责任考核目标等。详见《项目目标管理责任书示范文本》。17.1.417.1.517.217.2.117.2.2责任目标确定应与投标报价同步并坚持以下原则：全面满足工程施工合同约定、在项目部责任范围内可控、与项目组织管理模式相匹配、符合企业内部各项管理要求和项目实际情况、便于量化和评价。公司（分公司）商务管理部结合经评审确定的责任管理目标以及项目实际情况，起草《项目目标管理责任书》。责任书评审中型以上规模项目、公司重点工程的《项目目标管理责任书》须由公司评审，填写评审记录报公司领导审批；中型以下（含中型）项目由分公司自行组织评审，报公司备案。特大型项目、以总公司名义承接的项目、局重点工程的《项目目标管理责任书》经公司领导审批后报局备案。148 17.317.3.1责任书签订责任书经公司（分公司）领导审批后3日内，由公司（分公司）经理与项目经理共同签订。17.3.2责任书签订后，公司（分公司）商务管理部负责将责任书发放到相关部门、项目部，便于相关部门对项目部进行责任考核。17.3.317.3.4责任目标分解与责任书签订同步。责任书签订后7日内，项目经理组织项目部全体人员进行责任书交底、责任目标分解，与相关人员签订《项目岗位目标管理责任书》。责任书签订流程图149 17.4责任书调整17.4.1当合同条款发生调整、合同工期、施工范围、施工环境等存在较大变化，或发生重大设计变更时，项目部可根据原始资料和项目实际情况编制《项目责任目标调整表》，报公司（分公司）审批同意后签订《项目目标管理责任书补充协议》。17.4.217.517.5.117.5.21除上述情况外，《项目目标管理责任书》原则上不作调整。各单位可根据自身情况制定具体的目标管理责任书调整办法。风险抵押交纳时间：项目经理及主要人员自责任书签订之日起，特大型和大型项目风险抵押金15日内一次性交清；其他项目7日内一次性交清。交纳标准：单位：元参加工作未满三年的管理人员，交纳风险抵押金确有困难的，经公司（分公司）经理批准可降低其交纳额度。2中途调入人员和新晋升的领导班子成员，所交抵押金按其岗位应交纳的额度与本人所在项目未施工产值和总产值的比例乘积计算。17.5.31退还及审批工程竣工14天内，项目部提交《风险抵押金返还申报表》，经公司（分公司）审核确定完成各项管理目标，30天内退还风险抵押金的50%，剩余部分待公司（分公司）审计确定后15天内返还。2经公司（分公司）审计，项目没有完成上缴指标但未亏损的项目，风险抵押金冲抵项目上缴，余额部分按比例返还；工程出现亏损或其它主要管理目标未完成的项目风险抵押金不予退还，冲减成本。150项目规模特大型大型中型小型特小型项目经理8000050000项目书记800006400040000项目班子其他成员700005600035000注：1.上述标准为岗位抵押金下限；项目其他管理人员抵押标准由公司（分公司）确定；仅负责一般行政事务工作的项目书记按项目副职标准抵押、兑现。2.项目规模划分按照本手册第三章规定执行。 3中途擅自离职或辞职人员、被辞退人员、给企业造成损失的相关责任人抵押金不予退还。4中途调离人员由本人提出申请，项目经理签认并报公司（分公司）审批后退还：在调离前进行的阶段成本分析不亏损时，全额退还；发生亏损时，则暂时只退还未完工程部分比例的风险抵押金（按调离前剩余阶段成本占目标责任成本的比例计算）。5风险抵押金在上一个项目部尚未返还，又需要在下一个项目实施抵押的，经过有关部门签字确认的部分可以转抵。17.6过程兑现——过程兑现详见本手册第二十七章《项目绩效考核与项目兑现》。151 项目目标管理责任书责任双方：局**公司（分公司）***项目部（范本）（以下简称甲方）（以下简称乙方）根据《中建总公司工程项目管理规范》、《局项目管理实施手册》及有关规定，工程实行项目目标管理和项目经理负责制。