中建项目全面管理实施手册18-27章)

'中建项目全面管理手册 第四篇技术管理第十八章项目施工技术管理18.118.1.118.1.21项目技术策划技术策划由公司（分公司）技术部门组织相关部门及项目部在进场后30天内编制完成。技术策划内容科技成果总目标：科技研发课题、科技示范工程、工法、论文、专利、科技创效、五小成果等目标、数量等。2345618.1.31技术风险分析识别及对策（YB-1801）。施工组织设计（方案）编制审批计划（YB-1802）。阶段性施工平面布置图布置重点（YB-1803）。主要分部（分项）工程施工方法（YB-1804）。主要机械设备的优化选择（YB-1805）。项目技术策划实施项目部针对技术策划内容在施工组织设计、施工方案和日常技术管理中细化落实，编制实施计划，明确目标和责任人。2公司（分公司）技术部门每月对项目策划落实情况进行监督检查；策划内容根据现场实施条件变化组织动态调整。3项目部对阶段成果及时进行提炼、总结，公司（分公司）技术部门协助组织相关鉴定、验收、评审等工作。18.218.2.1图纸会审合同交底图纸会审前，公司（分公司）市场商务、技术部门结合“合同条款、投标过程中存 在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。18.2.2内部会审160 1根据合同交底，由项目经理组织，项目总工进行侧重点分配，生产经理、商务经理、技术、预算、施工、质监等工程师对施工图纸进行内部会审。218.2.31内部会审按先专业后综合协调、汇总的原则进行，意见由项目技术部门汇总。图纸会审公司（分公司）技术、市场商务部门领导必须参加“重、大、特、新”项目、存在亏损风险项目的图纸会审。2图纸会审前建设单位组织设计交底，设计、监理、施工等单位参加，理解设计文件和设计意图、明确关键要点等。3技术部门根据设计交底、图纸会审意见及结论形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字（盖章）后执行。18.2.4会审交底图纸会审记录及时转发至商务、材料、设备工程等部门，项目总工组织专业人员（含专业分包）学习并及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其他专业施工等。18.2.5遗留问题处理图纸会审阶段的遗留、遗漏及新出现的问题，在施工过程中通过设计变更、洽商的形式解决。18.318.3.1项目深化设计深化设计的目的和内容图纸达不到直接施工深度，节点选用不符合施工习惯、工艺要求，不能反映专业、工序之间交叉协调部位、做法或空间关系，建筑结构、机电、装饰预留预埋部位不明确等，施工单位进行二次设计。18.3.2分类及责任主体深化设计分为总包方自营范围和专业分包单位施工内容的深化设计，由施工责任主体组织开展工作，总承包方负责专业之间的协调、配合。18.3.31与相关单位的活动项目总工程师、总承包深化设计管理部门负责管理深化设计的进度、质量等，协调专业之间的交叉配合环节。161 2与设计院有关的活动和过程——设计意图、预期目标、功能要求以及设计标准。——针对性的设计交底与图纸会审。——深化设计签字确认、出图。3与业主有关的活动和过程——项目范围的变化。——业主对建筑功能的要求。——对深化设计的认可确认。4与各专业分包商有关的活动和过程——专业间深化设计的协调、配合。——各专业深化设计之间的交叉、接口环节。——各专业分包单位深化设计内审。5深化设计协调管理的主要内容——深化设计的界面划分、分解目标及内容。——深化设计管理的职责与权限划分。——与业主、设计方、深化设计单位之间的沟通。——深化设计控制的可能风险及对策。——深化设计出图计划。——深化设计保证措施。——资源要求和安排。——监控、核查、改进。——组织对相关单位进行深化设计交底。6总承包深化设计管理部门是深化设计实施和管理主体——与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图，获取项目初步设计图纸供应计划并掌握供图动态。——组织各专业相关人员进行图纸会审、领会设计意图，明确技术要求，及时发现文件中的错误，提出修改与洽商意见。——协助设计方的设计工作，缩短设计时间，保障施工生产。162 ——完成总承包自营范围内深化设计工作，整合机电、装饰等专业预留、预埋信息。——对重大设计难点项目组织专家进行技术攻关，公司（分公司）技术部门应参与。——通过计划、组织、指挥、控制、协调等管理措施，确保各专业间深化设计相互交圈、吻合，最终提供指导现场施工的图纸。——对各专业深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批。——深化设计图纸审核签字生效后，负责文件的发放、图纸的分类整理等，并组织设计交底。18.3.412单位。3深化设计进度控制各专业深化设计部门需根据工程总进度计划编制各专业的出图计划。经总承包单位审核批准后的出图计划，随工程进度计划下达给分包单位及相关各专业分包单位必须严格按照计划出图，并提交进度报告，便于总包方协调、控制图纸深化设计进度。4项目总包管理部门根据总进度计划定期进行检查，重点进行关键线路上深化设计的控制。——按计划定期对总包及各专业分包单位的深化设计工作进行追踪和检查，及时了解影响深化设计进度的因素。——对于影响进度的因素进行分析，找出原因，提出解决方案。——重大设计难点影响深化设计进度的应组织专家进行技术攻关，解决技术难题。——定期召开各专业深化设计组碰头会，提前掌握过程中可能存在的接口问题，理清各专业之间的施工工序，便于后续施工。——分包单位深化设计进度影响现场施工进度时，应加大资源投入，实施赶工计划。5控制。18.3.51项目部应严格执行对分包单位的奖罚制度，重点对关键线路上的深化设计进行深化设计质量控制总承包深化设计管理部门编制深化设计质量保证文件，经业主确认后分发给相关专业单位，作为各专业工作组开展深化设计的依据之一。2对设计文件内容、格式、技术标准等统一规定。审核设计责任主体制定的实施163 方案，视情况聘请原方案设计方做顾问。3深化设计责任主体对自行深化设计的内容进行审核；项目总承包管理部门组织专业之间的交叉接口复核；设计院、建设单位审批认可后出图。4深化设计出图后项目总承包管理部门组织各单位交底、学习，明确交叉环节的配合措施。18.418.4.1施工组织设计（方案）编制与实施管理编制前期准备1项目经理组织技术、生产、质量、商务、安全等专业工程师研讨施工部署、关键设备、施工方法、总承包管理等。2项目总工和技术部门根据研讨内容明确施工组织设计（方案）责任人，特别是需专家论证的专项施工方案。18.4.2编制要求和依据项目部按《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502）、公司（分公司）编制的《项目策划书》，参考总公司施工组织设计编写大纲要求，结合现场实际情况编写施工组织设计（方案）。18.4.312345项目编制、公司（分公司）审批的主要专项方案基坑支护与降水工程；土方开挖工程；冬季施工方案。模板工程及支撑体系；脚手架工程；预应力工程。起重吊装及安装拆卸工程；拆除、爆破工程。建筑幕墙安装工程；钢结构、网架和索膜结构安装工程。人工挖扩孔桩工程；地下暗挖、顶管及水下作业工程。6关键或须确认的施工过程：屋面工程；大面积土方回填；大型或重要的设备基础及塔吊施工电梯基础；大体积混凝土；地下室防水；压力容器或管道焊接；临水临电等。7采用新技术、新工艺、新材料、新设备及尚无相关技术标准的危险性较大的分部分项工程。18.4.4编制时间规定施工组织设计在进场后15天内编制完毕（特大型项目30天）；对于图纸供应不齐全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲。18.4.5审核、审批164 1施工组织设计经项目部内部评审后报上级审核（审批），上级主管部门按规定程序审核（审批）；施工方案由公司（分公司）审批。2特大型项目、特殊项目施工组织设计须报局审批；以局（股份公司）名义承接的大型项目可报局审批；中型和小型及以下规模的项目报公司审批。3公司以文件形式向局申报审批，附审核意见及修改回复；施工组织设计一式两份，加盖公司公章，编制、审核、审定人员签字手续齐全，同时报送电子文档。