基于项目管理技术的海工产品成本控制方法研究

'摘要摘要海工产品的生产是一个庞大的涉及到多个领域的系统工程，其自身特点就决定了运用项目管理的必要性。本文针对海工产品成本控制的动态性、敏捷性、复杂性等特点，进行了以下三个方面的研究工作。根据海工产品生产的特点和要求，论文首先构建了海工产品成本控制的双重控制模型。该模型以海工产品为控制对象，本文构建了海工产品的WBS，根据中标价格，然后将其分配得到各个层次的项目预算，制定进度计划，确定目标成本并进行分解；通过目标成本管理，在海工产品的设计、采购、制造等控制点分别控制工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本；核算海工产品制造成本，分析目标成本与实际成本之间的差异。在必要情况下，对目标成本做出调整，实现对海工产品成本价值量的动态控制。本文提出了“四值挣得值”，并与WBS方法结合，动态的实现了对作业的调整和优化，实现了海工产品成本的作业动态控制。接着阐述了海工产品动态成本控制模型中四大关键模块——计划、设计、采购、制造的成本控制。对于计划阶段模块，论文运用WBS项目管理工具构建了海工产品的WBS，利用编码系统实现对海工产品作业的编码，并分配WBS各个层次的项目预算，这为编制计划提供了一个量化参考。对于设计阶段模块本文以目标成本管理为基础，结合WBS方法，实现了对海工产品成本的分析和改进，实现了对海工产品成本的动态控制；对于采购阶段模块，在海工产品供应链基础上，分别从外部采购和内部采购部门对采购成本加以控制，对于外部采购分别运用了OFE管理和BFE管理两种模式；对于制造阶段模块，本文运用成组技术，实现海工产品的专业化生产，扩大生产单元的生产批量，使原来的单件制造变为批量化生产，实现资源节省，达到降低成本的目的。对于单件制造型的生产单元，构建单件小批型生产单元成本控制模型。该模型在目标成本的基础上，寻求多资源限制条件下成本最低，保证成本得以控制。在此基础上，这四个模块形成了海工产品成本控制的双重闭环控制。最后论文通过对挣得值的研究，提出了“四值挣得值”。通过增加的挣得值参数，对原有的指标进行了改进，并结合WBS方法，动态的对海工产品进行WBS的调整和优化，从而实现了对海工产品成本的作业动态控制。因此，本文形成了海工产品成本动态控制的双重控制。关键词：项目管理；海工产品；WBS；挣得值；成本控制I AbstractAbstractMarineengineeringproductionisahugesystemengineering,whichinvolvesmultipleareas,andwhosecharacteristicdeterminesthenecessityofusingprojectmanagement.AimingatthecostcontrolofMarineengineeringproductiondynamic,agilityandcomplexitycharacteristics,thepapermakesthefollowingthreeaspectsoftheresearchwork.AccordingtoMarineengineeringproduction’scharacteristicsanddemands,thepaperfirstlyconstructsthecostofthedynamiccontrolmodelofdoublecycleofMarineengineeringproduction.ThemodelforthecontrolofMarineengineeringproductionwithobjects,accordingtoBid-winningprice,thepaperconstructsMarineengineeringproductionWBS,allocatesalllevelsofprojectbudget,makesprogressionplan,setsanddecompositionstargetcosts;Throughthetargetcostmanagement,thepaperrespectivelycontrolsprocesstargetcost,manufacturingtargetcost,purchasingtargetcostinMarineengineeringproductiondesign