为全面履行总承包合同及对业主承诺，充分调动职工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目责、权、利，甲方聘任同志为项目经理组成工程项目部，对外代表公司（局）全面履行与建设单位签订的施工总承包合同范围内的全部工程内容履约责任，对内接受公司（分公司）各职能部门的监督管理。第一条第二条工程概况：项目部组建本工程承包方式为施工总承包，招标范围包括除之外的所有工作，其中包括三部分内容：总承包商自身承包范围内工作、业主指定分包商实施的工作、业主直接分包及市政设施连接工程。1.管理层：甲方按照项目管理有关规定组建项目部，设置相应管理人员。2.劳务层：项目劳务层由甲方根据企业劳务、分包招标有关规定以招标方式确定。152工程名称工程地址建设单位结构形式层数建筑面积合同造价质量等级合同工期开、竣工日期备注 第三条风险抵押金项目实行目标责任管理风险抵押金制度。本责任书签订后天内，项目经理一次性交纳元作为个人风险抵押金，项目部领导层其他人员及管理层主要成员须按下表规定交纳风险抵押金。参加工作未满三年的管理人员，交纳风险抵押金确有困难的，可以减免其交纳额度，报甲方批准备案。1．未交纳抵押金人员不参与项目兑现；在规定时间内未交齐风险抵押金的，不得参加项目各种形式的奖金分配。甲方有权撤换未按时交纳风险抵押金的项目班子成员，或降低其岗位薪酬，直至其交清为止。2．风险抵押金考核设置比例：成本目标%，工期目标%，安全目标%，质量目标%，竣工结算%，资金回收%。经公司审计，项目没有完成相应指标，风险抵押金按相应比例抵扣项目上交，余额部分按比例返还。3．其它参照《局项目目标责任管理考核兑现办法》相关规定执行。第四条项目管理责任指标根据《项目策划书》各项计划目标约定如下：（一）总承包合同管理目标：1.工期目标：本工程计划开工日期：，计划竣工日期：，总工期为日历天。除建设单位及甲方认可的工期可延长外，其他情况均不得延长工期。2．工程质量目标：工程质量必须确保与业主签订的工程施工合同中所要求的质量等级，即：。根据甲方工程质量创优计划，本工程力争达到3.安全生产目标：。工伤频率不得超过，杜绝重大伤亡事故发生。根据甲方管理要求，本工程应达到级的安全达标施工现场标准。153序号姓名职务风险抵押金备注123…… 4.CI、文明施工目标：根据甲方管理要求，本工程应达到根据甲方创优计划，本工程应达到级文明工地。级CI工地。5.总分包结算目标：总分包进度报量、预结算按照总分包合同约定完成，分包结算按公司（分公司）有关规定执行，每次支付工程款扣除总承包管理费。6.工程资料管理目标指导分包单位按要求编写、填报、收集、管理工程技术资料，确保工程顺利竣工决算、验收备案。（二）内部责任管理目标：1.工程成本目标：经甲方审核，项目目标责任成本：具体组成详见项目目标责任成本测算书。其中开办费：万元；总承包管理费：万元。元；与合同收入相比上交比率：%。2.风险化解目标：详见下表。154序号风险因素合同单价（条款）责任目标备注一合同风险1工期2质量3工程款回收4履约保函5总承包……二清单风险1量差2价差3漏项……三其他风险 3.资金管理目标确保工程款收入100%进入企业帐户，按合同约定及付款流程支付分包工程款；及时办理各种履约保证金的回收和返还。4.物资管理指标乙方应在目标责任成本的基础上达到以下控制目标：钢筋损耗率控制在翻样量的1.5%以内，商品砼按图纸量扣除钢筋体积后与送货小票累积数量相比的最小值控制，现场搅拌砼材料用量按实际配合比的103%进行控制，其他主材的损耗率不得超过消耗量定额损耗率的70%；钢管损耗率控制在1%以内，扣件损耗率控制2%以内，项目临建费用控制在自行施工合同价1%以内（大型及以上项目1%，其它1.5%）。5.科技管理目标科技研发课题、科技示范工程、工法、论文、专利、科技创效、五小成果等按公司（分公司）科技工作计划执行。6．