4以总公司名义承接的项目经审核后报总公司审批或授权审批，联合体项目由联合体牵头单位审批或按联合体协议进行。5分包单位编制其施工方案，经分包单位审批后由项目部技术、工程、质量、安全等部门审核后报监理审批。6对分包单位施工组织设计（方案）的审核重点为专业间的交叉协调配合、工期节点、质量控制、生产资源组织、安全保证措施、深化设计等方面。7施工方案须在施工前审批完毕，应组织专家审核论证的施工方案经公司总工审核后组织专家论证。8经过审批的施工组织设计（方案）须严格执行，不得随意变更或修改。确需变更或修改时报上一级主管单位批准后实施。18.4.612施工组织设计（方案）实施项目部对批准的施工组织设计（方案）认真组织实施。项目质量和安全管理部门作为监督、检查施工组织设计（方案）执行的主控部门，复核施工组织设计（方案）的落实情况。34公司（分公司）技术部门须检查和指导项目施工组织设计（方案）的编制和实施。公司（分公司）建立施工组织设计和应组织专家论证专项方案审批和执行情况动态管理台账。5公司按季度（每季末25日）向局科技部报送大型及以上施工组织设计动态管理台账，详见表18.4.6填写规定。165 166表18.4.6开工时间审批时间文件编号审批单位进展情况在建项目施工组织设计审批情况统计表序号项目名称项目规模123456编制人员：审核：时间：166编制单位：备注：1、每季度末25日向局科技部报送项目施工组织设计审批情况（大型及以上项目）。2、说明填写公司在建项目总数，施工组织设计审批总体情况等。3、工程竣工验收后下一季度不再填写。4、公司（分公司）建立的须专家组织论证的专项方案台账可参考此表执行。 18.518.5.1技术交底交底类别技术交底分为施工组织设计（方案）交底、分项工程或特殊环节和部位的施工技术交底。18.5.212分类交底施工组织设计经审批后，项目总工程师牵头向各相关专业工程师进行交底。交底内容主要为总体目标、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。3特大型项目施工组织设计交底由公司总工或技术部门组织交底。4施工方案批准后，由方案编制人员向项目现场管理各相关专业工程师进行交底。5方案交底主要内容为施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。6现场管理工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特殊环节、部位交底。7交底内容包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。8分项技术或特殊环节、部位交底由现场管理工程师负责拟定，与施工计划安排相配套。9交底卡中的安全、质量要求应分别经项目部质量、安全负责人会签，项目部生产经理对技术交底进行审核，再由项目部总工程师负责签发。18.5.31交底形式和记录技术交底以书面形式或视频、幻灯片、样板观摩等方式进行，形成书面记录。交底人应组织被交底人认真讨论并及时解答被交底人提出的疑问。2318.5.4技术交底表格按国家或地方工程资料管理规程规定执行。交底双方须签字确认，按档案管理规定将记录移交给资料员归档。技术交底管理1项目建立技术交底的台账或目录，公司（分公司）过程中加强检查指导，保证内容、过程和形式的有效性。2交底后须进行过程监控，及时指导、纠偏，确保每一个工序都严格按照交底内167 容组织实施。3对项目关键、特殊工序须建立监控表，明确过程控制参数和过程检查记录；由项目质量总监组织生产、质检、技术、安全等部门进行复核，跟踪检查。18.618.6.1123418.6.2设计变更、洽商记录设计变更、洽商解决的问题处理设计中的错误及不完善部位。设计变更、洽商记录解决专业之间的冲突、矛盾部位。提出合理、有利、便捷的技术方案、措施。保证质量、促进安全生产、提高技术经济效益。设计变更设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。18.6.31洽商记录工程洽商记录由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。2过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工质量安全风险大、合理的技术优化措施等情况时办理变更洽商记录。3项目总工程师和总包管理部门负责组织协调分包单位的变更洽商，避免专业间的变更洽商不协调而影响总体施工。18.6.41设计变更、洽商记录收发及交底由项目总工程师组织管理人员或专业队伍对设计变更、洽商记录交底，重点明确可能产生的影响，专业之间的衔接、配合等，形成文字记录。2工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部技术部门统一签收认可，及时转发相应专业单位。318.6.5图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、主要内容等。签证设计变更、洽商记录对施工进度、施工费用和施工准备等产生影响时，技术部门配合商务部门办理签证。168 18.718.7.11技术标准识别与清单项目部根据设计图纸说明、合同条款、企业采标目录、项目所在地建设管理部门要求（含管理办法、地方标准）等建立项目适用有效标准、规范、图集清单，可并入施工组织设计或质量计划中。218.7.21公司（分公司）监督项目配齐与工程施工相关的有效标准、规范，及时更新。标准的应用开工前根据实际情况采集项目所需的技术类标准、规范，并分发给项目有关部门，受控管理。2项目技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录。3项目部收到上级发布的现行标准有效版本清单或更新信息后及时更新技术标准，确保版本有效。4公司（分公司）对项目使用标准的有效性进行复核，并检查项目管理人员对技术标准学习的记录。18.7.3标准移交工程竣工后应将所有技术标准移交给公司（分公司）技术部门或其他项目。18.818.8.1科技推广示范工程示范工程分类根据工程的大小和科技含量，分别设局级、总公司级（省部级）和国家级示范工程。18.8.2申报条件新开工工程，建设规模大、质量目标高、有一定科技含量的国内外建设项目，且申报书中计划推广的全部新技术内容可在三年内完成。18.8.3申报项目部根据《项目策划书》，编制项目《科技推广示范工程申报书》和《实施规划》，并积极推进、开展绿色施工。18.8.41实施项目部按计划开展科技推广工作，及时总结单项技术成果和科技进步效益，做好文字、影像资料收集、整理及验收资料的编制工作。169 2公司（分公司）技术部门在每月的项目检查中检查计划执行、资料收集整理、总结落实情况。3项目分阶段（基础、主体、机电装饰）填写计划落实情况，经分公司、公司审核后报报局科技部，详表18.8.4规定填写。项目名称：表18.8.4科技示范工程实施情况报表阶段：编制：审核：时间：18.8.51验收示范工程申报书的内容完成，且质量、工期、安全及文明施工满足合同要求，项目部编制验收资料，经公司审核后提请验收。2局科技部对局级示范工程验收资料进行形式审查合格后，提请验收专家委员会进行验收评审，并对整体水平做出综合评价；省部级以上示范工程验收资料审查合格后，提请验收部门组织验收并配合项目做好验收会议工作。18.918.9.1科技创效科技创效方法科技创效是指在施工生产管理过程中坚持科技与经济相结合，主动以技术手段或科170计划推广内容实际完成情况 技管理方法来提高企业、项目的技术经济效益或降低商务风险的活动。18.9.21科技创效项目部是科技创效活动的实施主体，分公司、公司应积极推进项目科技创效工作，指导项目开展科技创效活动。234公司、分公司对科技创效进行审核、审批、奖励。局监督、检查、指导公司（分公司）、项目开展科技创效活动。科技创效前进行可行性分析，详表18.9.2规定进行分析。表18.9.2科技创效可行性分析表编制：审核：时间：18.9.31科技创效奖励原则科技创效活动必须符合国家法律、法规、规范、标准及合同和公司管理等规定，不得弄虚作假。2科技创效应当有利于保证工程质量、保障施工安全等，提高企业经济和社会效益。18.9.418.1018.10.1科技创效其他内容见《局有限公司科技创效奖励办法（试行）》。