中国建设银行深化人力资源管理改革项目培训子项目报告

'2006年2月24日中国建设银行深化人中国建设银行深化人中国建设银行深化人中国建设银行深化人中国建设银行深化人中国建设银行深化人中国建设银行深化人中国建设银行深化人力资源管理改革项目力资源管理改革项目力资源管理改革项目力资源管理改革项目力资源管理改革项目力资源管理改革项目力资源管理改革项目力资源管理改革项目培训子项目报告培训子项目报告培训子项目报告培训子项目报告培训子项目报告培训子项目报告培训子项目报告培训子项目报告美世咨询北京 主要内容1培训子项目进程回顾12培训子项目成果综述3各报告内容概要4项目成果的应用©2004MercerHumanResourceConsulting2 建设银行深化人力资源改革的整体项目方案岗位设置分析与优化岗位设置分析与优化岗位序列岗位管理岗位管理岗位序列岗位描述岗位描述岗位设置岗位设置岗位等级岗位评估岗位评估岗位等级岗位等级岗位等级绩效管理办法绩效管理办法绩效管理流程绩效指标库绩效指标库绩效管理体系绩效管理体系绩效管理流程绩效管理工具模板绩效管理工具模板绩效合同模板绩效合同模板示范岗位绩效合同示范岗位绩效合同建行薪酬框架建行薪酬框架薪酬体系薪酬激励体系薪酬激励体系薪酬体系薪酬管理方案薪酬管理方案培训现状分析与调研培训现状分析与调研培训体系培训体系培训体系培训管理、评估、项目开发方案培训管理、评估、项目开发方案培训体系中高层管理人员培训开发方案中高层管理人员培训开发方案关键专业技术岗位培训开发方案关键专业技术岗位培训开发方案人力资源总量、结构规划人力资源总量、结构规划全行人力资源建行人力资源规划建行人力资源规划©2004MercerHumanResourceConsulting全行人力资源3人力资源素质规划人力资源素质规划33年数量和结构规划年数量和结构规划 建设银行深化人力资源改革项目进展项目成果全行管理体系结束时间4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月大连行岗位设置梳理和评估岗位管理岗位管理山东行岗位设置梳理和评估重庆行岗位设置梳理和评估总行标杆岗位分析和评估全行岗位序列、标杆设置、岗位等级体系绩效管理办法绩效管理体系绩效管理体系绩效指标库示范岗位绩效合同试点分行薪酬办法草案薪酬激励体系薪酬激励体系建行薪酬办法草案总量办法培训现状调研培训体系培训体系培训管理方法培训方案设计报告修改规划分析数据和模型构建人力资源规划人力资源规划3年人力资源数量和结构规划©2004MercerHumanResourceConsulting报告修改4 中国建设银行人力资源深化改革项目培训子项目的目的是优化培训管理和培训实施体系阶段1阶段2阶段3培训现状调研培训管理办法研究培训体系及方案设计�对内部的培训现状进行调�制定中国建设银行培训管�研究中国建设银行中高级研理手册管理岗位人员培养方案�对培训理论和外部实践进�研究中国建设银行培训效�研究中国建设银行关键专行研究果评估方案业技术岗位培训课程开发方案�制定中国建设银行培训项目开发手册�规划中国建设银行的培训课程体系�诊断和优化中国建设银行的培训组织管理体系©2004MercerHumanResourceConsulting5 汇报内容1培训子项目进程回顾12培训子项目产出综述3各报告内容概要4项目成果的应用©2004MercerHumanResourceConsulting6 培训子项目主要产出概览产出项目主要内容概要介绍国际上培训与开发工作的前沿理论与方法，以及知名企业在实践应用这些方法企业培训先进理论与实践报告和工具中的优秀经验及案例。为建行的培训组织和管理工作提供借鉴对建行现行培训的有效性，和培训组织管理状况进行分析诊断，指出培训工作中的培训现状分析报告优势和问题，以及改进的方向对培训课程项目的现状进行盘点，并结合员工职业生涯发展，设计管理类和专业技培训课程体系建设方案术类的课程体系框架针对确认的关键专业技术序列，梳理岗位要求的知识结构与能力，按照能力要求设关键专业技术岗位人员课程开发方案计培训项目和人员培养方案结合建行培训工作的基础和已有的能力体系要求，设计管理人员和后备人员的培养中高级管理人员/后备人才培养方案方案，包含培养的重点内容、培养方法、以及实施管理方案依据对建行培训组织管理现状的分析，结合建行所处的发展阶段和资源状况，提出培训组织管理优化方案培训组织管理的优化建议，包括培训管理体系优化的原则、基本模式和结构等将建行培训效果管理现状与先进的方法工具相结合，提出建行培训工作使用的评估培训效果评估方案方案以及实施的办法，同时提供效果评估的工具依据以上各项工作的基础，制作培训管理工作手册，包括培训管理的各项流程、主培训管理手册要工作方式、主要职责划分等包括培训需求分析方法与工具、培训需求分析的流程、培训项目开发的主要方法、培训项目开发手册以及项目开发的资源支持等©2004MercerHumanResourceConsulting7 通过对建行培训现状的分析，确定了建行培训职能在近期的几项重点工作，对培训子项目的启示及关系如下：阶段目的重点培训对象重点工作培训子项目任务为上市后的建行顺利全体员工，侧重1.体现业务�以“6西格玛”培训为变�企业培训先进理论与实践实现转型和国际接轨观念转变和日常战略服务行为表现革文化培训�建行培训现状分析�建行培训组织管理体系优化建议建立支撑培训战略实�调整培训组织体系，现的组织建构和规划�培训项目开发方案2.