印章管理目标按局、公司（分公司）印章管理要求管理和使用项目印章，做好印章使用登记记录，确保不因印章使用不善造成经济纠纷。7.成本核算和考核划分：根据本工程的具体情况，项目部应按（阶段节点或时间节点）进行成本核算、分析与考核，各节点具体为、、，与合同收入相比上交比率依次为%、%、%。第五条双方的责任与权利（一）甲方：1．负责按项目管理规定，通过竞选或指定方式产生总承包项目经理，成立总承包项目部并配备相应管理人员。2．负责督促、指导项目履行公司（局）与业主签订的施工总承包合同。3．负责组织生产要素的集中招标采购并与要素供应单位签订劳务分包、工程分包（采购）合同，及时解决项目所需的人、财、物。4．负责编制或指导项目编制施工组织设计、施工方案、其它专业方案并负责按程序进行审批。155 5．确定项目目标责任成本，组织签订《项目目标管理责任书》。6．督促并参与项目成本核算分析，审批其过程兑现奖。7．对项目部进行合同交底，明确合同实施目标及注意事项。8．指导项目部办理竣工结算并协助收取工程款。9．有对不称职的项目经理的罢免权。10．审核工程完工总结，对结算完项目进行项目综合效益审计并《项目目标管理责任书》对项目部进行奖罚兑现。11．监督、指导项目部的施工过程管理、安排竣工后的回访与保修工作。（二）乙方：1．项目经理受企业法人代表委托，组织总承包项目部全面履行施工总承包合同。2．参与项目管理班子的组建，根据公司有关规定结合工程具体情况制订项目总承包管理规定等，保证施工管理的高效有序。3．编制或参与编制《项目策划书》、《施工组织设计》及其它专业方案，临建设施方案、安全措施方案、CI方案需按规定报上级主管部门审批，并严格遵照执行。4．参与工程分承包、劳务、材料供应招标工作，对不能满足项目施工生产要求的分包商有辞退权。5．与分包单位的协调配合内容包括但不限于：a）配合业主、监理对分包单位进行管理，施工中发现不能履行责任或义务，影响合同目标兑现时，有权采取一切措施，要求业主劝其退场或更换分包单位。b）要求分包单位严格按照总进度计划编制“实施进度计划”，建立健全三大保证体系，并纳入总承包部统一领导，服从总包及业主代表、监理工程师的领导，严格按总包的进度计划要求时间安排组织施工、进退场，确保工程总进度目标实施。c）在总包控制网络计划指导下，加强对分包单位的计划管理和协调配合，科学安排各工序，实现结构工程、粗装修工程、设备安装工程与业主指定专业分包队伍的立体交叉和空间流水作业，确保实现业主要求的工期目标。d）加强对分包单位的安全教育，督促各分包单位教育增强员工的自我保护意识和对产品的保护意识，并认真加强对分包单位的安全监督。6．负责工程的签证索赔工作，确保工程款按合同约定及时回收；乙方必须在甲方156 与业主的施工合同约定期限内收回履约保证金。7．提交完工总结，具备兑现审计条件后，按规定提出兑现审计申请并有权根据审计结果提出兑现要求。8．接受上级检查、监督，按要求进行落实整改。9．负责按公司（分公司）有关规章制度进行过程成本核算与分析，确保各项经济指标的实现。第六条考核兑现与奖罚（一）考核兑现及各种奖项甲方每季度（节点）对本责任书规定的各项指标进行考核，达到目标要求乙方可进行阶段兑现奖及终结兑现奖的申请。1．阶段兑现奖：项目阶段兑现的时点以项目成本核算和考核的阶段（节点）为准。过程预兑现额=（核算期利润总额-经审定阶段上缴额）×%×50%-核算期前累计预兑现额。2．终结兑现奖：项目完成《项目目标管理责任书》中各项管理目标并提交工程完工总结，经成本还原且审计完毕后符合兑现条件，则按下面公式计算终结兑现奖，报公司领导批准后发放。终结兑现额=基奖（上缴额的%）+超额上缴奖（超上缴额的%）+风险化解奖-（核算期前累计预兑现额+过程商务策划奖）。（项目兑现奖金的发放标准参照《局项目目标责任管理考核兑现办法》及其补充规定执行。）3．