科技创新研发课题研发实施主体局科技部、技术中心组织局属范围内各级课题研发，以局和公司技术部门为主导，项目为载体，结合市场前景和企业发展规划开展必要的超前研发。18.10.2课题研发范围171 123基于市场潜在需求与战略规划要求所实施的超前或储备性科技研发。主营业务及相关专业领域重大新产品、新技术、新材料、新工艺的研发。企业重大技术成果的推广应用与产业化，重大发展规划和技术政策研究，企业管理信息系统建立与软件技术集成。4支撑建筑业可持续发展的有关低碳工程、资源节约、环境保护行业研究热点等。518.10.31局承担的需进行科技攻关的高端项目综合或创新技术。课题申报程序局科技部为课题立项审批、验收的主管单位，技术中心作为课题实施层，独立负责课题研发的组织、管理工作，并协助局属各单位做好立项课题的过程组织、管理等工作。2局每年第四季度组织各单位进行科技研发课题立项申报，具体时间以局发文为准。立项申报书经各级单位技术主管审核后报局科技部组织评审，评审后发文确定立项课题。格式详见《局建设工程股份有限公司科研开发管理办法》。3局科技部根据评审结果择优向总公司或国家有关部门、行业组织推荐和申报省部级立项工作，相关责任单位负责配合。4各单位独立或与其他单位联合向国家或行业组织申请立项的科技研发课题，应报局科技部备案。18.10.41创新研发实施实施前应明确关键技术科技创新的策划、工作内容、项目管理人员科技创新工作职责，并逐步实施。2及时形成创新过程资料如：工法、专利以及产品试验、检测、测量等方面的数据，同步收集影像资料。18.10.51课题验收课题完成单位提前15天向局科技部提出验收申请，局科技部将审查验收资料并决定是否验收。2课题验收提交的资料包括：工作报告、研究报告、研究成果汇编、经济、社会效益分析报告及证明材料。3对于验收不合格的项目需按照立项报告的要求补充研究，所发生的额外费用由课题承担单位负担。172 4验收合格后，课题实施单位配合局科技部汇总归档相关资料，在结题验收后10个工作日内完成。18.10.6118.1118.11.11成果的鉴定科技成果的鉴定按中建股份公司或省、市科技成果鉴定管理办法执行。技术资料技术资料管理规划项目质量总监、总工程师、机电经理在开工前组织相关部门协商资料控制总体思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等。2项目部资料员开工前编制项目《工程技术资料管理计划》，明确资料内容、编制人、完成时间、移交规定等，项目质量总监、总工程师、机电经理审核。18.11.21过程技术资料管理技术、生产、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负责，负责报审工作，办理完毕及时移交项目部资料员。2分包单位报监理签字的档案资料由总包项目部相关工程师进行审核后，交项目部资料员进行形式、格式审核，再由分包单位报监理。3对分包单位的资料采取总包和分包单位相关责任工程师进行双方签字的形式进行控制。456项目部资料员负责项目工程资料的审查、收集、编目、归类工作。技术资料收集、整理与施工进度同步。项目部资料员组织项目质量、技术、生产管理工程师定期交叉检查分包单位的资料收集、整理、整改情况。18.11.31竣工资料竣工前，验收资料由项目质量总监、总工程师组织项目相关人员编制，做好验收准备。2工程档案资料预验收前，资料员加强与档案馆的协调沟通，必要时邀请档案馆专家指导，保证工程档案资料的编制质量。3工程技术档案根据《档案标准》（GB）和工程所在地档案馆的要求组卷；竣工验收后通过档案验收的资料由项目部资料员及时向档案馆、业主、企业档案部门移交档案。173 技术风险分析识别及对策（YB-1801）174 施工组织设计（方案）编制、审批计划（YB-1802）175 阶段性施工平面布置图布置重点（YB-1803）备注：根据工程特点明确各阶段控制重点，阶段划分应结合工程实际情况进行补充和细化，不局限上述三个阶段。176 主要分部、分项工程施工方法（YB-1804）备注：本表适合土建、装饰、安装等分部分项及施工措施。177 主要机械设备的优化选择（YB-1805）备注：超高层建筑应加强注意施工电梯、塔吊等垂直运输设备的定位、安装、爬升、附着、拆除及不同阶段的运输分析等。178 第五篇第十九章财务管理项目财务管理19.119.1.119.1.2123项目保函及保证金管理项目部、分公司所有需要对外开立的保函、对外支出的任何货币保证金（投标、履约、预付款、质量、农民工工资等保证金）报法人公司层面审批同意后方可办理。企业在投标评审、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在工程的投标阶段，企业在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：避免开立无条件见索即付保函。避免开立敞口（无固定失效期限）保函。在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具。19.1.319.1.419.1.519.1.619.1.719.1.819.1.9以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函或保证金；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取建设方提供对等的支付保函。保函额度的变更或保函、对外支付保证金的延期按保函办理的程序申请办理。企业财务部门组织工程、市场商务部门定期或不定期对保函进行过程监控，评价风险，填写《工程保函（保险）管理计划表》（YB-1901），并将《保函风险评估表》（YB-1902）报法人级公司财务资金部门，直至该保函责任解除。保函到期时，申请单位应及时办理撤保手续。当建设方出现保函索赔意向时，应及时报告开具保函的法人级公司财务资金部179 门，积极做好与业主的沟通工作，尽力化解索赔。19.219.2.119.2.219.2.319.2.419.319.3.1项目银行账户及印鉴管理当项目与企业或分公司在同一城市，不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊原因必须单独开设银行账户的，需由分公司对账户开设的必要性及安全性论证，确定账户开设方案，依次报公司及局批准。所有项目银行账户均需纳入局NC系统核算，各公司将开户审批资料传局NC系统管理员添加银行账户。企业规定账户的开设性质和具体管理要求，安排财务人员负责管理，确保银行账户合法、安全。按照企业内控要求开立和管理银行账户及印鉴，按月进行银行对账并编制余额调节表。企业不定期检查银行账户和印鉴管理。项目现金及备用金管理现金的使用范围职工工资、各种工资性津贴；个人劳务报酬；各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其它现金支出；出差人员必须随身携带的差旅费；1000元以下的零星开支等；生产经营活动的零星备用金支出等可使用现金。除上述情况外，应当通过银行办理转账结算。19.3.219.3.319.3.419.3.5当企业能够满足项目部现金使用时，项目部不单独设现金核算，实行现金备用金制度。现金余额限额管理。实行现金备用金管理的项目部，财务人员应及时将未用完现金归还分公司。如经批准单独开设银行基本账户，可以单独管理现金的，应由公司总部审批每日现金库存限额，项目部严格执行。大额现金的使用。现金的支付须严格遵照现金的使用范围执行。不属现金使用范围，而因采购地点不确定、交通不便、抢险救灾以及其他特殊情况，必须用现金结算的，应报企业批准。现金支出金额单次、单笔业务超过10万元以上的，需经企业负责人、委派财务负责人、党委书记联签，并报上级单位领导审批。备用金的管理应遵守《局有限公司备用金管理暂行办法》规定。180 19.419.4.1项目成本及收入核算项目部应严格按照《企业会计准则》、《中建总公司会计制度》及《局有限公司<企业会计准则-建造合同>实施细则》规定进行成本及收入核算。19.4.2项目应坚持实际形象进度、收入、实际成本“三同步”的原则，逐月进行成本及收入核算。19.4.3成本、费用的确定原则1由财务部门牵头，各专业部门配合，负责归集、核算实际成本。