,purchasing,manufacturingcontrollingpoint;AccountingMarineengineeringproductionmanufacturingcost,thepaperanalysesthedifferencebetweentargetcostandactualcost;Inthenecessaryconditions,thepapermakesadjustmentstotargetcosttorealizethedynamiccostcontrolofMarineengineeringproductioninthevalue.Thepaperpresentsa"fourvalueofearnvalue"whichcombineswithWBS,realizestoworkofdynamicadjustmentandoptimization,realizesthedynamiccontrolthecostoftheoperationsofMarineengineeringproductioninwork.ThenelaboratingMarineengineeringproductiondynamiccostcontrolmodelinfourkeymodule-plan,design,purchasing,manufacturingcostcontrol.Inplanstagemodule,thechapterusesWBSofprojectmanagementtoolsandtheWBScodingsystem,anddistributioneverylevelofWBSprojectbudgetprovidingaquantitativereferenceforscheduleplanning.Indesignphasemodule,thepapercombiningWBSmethod,realizesMarineengineeringproductioncostanalysisandimprovementandrealizesthedynamiccontrolcostonthebasisofthetargetcostmanagement.Inpurchasingstagemodule,thepaperonthebasisofsupplychaincontrolspurchasingcost,separatelyfromexternalsourcingtointernalpurchasingdepartment.Inadditiontoexternalsourcing,thepaperuseOFEmanagementandBFEmanagementtwopatterns.Inmanufacturingstagemodule,thepaperusinggrouptechnologyrealizesthespecializedproductionofMarineengineering,expandsproductionbatchofproductionunit,makesproductionunitofone-of-a-kindinto Abstractproductionunitofmassbatch,whichmakefulluseofresources,saveresourcesandreducecost.Forproductionunitofone-of-a-kind,thepaperconstructsmini-batchproductionunitofcostcontrolmodel.Themodelseekslowestcostundervariousresourceconstraintsonthebasisoftargetcost,andensurebeabletocontrolcosts.Onthisbasis,thefourmodulesformedoffshoreproductscostcontroldoubleclosedloopcontrol.Finallythepaperthroughtoresearchearnedvalueputsforward"fourvalueofearnvalue".Throughtheincreasedearnvalueparameters,thepaperimprovingtheoriginalindex.CombiningtheWBSmethod,thepaperrealizesadynamicadjustmentandoptimizationofMarineengineeringproductionWBS,thusfulfillsthedynamiccontrolthecostinMarineengineeringproductionwork.Therefore,thepaperhasformedthedynamiccontrolofMarineengineeringproductioncostofdualcontrol.Keywords:Projectmanagement;Marineengineeringproduction;WBS;Earnvalue;CostcontrolIII 第1章绪论第1章绪论1.1课题的研究背景三十年以来，世界人口急剧性的增长，人们对能源的需求也在快速的增加，同时，陆上的能源消耗与日俱增，陆上的油气资源也在加速的枯竭。二十世纪后期，人们把注意力集中在“海洋能源开发”。美国IMA（国际上著名的海洋油气项目设备市场咨询调研机构）发表的最新市场调研报告，报告数据显示全球海底的石油总蕴藏量达1400亿-2000亿吨，而我国的海域油气资源储量已探明400亿吨以上。特别是在我国的南海深水海域首次发现了巨厚中生代地层，沉积地层的厚度超过了万米。据有关数据推测，南海海域的石油储藏量可达200亿吨，天然气的储藏量可达25万亿立方米，这些丰富的海洋资源为发展海工产品提供了良好的物质基础。在传统船型发展的惨淡经营中，海工产品成功吸引了行业的眼球。主要原因是海洋油气开发的工程装备的市场容量很大，而且技术门槛的要求也较高。再加上，由于当时油价的飞速飙升，世界范围内的石油巨头如雨后春笋般出现，同时也加快了深海石油开采勘探的步伐，由此，带动了海工产品的需求量也在不断增加。我国有实力的大型船舶企业也注意到了海工产品的这块高毛利率领域，如大连船舶重工集团、中船集团以及上海临港基地，目前都大幅度的在海工产品方面进行投资。海工产品作为一门新兴的综合性的工程技术，它涉及到造船、机电、化工、材料工程以及海洋环境等多个领域，它因此被看作是新技术革命的显著标志和重要内容之一。发达的海洋国家都采取各种有效措施，从战略的高度推进海工产品的发展，进而从海洋里获得巨大的经济利益。我国造船的市场份额虽然在国际造船市场中已由20年前的1.8%上升到现在的13%，但在海洋的经济增长中，科技含量比较低，科技投入也不足，也缺乏优秀的人才。与先进的国家相比，在新型船舶及船用动力装备与仪器的开发、船舶先进制造技术等方面仍有很大差距。海洋石油工程设备的研制及新型船舶项目是国务院发改委提出的“十一五”期间的重大专项规划的重点内容之一。这些项目将针对我国船舶工业的发展要求和能源战略实施的需要以及海工产品发展的要求，研制大型薄膜型液化天然气(LNG)船、大型液化石油气(LPG)船和超大型船用低速柴油机等；适应深水作业的竖筒式钻井生产平台成套装备、半潜式钻井生产平台，深水浮式生产储油船和海洋平台起重机等，为我国成为造船强国，以及提升我国海洋石油工程技术水平提供了技术支撑。1 江苏科技大学管理学硕士学位论文1.2课题的目的和意义随着海工产品开发向深水和环境恶劣的海域发展，工程的规模、技术的复杂程度、投入的人力和物力不断增长。在新的形势下，对于如此庞大复杂的多元化工程项目，除了需要先进的技术、设备外，还必须有一套科学的管理组织、管理程序、管理方法来控制项目的各个活动环节，才能最终实现较好的经济效益。从项目管理的角度来看，海工产品的特点是：海工产品有明确的目标，具有明确的起点和终点，具有一次性，同时海工产品必须有明确的进度、费用安排，并且常常突破多个企业，多个部门的职能界限。这些特点决定了海工产品必须实行工程项目管理，同时也使得人们对复杂的海工产品实施管理成为可能。世界范围内的经验证明专业化的项目管理是海工产品达到预期经济技术指标的重要保证。在海工产品的建造过程中项目管理各模块可以达到以下目的：（1）项目进度计划管理。统筹管理工程项目综合进度、设计进度、采购工作进度、施工进度和设备验收和投产进度等计划，由此缩短建造周期，以保障合同的交货期。（2）项目采购管理。采购方式决策管理、供应商选择管理和经济采购管理，经济规范的项目采购可以有效降低项目成本，促成项目顺利实施和按期完工。（3）成本控制管理。