规划和建课程体系，引入并应中高层管理人员优化培训人员配置�培训管理手册立培训体用先进的培训技术手，侧重管理能力�引入先进培训技术，系段，逐步积累人员、改善如培训需求分析和培�中高级管理人员及后备人员内容和技术等方面的训课程设计等培训方案资源�关键专业技术岗位序列培训课程开发方案完善培训课程体系，�规划培训课程体系，3.完善培训并配合员工个人绩效关键人才，侧重完善培训课程蓝图�培训效果评估方案管理体系的建立和完体系善，形成员工职业生职业生涯发展�建立培训效果评估模�建行培训课程体系建设方案涯发展培训体系型©2004MercerHumanResourceConsulting8 汇报内容1培训子项目进程回顾12培训子项目成果综述3各报告内容概要4项目成果的应用©2004MercerHumanResourceConsulting9 报告汇总1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）2.建设银行培训现状分析报告3.管理人员及后备人员培养方案4.关键专业技术岗位序列培训开发方案5.培训课程体系建设方案6.培训管理手册7.培训开发手册8.培训效果评估方案9.培训组织管理体系优化建议©2004MercerHumanResourceConsulting10 1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）培训体系研究结构与要点培训体系研究结构与要点EnterpriseLearningModel培训趋势培训规划培训设计实施培训管理体系效果评估与转化•基于战略的培训与•培训需求分析的层•按照培训对象和特•培训开发部门在组•培训效果评估的发开发次：性进行培训的分类织中的定位与作用展阶段–战略层面•学习型组织与企业•培训项目的开发方•培训开发部门的内•效果评估的层次和–任务层面发展式部结构评估模型–人员层面•培训与开发的未来•培训项目的实施方•人员在培训开发工•培训成果的转化：•培训需求分析的技发展趋势式作中的职责和角色–影响因素术方法–方法•培训的外包方法•系统支持与配套•能力模型与培训开发©2004MercerHumanResourceConsulting11 1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）组织中的职业生涯开发步骤职业生涯发展路任职能力员工自我评价职业生涯沟通组织开发计划径建立与公示与潜能评估•依据建立的岗位•确立不同的职业•员工与主管、人•根据能力和绩效•员工对自身职业•依据建立的岗位要求和能力体系发展通道力资源专业人员评估结果安排培兴趣、爱好、价要求和能力体系对员工进行任职•明确职业发展路沟通自身职业发训值取向进行客观对员工进行任职能力评估作为绩径的工作要求和展兴趣•在组织中实施岗认识评价能力评估作为绩效改善的依据能力要求•员工获得职业发位轮换是有潜力•员工对自己的基•效改善的依据根据能力模型和•明确职业发展晋展目标的建议的培养对象获得本技能、特长、•根据能力模型和职业发展路径对升、职业通道转•双方共同规划职实践锻炼优势与劣势进行职业发展路径对员工进行潜能评换的标准业生涯发展计划•建立导师计划培盘点和评估员工进行潜能评估，作为人才培•搭建职业开发辅并确认养员工，并实现•组织提供较为系估，作为人才培养和继任计划的助资源平台（如组织内的知识共统化的、客观的养和继任计划的依据培训体系、轮岗享评估方法依据和辅导制度等）•向员工公示职业开发管理方法和资源©2004MercerHumanResourceConsulting12 1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）案例摘选—花旗银行6西格玛培训项目背景•全球推行新的质量战略•推广6西格玛理论和减少循环时间理论（CTR）•二年时间完成（1997年至1999年）培训结果•1997年5月-1997年10月，超过650名高级经理都接受了培训•1997年11月-1998年底，另外7500名职员参加培训，其中一部分由高级经理执讲•至1999年初，全球有92000名员工接受了培训成功之处•培训按层次、分阶段，由上至下，层层推进•专业讲师与管理者结合，共同实施培训工作•培训内容的深度和广度随培训对象调整•在全球员工中实现价值观和理念的贯彻和统一©2004MercerHumanResourceConsulting13 2.建设银行培训现状分析报告培训现状分析方法焦点组访谈问卷调查总行部门领导以上、一级分培训条线人员行行级领导、及参加过建行重要培训的人员及培培培培培培培培及培培范业训训训训训与训训结训的职训训围及和务与覆课实与效费规管构部结业与与受及针有合需建盖程施转果用划性理与门合生人兴众侧对效求行的的的化的管�的职的程涯才趣的重性性的战人质方评理预系责组度发培需点结略员量式估算统织展养求《建行培训现状分析报告》《培训先进理论与实践报告》©2004MercerHumanResourceConsulting14 2.建设银行培训现状分析报告培训系统有效性分析的基本框架培训系统的环境分析培训师及培训规划培训管理人员培训的领导力培训效果培训对象、业务培训流程管理部门和业务重点衡量、分析和知识管理©2004MercerHumanResourceConsulting15 2.