项目商务策划奖：项目商务策划风险化解清单计划目标实现后，按最终化解风险金额的%给予乙方奖励（奖金分配人员项目经理、书记、商务经理或成本工程师、技术总工或技术工程师等），其中项目经理%，其他人员由项目经理确定。对未化解风险部份，按未化解风险额度的%进行处罚（处罚人员同上）；处罚金额从终结兑现奖中扣除。项目投标风险由甲方在总包合同交底时给予明确项目风险范围，项目化解风险金额由乙方申报，经甲方审批后发放。4．物资管理指标奖、风险化解奖进入项目兑现前的实际成本，但不从阶段兑现奖、终结兑现奖中扣除。157 5．项目结算奖：根据项目在结算书报出前与分公司签订的结算协议书进行奖励。6．其他专项奖：技术创新奖、安全奖、创优奖等按局、公司有关奖励办法执行。业主、政府、上级管理部门发放的质量、工期、文明施工奖收入甲、乙双方按规定的比例分配。7．上述各种奖金由项目领导班子提出分配方案，报公司（分公司）批准，所有涉及的个人收入（包括兑现收入）税，按规定缴纳。项目经理兑现奖金不少于兑现奖金总额的20-30%。（二）违约处罚：因乙方管理原因项目总承包管理目标、内部责任目标达不到要求，按以下标准予以处罚。1．项目达不到责任成本目标，按局、公司（分公司）的相关规定进行处罚。2．质量目标：若项目原因造成工程返工或质量达不到合同目标，造成经济损失以及业主的罚款100%进入项目实际成本，按局、公司（分公司）有关质量处罚条款执行，并扣应得奖金的%。3．安全目标：出现重大责任伤亡事故，按局、公司（分公司）有关安全处罚规定执行，并扣项目最终兑现奖励额的%；出现死亡事故，按局、公司（分公司）相关规定进行处罚。4．工期达不到合同目标，业主有罚款，罚款额100%进入项目成本，并扣应得奖金的%。5．物资管理指标：钢材节约率达不到控制标准扣相关责任人兑现奖金总额的%；其它控制指标混凝土、钢管和扣件、项目临建费用等达不到控制指标每项扣相关责任人兑现奖金总额的%。物资超耗部分从项目最终兑现奖励总额中扣除。6．凡局、公司项目管理检查，达不到原定标准（或者80分）给予项目元罚款；局、公司内审（包括外审）检查，出现一项主要不符合项或同一问题屡次出现，给予项目元罚款；中建总公司CI验收达不到标准，给予项目元罚款；受地方政府检查通报批评的，给予项目元罚款；业主投诉到上级主管部门的，每发生一次给予项目元罚款。（以上罚款由项目领导班子共同承担，从风险抵押金中扣除）。第七条项目部解散与延续1．项目完工后，甲方根据项目具体情况，做出解散总承包项目部的决定，乙方根158 据安排，组织相关人员进行后续的结算、工程维修、回访等工作。2．甲方鼓励乙方在原施工合同范围外承接后续工程，该后续工程的上交比例及兑现比例同原有工程。但后续工程达到或超过本工程合同造价的20%或与业主重新签订施工合同的，项目目标责任成本则重新测算，《项目目标管理责任书》重新签订。第八条补充条款：1．通过项目单方努力所得的经营性收入可全额计入项目目标责任成本总额，项目努力、公司（分公司）配合所得经营性收入公司）努力、项目配合所得的经营性收入%可计入项目目标责任成本总额，公司（分%可计入项目目标责任成本总额，公司（分公司）单方努力所得经营性收入不得计入项目目标责任成本总额。2．目标上交比例确定后原则上不作调整。如确须调整，乙方应根据原始资料和项目实际情况（设计变更单、技术核定单、签证索赔单或其他有效资料）编制项目责任目标调整表，报甲方审批，并签订《项目目标管理责任书补充协议》以作为考核兑现的依据。第九条第十条本责任书自签订之日起生效，工程竣工验收及审计兑现完毕后失效。本责任书未尽事宜，按公司（分公司）相关制度、办法执行。第十一条上级提出仲裁。第十二条理部备案。本责任书系内部目标责任管理合同，执行中若有争议，甲、乙双方可向本项目目标管理责任书壹式叁份，双方各执壹份，另一份报公司商务管附件项目风险化解清单（略）甲方：局**公司（分公司）乙方：***项目部甲方代表：项目经理：签订日期：年月日 '