加强企业内部经营管理、提高经济效益和有效监控项目实施整个过程中所发生的成本，以达到降低项目成本的作用。（4）项目质量管理。船舶建造项目管理要制定该特定船舶建造的质量方针，建立有效的造船质量体系，以保证设计质量、确保设备材料的质量和施工阶段的质量控制。（5）安全管理。实现在组织和使用人力、物力和财力等各种资源进行生产的过程中避免发生事故，保障职工的生命安全和健康，保证企业生产顺利进行。综上所述，项目管理模式的应用对于提高船舶行业建造海工产品装备的竞争力，对于工程实施中优化资源配置，提高工程效益和控制成本、工期和质量，控制工程风险，实现健康、环保和安全要求都有着重要意义。我国在船舶与海工产品方面的料、工、费的成本都比较大，与发达国家相比，没有任何竞争力，这也成为限制我国船舶与海工产品方面发展的一个障碍。因此很有必要对海工产品的成本控制方面进行研究，从而提高我国的海工产品的竞争力。比如在劳动力方面，我国以前以劳动力成本低为骄傲，并作为我国船舶业的竞争力。然而随着社会的进步，竞争也变得更加激烈，我国渐渐失去了低成本的优势。因此，研究海工产品的成本控制就成为了必然。本文在项目管理思想的基础上，运用WBS(workbreakdownstructures工作结构分解)和挣得值的项目管理工具对海工产品的成本进行动态的控制。由于海工产品有很多种，本文只对海工产品整体进行研究。22 第1章绪论海工产品与船舶产品也存在着一定的差异：（1）从项目管理的角度来讲，海工产品与船舶产品的区别是：海工产品的生产周期比船舶产品要长，对配套设施的要求更高，而且所需要的设备要同步进行，同时对设备的追踪性很强（一旦出现问题，立刻就能追踪到是哪一家的设备。）；（2）从基本设计的角度来讲，船舶以航运或者作战为目的，而海洋工程以开采石油为目的，故二者在基本设计阶段有明显区别。比如导管架钻井平台的支持结构导管架以及上部结构平台就与存在明显区别。导管架是一系列钢管拼接而成的钢架式结构，没有船体的外板和骨架；上部平台是板架结构组成，没有船体外板的弯曲度。而半潜式钻井平台的支持结构就类似一个双体船的船体，从结构的角度讲二者几乎没有区别，从舱室划分等来讲仍然存在一定区别，不过区别不大。中远船务接的海工项目是半潜式钻井平台，所以与造船区别较小。的确很多船本身也属于海洋工程类，比如FPSO（FloatingProductionStorageandOffloading）和起重船（导管架平台海上安装时使用）。目前的船舶企业主要承接与造船比较相似的海洋工程项目（如FPSO和半潜式平台），而中海油海工公司的主业则是导管架钻井平台的设计建造和安装。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状项目管理的真正发展是从第二次世界大战开始的。在二战期间，美国、德国、日本等国家都将项目管理应用于武器系统的开发，其中最为著名的就是美国研制原子弹的曼哈顿计划。二战结束后，由于冷战的开始，军方仍旧扮演项目管理发展中的主要角色。在这期间，美国海军发明了著名的项目管理技术-PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique计划评审技术)用于北极星导弹潜艇项目。稍后，美国国防部首创了WBS和EVM（eamedvaluemanagement）等一些项目管理的基本方法，以应用于复杂的大型项目和武器系统的研制。到二十世纪九十年代，公司已经意识到实施项目管理的必要性，而不是选择项目管理。已经不再是如何实施项目管理，而是如何在最短的时间内实施它。项目管理在国外发展经历了五个阶段。第一个阶段—萌芽阶段，组织已经意识到非常需要采用项目管理，这种认识通常产生于开展项目活动的基层和中层管理者中。而高层管理者是被告知采用项目管理的必要性的；第二个阶段—高层管理者的支持，高层管理者已亲身体会到项目管理的有效性，对实施项目管理给予了极大的支持，使项目管理在短期内有了较快的发展；第三阶段—直线管理层的支持，直线管理层已充分认识到项目管理的有效性，所有直线经理都达成共识，对项目管理的实施都给予积3 江苏科技大学管理学硕士学位论文极地支持；第四个阶段—发展阶段，这时，组织已经把项目管理作为企业的发展工具。体现在进度、计划、控制和选择合适的支持软件时，都在运用项目管理的方法。这个阶段的一部分工作在早期阶段就可以已经开始实施了；第五个阶段—成熟阶段，在这个阶段，组织开始运用由上一阶段开发出来的工具。这时，组织必须全身心的投入项目管理。