建设银行培训现状分析报告企业学习模型是分析培训有效性的另一个模型企业学习模型要素EnterpriseLearning培训对象培训项目Model培训方式支持系统•覆盖率•课程类别•实施模式•信息管理系统•培训对象的选择•课程分级•技术平台•课程开发•报告关系•培训师©2004MercerHumanResourceConsulting16 2.建设银行培训现状分析报告培训系统的角色与职责的澄清建设银行核心理念和价值观要求角色定位：人才评价与选拔与任绩效管理管理用�建设银行文化和价值观的提炼者和传递者�培训政策和制度的制定胜任素质者和执行者。模型�培训活动的规划者和组织者岗位序列�核心能力建模和相关课培训与发岗位管理系程开发的咨询专家薪酬激励展统�人才发展和员工职业生涯发展的决策支持落实到个人的职业生涯发展规划©2004MercerHumanResourceConsulting17 2.建设银行培训现状分析报告结果分析：培训有效性现状评估（一）0123451．培训系统的角色与职责•文化和价值观的提炼者和传递者•培训政策的制定者和执行者•培训活动的规划者和组织者•能力建模和课程开发的咨询专家•人才发展和职业生涯发展的决策支持2．培训对象•覆盖率•培训对象的选择3．培训内容•培训课程类别•课程分级•课程开发©2004MercerHumanResourceConsulting18 2.建设银行培训现状分析报告结果分析：培训有效性现状评估（二）0123454．培训需求分析•培训需求的来源•培训需求分析方法5．培训方式•主要培训方式•信息技术的采用6．培训效果评估7．培训师管理8．培训信息管理•培训信息管理系统的建立•培训信息管理系统地维护•员工培训积分管理办法9．培训的组织体系综合评价©2004MercerHumanResourceConsulting19 2.建设银行培训现状分析报告管理建议：步骤与要点123体现业务战略培训体系规划培训体系完善侧重企业文化培训加强管理技能强调职业生涯发展时间第1年第2年第3年6西格玛全员培训培训组织构架与人员配置重需求分析等培训技术引入与运用要性课程体系规划排序培训项目开发(加强管理技能培训)课程体系完善职业生涯发展培训设计建立并完善培训效果评估体系©2004MercerHumanResourceConsulting20 3.管理人员及后备人员培养方案建行领导力素质要求的形成依据战略定性分析管理人员调研外部标杆比对客户产品小组访谈国外大型银行区域渠道调查问卷大型跨国企业领导力素质要求客户管理建团队/班子建自我完善与业务战略决策人员培养立与管理设发展•商业洞察力•有效决策•客户导向•建立有效管•辅导下属成•管理魄力•战略规划•风险控制•人际影响理团队长•承受压力•谈判技巧•发展后备队•创新能力伍知识•行业趋势©2004MercerHumanResourceConsulting21 3.管理人员及后备人员培养方案领导力素质、培训资源、培养方式的对应分类编码培养方式建议课程/知识点适用的能力项课LDD001-M01案例研讨战略管理：战略可能性分析商业洞察力,客户导向程MGT001-M01课堂讲授与练习风险的管理风险控制常规课程列PMT001-M01课堂讲授与练习团队领导：开发高绩效团队建立有效管理团队表…xxx-xxx………………LDD022-VD01决策(录像课程)有效决策MGT022-EL21网上培训、说服艺术人际影响其他形式课程多媒体课程、团队的智慧：创造高绩效组织（Jon建立有效管理团队PMT015-EL37远程教学等R.Katzenbach,DouglasK.Smith）…xxx-xxx…………分类编码资源对应的能力项资LDD-CAS10发现行业中的挑战与机遇商业洞察力源MGT-CAS02惠普的成功之路创新能力案例研究库PMT-CAS05缩减管理费用的工作组发展后备队伍列xxx-xxx……………表魄力：赢得人心的管理（佛罗伦LDD-PUB10管理魄力斯.鲁宾）出版物MGT-PUB01经理人压力管理的技巧承受压力xxx-xxx……………©2004MercerHumanResourceConsulting22 3.管理人员及后备人员培养方案人员培养与职业发展的结合建行领导力素质要求人行业趋势员总行部门领导商业洞察力风险控制战略规划分行行级领导横素质要求侧重谈判技巧客户导向有效决策素质要求侧重向点建立有效管理团队人际影响发展后备队伍点创新能力辅导下属成长管理魄力划承受压力分职业发展层次学习目标培养侧重点人层次1员具备基本的中高级管理岗位要求让后备人员了解和掌握目标岗位的职责和知识、能力要求后备人才的素质水平，能够为未来接任工，使他们在今后初入岗位时能够尽快适应工作并缩短磨合纵作提供保障期，减少可能的工作风险向层次2划发现自身工作中的不足和成长机课程设计需要更强调胜任这个工作本身所需要的较为深入有一定基础的人会，通过学习获得提高的技巧、方法、和思维方式等，在课程深度上需要有所深分员入层次3开阔视野，提高综合运用资源的增加课程内容的广度，并强调课程本身与其他知识、技能经验丰富的人员能力之间的联系与互动关系©2004MercerHumanResourceConsulting23 3.