宝钢集团重组项目报告Report06-TwoCoreOrgDesign.ppt

'报告六：两个主要业务的组织设计报告二OO一年八月一日THEBOSTONCONSULTINGGROUP 报告内容简介本报告提出了对两大主要业务（成品贸易和铁矿石贸易）的组织结构设计。本报告的第一部分是对于成品贸易的组织机构设计，包括如下内容：成品贸易的总体组织结构设计重点客户管理（KAM）的组织结构设计剪切加工业务的组织结构设计本报告的第二部分是对于铁矿石贸易的组织机构设计。本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之六。 我们为两大主要业务设计了详细的组织结构成品贸易和剪切加工铁矿石组织结构设计方案管理原则核心流程发展途径更详细的市场分析重点客户管理剪切和加工宝钢非宝钢重点客户管理贸易剪切加工服务05010015020025030035040045002004006008001000AG钢产量铁矿石MGWGSGJinanTargetmarket贸易剪切加工服务宝钢非宝钢组织结构设计方案管理原则核心流程组织结构设计方案管理原则核心流程 目录成品贸易组织设计成品贸易总体组织设计重点客户管理（KAM）组织设计剪切加工组织设计铁矿石贸易组织设计 议程成品贸易和剪切加工组织结构设计方案管理原则核心流程发展途径更详细的市场分析重点客户管理剪切和加工宝钢非宝钢重点客户管理贸易剪切加工服务贸易剪切加工服务宝钢非宝钢组织结构设计方案管理原则核心流程铁矿石05010015020025030035040045002004006008001000AG钢产量铁矿石MGWGSGJinanTargetmarket组织结构设计方案管理原则核心流程 综述成品贸易业务组织结构对于成品贸易的总体组织结构设计，应该兼顾到外部的市场因素和内部的公司能力市场因素在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突内部因素大力发展和扩张剪切加工业务地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确剪切业务将考虑引入多元化的投资主体提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击基于上述考虑因素，我们可以得到两个基本的备选方案：”以业务为导向“”以地区为导向“通过对于上述方案的评估，我们认为一个“横向协同的地区性”的架构符合我们的设计标准，同时，还可以兼顾到剪切加工的特定市场背景。 成品剪切业务组织结构设计的考虑因素（一）市场因素在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要设计出的组织结构应当有助于将来新业务的拓展确保新的组织架构能协调成品贸易和剪切配送体系，避免业务冲突，从而使得两块业务能有机的结合确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置考虑因素设计准则 成品剪切业务组织结构设计的考虑因素（二）内部因素剪切加工业务现在作业率低下，大都处于亏损阶段大力发展和扩张剪切加工业务地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确剪切业务将考虑引入多元化的投资主体提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击确保新的组织机构可以提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间确保新组织机构明确成品贸易和剪切加工的职责分工确保新组织机构的设置，有利于管理合资分支机构间的复杂关系吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠尽量减少对现有业务的影响考虑因素设计准则 两个基本的设计方案“以业务为导向”“以地区为导向”贸易成品贸易剪切加工华东南方北方西南成品／剪切华东西南南方北方成品贸易剪切加工12华东南方北方西南贸易 对照设计标准，评估备选方案（一）设计标准强化客户关系，更好地满足客户的需要帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间整合利用现有贸易资产提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长紧密联系成品贸易和剪切业务，尽量减少业务间的冲突1.以业务为导向2.以地区为导向方案高度满足无法满足 对照设计标准，评估备选方案（二）设计标准1.以业务为导向2.以地区为导向方案成品贸易和剪切业务间职责和责任明确有利于管理合资分支机构间的复杂关系确保新的组织结构不会增加没有价值的活动或重复劳动确保结构的改变不会引起不必要的风险和管理失控尽量减少对现有业务运行的影响高度满足无法满足 共识和建议从根本上说，这两个方案没有好坏之分，只能说每种方案都有各自的优缺点“以业务为导向”的结构……剪切业务有高度的透明度；有利于其迅速扩展和成长…但同时也使剪切业务脱离了地区分公司的羽翼，将剪切单独置于一个竞争非常激烈的市场之中“以地区为导向”的结构…能最大限度地减小对目前业务结构的影响，并对剪切业务提供一定支持…但是剪切业务会埋没在地区性结构中剪切业务将成为贸易发展的核心，确保明确的权责和建立一个成长发展的平台将对剪切业务发展意义重大。我们与宝钢的管理层已经达成共识，并在此推荐“横向协同的地区性”的结构，考虑在如下领域，引入跨地区的横向沟通协调服务项目质量标准，设备维修，企业形象，等等 成品剪切业务的推荐组织结构成品业务的组织结构设计（已达成共识）支持职能重点客户管理地区性成品销售地区性加工服务销售成品副总裁北部地区.........