原则要求当期成本在当期全部完整核算。2公司（分公司）各部门对项目分包、劳务、料具等结算单及材料等发票审核时，超过规定时限导致成本不能够及时入账时，应提供依据并经项目商务经理、项目经理确认后交财务部门暂估入账。3公司（分公司）部门对项目成本核算进行监督，禁止随意冲销成本调节项目收入及利润。19.4.41项目收入核算的确定原则项目商务部门根据项目目标责任管理书中合同预计总收入和预计总成本，计算出项目初始毛利率，交财务部门。2项目商务部门按月根据工程变更、签证等的变化情况调整合同预计总收入、预计总成本，并经项目经理、公司（分公司）商务部门审核确认后，报送财务部门计算毛利率。3财务部门按月归集实际发生的成本费用，并结合商务部门提供的资料计算项目完工进度。4财务部门在月底前根据完工进度计算当期营业收入、确认当期毛利率并编制建造合同底稿。19.4.5总承包工程的财务核算1总承包单位应根据总承包合同、分包合同、内部成本合同、变更、签证和索赔签认单全额确认预计总收入、预计总成本、预计总毛利。总承包、分包单位每月办理相关分包结算，总承包单位计入“分包工程支出”的数据应与相应内部分包单位计入“营业收入”的数据相等。181 2若一个工程由局内部不同的纳税主体单位施工，则总承包单位按照资金流向及最终所需开发票金额列报所有合同收入，分包单位按照扣除管理费用之后的结算价确认合同收入，不得将工程管理费用直接进入工程成本。若一个工程的分部分项工程（如安装）由同一个纳税主体单位内部的专业公司施工，则应根据划分造价以及各自完工进度分别计算合同收入。19.4.619.519.5.119.5.219.5.319.5.419.5.519.5.619.5.7项目部财务人员应按月与商务人员进行收入与相关成本费用的核对，会计账簿的入账数据应与商务部门成本报表相关数据保持一致。项目税务管理项目税务管理事项由公司（分公司）批准，项目税务备案、特殊税种的缴纳应报公司批准。项目财务人员要尽快了解项目所在地各项税费缴纳比例及抵扣政策、相关税收优惠政策。同时应学习掌握项目所在地的税务规定，将有关税务文件、制度书面留存。税务登记备案：项目部应按项目所在地或分公司所在地税务部门的规定，在规定时间内办理相关税务登记，工程项目信息发生变动（项目转让行为以及更换总承包单位等情况），及时办理变更登记。以工程项目名义办理临时税务登记注册的，在工程完工后，按照当地税务部门规定的时间及时办理注销手续。项目外经证的办理由公司（分公司）财务部门办理，待工程竣工结算，发票全部开具后，应及时办理注销手续。支付劳务、分包、材料、机械等供应商款项时，应要求其按照规定开具发票，必须加盖发票专用章，名称必须与签订合同的单位名称一致。按照税务部门和总公司会计制度的规定，足额计提或代扣各类税金，按照规定的时间进行纳税申报，对于可抵扣的营业税及附加，应及时办理相关手续。不得以资金紧张为由随意拖欠应缴税款。应妥善保管税务资料，待项目完工后，随同会计档案一并归档。182 工程保函（保险）管理计划表（YB-1901）注：工程保函及保险由企业资金部门或指定部门进行管理。在工程开工前按招标文件或合同要求办理有关手续，项目部成立后此表传递给项目，明确相关人员具体负责保函及保险的管理事宜。183 保函风险评估表（YB-1902）注：单位万元。184办理单位（盖章）：工程名称合同或中标号合同工期合同金额已办理保函种类办理日期保函金额保函到期日保函现状及风险分析：分公司市场部负责人：公司市场部负责人：分公司工程部负责人：公司工程部负责人：分公司法务部负责人：公司法务部负责人：分公司委派财务负责人负责人：公司财务部负责人：分公司负责人公司领导 第六篇第二十章信息化管理项目信息化管理20.120.1.1管理要求公司应建立综合项目管理协同平台，实现与各项目间的协同办公。20.1.2公司应建立统一的综合项目管理系统，实现对各项目的进度、合同、物资、成本、设备、安全、质量、竣工等业务进行管理。20.1.320.1.420.1.520.1.620.220.2.1项目部按项目管理系统的使用要求，优化信息结构，填报相关信息，应用项目管理信息系统进行日常管理工作。局级重点工程项目应建立基于互联网的施工现场远程视频监控系统，实现公司对项目部现场的远程视频监控。项目部要建立管理信息网络，通过宽带接入互联网，配备必要的计算机硬软件，利用信息技术提高项目部管理效率。项目经理部应根据实际需要，配备熟悉工程管理业务、经过培训的人员担任信息管理工作。项目信息内容项目部应收集并整理下列信息：建设单位、设计院、监理单位、政府部门及行业主管、社区及公共服务部、分包及劳务、供应商（租赁商）等参建或监督、管理单位的信息。20.2.2项目部应收集并整理下列项目管理信息：项目组织及人员信息、资金、进度、技术、合同、分包、成本、物资、设备、质量安全、环保、财务、风险、档案资料、党政事务等动态过程管理信息。20.320.3.120.3.2综合项目管理系统综合项目管理系统是项目经理部实现信息化管理的应用平台，项目集成管理系统应由公司统一建设，集中部署。项目部应通过项目管理系统分解项目的分部、分项工程和工序，编制总体计划、185 编制年度或者月度的进度计划，通过横道图、网络图等工具显示，过程中对进度进行记录和调整，并与原进度计划进行对比分析，控制进度风险，同时对实物工程量进行如实填报，掌握项目实际进度。20.3.320.3.420.3.520.3.620.3.720.3.820.420.4.120.4.220.4.320.4.4项目部应通过项目管理系统进行成本目标分解，核算材料成本、机械设备成本、劳务分包成本、专业分包成本以及其他费用成本，进行目标成本、合同收入和实际成本的对比分析。项目部应通过项目管理系统录入登记合同基本信息，维护合同内容管理，保存合同电子文件，过程中对合同变更索赔、承包合同的计量支付进行记录，对分包合同的验工计价和结算支付进行记录和流程审批，建立完整的合同台帐。项目部应通过项目管理系统对物资材料的分类、编码及供应商进行统一管理，对材料采购、材料入库、出库、分包队伍材料收发、库存进行管理。项目部通过项目管理系统、建立项目设备库，记录设备的使用、维修维护情况，以及各种备品备件等信息，并录入设备的危险源信息，并生成设备使用统计台帐，为项目成本核算提供基础。项目部通过项目管理系统建立质量知识库，制定质量计划，并按时填报质量检查、质量事故、质量处理、整改等记录和内容。项目部通过项目管理系统建立安全知识库、制定安全目标计划，实时填报安全费用开支、安全隐患、安全事故、安全培训、分包单位和人员安全考核等记录和内容，查询安全培训记录、分包单位的安全考核。信息安全信息安全主要管理内容包括：信息系统安全、数据安全、网络安全和病毒防治、入侵检测、漏洞扫描、访问控制、介质保密等。项目使用的信息系统严格按照用户权限进行分组、设立账号，账号在系统中的权限必须严格和实际业务权限一致。管理人员应独立使用其信息系统帐号，账号必须设立密码，严禁同一帐号多人使用，帐号密码宜采用数字与字母等相结合方式并且不低于六位。信息系统中各项数据未经批准不得它用，关键业务数据不得泄露，禁止外传，涉密数据不得以明码形式存储和传输，系统数据在传输过程中采用各种加密手186 段进行保障。20.4.520.4.6项目部应建立重要数据备份机制，应指定专人做好数据备份，保证系统发生故障时能够快速恢复。项目部网络接口处应设置防火墙，防火墙要有相应的安全策略并定期进行检查、审计，有条件的项目可实施入侵检测系统和上网行为管理系统。187 第七篇第二十一章法务管理项目法律事务管理21.1风险评估21.1.1局、公司（分公司）法务部门应当全过程参与、配合项目策划编制与实施，并按照分级管理权限，配合主控部门对项目策划进行审查。21.1.221.1.321.1.421.1.521.1.621.221.2.1项目投标时，由局或公司（分公司）法务部门按照分级管理权限，参与业主资信调查、项目投标及商务谈判等工作，对项目招投标文件、合同协议等进行法律评审。项目中标后，公司（分公司）法务部门应对项目投标过程中风险要素进行整理、分析，参与合同谈判，对合同文件进行法律评审。通过合同仍不能化解的，在项目实施阶段提出针对性解决方案。公司（分公司）法务部门应当配合市场营销部门进行合同交底，填写《项目履行时限分析表》（YB-201），详见本手册第二章《合同管理》，作为合同交底重要内容。