管理人员及后备人员培养方案管理人员培养与开发的操作流程指明绩效优势和绩效差距，明确管理人员满足建行业务目标的程度人力资源专业人员和更高层的领导定期提供职业成长的辅导，跟踪他们的绩效成绩和提供及时的反馈找出未被开发和运用的潜在能力，也就是可能的发展空间通过每一个阶段性的个人开发计划实现人员在建行中未来若干年整体的发展目标对管理人员的数量和质量进行盘点，掌握当前人员的总体现状根据领导力素质测评结果，制定相应的个人培养发展计划，包括重点发展目标、个人发展方式手段、时间计划等内容进行领导力素质测评，明确人员的能力优势和能力开发空间，确定领导力培养方向©2004MercerHumanResourceConsulting24 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键岗位培训课程开发方案的制定过程123确定关键岗位设计胜任素质模型建议培训课程开发步骤–划分中国建设银行的岗位序–进行问卷调研（在岗位、薪–根据最佳实践，建议基于胜列（在岗位、薪酬、绩效子项酬、绩效子项目中已完成）任素质模型的培训课程开发步目中已完成）–进行部门领导访谈（在岗位骤–挑选关键岗位序列、薪酬、绩效子项目中已完成）–进行专家组研讨–总结胜任素质模型–验证胜任素质模型©2004MercerHumanResourceConsulting25 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案6个急需培训的关键岗位序列的确定挑选标准挑选标准66个关键岗位序列个关键岗位序列具有重要的战略意义1财务2执行会计建设银行急需的专业人才3产品管理4交易员急需要进行培训5审计外部市场有成熟的培训资源供利用6人力资源管理©2004MercerHumanResourceConsulting26 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案胜任素质模型是搭建培训课程体系科学的基础知识表层的技能态度/倾向性深层的价值观©2004MercerHumanResourceConsulting27 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案本项目中采取专家组研讨构建胜任素质模型方法做法优点缺点1根据指定的胜任素质词典，对员可以广泛听取不同的意见获取的信息不具有直接性问卷调查工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质2收集同业处于相同发展阶段的企可以借鉴其他企业的成熟的做法较难体现本企业的特点标竿对比业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正3根据企业战略要求，分析企业核体现企业战略的导向具有主观性战略推导心竞争力及其对员工胜任素质的要求4组织专家，对岗位需要的胜任素充分借鉴对本领域有充分了解的容易受到专家个人特定意见的影专家组研讨质进行研讨专家意见响5选取优秀的员工组和普通的员工可以获取大量的基础信息成本高昂，对企业未来缺乏考虑行为事件访谈组，进行行为事件访谈，并进行编码分析©2004MercerHumanResourceConsulting28 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案专家组研讨的实施步骤步骤步骤具体做法具体做法•每个关键岗位挑选5－8位专家•专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全1.挑选专家面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称•确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认；2.组织专家研讨•组织专家会议，首先向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨3.胜任素质模型•根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质；总结•并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求•在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重4.胜任素质模型要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位；确认•总结、修改岗位的胜任素质模型；•会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认©2004MercerHumanResourceConsulting29 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案－财务序列的胜任素质模型专业知识类通用技能类专业技能类态度/倾向性/价值观类•财务管理知识•终身学习•财务制度•审慎性原则•会计核算知识•沟通能力•战略规划•职业素质•法律法规知识•组织协调•财务分析•职业判断•银行业务知识•分析判断•资本管理•业绩导向•内部审计知识•文字表达•绩效管理•数字敏感性•内部控制知识•谈判技巧•财务预算•业务敏感度•成本管理•创造性•税务管理•灵活性•财务监管•团队合作•海外财务管理•大局观•资产负债管理•现代金融企业经营管理理念•财务管理信息系统©2004MercerHumanResourceConsulting30 