南部地区西南地区重点客户管理东部地区成品剪切成品剪切成品剪切成品剪切运营协调稍后将详细探讨重点客户管理、成品和剪切业务组织结构 目录成品贸易组织设计成品贸易总体组织设计重点客户管理（KAM）组织设计剪切加工组织设计铁矿石贸易组织设计 议程成品贸易和剪切加工铁矿石组织结构设计方案管理原则核心流程发展途径更详细的市场分析重点客户管理剪切和加工宝钢非宝钢重点客户管理贸易剪切加工服务05010015020025030035040045002004006008001000AG钢产量铁矿石MGWGSGJinanTargetmarket贸易剪切加工服务宝钢非宝钢组织结构设计方案管理原则核心流程组织结构设计方案管理原则核心流程123 综述KAM的核心战略与组织结构研究成果对宝钢的启示宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额在战略重点行业，重点客户约占54%的贸易量国内钢材市场主要是以产品技术要求为导向的，客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同许多小型客户对与钢厂或贸易商在地理上的距离相当看重客户在业务中，有时会遇到复杂的流程，并需要和钢厂以及地区公司等不同的机构进行业务联系外部比照显示，大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）将KAM在宝钢内部制度化，来服务重点行业的大型客户KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调”由钢厂负责战略导向和技术服务贸易公司来管理客户关系和提供商务服务在贸易公司里，KAM将集中于总部，而地区KAM代表则派驻于各地区具体定义了KAM相关人员的职责（钢厂的KAM经理，贸易公司的KAM行业经理和地区KAM代表），来协调钢厂、贸易公司和地区公司之间的业务联系 成品贸易的战略性重点市场研究宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额这些市场高度集中，产品规格高并面临国际竞争压力客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同大客户往往更注重服务，与中小客户相比，具有非常不同的服务需求外部比照大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）Corus通过一种叫“蓝图”的机制来共同制定市场策略在ThyssenShutle区域销售经理和产品经理一起与重点客户谈判合同内部问题重点客户管理没有制度化没有正式的协调和沟通渠道和激励机制缺乏有效的机制来联手开发客户与市场很少有提供度身定做的套餐式服务业务模型按不同的细分市场，可以定制业务模式两个的组成部分将协同合作的重点客户管理（KAM）方法制度化，为重点行业内的大客户提供更为优先的服务（例如：汽车、家电用品、包装）对于更加分散的行业和中小客户保持区域性的结构，以确保与客户的密切关系 宝钢在高附加值产品细分市场占有较高市场份额，同时，这些行业的市场集中度都相当高预期增长(00’-05’)(%)钢材消费价值指标（平均钢材消费价格）汽车(3)集装箱家电包装(1)造船Machinery金属制品(2)石油铁路建筑1999年宝钢市场份额1999年行业年均钢材消费值(50亿人民币)市场份额集装箱制造造船业(1)汽车(2)家电(3)包装生产厂商数72%55%76%市场集中度宝钢市场份额资料来源：宝钢，中国钢铁工业年鉴（2000），BCG估算，中国市场年鉴（2000），中国轻工业年鉴（2000），中国汽车工业年鉴（2000）这些行业的市场集中度都相当高宝钢计划增强市场份额的领域(1).镀锡板制罐业(2).在线材制品领域，宝钢高线产品占有一定市场份额(3).仅指汽车用板市场(4).建筑，机械制造，金属制品，石油天然气以及铁路行业市场占有率为估算值(1).以海洋船舶制造为例(2).以2000年汽车工业年鉴统计1999年产量计算(3).以2000年轻工年鉴统计销售收入计算，除汽车家电外以2000年市场年鉴统计企业1998年销售收入计算 重点客户管理机制可以巩固并加强客户关系宝钢在重点行业内的客户集中度很高客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求2000年内贸销售的比例汽车集装箱金属制品其他非直供客户46%27%流通商5%7%54%直供客户34%18%9%产品推荐及介绍运输质量异议处理付款方式的灵活性技术服务用户走访用户反馈剪切配送基本服务付款方式贴身服务客户群１客户群２客户群３增值服务资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查 重点客户管理在其他公司的不同做法客户细分对目标客户的行业的细分没有明确的战略协议钢厂的销售主要通过宝钢国贸这个销售渠道重点客户管理机制存在，但是，没有被制度化职责由钢厂和贸易公司共同负担(客户与钢厂签订合同，通过贸易公司来执行定单)客户细分将客户市场细分为汽车行业和非汽车行业贸易分销公司也分为以上两个单元重点客户管理机制对于重点客户（汽车行业）的管理由钢厂来领导对于一般客户（非汽车行业）的管理，有更多的自由度客户细分根据定单量的大小，将客户细分为A,B,和C三类钢厂主要侧重于A类和B类客户的管理，而贸易公司主要侧重于C类客户（一般客户）的管理重点客户管理机制A和B类客户由钢厂直接负责，而定单执行则是交给贸易公司操作贸易公司主要侧重于C类客户，但是对于一些相对较大的客户，也有类似的重点客户管理机制一般客户重点客户一般客户一般客户重点客户ThyssenKruppUsinor钢厂贸易(区域性)钢厂贸易(区域性)钢厂贸易(区域性)重点客户A,BC汽车其他宝钢国外公司资料来源：公司访谈 重点客户管理机制将成为成品贸易的一个重要组成部分通过推广KAM，来协调管理客户的整个采购流程销售研发生产...