对各系统项目策划书进行合规性审查和风险控制审查。审查项目策划内容与法律法规及合同内容的一致性，制定《项目策划风险控制评价表》（YB-2101），将项目策划内容与风险要素逐条对应，审查项目策划对风险要素控制的全面性以及法务评审程序等。项目所属单位法务部门应参与项目目标管理责任书编制，提出法律风险控制目标及考核标准，并在项目履约过程中组织跟进、落实。实施计划项目法务管理人员的设置、配备和考核按照总公司《工程项目法律事务管理办法（试行）》、《工程项目法律事务工作细则及考核管理办法》及局其他相关规定执行，可以派驻专职项目法律顾问，也可设立兼职法务经理或法律联络员。项目部设专职项目法律顾问的，并由其负责完成项目法务管理工作内容，公司（分公司）法务部门负责审核和指导；设立兼职法务经理或法律联络员的，公司（分公司）188 法务部门应当明确分级管理权限，组织或指导其开展项目法务管理工作。21.2.221.2.321.2.421.2.521.321.3.121.3.221.421.4.121.4.221.4.321.521.5.1项目目标责任状签订后30日内，法务人员应当编制法务管理工作计划，内容包括法务人员派驻与设置、日常工作、管理流程、主要风险控制环节，管理计划定期评估和调整程序等。报公司（分公司）法务部门审核。法务人员应当督促和协助项目按照《项目履行时限分析表》的要求履行合同，提供法律咨询。法务人员配合主管部门对项目策划实施情况进行动态管理，定期评价和调整。对重大风险要素应当编制《项目履约风险动态变化表》（YB-2102），每季度至少向公司（分公司）法务部门报送一次。项目发生重大风险事项，或履约情况发生变化、需要补充调整项目策划的，法务人员应当提出法律意见，报公司（分公司）法务部门审核、总法律顾问审批，提交公司（分公司）业务主管部门负责实施。普法培训法务人员应当收集、了解项目所在地工程造价、质量、安全文明施工管理、劳务、合同备案等方面的地方法规、政府规章及其他规范性文件，协助业务主管部门予以使用。法务人员应当组织项目法务培训，或参与其他部门举办的项目培训。工程保险法务人员协助、指导项目办理建筑工程意外伤害险、工程一切险。就保险期间、免赔额、保险范围等重要条款出具专项法律意见书。项目发生用工意外伤害事故、机械毁损事故时，法务人员应当及时提供相关法律咨询，并在索赔时限、范围、数额、鉴定程序方面出具法律意见书。法务人员协助、指导项目部进行保险理赔。基础管理项目目标责任状签订后，法务人员编制《项目文书管理要点提示书》YB-2103），并报项目经理审批，从法律证据角度对项目文书进行管理。由法务人员指导项目各责任部门实施。《项目文书管理要点提示书》所依据的合同、协议、法律法规发生变化，法务人员应及时修订。189（ 21.5.221.5.321.5.421.5.521.5.621.5.721.621.6.121.6.221.721.7.1项目部对外发送重要经济函件、会议纪要，签署合同协议，应当由法务人员进行评审。法务人员协助主管部门审查各类合同相对方的授权文书，确保各方正常履约。法务人员应当参加重要的项目例会或商务谈判，制作或审查会议纪要。公司（分公司）法务部门配合业务主管部门对新引入的分包（分供商）进行资质审查，参与项目分包（分供商）招标活动，参与重要合同谈判与审核，制定和推行分包（分供）合同标准范本。法务人员协助项目对劳务分包、后勤、保卫等各种用工形式进行规范管理，对重要用工协议进行审查。法务人员必须熟悉、了解项目所在地劳务用工政府规章，协助项目开展劳务合同备案、民工工资实名制等工作。签证索赔法务人员参与项目索赔与反索赔工作，协助编制索赔与反索赔方案，收集整理相关资料，确保索赔时间及程序符合合同要求。对我方报送的索赔事项，业主逾期不予处理或者无正当理由驳回的，由法务人员进行法律评估，提出应当收集的旁证或辅助材料，交主管部门负责实施。纠纷处理项目发生的一般履约纠纷，法务人员配合业务主管部门处理；21.7.2项目发生重大经济纠纷（如合同终止、停工、退场，业主恶意拖延付款或办理结算，存在重大结算分歧等），法务人员应当出具法律意见书，报公司（分公司）法务部门审核，并协助业务主管部门处理。21.7.321.821.8.121.8.2项目收到行政处罚决定书、法院协助执行通知书等法律文书，或发生诉讼案件时，法务人员应当及时向公司（分公司）法务部门汇报，由公司（分公司）法务部门牵头，相关部门和项目部配合处理。记录总结法务人员应当及时填写《项目法务工作记录》（YB-2104），建立工作台账。项目交工后，法务人员应当向项目经理和公司（分公司）法务部门分别提交法务管理总结，并入《项目完工总结报告》。（本手册第十六章）190 191项目策划风险控制评价表（YB-2101）责任及后果描述项目策划措施概要责任部门责任人评价及建议序号风险名称风险要素劳动力不足工期风险图纸提供不及时甲供材不及时……现金履行保证金工程款风险放弃优先受偿权业主进度款审批不及时……业主监理拒收签证索赔风险业主监理不认可191业主没有相应授权……施工人员违法安全规范安全风险施工现场存在安全隐患施工机械设备老化……施工技术难度大质量风险材料不合格施工人员操作错误……不具备施工资质分包风险不具备施工能力恶意讨薪…… 192序号风险名称风险要素责任及后果描述项目策划措施概要责任部门责任人评价及建议劳动力和材料价格上涨成本风险投标漏项或缺项税收……约定的业主审核结算过长或未约定结算风险结算资料不全业主收到结算书后不予审核……施工方案存在缺陷施工地点地质情况复杂技术风险192测量实验等错误或较大误差……黑白合同其他风险权利义务不对等非法工程或合同无效…… 项目履约风险动态变化表（YB-2102）193风险名称最初发生日期风险描述发生时的状况处理责任部门处理责任人采取的措施：取得的成效：下一步措施：预期目标：处理人签字日期 194项目文书管理要点（YB-2103）管理要点责任部门责任人序号项目对外法律文书一般范围一、与合同商务管理相关的项目法律文书（包括总包、分包、分供等合同文件）11.授权书要由相关单位盖章、法定代表人签字；必须留原件；2．授权事项和期限要明确。持续关注总承包合同及相关文件2监理合同复印件，发包人、监理方、分包/分供方现场管理人员授权委托书（函）及变动情况确认函3业主资信文件和信息4分包商、分供商的资信文件（“五证一书”，即公司（分公司）法人营业执照、公司（分公司）资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证、法人授权委托书）核查正本或副本的原件，核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x”字样留存；授权书内容应当包括授权范围、期限、是否有转委托权等。（填写合同要求的提交程序、时间节点、审批期限、有权审批人、不及时审批的后果等。）同上同上同上（填写公司（分公司）要求的审批流程和生效要件），并作为分包、分供合同必备条款。项目管理人员、分包单位授权人员签字194向业主报送的工程预付款、进度款等款项申请单、催付工程款通知、形象进度月报表5索赔申请、索赔报告签证单工程结算书6与分包商、分供方分包任务单、审核单、结算书、对帐单等二、与技术管理相关的项目法律文书（填写合同要求的提交程序、时间节点、审批期限、有权审批人、不及时审批的后果等。）有设计院、合同约定的建设单位代表、有签字权的监理签字。（合同另有约定的，应当注明）按照合同及监理授权书的要求，明确监理及工程师的权限。7施工组织设计、进度计划8图纸会审纪要、设计交底文件、设计变更单、技术核定单等9工程师（监理）指令、通知及对该指令和通知的复函10单位工程、分部分项工程交底记录 195序号（填写合同要求的开工报告签发程序和形式）包括气象台证明、新闻报道等遇干扰事件，注意搜集新闻报道、天气预报、照片（非数码）等作为证据资料（填写合同要求的提交程序、时间节点、审批期限、有权审批人、不及时审批的后果等。）（填写合同要求的停工程序和审批权限）项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人三、与工期管理相关的项目法律文书11开工报告12气象记录13干扰事件影响的日期及恢复施工的日期记录14工期顺延和索赔报告15停工、复工报告（如出现）四、与安全管理相关的项目法律文书1.