组织还必须要建立一套合理的项目管理课程，为运用项目管理的工具以及培养期望的组织行为而提供适当的教育和培训。项目管理最终使企业认识到其好处。项目管理使企业运用更少的人力在更短的时间内完成更多的工作；企业的利润会增加；项目管理可以对范围内的变化进行更好的控制；项目管理通过良好的组织行为规范，使组织更有效率和效果；项目管理可以使我们的工作与客户更贴近；项目管理提供出了解决问题的方法；所有的项目都将从项目管理中受益；项目管理会提高质量；项目管理会减少权力纠纷；项目管理会让人们做出良好的公司决策；项目管理将会增加企业的业务。海工产品项目管理在世界上已有四十年的发展历史，国外早在上世纪60年代就开始在海工产品建设中实行项目管理的尝试，积累了丰富的海工产品建设管理经验，并形成了一整套系统的管理方法。1.3.2国内研究现状目前项目管理在我国海工产品中的研究文献相对来说还是比较少的。对项目管理整体进行的简单讨论有：肖淑先、王春升、姚德斌借鉴“和谐管理”理论，提出了一体化项目管理模式，实现了对常规矩阵式项目管理模式的突破，较好[1][2]地实现了各方管理人员的共享和互补，缩短了指挥链，减少了界面协调工作量；岳晓光、韩国波从经济影响、社会影响、环境影响等三个方面着重分析了工程项目管理[3]在我国重大工程项目中的实际应用；张传信、邹本燕、陈钢结合DNS的海工部实例[4][5]进行了研究；孟凡生运用数模系统来研究海工产品项目管理如何简洁明了的运行；邓泽民从项目管理的十二个方面介绍了各自理论的发展情况，并总结了一些技术方法[6]和管理技术；顾根南就现代船舶建造工程采用项目管理的几个阶段，及现代船舶建[7]造工程采用项目管理的工作方法等方面进行了论述；曹学军、郑玉平、许文兵结合[8]平湖油气田总结了项目管理的一些经验教训；高国权结合BZ34项目简单介绍了进度控制、质量控制和成本控制；谭黎明、高惠瑛、高微将先进的Primavera思想引入项[9]目管理中，并详细的进行了介绍，这种思想运用了WBS方法。[10]另外，矫贞杰介绍了项目管理中各职能部门的作用及相关性；谈谷月针对项目[11]管理中的文件控制进行了专门的论述；孙波结合具体事例，依靠HSE体系对项目的[12]安全管理进行了讨论；高绍新等人建立了并提出了项目管理信息系统的理论框架、开发原则、具体研究方法和关键技术以及开发平台。而且提出用灰色系统理论来解决44 第1章绪论系统中的不确定性问题，实现动态优化生产管理；冯正进、钟延修、肖淑先研究了计[13]算机辅助海洋项目管理；于逢平、崔岫在研究项目管理的计划管理中，介绍了引入项目管理就必须将直线职能的组织结构改为矩阵制。并详细介绍了WBS分解以及建[14][15]立项目的权重；孙波、何兵、李衍通都分别对建造管理进行了研究；金守满对采[16]购管理进行了研究；朱亮在文章中详细论述了项目计划控制在项目管理中的重要作[17]用和意义。对项目管理中费用管理的研究有：邵良杉等根据工程造价管理中存在的问题,提[18]出了工程造价动态管理的概念,并建立了工程造价动态管理的理论体系；成虎研究[19]了项目施工成本和工期的动态控制方法；邓泽民通过总结，指出工程费用管理理论[20]方法研究是我国项目管理的薄弱环节,也是我国工程项目管理中的难题；庞兴元与王震声运用项目管理中的WBS方法对单件小批产品制造进行了研究，为了更加有效[21][22]的组织生产；徐森、段建中研究了WBS方法在项目管理中的应用情况；杜同义[23]把WBS运用到项目的成本管理与控制中；袁中立、唐海燕和苏春梅针对海工产品的特点，运用项目管理的思想，分析了海工产品成本控制的重点，即设计控制、采办控制、制造施工控制及结算控制，从项目审议、承包商选择和设备采购几个方面提出[24]了海工产品成本控制的几点改进建议，以及应该需要注意的问题；孙培东、王维玉和尹军充分考虑了海工产品的自身特点、建造流程和建筑资源等各方面因素，根据项目的类型和进展阶段对海工产品进行了进度控制研究，并把控制测量模型转化成了直[25]观的数学模型，从而便于掌握项目进度的适时动态；苏春华、余建星运用项目管理的知识体系，以及全面质量管理思想，分析研究了海工产品的设计、建造以及海上安装调试全过程的质量管理，并提出了海工产品管理的合理化建议。同时，他们也运用[26][27]过程分析的方法对海工产品的承包风险进行了评估研究；解玉平、杨翔、杨鹏和王功亮结合了中海油蓬莱19-3的海洋石油建设项目，研究了基于WBS方法的管理信[28]息系统在海工产品中的应用分析。