研发生产采购...宝钢客户重点客户管理客户保有销售效率的提高有利润的增长努力坚守重点战略客户，避免客户流失风险通过提高客户的信任度和提供特别的服务组合，来加强宝钢的地位内部统一的销售战略各业务领域的协同合作外部以需求为导向，提供更合理的服务以取代零散的产品/服务提高从供应商到客户全程的交易的服务水平增加向现有客户的交叉销售机会获得有价值的新客户提高获得新订单的可能性 钢厂全控在宝钢实施重点客户管理，有三个备选方案方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务1钢厂控制，贸易执行2钢厂牵头，贸易协调3钢厂贸易战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等） 方案评估方案三符合所有标准，成为首选方案评估标准钢厂全控钢厂控制贸易执行高度满足无法满足更好的利用现有的贸易资产（地区性的架构）更好的服务于重点客户适合中国钢铁行业及用户市场的发展增强贸易公司的市场地位钢厂牵头贸易协调确保变革不会带来负面影响尽量减少对现有业务的影响降低运作成本123 对于重点客户管理总体架构的建议“钢厂牵头，贸易协调”方案三似乎是较好的选择，因为它…能最好地利用现有的贸易资产和地区性结构减少对现有业务的影响通过向客户提供更多增值服务，强化成品贸易方案一和方案二与宝钢的内部能力及外部市场的发展不相符合钢厂必须重建其重点客户管理体系，这需要大量的人力资源和资本投入中国钢铁市场仍然在发展之中，缺乏高度集中的行业细分市场和超大型重点客户，这使得建立专门的重点客户管理体系在经济上不可行 对于KAM，我们需要进一步回答的三个细节问题KAM(钢厂)KAM(贸易)钢厂贸易123有关KAM架构的一些细节体系设计:在贸易公司，如何搭建KAM的组织结构？1管理原则:如何协调钢厂和贸易公司？2核心流程:KAM有那些核心的流程？3需要回答的问题 组织结构设计的考虑因素（一）市场因素考虑因素设计准则在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户国外的大型钢铁企业都明确制定了钢厂和贸易公司的职责分工国外的大型钢铁企业针对下游用户市场的高度集中，设计了专门的KAM确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置确保在新的组织结构下，钢厂，贸易公司和下属地区公司之间，能实行业务上的紧密配合（“无缝链接”）在钢厂和贸易公司间在各地区公司之间确保新的组织结构适合中国钢铁行业及用户市场的发展组织结构设计方案1 组织结构设计的考虑因素（二）内部因素确保在新的组织结构下，可以通过实行KAM和提供灵活的定制的服务项目，建立起竞争优势确保新的组织结构可以加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息确保地区公司的一般客户的成品贸易和KAM之间职责明确吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠尽量减少对现有业务的影响增强贸易公司的市场地位在宝钢内部将KAM制度化地区性的架构和KAM的职责分工不够明确提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击考虑因素设计准则组织结构设计方案1 由此可以得到三个KAM的备选设计方案成品华东南方KAM地区公司重点客户管理由各个地区公司负责北方西南剪切加工协同成品华东南方KAM地区公司北方西南剪切加工成品华东南方地区公司北方西南剪切加工KAM集中化的KAM，相关人员派驻在地区公司分散的KAM，在总部，有一定程度的总协调总部的协调，可以是按用户行业来进行的“集中协同型”“分散型”“集中型”123组织结构设计方案1 对照设计标准，评估备选方案（一）设计准则强化客户关系，更好地满足客户的需求通过KAM和灵活定制的服务项目，建立起竞争优势吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息在钢厂，贸易公司和下属地区公司之间，做到业务上的紧密配合（“无缝链接”）分散型集中协同型集中型123高度满足无法满足组织结构设计方案1 分散型集中协同型集中型对照设计标准，评估备选方案（二）设计准则地区公司的一般客户的成品贸易和KAM间职责和责任明确确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置适合中国钢铁行业及用户市场的发展确保重组转型不会带来不必要的风险或失控局面尽量减少对现有业务的影响高度满足无法满足123组织结构设计方案1 推荐的KAM组织结构方案三是较好的选择，它的主要优点是…能更好的增强客户关系，努力服务于重点客户的需求，强化成品贸易能更好地利用现有的贸易资产和地区性结构加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息方案一是一个分散型的架构，它的问题在于...