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案－执行会计序列的胜任素质模型专业知识类通用技能类专业技能类态度/倾向性/价值观类•财务会计知识•决策支持•制度研究与制定•职业操守•银行会计、结算知识•学习能力•会计流程设计及应用•职业判断•法律法规知识•研究及创新•财务报告编制•现代金融企业经营管理理念•银行业务理解•解决实际问题•会计业务分析•数字敏感性•沟通能力•会计监督检查•逻辑分析判断•会计业务辅导•标杆分析•会计操作技能•组织协调•信息技术运用©2004MercerHumanResourceConsulting31 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案－产品管理序列的胜任素质模型专业知识类通用技能类专业技能类态度/倾向性/价值观类•基础理论知识•客户理解•产品需求提炼•创新意识•本行管理体系•信息收集•可行性分析•市场敏锐性•政策法规知识•沟通能力•市场调研•激情•行业理解•组织协调•产品规划与管理•客户意识•产品与业务知识•持续学习•产品项目管理•团队合作•逻辑思维•产品开发与设计•坚韧•文字表达•产品组合设计•信息系统业务需求分析•产品整合营销•产品推介•产品培训•产品分析•理财规划（个人业务）©2004MercerHumanResourceConsulting32 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案－交易员序列的胜任素质模型专业知识类通用技能类专业技能类态度/倾向性/价值观类•产品/服务知识•客户理解•市场判断•市场洞察力、敏锐性•基础理论知识•人际沟通•市场应变•创造力•法律法规知识•建立可信度•计量分析•诚信守责•自我高•投资策略制定•热情•决断力•投资工具选择•细心•产品设计•承受压力•产品定价•团队合作•产品推介•数字敏感性•咨询建议•稳健•交易技能•风险控制©2004MercerHumanResourceConsulting33 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案－审计序列的胜任素质模型专业知识类通用技能类专业技能类态度/倾向性/价值观类•内部审计知识•持续学习•审计项目管理•客观公正•银行业务知识•信息收集•发现审计线索和证据•独立性•内部控制与风险管理理论•分析判断•审计抽样•坚持/坚韧•信息技术•人际沟通•风险识别•职业敏感性•经济基础知识•文字表达•职业判断•自制力•计算机辅助工具•审计咨询建议©2004MercerHumanResourceConsulting34 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案－人力资源管理序列的胜任素质模型专业知识类通用技能类专业技能类态度/倾向性/价值观类•人力资源管理专业理论与•沟通与协调•流程优化•人际敏感性方法•语言文字能力•咨询能力•情绪和压力管理•法律政策知识•分析判断•变革促进•创新意识•本行业务知识•信任构建•组织设计•职业道德•策划组织•人力资源规划•严谨缜密•信息整合•财务/人力资本核算•服务意识•适应能力•人员评价©2004MercerHumanResourceConsulting35 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案胜任素质在不同层级岗位的匹配示例示例胜任素质重要性匹配熟练程度匹配胜任素执行高级资深执行高级资深质项目岗位岗位岗位岗位岗位岗位低中高低中高低中高123451234512345胜任素质1√√√√√√胜任素质2√√√√√√胜任素质3√√√√√√胜任素质4√√√√√√胜任素质5√√√√√√胜任素质6√√√√√√……………胜任素质n√√√√√√©2004MercerHumanResourceConsulting36 4.关键专业技术岗位序列培训开发方案基于胜任素质模型的培训课程开发步骤建议12345678910开发胜任胜任素质确定培训撰写培训设计课程制作培训编写学员制作培训准备培训编写《培训素质模型归类课程目标课程纲要流程课件教材演示文件课程用具师手册》•明确岗位•将相近的•明确培训•根据胜任•根据培训•根据岗位•撰写每个•根据培训•根据培训•按照培训序列胜任素质课程的行素质及其课程大纲的胜任素培训内容大纲及学课程的要课程的流进行归类为目标行为，设及培训内质模型及的学习目员教材，求，准备程，详细•明确岗位•明确行为计培训课容的逻辑其行为，标制作电脑相应的培描述培训的各种绩展现的具程单元顺序，设设计相应明确每个演示文件训用具，师每个步优要素体环境•根据每个计培训内的培训课课程环节如白板、骤需要讲•明确行为课程单元容的时间件，包括的主题投影仪等述的内容展现的标的内容，顺序：，运用的准设计授课•理论知识课件以及方式•案例操作步骤•测试题•游戏©2004MercerHumanResourceConsulting37 5.培训课程体系建设方案建议开发流程岗位分析能力建模课程形成体系建立建立岗位体系，通对关键岗位序列所对胜任素质模型进通过培训项目的设计过岗位分析确定关要求的胜任素质进行聚类分析，形成与实施，逐步形成课键岗位序列行分析，建立各类课程和课程等级程体系胜任素质模型©2004MercerHumanResourceConsulting38 5.