有培训时间记录，须进行培训；2.培训内容记录应全面；3.必须有参加人员签字或签到记录。工长签字、相关劳务、专业分包、租赁单位现场代表签字须有下发时间、下发对象、安全隐患事实情况、安全要求和整改防范措施、整改时间期限、整改对象负责人的签收记录须有整改责任单位签字（盖章）须有相关负责人签字须有相关负责人签字1.注意以拍照、摄像等方式保存证据；2.安全事故处理过程记录要有相关责任人签字。21安全生产教育培训记录17与劳务/专业分包、租赁单位等单位签订的安全生产协议内容须明确各自职能界限18安全交底记录19519安全整改通知单20隐患整改责任单位反馈记录21对安全设备定期维修、保养及检测的记录22安全检查和复查记录23安全事故记录五、与质量管理相关的项目法律文书项目管理人员签字、相关劳务、专业分包现场代表签字加盖监理、业主、技术、我方的公章，同时相关人签字须有下发时间、下发对象、质量隐患实施、质量要求和整改防范措施、整改时间期限、整改对象负责人的签收记录24质量交底记录25分部分项工程、隐蔽工程、中间工程验收及竣工验收记录（复印件）26质量整改通知单 196序号须有责任单位合同约定的授权人签字须有相关人员签字1.注意以拍照、摄像等方式保存证据；2.有相关责任人签字。项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人27质量隐患整改责任签字（盖章）的反馈记录28质量检查和复查记录29质量事故记录六、与材料管理相关的项目法律文书应当包括发包人供应材料设备的品种、规格、型号、数量、单价、质量等级、提供时间和地点。如是复印件，则与原件核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x”字样留存结构安全的试块、试件及有关材料现场取样专业工长、材料员、供货单位负责人、领料人等共同签字；小票、单据内容与主合同一致。如是复印件，核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x日”字样留存由发放人和使用人签字30发包人供应材料设备的一览表31材料检验、检测报告、产品合格证、产品说明书32对涉及结构安全的试块、试件及有关材料按规定送交工程质量检测机构进行检测的记录19633收料单、入库单、出库单、领料单34特种的租赁设备的生产许可证、产品合格证；出租单位对特种设备安全性能检测合格证明35安保防护用品发放记录七、专业技术人员的执业资格证和上岗证36相关人员执业资格证书或者操作资格证书1.包括分包工程项目经理、施工员、预算员、安全员、质检员、机电管理员、垂直运输机械作业人员、安装拆卸工、爆破作业人员、起重信号工、登高架设作业人员等特种作业人员和大型机械设备操作人员等；2.分包工程相关人员资格证和操作证必须验证证件原件，复印件核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x”字样留存。 197序号项目对外法律文书一般范围管理要点责任部门责任人八、其他37收发函登记管理1.统一编号、统一收发文格式，在收发文记录中准确记载收文或发文标题，在“收文或发文单位”栏中写全称；2.业主方、监理方、分包/分供商等收发文人员应为合同、函件或会议纪要中明确的收发文授权人员；3.对我方发出的文件，要求收文单位在我方发文本上签字（也可提供文件副本，请求收文人员在副本上签字），并注明收文时间；4、对我方收到的文件，实际收到时间与文件发文时间不一致的，外单位发文人员应在我方收文本上签字注明实际发文时间。1.与会人员应当签字。2.重要会议应当留存录音资料，作为会议纪要的补充。审核：38会议纪要编制：197 项目法务管理工作记录（YB-2104）198项目名称日期工作描述法律意见书编号及摘要处理结果法务人员业务主管部门 第八篇第二十二章党群工作项目党建工作22.122.1.122.1.222.1.322.2党组织设置项目党组织的组建要坚持“三同步”，即：组建项目部时，同步建立党组织机构；选配项目经理时，同步选配项目党组织书记；建立项目部各项制度时，同步建立党的工作制度。特大型工程项目的党组织机构由局党委拟文成立；由局审批的项目经理部，项目党组织机构由公司党委发文成立报局党委备案；其他项目党支部机构由公司党委发文成立。项目党组织随工程项目竣工而撤销，党员组织关系按有关规定办理。工作主要内容22.2.1组织生活制度。按规定组织党员政治理论学习、开展“三会一课”活动、召开民主生活会等。22.2.222.2.322.2.4发展党员工作。负责对本项目入党申请人、积极分子进行教育和培养，重点做好在生产一线员工、专业技术人员和35岁以下青年中的发展党员工作。要注意研究和慎重做好在外部劳务队伍中发展党员工作。思想政治工作。负责职工政治理论学习和职业道德教育、形势任务宣传教育、现场形象宣传、对外宣传报道及劳务队伍的思想政治工作。民主评议党员。在上级党组织的领导下，项目党组织按照学习教育、自我评价、党内外评议、组织考察、表彰处理5个阶段进行。结合民主评议结果，对不合格党员按相关程序进行处理。22.2.5“创先争优”活动。结合民主评议结果，开展先进党支部和优秀共产党员的评选活动。一般安排在每年的“七一”前进行。22.2.6党费的收缴、管理和使用。项目党支部负责做好所属党员党费收缴工作，党费收缴标准及使用范围，参照相关文件规定。199 22.2.7党风廉政建设工作。负责制定本项目部的党风廉政建设责任制，明确规定责任对象、责任范围、责任内容、责任目标；对责任制执行情况定期进行自查自纠，年终向上级写出自查自检报告。具体参照《局党支部工作手册》执行22.322.3.122.3.222.3.322.3.422.422.4.1项目劳务队伍党员的管理项目部党组织应及时了解和掌握外部劳务队伍中党员的基本状况，确认外部劳务队伍党员的身份。根据外部劳务队伍党员的实际情况，可选派员工党员负责与劳务队伍党员的联络工作。对党员人数在3名以上但没有党组织的外部劳务队伍，要指导帮助其建立党支部或党小组；党员人数不足3名的外部劳务队伍，要将其党员编入项目部党的基层组织，并组织他们参加党的组织生活和党内活动。在外部劳务队伍党员所持的《中国共产党流动党员活动证》上如实填写党员参加组织生活等情况，及时将他们的重要情况反馈给流出地党组织。组织职工与劳务工人开展联谊活动和各类文体比赛，组织劳务队开展以完成节点施工目标为内容的劳动竞赛；经常主动听取劳务工人意见，加强沟通和相互理解，为他们的工作、学习和生活提供必要帮助。主题活动管理开展主题活动的原则紧密围绕重、难点项目以及关键控制工程建设，适应项目安全质量、工期进度、环境保护、技术规范要求，及时组织开展有本项目特色的党建主题活动。做到党建活动与项目建设同规划、同部署、同检查考核、同总结表彰。22.4.222.4.3方法步骤。一般应按照“启动、推进、总结”步骤进行：一是确立活动主题，提出活动口号、确定活动的内容和目标、制订活动方案、细化活动安排，并以一定的形式启动活动；二是精心组织实施，通过一些阶段性的、小型的活动，不断推进活动的深化；三是总结推广典型经验，大力宣传优秀党员先进事迹。考核评比。局和公司（分公司）党委定期或不定期的对在主题活动中做出突出成绩的项目部党组织和共产党员予以评比表彰，授予荣誉称号，颁发奖牌证书，给予奖励。200 22.5项目综合事务管理详见中建股份公司《项目管理手册》相关章节。22.6党建工作基础资料——班子建设的相关资料。——党组织建设和党建活动的相关资料。包括外部劳务队伍党员名单及管理资料等。——组织发展工作的相关资料。——党员教育管理工作的相关资料。——干部管理的相关资料。——党内信息统计报表资料。（参照《局党支部工作记录》执行）22.722.7.122.7.2考核项目党支部书记考核，按照干部管理权限，成立相应的考核领导小组，分别考核。项目党支部工作达标考核详见《局有限公司党支部工作达标检查评分标准》。201 第二十三章项目文化管理23.1项目文化策划与实施项目文化策划与实施是在局争先文化和本单位个性文化的引领下，结合项目实际，围绕项目目标，确定项目文化管理的主要工作任务与措施，并组织实施。通过理念塑造品质、制度规范行为、视觉展示形象的管理，提升企业的核心竞争力。主要包括项目精神文化、制度文化、物质文化、CI形象、和谐文化。