未能统一协调各地区，从而丧失了协同效应可能导致KAM的具体实施在各个地区迥异把KAM“埋”在了地区性的架构里，从而丧失了透明度方案二是一个集中协同型的架构，它的问题在于…虽然试图在各地区间通过协调，实现一些协同效应但是，仍然未能对KAM给予足够的透明度组织结构设计方案1 推荐的KAM组织结构设计仅作为示意图华东西南南方北方成品贸易总部KAM地区KAM地区KAM地区KAM地区KAM汽车行业经理家电行业经理包装行业经理集装箱行业经理KAM行业经理地区KAM代表代表Ａ：１家汽车用户代表Ｂ：４家汽车用户代表Ｃ：４家重点用户（跨行业）地区KAM代表代表Ａ：８家重点用户（跨行业）代表Ｂ：４家重点用户（跨行业）代表Ｃ：３家家电用户组织结构设计方案1 KAM的实施步骤第一步审核现有的重点客户名单第二步列出现有的地区销售代表以及他们所服务的重点客户第三步任命KAM行业经理和地区KAM代表从钢厂获取现有的重点客户名单将重点客户分类按地区按行业列出在各个地区公司的现有的销售员同时，再列出这些销售人员目前所对应的重点客户优化人员配置，重新分派重点客户到具体的地区KAM代表任命KAM行业经理汽车家电...听取钢厂对新的KAM组织结构的看法和意见确定新的KAM组织结构，宣布人事任命情况与钢厂协调,制定具体业务流程和职责分工对KAM的相关人员，提供培训第四步就新的KAM组织架构，与钢厂进行沟通第五步制定具体业务流程和职责分工组织结构设计方案1 管理原则KAM:一个统一协调的有机整体（一）“钢厂牵头，贸易协调”钢厂贸易公司(KAM)剪切加工职责角色接触与洽谈战略定价新产品开发高级技术服务交易的执行一般技术支持定期客户访问同剪切中心协调剪切加工任务向钢厂传达客户的反馈信息“领导”设定客户管理的战略方向“协调者”协调钢厂向重点客户提供更好的服务“服务提供者”向客户提供增值加工服务交易的执行向重点客户管理部门传达客户的反馈信息2 管理原则KAM:一个统一协调的有机整体（二）在控制，沟通和操作等方面需要协调的关键领域钢厂贸易公司(KAM)地区KAM地区公司剪切加工战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）牵头协调执行2 KAM相关人员的职责描述KAM经理(钢厂)战略客户规划与贸易公司的KAM相关人员一起制定重点客户的战略和运作计划对于每个重点客户，寻找可能的合作产品和项目对于计划的执行，制定确实可行的评估标准就最终的战略客户计划，与贸易公司的KAM行业经理进行沟通合同谈判和价格制定对于重点客户，制定价格策略对于重点客户，提出一般的定价框架，同时听取贸易公司的KAM相关人员的建议在所制定的价格策略的指导下，与重点客户进行销售谈判将最终的客户协议以及定价情况通知贸易公司的KAM行业经理新产品试制和高级技术服务牵头和协调具体客户的新产品试制项目确保相应技术标准的执行KAM行业经理(贸易公司)战略客户规划收集相关信息，并确保信息的正确性在战略客户规划过程中，协助钢厂的KAM经理合同谈判和价格制定参与谈判，协助钢厂的KAM经理在日常业务操作中，实施既定的价格方针新产品试制和高级技术服务参与新产品试制的项目，并把项目的进行情况和最终的成果转达给所有的相关的地区KAM代表（比如，所有在相关行业的代表）一般技术服务协助地区KAM代表，确保可以从钢厂得到足够的内部技术支持组织地区KAM代表和客户，参加技术培训客户关系管理计划并实施客户回访将客户的意见和相应的市场信息反馈给钢厂地区KAM代表(地区)战略客户规划协助钢厂的KAM经理，收集相关信息合同谈判和价格制定在日常业务操作中，实施既定的价格方针一般技术服务向重点客户提供一般的技术服务（比如，现场支持）客户关系管理定期拜访用户，并及时与KAM行业经理进行沟通相关的商务服务为客户协调并安排剪切加工服务确保及时开票每月及时寄送客户对帐单管理原则2 KAM的核心流程（一）战略客户规划KAM(钢厂)KAM行业经理(贸易)地区KAM代表要求贸易公司提供数据收集数据收集数据汇总数据建立总体目标具体行业内客户的管理计划建立具体客户的管理计划联席会议批准客户发展规划和目标跟踪计划实施收集数据收集数据战略客户规划必须联手制定，以确保可以从协调管理所有的重点客户而获得协同效应计划设定和计划执行情况的跟踪评估是实现战略客户规划目标的关键在贸易公司和钢厂之间职责权限的明确界定，可以增强规划的可操作性核心流程3 KAM的核心流程（二）新产品试制KAM(钢厂)KAM行业经理(贸易)地区KAM代表记录客户需求并接管将客户需求转交钢厂理解并传递客户需求与技术部研讨安排客户与技术部门的会晤和技术部门的联席会议，商讨技术可行性和产品标准通知最终结果向其它的地区KAM代表传达确保供货重点客户（KA）递交新产品试制申请准备参加会议跟踪内部审批流程KAM经理（钢厂）应当对全过程负责KAM行业经理（贸易）应当将最终结果传达给其它的地区KAM代表跟踪了解进展和及时获取信息获悉进展情况核心流程3 KAM的核心流程（三）商务服务KAM(钢厂)KAM行业经理(贸易)地区KAM代表钢厂/剪切中心重点客户（KA）审核供货协议向地区KAM代表传达协议协议归档下达采购订单向客户确认订单条款将订单传给钢厂/剪切中心跟踪、确保及时交货生产确保及时开票和收款向客户确认交货核心流程3 从THYSSENKRUPP得到的启示（一）与最有价值的重点客户建立客户合伙关系，意义重大资料来源：BCG-Krupp4K实施项目组确定有价值的客户(利润潜力)提高在客户中的产品占有率(在客户中的产品占有率)了解客户的需求(具体客户需求)根据客户的远景目标，系统化地分析其潜在的能力产生的客户价值销售和服务体系核心流程主要界面工具和设备销售效率对客户进行合作方案的试点改善内部绩效“一览表”系统化的重点客户工作分析准备客户合伙关系周期；内部能力合作潜力制定客户合作关系的衡量标准：核心流程3 