也有一些研究人员在自己的硕、博士论文中用项目管理的思想对海工产品进行了研究：李志刚在其硕士论文《海洋工程项目管理风险分析模型研究》中运用模糊数学的[29]方法，建立风险分析模型实现了对海工产品项目风险的管理。饶仕才的学位论文《海洋工程建造计划编制和进度控制研究》在工时定额、工序关系、工期和资源优化、进度控制等方面进行了一些探索和研究，这些研究成果在多[30]个项目施工中得到了应用，缩短了工期，降低了成本。刘理理在其硕士论文《先进的海洋工程管理技术应用研究》中结合了两个实际海工项目进行了研究，一个项目是运用运筹优化方法，分析复杂的作业情况，解决工作[31]船配船问题。另一个项目是把科学的统计学方法应用于海洋结构物建造过程中。5 江苏科技大学管理学硕士学位论文马海涛在其硕士论文《项目管理在订单式制造企业中的应用研究》中对项目管理在订单式企业中应用的可行性进行了分析，并且对项目管理在制造企业中的应用模式[32]进行了分析。殷学林在其硕士论文《项目管理在海洋石油941项目中的应用研究》中运用了WBS方法绘制网络图；继而运用计划评审技术对项目完工工期及成功率进行了测算，进而对项目的工期和费用进行了优化。在此基础上，论文提出了该项目实施项目管理[33]的必要性。孙波在其硕博士论文《项目管理在海洋工程中的应用及研究》与《项目管理方法在海洋工程中的应用研究》中从我国实际情况出发，结合FPSO建造，将项目管理科[34]学的与造船实践相结合，提出了适应于造船企业的项目管理。总之，项目管理思想在国外的发展相对于国内来说是比较成熟的。我国学者结合我国国情对项目管理的研究也做出了很大贡献。突破了常规矩阵式项目管理模式，结合实际项目从外部环境因素对项目管理的影响进行了具体分析；运用数模系统对项目管理进行研究；对项目管理的技术方法和管理方法进行了研究和总结；最后把项目管理运用到船舶行业以及海工产品中，并结合具体情况对船舶和海工产品进行了某些方面的研究说明。一些学者对项目管理各职能部门的作用及协调作业、安全管理、文件控制、采购管理、建造管理和计划控制进行了研究，运用计算机技术建立项目管理信息系统等。一些学者对工程造价、成本、工期进行了研究，并把WBS方法运用到单件小批量产品中等等。通过研究发现，大部分文献都是针对项目管理的整体进行研究和讨论的，然而对于项目管理中成本控制方面的研究相对较少，项目管理中的费用管理理论及方法成为我国项目管理中的薄弱环节。虽然有些硕博士论文有针对海工产品项目管理方面的研究，也只是简单笼统的对项目管理运用的可行性进行了论述，但对于海工产品成本控制方面的研究却是少之又少的，所以很有必要在这方面花大力气进行研究。同时，有不少学者也在项目管理中运用了WBS方法，但却只是单独的运用WBS对项目进行研究，没有与其他项目管理工具进行结合使用；也有些学者把WBS方法运用到单件小批量产品的制造中，但却没有针对海工产品进行详尽的研究；虽然有些学者对船舶企业的成本进行了一些研究，建立了成本控制模型，然而却也只是单个循环控制。因此，本文在充分阅读了相关文献之后，把WBS项目管理方法具体的运用到海工产品制造中，并与挣得值管理相结合，构建双重的动态控制模型，实现对海工产品成本的控制。1.3.3项目管理的发展趋势1、项目管理的国际化趋势66 第1章绪论随着我国改革开放进程的不断加快，中国经济正在快速地融入全球市场，国内的跨国公司以及企业的跨国项目越来越多。而许多项目都需要通过国际招标或者咨询方式进行运作。企业走向世界，在海外投资和经营的项目正在不断增加。同时，项目管理也正在成为国际化的趋势和潮流。自从加入WTO后，国内国外市场正在全面整合，外国企业凭借其在资本、管理、技术、人才、服务等方面的优势，抢占国内市场，特别是工程总承包市场。市场竞争日益激烈，我国企业必须转换经营模式，以市场为导向，增强应变能力，竞争中学生存，拼搏中寻发展。2、项目管理的信息化趋势随着网络的普及，知识经济时代的快速发展，项目管理的信息化发展也成了必然趋势。电脑技术的快速更新和网络技术在经营管理中应用的加速发展，这使项目管理也增加了很多新特点。在信息高膨胀的今天，电脑逐步运用于项目管理中，企业之间的竞争在某种意义上已转变成了信息战。目前，一些发达国家的项目管理公司已经把计算机网络技术应用于项目管理中，实现了项目管理虚拟化、网络化。1.4研究思路和主要内容1.4.1研究思路本文首先介绍了课题研究的背景、现状及意义。