23.1.1项目精神文化以争先文化与个性文化的核心理念为引领，以先进的管理理念，打造项目的价值体系。1业精神。宣贯《争先文化手册》，灌输并强化员工的“敢为天下先，永远争第一”的企234确立和宣贯项目核心管理理念。开展形势与任务的宣传教育，激发项目员工的责任感和紧迫感。加强诚信教育，并将职业道德建设贯穿整个项目始终，使忠诚守信转化为爱企敬业的精神品格。523.1.2加强项目规章制度的宣传教育和业务技能学习培训。项目制度文化完善项目管理体系，建立健全项目管理制度、程序、工作模式等，规范员工行为。12严格执行局《项目管理实施手册》和上级各项管理规定及标准。建立健全项目岗位职责、行为准则，宣贯《局员工行为规范》，培育员工良好的行为习惯。3建设“不讲任何借口”的执行力文化，使项目管理理念及制度成为员工的共识与自觉行动。4培育先进典型，以点带面，打造具有良好的工作作风、精神面貌和人际关系的优秀团队。23.1.3项目物质文化以品牌建设为重点，打造品质文化，不断提升企业核心竞争力。202 1增强品牌意识，积极开展“四优”（优质工程、优秀员工、优良服务、优美形象）争创活动，扩大局品牌的影响力。2深入开展安全标准化工地、文明工地、文明宿舍和资源节约型、环境友好型项目创建活动。3建立完善新闻预警机制，优化工作流程，超前防范，积极应对各种突发事件对局品牌产生的负面影响，努力保护局品牌的良好形象与权威性。23.1.4123项目CI形象与项目施工组织设计同步编制《项目CI策划书》，报上级CI主管部门审核。严格执行规范的总公司及局《企业形象视觉识别规范手册》。不定期对项目CI实施情况进行检查，对不符合规范处进行整改，对影响品牌形象的破损处及时维护更新。4计划申报由总公司推荐评优的工程，必须通过总公司CI创优验收；计划申报局优质工程的，必须通过局CI创优验收。23.1.5项目和谐文化用和谐文化经营项目，以协调发展为重点，构建和谐的人文环境。1宣贯“同舟共济，和合生赢”的和谐文化理念，营造干群关系和谐、员工关系和睦、内外关系和顺、人与自然和谐的项目文化氛围。2加强对分包方的文化渗透与融合，确立共同的奋斗目标和价值取向，通过各种载体活动，营造齐心协力、共同发展的良好氛围。34加强与业主、监理、设计单位、供货商等相关方的合作沟通。加强与地方政府和当地群众的联系，开展共创共建活动等，积极创造良好的外部环境。23.2项目文化管理的要求——“四原则”：围绕中心、服务项目的原则；以人为本、共享共建的原则；突出共性、彰显个性的原则；重在建设、不断创新的原则。——“五同步”：同时代精神相一致；同企业文化相衔接；同项目的经济指标相促进；同项目所在地的本土文化相融合；同人才培养相辉映。——五规范：建立完善“五个一”的文化载体，即“一墙”：文化墙；“一刊”：电203 子刊物；“一册”：宣传册；“一栏”：宣传栏；“一片”：宣传片23.3工作目标——造精品工程。打造过程精品，履约兑现诚信，扮靓市场名片；——保最佳效益。推进项目精细化管理，实现项目效益最大化；——育优秀人才。引导项目员工不断提升素质，取得全面进步；——建和谐团队。培育团队精神，增强企业凝聚力；——树局品牌。提高企业社会知名度和美誉度，将局项目文化打造成中国建筑最具特色的文化品牌。204 第二十四章项目工会工作24.124.1.124.1.224.224.2.1工会组织设置项目组建开工1个月内须建立工会组织。项目班子建立时同时按同级副职配备工会主席。工会主席可指定，可直选，因工作需要调动岗位应及时上报公司（分公司）工会。项目工会组织随项目竣工而撤消，会员的会籍继续保留。项目工会成立后，应与具备相应条件的外来务工人员建立联合工会，在上级工会和项目党组织的领导下开展工作。主要工作内容劳动竞赛积极开展“双推”（推进精细管理、推进降本增效）劳动竞赛活动。竞赛方案根据施工进行策划，强调节点控制，注重征集并推广应用合理化建议“金点子”和技术创新成果。择时开展创先争优及“三号联创”推进会，促进项目按时保质高效完成施工任务。24.2.2劳动保护组织“安康杯”竞赛活动的开展；参与事故隐患和职业危害作业点、职工和外未务工人员食堂宿舍的检查；督促项目按国家有关规定发放劳动安全卫生防护用品、用具；协助做好施工现场文明施工及生活保障工作；督促项目落实职工带薪休假制度，反映职工意愿。24.2.3文体活动和先进表彰开展项目“职工小家”和“职工书屋”的建设活动，负责开展经常性的群众喜闻乐见的文体活动，丰富职工业余文化生活。加强心理辅导，促进职工身心健康，推荐表彰先进。24.2.424.3按规定做好项目工会的其他工作。项目工会工作基础资料工会会员登记表——职工花名册。——会费收缴登记表。205 ——固定资产登记表。——会委员（小组）会议记录。——民主生活会记录。——合理化建议“五小”活动记录表。——职工学习教育宣传记录。——职工业余培训表。——职工文体活动记录表。——困难慰问补助记录表等。206 第二十五章共青团工作25.125.1.125.1.225.1.325.1.425.225.2.112325.2.2项目共青团组织设置由局审批成立党组织的项目，其所在项目团组织由局团委批准。由局审批项目领导班子、由局属单位审批成立党组织的项目，其所在项目团组织由局属单位团委批准，报局团委备案。其他项目的团组织由所在公司团组织批准。局属重点总承包项目，必须成立联建团组织，团组织负责人由项目、劳务队伍、合作方向关人员共同组成。主要工作内容：开展主题活动的原则局团委批准成立项目团组织的项目，项目共青团主题活动必须全部开展。报局团委备案的项目团组织的项目，项目共青团主题活动原则上全部开展。其他项目，项目共青团主题活动有选择性开展。岗队手号创建管理岗队手号创建具体指安全生产示范岗、质量监督岗，青年突击队，青年文明号创建。具体内容见《局青年文明号管理办法》、《局青年安全生产示范岗管理办法》、《局青年突击队管理办法》。25.2.31文体活动小组组织和开展项目文体活动，丰富职工业余文化生活，提高广大职工的团结协作精神和拼搏精神，培育具有项目特色的青年文化。23425.2.4根据上级团组织和项目实际需要，组织和开展各项活动；每季度开展1次以上涵盖项目职工、劳务队伍和合作方的文体活动；承办和组织与项目相关的社会各界的联谊活动；“1234”读书小组1组建项目流动书屋，倡导“每天读书1小时、每月读2篇文章、每季度读3本好书、每年撰写4篇读后感”。开展新书推荐、读书沙龙、读书恳谈会，营造项目学习207 氛围。上；234向团员、青年配发书籍，季度末配合团委进行小组书籍互换；利用工地夜校、青年网校、QQ群等，组织团员、青年集中每月集中学习1次以每季度开展1次以上开展新书推荐、读书沙龙、读书恳谈会，营造项目学习氛围，激发团员青年自我学习。5开展内部培训活动，开发针对劳务队伍培训课件，促进项目全体人员素质的整体提升。25.2.51成长。2青年心理辅导小组调研青年需求，探讨青年心理辅导的新情况和新方法，促进项目青年团员健康每季度开展1次青年的思想状况调查，关心青年的工作和生活，对存在思想问题的青年进行跟踪帮助，解决实际困难；34探索思想政治工作的新方法、新思路；组织团员青年进行政治理论学习，时事问题讨论，传达国家最新的方针、政策以及企业发展、项目生产的最新状况。每季度开展1次以上。208 第九篇第二十六章项目考核与兑现项目管理能力考核26.126.226.326.426.526.6局各级管理机构应定期或不定期（针对特殊情况）组织对本层级及下属机构公司（分公司）项目管理体系的运行效率和效益进行考核。项目管理能力考核采取由上到下逐级考核的方式进行，局对公司的项目管理能力考核为每年度1次，必要时可对分公司的项目管理能力进行抽查考核；公司对分公司的项目管理能力考核频次为每年度不低于2次。亏损或新组建企业或项目管理体系存在问题较多的单位可以适当增加考核的频次。项目管理能力考核可以采取实地考核，也可采取审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。项目管理能力考核由各单位分管领导牵头，工程管理部门具体组织，各单位项目管理委员会成员部门共同参与，组成考核小组，并制定考核计划。项目管理能力考核的具体内容及考核标准由各层级项目管理委员会的成员部门根据各系统项目管理工作的重点，结合中建股份有限公司《项目管理手册》的要求确定，并可根据实际情况进行适当调整。在考核工作完成后15个工作日内，考核小组应形成考核报告，经单位主管领导签署后下发给被考核单位。