从THYSSENKRUPP得到的启示（二）根据细分市场的具体战略，制定重点客户组合资料来源：BCG-Krupp4K实施项目组评估客户的利润率细分市场的具体战略建立新的市场壁垒确保市场壁垒的存在高低低高在客户中的产品占有率市场壁垒新供应商要提高市场分额的难度客户更换供应商的能力分析各客户的利润如有必要，用新的客户予以取代优化客户组合把自身的质量检查整合到客户的流程中使销售过程协调一致与市场营销和推广行动相衔接分析内部客户的流程合作优化整个客户价值链上的界面确定该领域的具体需求和战略确定进攻方案（如：价格、交货日期等）核心流程3 供应商审批质量分析物流管理采购样品从THYSSENKRUPP得到的启示（三）实例：样品测试界面的优化样品申请研发汽车客户质量分析物流管理试生产产品样品申请研发部门研发冲压计划研发采购采购处理计划研发冲压采购技术研发销售部门技术销售销售处理过程服务系统化地改善在整个客户价值链上与重点客户的所有界面资料来源：BCG-Krupp4K实施项目组核心流程3 重点客户管理（KAM）的推荐组织结构达成共识综述华东公司经理南方公司经理...成品贸易和剪切服务副总裁总部KAM经理地区KAM代表地区KAM代表地区KAM代表KAM（钢厂）钢厂贸易公司组织结构角色主要职责接触与洽谈战略定价新产品开发高级技术服务交易的执行一般技术支持定期顾客访问同剪切中心协调加工工作向钢厂传达客户的反馈信息“领导”设定客户管理的战略方向“协调者”钢厂和贸易公司之间地区公司之间“执行者”商务服务当地重点客户的主要联系人协助钢厂制定战略客户规划跨地区协调KAM，实现协同效应 对KAM以外的成品贸易组织的建议北方南方成品贸易和剪切配送市场规划成品贸易成品贸易贸易公司股份公司市场部KAMABCA与地区公司联手制定市场机会收集并汇总各地区公司的销售数据收集并汇总各地区公司提交的市场信息及竞争对手情况盈利情况分析（按地区和按产品市场）将钢厂的市场推广计划传达给各个地区公司跨地区协调成品销售通过总部的市场规划部，来协调同钢厂及各个地区公司之间的业务B与KAM协调并了解战略重点行业的市场发展情况C协助钢厂制定市场计划将汇总的市场信息反馈给钢厂......... 目录成品贸易组织设计成品贸易总体组织设计重点客户管理（KAM）组织设计剪切加工组织设计铁矿石贸易组织设计 组织结构设计方案管理原则核心流程剪切加工业务组织架构设计成品贸易和剪切加工铁矿石组织结构设计方案管理原则核心流程组织结构设计方案管理原则核心流程业务发展道路修正的市场规模分析重点客户管理剪切和加工05010015020025030035040045002004006008001000AG钢产量铁矿石MGWGSGJinanTargetmarket12345宝钢非宝钢重点客户管理贸易剪切加工服务贸易剪切加工服务宝钢非宝钢 剪切市场预计到2005年达到1000万吨的规模，需要大约83家剪切中心服务于中高档市场基本剪切服务市场近期仍将处于供过于求的状态80%的需求集中在沿海地区，超过一半的高端需求来自于家电和汽车行业宝钢给客户带来的价值将不仅限于基本剪切服务剪切服务的盈利能力主要取决于是否具有服务于高附加值需求的能力从ThyssenSchulte和Ryerson的外部比照看，剪切服务应当采取区域性组织架构近期内应着重于提高现有剪切中心的产能利用率剪切服务的进一步投资与扩张只有在现有产能被充分利用和投资回报被证实的情况下才应当进行今后的业务发展应当按地区和行业进行优先排序战略伙伴的能力和资产将有助于宝钢在一定的细分市场中进行扩张宝钢的剪切服务中心应当采用多元采购并加强库存管理和客户关系管理剪切服务应采取区域性架构，成为区域性成品贸易业务的一个重要组成部分剪切服务与成品贸易在区域内需要协同合作，各区域剪切服务相互之间也需要协调运作综述剪切服务的核心战略与组织结构分析结论对宝钢的启示 宝钢管理层已经为剪切加工服务业务的高层组织架构确定了方向以业务为导向还是以区域为基础？以业务为导向以区域为基础剪切服务东南西北剪切服务汽车家电包装...区域架构行业架构成品贸易东南西北区域架构......× 组织架构设计的考虑因素需考虑的问题设计标准剪切加工需求分散，总体市场尚未成熟某些行业显示出更明显的需求增长潜力并要求特定的下游服务目前的组织结构按区域划分成品贸易对于剪切服务具有重要的支持作用，是其发展的基础大量的经营协同效应可以通过更好的资源分配来获得与现有市场特征/需求分布相协调有助于将来剪切后道增值服务的发展（如，关键行业的深加工业务）最小化对于现有组织架构和业务发展的冲击确保设计出的组织架构有利于剪切服务和成品贸易之间的协调有利于发挥经营运作的协同效应外部市场环境内部现状评估组织结构设计方案1 “地区与行业并存架构”3引发出三种可供选择的组织架构地区架构“行业小组”成品贸易+剪切服务东南北西剪切中心1剪切中心2....剪切中心1.......剪切中心1......剪切中心1......东北家电汽车12东南北剪切中心1剪切中心2...剪切中心1......剪切中心1.........家电汽车成品贸易+剪切服务成品贸易+剪切服务剪切中心1剪切中心2....剪切中心1.......剪切中心1......剪切中心1......组织结构设计方案1 评估结果表明，方案1是最佳选择然而，方案2和3可能更适合于未来的发展趋势设计原则与现有市场特征/需求分布相协调有助于将来剪切后道增值服务的发展（如，关键行业的深加业务）最小化对于现有组织架构和业务发展的冲击确保设计出的组织架构有利于剪切服务和成品贸易之间的协调有利于发挥经营运作的协同效应1.地区架构23.“地区与行业并存架构”2.“行业小组”组织架构方案完全实现不能实现总体评估组织结构设计方案1 因此，方案1需要进一步的讨论地区架构1需要进一步讨论子方案不再进一步讨论，但可以成为5-10年后的组织架构发展方向“行业小组”2“地区与行业并存架构”3东南北West剪切中心1剪切中心2...剪切中心1......