针对海工产品成本控制的需要运用了项目管理、WBS方法、挣得值管理和目标成本管理的理论基础。本文主要运用目标成本管理和WBS方法、挣得值管理，构建了海工产品成本的价值量动态控制和作业动态控制的双重控制模型。然后对海工产品的计划阶段、设计阶段、采购阶段和制造阶段进行动态成本控制设计。最后通过构建“四值挣得值”，并与WBS方法的成功结合，最终实现了海工产品成本的双重动态控制。本文的研究技术路线如图1.1所示。1.4.2主要内容项目管理中进度、质量和费用的管理和控制被称为是“铁三角”，因此，对费用进行研究就变得很有必要，这也决定了一个项目是否盈利或者盈利多少的关键之一。对于海工产品项目管理中的费用研究同样也是很有必要的。在船舶及海工产品方面，我国渐渐失去劳动力的竞争优势。因此，我们必须对项目管理过程中的各个环节加强管理和控制。各章节主要研究内容安排如下：（1）第一章主要介绍海工产品及项目管理的研究背景、目的及意义，以及项目管理在我国的发展状况。（2）第二章主要是本文研究所用到的理论基础。本文以项目管理的思想为基础，7 江苏科技大学管理学硕士学位论文对海工产品进行研究；运用WBS方法对海工产品进行工作结构分解；运用挣得值方法对海工产品进行项目分析和评价，并采取纠偏措施；最后运用项目管理的方法对海选题背景及意义分析并发现海洋工程问项目管理综述项目管理的不足题项目管理WBS项目管理方法挣得值项目管理方法目标成本管理解决方案海洋工程构建成本控制模型挣得值管理工作结构分解方案的双重动态成本控制实构建海工产品的WBS构造“四值挣得值”模型的构建施验证运用实施图1.1研究技术路线Fig.1.1TechnologyRoadmap工产品在设计阶段进行成本管理。（3）第三章建立海工产品的动态成本控制模型，并分析了模型特点及所需要的技术性要求。（4）第四章对海工产品动态成本控制的四大模块进行成本控制。其中，在计划阶段本文运用了WBS方法对海工产品进行工作结构分解，并依据分解的结构进行项目作业编码，并在此基础上进行计划的编制；在设计阶段本文采用了目标成本管理和WBS方法相结合的方法，实现了对海工产品成本的动态控制；在采购阶段，分别对外部采购和内部采购部门进行管理，其中外部采购采用了OFE管理和BFE管理两种模88 第1章绪论式；在制造阶段，运用成组技术实现对中间产品的专业化生产。对于单件制造型的生产单元，构建单件小批型生产单元成本控制模型。（5）第五章构建了“四值挣得值”，并成功的与WBS方法相结合，实现了对海工产品计划阶段的WBS作业的循环控制。（6）总结与展望。1.5本文创新点虽然金融危机过后，国内学者对海工产品的研究不断增加，也有不少学者运用WBS的方法研究工程项目，但是却还没有专门对海工产品进行具体研究。本文是在WBS研究工程项目的基础上，结合海工产品项目的具体特点，研究海工产品的成本控制方法，其创新点如下：(1)构建了“四值挣得值”并进行运用分析。在对海工产品工艺流程充分了解的基础上，建立海工产品自身的WBS，然后建立项目编码系统，有利于对WBS最底层的作业单位进行成本控制和数据反馈。这有助于运用构建的“四值挣得值”进行分析，找出产生偏差的原因，采取有效地纠偏措施，控制成本，从而更好的为海工产品创造更大的盈利空间。(2)建立动态成本控制模型。本文在计划阶段、设计阶段、采购阶段和制造阶段成本动态控制的基础上，运用构建的“四值挣得值”进行分析反馈，从而构建出了对海工产品WBS作业的动态控制，从而实现了对海工产品成本动态控制的双重控制。1.6本章小结本章首先是从船舶行业经历金融危机之后的发展现状，提出发展海工产品的必要性和意义。阐述了发展海工产品有利的几个方面，来说明本课题的研究目的和意义，同时发展海工产品也是国家经济复苏的重要方面。其次是详细介绍项目管理技术在国内外的研究现状，根据现有的研究成果预测未来的发展趋势。最后给出本课题研究思路和主要内容、创新点。9 江苏科技大学管理学硕士学位论文第2章论文研究的理论基础本论文主要是基于项目管理技术的海工产品成本控制方法研究，选取了项目管理、WBS方法、挣得值管理以及目标管理等作为本文的理论支撑。由于本文选取海工产品作为研究对象，其具有项目管理的很多必要性，在对海工产品的成本控制进行研究时，也必然贯穿着项目管理和项目成本管理的思想；目标成本法实际上强调低成本战略，同时目标成本反映是前馈控制的思想，为本文实现海工产品成本价值量的动态控制提供了理论基础；而基于WBS方法和挣得值管理，则可以为本文实现海工产品成本的作业动态控制提供了理论指导。