培训课程体系建设方案胜任素质模型分类胜任素质模型胜任素质模型核心行为胜任素质核心行为胜任素质职能职能//技术胜任素质技术胜任素质管理管理//领导胜任素质领导胜任素质适用于公司内，反映了企业文适用于公司内，反映了企业文为完成专业技术工作必须具备为完成专业技术工作必须具备为了有效履行管理和领导职责为了有效履行管理和领导职责化、价值观和理念化、价值观和理念的知识和技能的知识和技能，对某一级别以上的管理人员，对某一级别以上的管理人员的关键行为要求的关键行为要求��诚信正直诚信正直��制度研究与制定制度研究与制定��业务战略业务战略��责任为先责任为先��会计流程设计及应用会计流程设计及应用��决策决策��团队合作团队合作��财务报告编制财务报告编制��客户关系建立和管理客户关系建立和管理��客户导向客户导向��会计业务分析会计业务分析��自我完善与发展自我完善与发展��关注细节关注细节��会计监督检查会计监督检查��人员培养人员培养��持续学习持续学习��会计业务辅导会计业务辅导��团队团队//班子建设班子建设��会计操作技能会计操作技能��行业趋势的把握行业趋势的把握��信息技术运用信息技术运用©2004MercerHumanResourceConsulting39 5.培训课程体系建设方案胜任素质模型与岗位层级专业胜任素质核心行为胜任素质领导力/管理胜任素质经办岗中级岗高级岗/熟练技能岗/专业技术岗/管理岗©2004MercerHumanResourceConsulting40 5.培训课程体系建设方案胜任素质分类全员性胜任素质要求全员行为规范行为性胜任通用行为性胜任素质要求领导力素质要求职能专有行为性胜任素质要求特质类跨职能通用专业胜任素质要求专业技能中国建设银行岗位胜任专业技能素质模型专业技术类胜任素质要知识类求职能专有技术胜任素质要求产品/服务类系统/工具类流程类©2004MercerHumanResourceConsulting41 5.培训课程体系建设方案从胜任素质到培训课程课程设计建立胜任素质模型培训课程体系建立•课程分级•胜任素质提炼•课程电子归档•提纲形成•胜任素质建模•培训师库准备•课件设计•胜任素质重构•课程修订与维护•材料准备©2004MercerHumanResourceConsulting42 5.培训课程体系建设方案培训课程体系蓝图示意基础知识类专业知识类管理技能类领导力发展职业发展类初级����管理类岗中级���位高级���初级��专业技术中级���岗高级����初级��熟练技能中级��岗高级�����©2004MercerHumanResourceConsulting43 5.培训课程体系建设方案培训课程体系架构设想领基专管职通导础业理业用力知知技发技发识识能展能展类类类类类类高级课程中级课程初级课程管理类岗位专业技术岗位熟练技能岗位©2004MercerHumanResourceConsulting44 5.培训课程体系建设方案课程分类与材料编码建议课程类别与序号材料类别材料形式管理技能类MGT讲师用书TBMGT专业技能类PDE学员用书SBDOC领导力发展LDV135MGT2001_M02_TB-1.0.ppt42课程模块与编号材料版本序号模块1M01第一版1.0模块2M02第一版修订版1.1,1.2©2004MercerHumanResourceConsulting45 6.培训管理手册培训管理手册的目的是为各级培训组织提供工作指引�人力资源培训与开发是中国建设银行人力资源管理的核心职能，对提升中国建设银行员工的能力素质水平，有着关键性的作用�作为培训职能的负责人，对中国建设银行培训管理活动的规范化、培训资源的有效利用起着决定性的作用�本文的目的是为各级培训组织的负责人提供工作指引，即对培训负责人的关键职责，提供步骤、方法、工具的指导，从而提升培训管理工作的效率�本手册内容适用于中国建设银行总行和分行的各级培训机构©2004MercerHumanResourceConsulting46 6.培训管理手册各级培训组织负责人的工作重点1培训项目设计1.11.21.31.41.5�研究战略规划�分析培训需求�进行培训规划�培训项目设计�组织师资建设1.1.1对本行整1.2.1进行组织1.3.1制定本行1.4.1审核各个1.5.1建立师资体层面的公司战分析人才培养和发展培训项目的项目队伍培养机制略进行研究战略目标1.1.2对各个重1.2.2组织培训1.3.2规划本行1.4.2对培训项1.5.2进行师资要业务条线的战工作人员分析具培训职能架构目开发进行监控队伍培养略进行研究体培训需求1.1.3对本行的1.2.3整合培训1.3.3制定本行1.4.3领导重大1.5.3为员工提人力资源战略、需求分析，并对年度培训计划培训项目的设计供职业生涯发展规划进行研究培训需求进行精咨询炼2培训组织实施3培训效果评估4制定培训预算5培训信息管理2.12.23.14.15.1�优化培训流程�监控培训实施�培训效果评估�制定培训预算�培训信息管理2.1.1优化、改2.2.1进行培训3.1.1整体培训4.1.1制定培训5.1.1规划培训进现有培训流程项目实施控制效果分析与评估预算信息管理体系©2004MercerHumanResourceConsulting47 6.