剪切中心1......剪切中心1......东南北剪切中心1剪切中心2...剪切中心1......剪切中心1.........家电汽车成品贸易+剪切服务成品贸易+剪切服务东南北西东南北东北家电汽车成品贸易+剪切服务剪切中心1剪切中心2....剪切中心1.......剪切中心1......剪切中心1......××组织结构设计方案1 在地区性架构下进行下一步组织结构设计的要素（一）管理层目标需考虑问题设计标准加快扩张速度最小化管理复杂性确保服务内容/水平的一致性，确保能够实现一体化运作保证业务成绩的透明度/可视性在剪切服务市场迅速增加/扩大市场份额降低管理/控制的难度一致的企业形象和标准化的服务明确的责任组织结构设计方案1 在地区性架构下进行下一步组织结构设计的要素（二）灵活性和可行性确保剪切服务今后可以整合成为单一业务单元确保剪切服务今后可以划分出行业组合确保对其它潜在合作伙伴的吸引力保证合作伙伴选择的灵活性确保退出的灵活性，降低退出成本在目前基础上发展的可行性未来成长潜力未来业务发展/转变趋势合作伙伴多元化的可能性对于多种价值的需要根据市场情况快速反应，及时做出调整的能力执行难度/障碍需考虑问题设计标准组织结构设计方案1 导致三种方案有待进一步评估“一个合作伙伴，多家剪切车间”“组合式”“多元伙伴”东南北合资剪切中心车间1车间2车间3...合资剪切中心1车间1车间2车间3合资剪切中心2合资剪切中心3合资剪切中心1合资剪切中心2合资剪切中心3合资剪切中心4合资剪切中心5合资剪切中心6合资剪切中心车间1车间2车间3宝钢国贸与一个合作伙伴签订“一揽子协议”发展全国（地区）剪切服务市场一家合资剪切中心（公司）管理几家剪切车间宝钢国贸在不同地区（同一地区）与不同合作伙伴建立合资剪切中心每家合资剪切中心基本独立管理运作宝钢国贸与一个合作伙伴签订“一揽子协议”，该合作伙伴成为宝钢扩张剪切市场的关键合作者保留在特定市场/行业发展中寻找其它合作伙伴的灵活性123成品贸易+剪切服务东南北...东南北...成品贸易+剪切服务成品贸易+剪切服务组织结构设计方案1 每种方案都各有利弊（一）但方案3最为理想加快扩张速度最小化管理复杂性确保服务内容/水平的一致性，确保能够实现一体化运作确保剪切服务今后可以整合成为单一业务单元完全实现不能实现保证业务成绩的透明度/可视性设计标准“一个合作伙伴，多家剪切车间”3.“组合式”2.“多元伙伴”组织架构设计方案组织结构设计方案1 确保剪切服务今后可以划分出行业组合确保对其它潜在合作伙伴的吸引力保证合作伙伴选择的灵活性在目前情况基础上发展的可行性确保退出的灵活性，降低退出成本总体评估每种方案都各有利弊（二）但方案3最为理想设计标准“一个合作伙伴，多家剪切车间”3.“组合式”2.“多元伙伴”组织架构设计方案组织结构设计方案1 建议的组织架构设计方案3是最佳选择，因为它通过与战略性合作伙伴的合作能够有力地推进剪切加工业务的扩张同时又为在其它特定市场/行业的发展中寻找别的合作伙伴创造了机会从宝钢目前的情况看最具可行性方案1可能是实现管理目标的最好选择，但是它不能为今后的发展提供足够的灵活性在目前情况下可能较难得以实施方案2较接近目前现状，但是随着剪切业务的进一步发展状大，管理复杂性会急剧上升将会因为漫长烦琐的谈判和协商延缓业务扩张速度组织结构设计方案1 建议的剪切加工服务组织架构有三个层面成品贸易和剪切服务副总裁华东分公司经理华南分公司经理华北分公司经理剪切加工服务合资公司1剪切加工服务合资公司2剪切加工服务合资公司3车间车间车间剪切加工服务合资公司5剪切加工服务合资公司6车间车间车间..................汇报路径经理跨地区职能剪切加工业务领导小组...1.总部2.地区分公司3.当地公司剪切加工服务合资公司4组织结构设计方案1 管理原则角色—责任经营原则关键协作点总部剪切加工服务经理/领导小组负责跨地区的政策制定和总体规划地区分公司在如下方面参与剪切加工的经营运作销售管理协作必要时的物流协调地区性汇报受总部和地区分公司的领导，当地合资公司进行自己的经营运作购货销售管理(1)会计处理信用政策其它区域政策为地区内每个合资公司清楚划分服务的地区采购原则多样化采购宝钢作为优先的供应商客户开发独立的销售力量加强与成品贸易的客户开发合作将CP客户作为优先客户（1）与成品贸易协作地区内成品贸易与剪切加工服务的协作与成品贸易协作进行客户开发客户推介系统与激励计划联合式客户服务物流协作跨地区剪切加工服务管理（召开季度跨地区会议）政策制定与业务计划剪切加工服务财务结果报告营销/品牌管理服务提供培训市场情报共享其它管理原则2 不同层面的角色与职责划分总部（剪切加工服务业务领导小组）地区分公司当地（合资公司）1.战略计划2.采购销售管理3.品牌管理资金管理8.人力资源和培训9.信息技术管理执行执行政策5.信用政策6.会计4.客户管理5.定价7.仓储和运输执行全部责任没有责任参与(2)（1）地区财务报告（2）一定程度的物流协作(1)管理原则2 关键协作领域成品贸易和剪切服务副总裁华东分公司经理华南分公司经理华北分公司经理剪切加工合资公司1剪切加工合资公司2剪切加工合资公司3车间车间车间剪切加工合资公司4剪切加工合资公司5剪切加工合资公司6车间车间车间..................