被考核单位按照考核报告要求在规定时间内改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的单位反馈整改情况。26.7项目管理能力考核的结果可划分为卓越、优良、合格、有待提高四个等级，并与单位负责人及财务负责人的年度经营业绩考核挂钩。26.8考核依据：中建股份有限公司《中国建筑工程施工项目管理考核办法》。209 第二十七章项目绩效考核与项目兑现27.127.1.127.1.227.1.327.1.427.1.527.1.627.1.727.1.827.1.927.227.2.11项目管理绩效考核项目管理绩效考核是对项目部管理团队的工作能力和工作状况进行评价，通过评价来体现项目对企业的贡献程度以及项目管理目标实现的程度。项目管理绩效考核由各层级管理机构组织，分别对以局和公司名义承接的项目进行考核。必要时，局可对以公司名义承接的项目进行管理绩效考核。在项目实施过程中，公司（分公司）应按月或者按照主要施工节点对项目部进行绩效考核，局（公司）在对下级单位进行项目管理能力考核时，也可以选取部分下级单位的在建项目进行绩效考核，用于复核下级单位的系统项目管理能力。承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，参照27.1.3中的原则确定考核的频次与间隔。项目管理绩效考核由各单位分管领导牵头，工程管理部门具体组织，企业项目管理委员会成员部门共同参与，组成考核小组，并制定考核计划。项目管理绩效考核具体内容和考核标准由各层级项目管理委员会成员部门根据项目实施的不同阶段，结合中建股份有限公司《项目管理手册》的要求确定。考核小组在考核工作完成后形成考核意见，以会议、通报等方式传达到项目部。被考核项目按照考核意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后书面反馈整改情况。项目管理绩效考核的结果可划分为卓越、优良、合格、有待提高四个等级，并与项目部的奖金及人员的绩效考核挂钩。项目管理绩效考核依据：中建股份有限公司《中国建筑工程施工项目管理考核办法》项目预兑现项目预兑现条件《项目目标管理责任书》中有明确的预兑现考核节点及考核要求。210 23项目进度已经达到过程考核节点。项目部签订《项目目标管理责任书》，并按《局项目目标责任管理考核兑现办法》规定标准交纳风险抵押金。427.2.21项目部提出节点考核预兑现申请。项目预兑现流程项目部填写《项目节点考核申请表》（YB-2701）。2分公司（公司）商务部门牵头组织节点预兑现考核小组，按照《项目目标管理责任书》及项目绩效考核办法对项目部进行考核，原则上两周内出具过程考核报告报分公司（公司）领导审批。3项目部按照节点考核报告确定的预兑现金额提出预兑现方案，经公司（分公司）人力资源部审核，并报公司（分公司）主管领导批准后，由财务部组织资金予以兑现。27.2.31项目预兑现额度计算：过程预兑现额=（核算期利润总额-经审定阶段上缴额）×目标责任书中规定的项目兑现比例×50%×项目过程考核评分系数-核算期前累计预兑现额-各种处罚2项目部在施工过程中收到的由建设单位或其他单位发放的各类奖金，考核时严格按《项目目标管理责任书》约定执行，其他奖励如未列入合同范围内则全部冲抵项目部成本。27.327.3.1项目最终考核兑现最终考核兑现依据《项目目标管理责任书》约定公司（分公司）与项目部的责、权、利关系及各项经济指标和管理目标，是项目部最终考核的重要依据。27.3.21最终考核兑现程序申请在项目竣工结算后一个月内，或停工达半年，项目部应向上一级管理机构提出考核兑现申请，并填写《项目目标责任考核兑现申报表》（YB-2702）。项目部未按时提出考核申请的，公司（分公司）可要求其提出申请或直接下达审计考核通知书。2审计公司（分公司）审计部门应针对确定的审计项目，成立由相关部门组成的审计组进211 行审计。原则上两周内出具审计报告（征求意见稿），审计报告在征求相关部门和项目部意见后，报公司（分公司）领导审批，公司（分公司）审计部门根据审批结果出具审计结论，下达给项目部和其所在单位执行。3兑现——公司（分公司）根据绩效考核和审计结果，按照《项目目标管理责任书》有关兑现奖金计算的规定，核定项目应兑现总金额。项目经理按照兑现总金额和项目员工的个人绩效提出奖金分配方案，经公司（分公司）人力资源部审核，并报公司（分公司）主管领导批准后，由财务部组织资金予以兑现。——在尾款及保修款尚未全部收回前，兑现奖金可按适当的比例予以发放。上述款项全部收回后，即发放全部兑现奖金。27.3.31最终考核兑现依据项目部签订《项目目标管理责任书》，并按《局项目目标责任管理考核兑现办法》规定标准交纳风险抵押金。23456727.3.4项目部已经实现《项目目标管理责任书》规定的内容。项目保函已撤消或保证金已收回。项目部档案资料按规定扫描。按照规定上报《项目部完工总结报告》。项目部剩余物资移交完毕。经公司（分公司）审计，有审计结论。最终考核兑现额度计算兑现奖金总额=基奖+超额上缴奖+商务策划奖-累计阶段预兑现奖（基奖、超额上缴奖、商务策划奖具体计算公式参照《局项目目标责任管理考核兑现办法》）27.3.51奖惩办法所有项目部在结算完成或停工半年以上时，均应按照规定进行最终考核兑现。2项目部完成《项目目标管理责任书》范围内的各项经济技术指标，将按《项目目标管理责任书》的规定给予兑现并退回风险抵押金；若未能完成，项目部风险抵押金优先冲抵已发放的过程预兑现额，然后冲抵项目部责任上交额，余额部分按比例返还。3项目部出现亏损（指工程结算价与实际成本比较，下同），风险抵押金不予退212 还，所有风险抵押金冲减成本。4项目部出现亏损时，局、公司（分公司）相关部门应组成专门调查小组，对亏损原因进行分析，划分责任。项目绝对亏损额在100万元以下的，由分公司负责调查并进行处罚，调查结果和处罚决定报公司备案；项目部绝对亏损额在100-300万元的，由公司负责调查并进行处罚，调查结果和处罚决定报局备案；项目部绝对亏损额超过300万元的，由局负责调查并进行处罚。5对于因项目部管理原因造成的亏损，除扣除风险抵押金外，还应给予项目经理和项目班子其他成员相应的行政处分，原则上项目经理三年内不得再担任其他项目的项目经理，也不得升职任用。6对已审计完毕的项目在审计报告下发后，不得超审计确认成本再发生成本或费用，否则扣回超成本发生费用外，另对该目经理予以500—10000元的处罚。已经发放兑现奖的应重新审计，退还多兑现部分。7对符合兑现条件而由于公司（分公司）资金状况原因，拖延发放项目部兑现奖的单位，应给予单位负责人和财务负责人通报批评。8针对项目部结算工作完成后1个月后不主动申请审计以及公司（分公司）怠于进行项目部最终考核审计工作的情况，局（公司）可以对相关责任人和项目部进行通报，并督促开展最终考核审计工作。27.427.4.127.4.2最终考核兑现争议处理项目部对分公司（公司）最终考核兑现结果存在异议，可在考核兑现结果公布七日内日向公司（局）审计部门提出申诉，并提供相关依据。公司（局）审计部门收到项目部申诉后，应就考核兑现结论的争议部分要求分公司（公司）提供相应的说明及证明材料，并组织有关部门对上述资料进行核实与分析。在收到申诉1个月内，由公司（局）审计部门召集分公司（公司）有关部门和项目经理通报考核兑现争议部分处理意见，再次核定项目应兑现总金额，并按照27.3.2条款第3条的规定进行兑现工作。213 项目节点考核申请表（YB-2701）214项目名称申请编号考核节点合同造价（万元）上交比率当期收入（万元）累计收入（万元）当期实际成本（万元）累计实际成本（万元）当期成本降低额（万元）累计成本降低额（万元）项目申请原因项目经理：日期：公司（分公司）考核意见工程管理部门器材管理部门安全管理部门商务管理部人力资源部审计部门财务部门公司（分公司）领导意见 项目目标责任考核兑现奖申报表（YB-2702）局（公司、分公司）领导签字：审批时间：215项目经理部：申报时间：项目名称申请编号分项名称目标责任书规定目标实际扣减奖百分比部门审核签字备注质量目标工期目标商务策划目标资金管理目标物资管理目标科技进步效益奖环保及安全文明目标结算目标竣工资料归档公司项目年终管理综合考评工程款回收申报兑现金额项目累计预算收入项目累计实际成本成本降低额'