培训管理手册建议的方法、步骤和工具主要工作工具主要工作工具对本行整体层面的公司战略�行业成功因素分析工具对培训项目开发进行监控�项目管理工具进行研究�公司战略分析工具对各个重要业务条线的战略�业务战略分析工具领导重大培训项目的设计�项目管理工具进行研究对本行的人力资源战略、规�人力资源战略分析工具建立师资队伍培养机制�见建设银行相关制度划进行研究进行组织分析�进行组织分析的步骤进行师资队伍培养�培训师胜任素质模型（供参考）组织培训工作人员分析具体�胜任素质模型构建方法为员工提供职业咨询�提供职业咨询的步骤培训需求�其他工具在《培训项目开发手册》中描述整合培训需求分析，并对培�对培训需求进行精炼的方法优化、改进现有培训流程�流程分析描绘工具训需求进行精炼制定本行人才培养和发展战�人才培养和发展战略制定工进行培训项目实施控制�项目管理工具略具规划本行培训职能架构�培训管控模式工具整体培训效果分析与评估�见建设银行相关制度�岗位设计的原则制定本行年度培训计划�制定培训计划的步骤制定培训预算�培训预算制定的方法审核各个培训项目的项目目�审核培训项目目标的方法规划培训信息管理体系�见建设银行相关制度标©2004MercerHumanResourceConsulting48 7.培训开发手册培训需求分析的主要途径理想的工作绩效所要求实际的工作绩效所反应培训需求的知识、技能、态度水的目前具备的知识、技平（现在的或将来的）能、态度水平（现在的或过去的）1234组织分析任务分析人员分析总结培训需求•通过对组织的目标•通过分析目标•通过分析衡量•由培训部门汇、资源、环境等因岗位的知识、技岗位在职者对相总所有部门的素的分析，准确找能、态度要求，关知识、技能、培训需求，进出组织存在的问题从而明确培训的态度的掌握情况行总结分析，并确定培训是否目标内容，两种，进而确认岗位是解决这类问题的主要的任务分析在职者知识、技最有效方法，主要渠道是能、态度实际的包括：�通过工作分析状态和目标状态�组织经营分析获得信息之间的差距�组织文化和组织�通过建立胜任氛围分析素质模型获得信�组织资源分析息©2004MercerHumanResourceConsulting49 7.培训开发手册组织分析工具示例分析项目分析内容对培训工作的启示建行整体层面的战略包括：战略目标和关注哪些培训群体？战略举措关注哪些培训内容？各个业务条线的战略：战略目标和战略关注哪些培训群体？1．组织战略举措关注哪些培训内容？根据上一年度的经营结果，组织存在的哪些绩效问题可以通过培训得以改善？哪绩效问题些不可以？采取何种措施，可以促使组织氛围支持培2．组织氛围建行的组织氛围是否支持培训工作训工作？培训职能中，人力资源方面存在的缺口如何加以改善，获得充分的人力资源？3．组织资源培训职能中，资金资源方面存在的缺口如何加以改善，获得充分的资金支持？根据以往培训结果，培训效果转移的限如何加以改善，增加培训效果转移？制因素©2004MercerHumanResourceConsulting50 7.培训开发手册培训项目的设计与开发12345678确定培训撰写培训设计课程制作培训编写学员制作培训准备培训编写《培训课程目标课程纲要流程课件教材演示文件课程用具师手册》•根据培训•根据培训•根据培训•根据各个•根据培训•根据培训•根据培训•按照培训需求分析课程目标课程大纲关键的培大纲、培大纲及学课程的要课程的流结果，确设定的行及培训内训内容要训课程流员教材，求，准备程，详细培训课程为特征的容的逻辑点，设计程以及培制作电脑相应的培描述培训的行为表逻辑顺序顺序，进相应的培训课件，演示文件训用具，师每个步现目标设计培训一步细化训课件，编写给学如白板、骤需要表•明确行为课程单元培训内容包括：员使用的投影仪等达的内容表现的具•根据每个，设计培�理论知识材料、需要运体环境课程单元训内容的�案用的课件•明确行为的内容，时间顺序�测试例题和需要使展现的标设计授课�游戏用的课程准方式用具©2004MercerHumanResourceConsulting51 8.培训效果评估方案培训效果评估模型1是否具有战略价值?是否4培训内容是行2投入是否较大？为性/知识性？是否行为性知识性3培训显效周进行第四期是否较长进行第三进行第二层次评估？层次评估层次评估是否注：无论是哪一个培训项目，第一层次的评估—反应评估都是必须的柯克派利克（Kirkpatrick）的培训效果评估模型分为四层：第一层次评估：反应层次评估–对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价第二层次评估：学习层次评估–评价学员对培训内容的掌握情况第三层次评估：行为层次评估–评价培训给学员带来的行为上的改变第四层次评估：绩效层次评估–评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升©2004MercerHumanResourceConsulting52 8.