地区内成品贸易与剪切加工服务的协作与成品贸易协作进行客户开发客户推介系统与激励计划联合式客户服务物流协作跨地区剪切加工服务管理（召开月度跨地区会议）政策制定与计划剪切加工服务财务结果报告营销/品牌管理服务提供培训市场情报共享其它汇报路径经理跨地区职能成品贸易剪切加工服务业务领导小组成品贸易成品贸易...1221管理原则2 经营原则区域政策为地区内每个合资公司清楚划定服务地区避免合资公司间的利益冲突通过优化服务区域实现最低成本服务但不排除产能互补/产品多样化协作行业性的剪切加工服务中心不受地区分割的限制采购原则多样化采购的原则宝钢作为优先供应商建立相应激励政策确保这一政策的贯彻客户需要时为其提供相关的其它原材料来源客户开发剪切加工服务具备独立的销售力量会同成品贸易销售人员召开月度客户开发会议防止重复客户接触客户信息共享客户推介和激励计划将CP客户作为优先客户积极推动CP业务管理原则2 对剪切加工服务业务核心流程的关键建议剪切加工服务业务应与地区内成品贸易部门，地区分公司以及成品贸易总部紧密合作，为客户提供质量上乘的服务这种合作体现在剪切加工服务的核心流程上：由剪切加工和成品贸易共同协作完成交易活动，特别是对重点客户(KAM)的TP业务建立系统/流程鼓励剪切加工和成品贸易共同进行客户开发联合销售会议客户推介与相应激励计划核心流程3 销售核心流程（一）交易活动剪切加工服务成品贸易(KAM)剪切加工服务发货客户服务客户销售代表向客户介绍剪切加工服务表达剪切加工服务外购的需要销售代表将剪切加工服务需求传递给剪切中心确定条款沟通剪切加工利用成品贸易的仓储和运输确认到货提出技术服务请求技术部门明确责任（可能是剪切加工的责任）技术部门提供建议并解决问题下一订单...与客户沟通服务介绍中介协调谈判例:成品贸易KAM的TP业务接受订单，提出报价确认核心流程3 核心流程（二）客户开发–共同参与的销售会议成品贸易剪切加工服务客户客户接触服务方式研究客户关系所有者决策谈判/认可确定潜在客户名单确定潜在客户名单共同参加的销售会议目标客户名单了解客户需求目标客户名单了解客户需求共同参加的销售会议是否剪切加工服务公司成为客户关系所有者成品贸易公司成为客户关系所有者谈判谈判/认可表达需求客户初步评价避免重复客户接触客户推介...客户接触选择潜在客户扫描是否适合使用剪切加工服务？核心流程3 核心过程（三）客户开发–客户推介与激励计划成品贸易剪切加工服务地区分公司客户推介客户推介填列新客户概况，向地区分公司报告填列新客户概况，向地区分公司报告记录各自的客户变化情况成品贸易总部向成品贸易总部进行季度/半年报告建立客户推介档案计算通过成品贸易介绍增加的年度销售量，向地区分公司报告计算通过剪切加工服务介绍增加的年度销售量，向地区办公室报告审查报告内容并向成品贸易总部报告计算奖励分配年度激励奖金获得奖励获得奖励批准年度的激励奖金奖励分发奖励计算报告/记录客户推介核心流程3 目录成品贸易组织设计成品贸易总体组织设计重点客户管理（KAM）组织设计剪切加工组织设计铁矿石贸易组织设计 矿业组织设计具体方案成品贸易和剪切加工矿业组织结构设计方案管理原则核心流程发展途径更详细的市场分析重点客户管理剪切和加工宝钢非宝钢重点客户管理贸易剪切加工服务贸易剪切加工服务宝钢非宝钢组织结构设计方案管理原则核心流程组织结构设计方案管理原则核心流程鞍钢年钢产量（万吨）年矿石进口（万吨）马钢武钢首钢济南目标市场微型钢厂 综述铁矿石业务的核心战略和组织结构有足够的市场空间以供宝钢发展其矿业整合的市场战略矿业整合的两大主要业务模式要素：以北方和长江地区为重点；直供中型钢厂而利用中间商向小型钢厂销售权衡风险和收益，采取谨慎的扩张战略建立新的组织构架，整合所有矿业相关资源，以利于发挥规模优势和物流协同效应迅速建立营销和销售能力以利市场拓展主要发现对宝钢启示进口铁矿石目标市场巨大，且较具成长潜力市场较为分散，为宝钢扩展矿石贸易提供了基础条件市场需求基本由地区与钢厂规模的不同而有所变化推进矿业整合战略需策略性地处理好与矿山，贸易商和钢厂的博奕关系充分实现规模和物流的协同优势，并建立相应的组织构架与能力是宝钢矿业面临的主要挑战 矿业战略要点回顾阶段一的主要结论和建议市场状况大而分散的铁矿石市场，便于宝钢整合业务模型宝钢业务模式要素以北方和长江地区为重点根据客户特征灵活选择直供或中间商方式问题与挑战需策略性地处理好与矿山，贸易商和钢厂的博弈关系宝钢面临的主要挑战充分实现规模与协调优势建立组织架构和能力 大而分散的市场利于宝钢整合宝钢应针对中小钢厂目标市场规模约2900万吨进口矿（万吨）宝钢份额98030%110017%80040%长江地区北方地区南方地区邯郸北台通化宣化承德小钢厂(1)#>20南京重庆新余萍乡杭州沙洲鄂州合肥南昌苏州芜湖铜陵达钢唐山太原天铁安阳凌钢莱芜抚顺长治威远顺达泰钢沙华三明湘潭昆明水城攀枝花柳州涟源韶关广州成都宝钢份额鞍钢年钢产量（万吨）年矿石进口（万吨）马钢武钢首钢济南微型钢厂(1)目标市场中国钢厂综览年钢产量小于20万吨，或年进口矿小于1万吨资料来源：钢铁工业年鉴，宝钢国贸原料部 宝钢的铁矿石贸易是个多方博奕的局面竞争，制约，合作和利用并存宝钢贸易商（如：金荣、恒安）钢厂/钢厂进出口公司（如：昆钢，邯钢）国外矿山（如：BHP，CVRD）其它大型钢厂（如：首钢，武钢）与钢厂的关系灵活的服务/条款销售队伍与自身钢厂的固有关系/渠道对老体制、老渠道的考虑/照顾分散进货资源优势价格优势可在资源上钳制宝钢特殊资源（恰那矿，秘鲁矿）与邻近钢厂的关系利用竞争竞争制约竞争制约竞争合作 若充分发挥协同/规模优势，宝钢能达到~10%的成本优势目前的流程冗余低效宝钢内实体宝钢厂，上钢，梅山原料部宝岛配货中心货代公司宝矿宝钢外实体中间商货代公司确定生产用矿估计社会贸易量估计社会贸易量确定需求总量分配运输任务与矿山谈判价格签定合同开信用证直供用户和中间商订货码头堆放国内水路运输分配运输贸易远洋矿石运输国内水路铁路运输国内物流中转配送海运采购集团外集团内集团外用户订货集团内自用矿和直供码头堆放从矿山进货宝矿部分进自宝岛宝岛及国贸矿石宝矿矿石中间商揽货远洋矿石运输到厂成本（美元/吨）国内运输海运市场水平宝钢38343429FOB总成本成本优势10%17%20%1%15%17%45%1%宝钢市场水平充分发挥协同/规模优势及优化流程是宝钢矿业的主要挑战国内运输海运FOB总成本成本优势巴西矿澳洲矿资料来源：宝钢国贸原料部 