培训效果评估方案评估内容、方法步骤和工具的建议评估层次评估内容评估方法工具反应层次评估�培训的组织实施�首先通过问卷调查做即使评估，然后进行�评估问卷小组座谈做后续调研，最后在进行数据信息�培训的后勤支持�小组讨论访谈提纲分析后撰写评估报告学习层次评估�知识掌握�通过测试，进行知识评估�知识类测试问题基本标准�运用工作模拟法或培训前后自我评估比较�技能掌握�综合评价中心法评估量表法，进行技能评估�态度改变�运用培训前后自我评估比较法和心得报告�自我评估量表（技能）相结合的方式，进行态度评估�态度调查表行为层次评估�新知识、新技能应用的�行为评价量表法：由相关人员对学员培训�行为评价量表（自我评估）情况前和培训后一段时间的工作行为表现分别进�行为评价量表（下属评估）行评价，通过分析评分差异来判断学员的行�工作行为的变化为改变�行动计划示例�行动计划法：首先制定行动计划书，然后�行动计划调查问卷示例进行行动计划的沟通与确认，行动计划问卷追踪，最后进行效果分析并撰写评估报告绩效层次评估�培训之后的员工工作业�绩效评估法：比较培训前后绩效记录，然�绩效改进计划示例绩、以及员工所在机构的后进行分析并排除干扰因素�培训项目成本分析表示例整体工作业绩的变化�绩效目标法：首先设定绩效目标和计划,然后跟踪绩效目标执行情况，最后进行效果分�投资回报率法(ROI)案例：美析并撰写评估报告世经验�投资回报率法(ROI)：将培训的受益和成本进行货币化，通过计算培训项目的投资回报率（ROI）确定培训效果。©2004MercerHumanResourceConsulting53 8.培训效果评估方案培训效果评估表示例©2004MercerHumanResourceConsulting54 9.培训组织管理体系优化建议现状－建行培训责任体系框架图总行培训工作领导小组管理层实施层总行党校哈尔滨常州培训管理中心（高级研修院）培训中心培训中心各级分行培训分行管理部门培训中心培训组织管理体系优化原则：•基本结构保持不变，系统合理地设置岗位•开发与实施并举，在巩固实施的基础上，加强开发功能•在开发和实施中实施项目经理制，加强资源整合能力•只对主要的培训功能和岗位设置做出建议，不对部门和岗位的层级进行分析和建议，也不进行人岗匹配的分析©2004MercerHumanResourceConsulting55 9.培训组织管理体系优化建议建行可采用项目式为主的培训开发与实施模式培训开发中心项目经理专业技术类培管理类培训营销类培训操作类培训训岗位课程设计管基岗位领理础实施保障导进管力阶理培岗位培培训师资管理训训岗位现场管理©2004MercerHumanResourceConsulting56 9.培训组织管理体系优化建议建议建行培训组织体系基本架构总行培训工作领导小组培训规划培训开发平台培训实施哈尔滨培训中心总行培训管理中心高级研修院常州培训中心各级分行培训分行培训中心管理部门©2004MercerHumanResourceConsulting57 9.培训组织管理体系优化建议培训管理中心主要职责及岗位建议主要职责岗位类别建议职数制定培训相关的规定、制度和办法，规范、指导全行的根据目前工作安排和工作量估算1)政策管理员工培训工作今年和明年任职者数量根据经营发展战略、年度工作计划和业务发展重点制定2)培训规划培训规划和培训计划；根据岗位能力要求，开展对关键岗位人才的培训需求分析，制定培养方案；根据建设银行对人才的需求，结合员工职业生涯发展的愿望制定员工职业生涯发展培训方案培训管理1－2负责组织对全行性重大培训项目的培训需求分析、方案3)培训开发设计和项目开发，拟定教学大纲和编制培训教材；组织行内外资源，开发建设全行员工培训课程体系，修订、充实和完善全行员工岗位培训教材体系；开发现代培训手段，提供多形式的学习渠道培训开发3－5组织实施对一级分行行级、总行部门级管理人员及后备4)培训组织实施人才的培训，组织实施对四级及以上专业技术岗位人员的培训，开展对总行部门处级、一级分行部门级、二级分行行级管理人员和基层机构负责人的示范性轮训，组织开展全行性岗位资格培训考试，组织实施总行本部境培训实施2－4内外短期业务培训计划组织实施培训项目管理和培训效果评价5)培训效果评估审核全行系统境外培训项目，审核总行本部培训计划和6)培训管理培训经费预算；归口管理总行本部培训经费，管理和维1－3护总行兼职培训师和培训资源；组织开展培训工作考评远程培训，加强对全行培训工作的支持和指导编写考试大纲，建设试题库；负责全行性培训考试考务7)考试考务工作，对考试的组织实施进行指导和监督丰富在线培训课件，建立远程培训学习管理平台，加快8)培训学习系统推进全行远程培训网络建设；推广培训综合管理信息系建设统，提高培训信息化水平©2004MercerHumanResourceConsulting58 汇报内容1培训子项目进程回顾12培训子项目成果综述3各报告内容概要4项目成果的应用©2004MercerHumanResourceConsulting59 培训子项目产出报告应用建议报告名称应用时间应用注意事项�企业培训先进理论与实践报告项目中已应用于建立培训框架和分析现状�建设银行培训现状分析报告项目中已应用于指导项目产出�管理人员及后备人员培养方案立刻可与“三个一”培训结合使用�关键专业技术岗位序列培训开发方案立刻可与“客户经理”“产品经理”等系列开发结合使用�培训课程体系建设方案待定需要长期积累，应建立课程分类框架�培训管理手册立刻需要梳理管理流程，规范现行培训管理流程�培训开发手册立刻试行着重培训需求分析方法的试用�培训效果评估方案立刻试行从每一次培训做起，先做第1、2级评估�培训组织管理体系优化建议待定与组织发展需求与时机结合©2004MercerHumanResourceConsulting60 感谢您的支持！'