组织设计考虑标准细节：内部驱动因素考虑设计原则充分利用宝钢集团的铁矿/煤/辅料的消费量以促进矿业发展向集团钢厂提供满意的铁矿/煤/辅料的采购服务提高现有矿业贸易相关资产的效率对于宝钢国贸的实用性实施的可行性整合宝钢集团内所有的铁矿/煤/辅料的采购量确保与钢厂的目标一致及协调工作用适当的结构整合现有的矿业资产确保组织架构适合未来的扩张适合宝钢的文化/人员，避免过大的结构变动实施难度较小确保重组不会导致不必要的风险和业务中断，以及员工的离职组织结构设计方案1 内部矿业资源分散，流程冗余低效未充分发挥宝钢的协同和规模优势宝钢面临的主要挑战是销售和服务确保新组织整合了主要的矿业资产，并采用优化的组织和流程确保新组织整合了宝钢内部全部铁矿/煤/辅料的采购量，以充分发挥规模优势确保新组织能充分发挥铁矿石与煤/辅料的协同效应，以及宝钢用量与社会用量的协同协应确保新组织将充分利用一些共用的资产和业务功能确保新组织重视顾客导向，且贸易资产与顾客/市场细分保持一致组织设计考虑标准细节：市场驱动因素考虑设计原则组织结构设计方案1 有三种组织设计方案可供选择方案一：功能集中型结构方案二：业务专一型结构方案三：混合型结构矿业铁矿石煤/焦辅料矿山投资采购销售/服务物流研究铁矿石煤/焦辅料矿山投资采购销售/服务物流研究铁矿石煤/焦辅料采购销售/服务矿山投资物流研究铁矿石煤/焦辅料铁矿石煤/焦辅料矿业矿山投资采购销售/服务物流研究矿山投资采购销售/服务物流研究矿业采购销售/服务采购销售/服务组织结构设计方案1 确保与钢厂的目标一致及协调工作确保组织架构适合未来的扩张设计原则1.功能集中型组织方案根据设计原则评价各方案（一）推荐方案三“混合型结构”2.业务专一型3.混合型高度符合不符合确保新组织整合了主要的矿业资产，并采用优化的组织和流程确保新组织整合了宝钢内部全部铁矿/煤/辅料的采购量，以充分发挥规模优势确保新的组织能充分发挥铁矿石与煤/辅料的协同效应，以及宝钢用量与社会用量的协同协应组织结构设计方案1 总体评价确保新组织将充分利用一些共用的资产和业务功能确保新组织重视顾客导向，且贸易资产与顾客/市场细分保持一致适合宝钢的文化/人员，避免过大的结构变动实施难度较小确保重组不会导致不必要的风险和业务中断，以及员工的离职根据设计原则评价各方案（二）推荐方案三“混合型结构”设计原则1.功能集中型组织方案2.业务专一型3.混合型高度符合不符合组织结构设计方案1 资源分散机构重叠，内部竞争规模和协同优势未充分展现新组织整合了大部分现有矿业资产并需建立一些新的功能和能力原料部配货中心铁矿石煤/焦辅料宝钢国贸目前组织结构新组织结构宝钢集团......宝矿贸易公司矿业煤/焦铁矿石辅料物流研究服务宝钢北方市场南方市场长江市场采购销售/服务宝岛/原料部宝岛/原料部运输公司宝运宝岛矿山投资煤/焦铁矿石辅料中转配送租船市场研究技术研究技术服务采购销售/服务销售/服务宝运/运输/配货中心新功能宝钢现有资源整合了大部分资源加强了规模与协同效应建立了地区销售/服务体系与一些新的功能（如：矿山投资,研究）组织结构设计方案1采购 推荐将宝矿作为一外部的伙伴中间商方案一整合所有的矿业相关资源避免渠道冲突在国贸体系内宝矿灵活的销售方式可能会受到制约企业文化与经营风格的潜在冲突方案二充分利用宝矿灵活的销售/服务，作为对宝钢系统的补充避免了企业文化与经营风格的冲突未将所有矿业资源整合入新组织可能出现渠道冲突优点弱点X整合入新组织使其成为长江地区销售队伍的一部分不整合入新组织，保留其现有资产关系让其作为一独立中间商销售国贸的矿产品宝矿目前在国贸体系之外，主要供应长江地区用户，与国贸原料部业务有重叠由于宝矿销售与服务机制灵活，故近年增长较快背景：组织结构设计方案1 管理原则关键的协调工作业务原则与宝钢各钢厂的协调整合宝钢内用矿单位所有的采购量在工厂（码头）交货以最大化物流的协同效应在铁矿石，煤和辅料业务之间的协调配矿方案相向物流交叉销售“宝钢厂优先”优先考虑宝钢各厂的需要避免服务与宝钢在钢产品上有竞争关系的客户销售/营销原则为各地区销售部门明确划分销售区域在支付方式上采取谨慎态度物流原则集中物流管理市场化采购（招标）管理原则2 关键协调工作与宝钢各厂及在矿业内部与宝钢各厂的协调矿业内部的协调在厂区(码头)交货物流优化国贸矿业上钢宝钢股份梅山铁矿/煤/辅料需求宝钢铁矿石物流非宝钢铁矿石物流煤/焦物流辅料物流配矿方案相向物流交叉销售煤/焦铁矿石辅料管理原则2铁矿/煤/辅料需求铁矿/煤/辅料需求整合集团内钢厂的用矿需求是充分发挥宝钢矿业规模与协同优势的基础和保证铁矿石、煤/焦和辅料的协同效应是宝钢矿业的核心优势之一 主要业务原则“宝钢优先”优先考虑宝钢各厂的需求品种成本数量交货时间避免服务与宝钢在钢产品上有竞争关系的客户不泄露宝钢在配矿技术上的核心优势主要服务于与宝钢不直接竞争的客户销售/营销原则明确划分各地区销售部门的销售区域避免内部压价竞争各地区可能需要不同的销售策略各地区可能使用不同的渠道，即直供或中间商财务谨慎原则谨慎对待应收帐款利用中间商承担财务风险物流原则市场化采购（报标）由宝钢内部单位或外部单位承运主要取决于价格和服务所有物流管理功能集中化确保最大可能地发挥物流协同效应管理原则2 矿业业务主要流程中转配送采购海运谈判数量，战略决定谈判/合同估计需求总量取得钢厂计划估计区域需求估计产量市场预测制定用矿计划物流需求安排海运海运运输仓储和中转宝钢各厂时间表发展客户仓储和中转安排配送运输运输宝钢国贸–矿业铁矿石采购/合同销售/服务服务宝钢地区销售煤/辅料矿山投资物流研究宝钢集团宝钢钢厂马迹山内部船只非宝钢船只港口核心流程3'