因此，本文选的4种理论之间存在相互内在逻辑关联，在理论上更有利于论证模型构建的合理性，下面对这4种理论分别阐述。2.1项目管理2.1.1项目管理的涵义1、项目管理的概念项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。具体理解为：项目经理是项目管理的主体；项目管理目标就是项目本身；项目经理对项目进行垂直领导，下面同时设有计划、组织、协调和控制等几大职能部门，他运用这些职能部门来实现项目的目标；项目管理的任务就是对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制；项目管理最终是为了实现项目目标，即提供满足客户要求的产品[35]和服务。项目管理具有时间、质量、成本、范围、组织和客户满意度六要素。对于某一个具体的项目而言，项目管理主要就是处理好这六者之间的关系。2、项目管理的特征（1）项目管理具有创造性。项目管理的创造性包含两方面：一方面，项目管理是对包含在项目中的创新活动进行的管理；另一方面，为了对项目实现有效的管理，项目管理中的管理必须具有创新性，因为项目管理没有固定的模式和方法。（2）项目管理是很复杂的工作，往往具有较强的不确定性。项目由多个部分组成，工作需要跨组织、跨部门、跨行业，可供参照的经验很少，不确定因素非常多，而项目管理必须要在多个前提条件下实现项目的目标，这些前提条件就决定了项目管理的复杂性。（3）项目管理有专门的组织和团队。项目管理常需要跨部门，因此会遇到不同部1010 第2章论文研究的理论基础门的人。项目的专门组织成员是由不同部门的专业人员组成的。（4）项目经理作用的重要性。项目经理在有限的时间和资源的前提条件下，运用系统的观点、科学的方法对项目相关的所有工作进行管理。可见，项目经理对项目的成败起着非常重要的作用。3、项目管理的内容美国管理协会把项目管理划分为九大领域，分别从不同的领域和管理职能描述了作为现代项目的管理者所应具备和掌握的知识、方法、工具、技能和相应的管理实践。包括整体管理、范围管理、时间（进度）管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。2.1.2项目成本管理的涵义项目成本管理是为了保证项目实际发生的成本在项目预算的成本范围内，而进行的成本估算、成本预算及成本控制方面的管理过程和活动。项目成本管理的具体过程包括项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制三个方面。其具体过程如图2.1所示。项目成本估算项目成本管理项目成本预算项目成本控制图2.1项目成本管理的内容Fig.2.1Projectcostmanagementcontent2.1.2.1项目成本估算项目成本估算是在项目完成过程中，对作业所需资金近似估算的过程，是制定项目计划的一个重要部分。成本估算是在特定时点，根据已知的信息对成本进行预测。要进行成本控制，首先要进行成估算。成本估算要对完成项目所需资源的成本进行估计，包括材料、人工等。1、成本估算方法[36]（1）项目时间和成本的宏观估算方法，有：比率法、比例法、三点估算法等。（2）项目时间和成本的微观估算方法，有：参数估算法、详细估算法等。2、成本估算的财务方法11 江苏科技大学管理学硕士学位论文（1）目测法。目测法就是对过去成本形成的散布图，通过目测描绘出一条成本变动的曲线。目测法的重要缺陷是缺乏一定的客观性。两个成本分析人员可能得到两条差别很大的成本线。通常这不是一个严重的问题，此方法与其他客观的方法同时使用效果更好。（2）高低点法。成本估算的高低点法是根据企业一定期间的产品成本的历史资料，根据成本习性原理和y=a+bx直线方程式，选用最高业务量和最低业务量的总成本之差△y除以两种业务量之差△x得出b的值，然后再代入原直线方程，求出a值，从而预测成本的发展趋势。此方法比较简单，只需要两个不同时期的业务量和成本，在实践中易于得到较为普遍的应用。但此种方法只是选用历史上的两组数据进行计算，建立的成本性态模型可能不具有代表性。因此，只适用于成本比较稳定的线性变化趋势。（3）回归分析法。回归分析法是为了测定客观现象的因变量与自变量之间的一般关系所使用的一种数学方法。它根据现象之间的关联关系，拟出一条直线或曲线，用此条曲线来代表现象之间的数量变化关系。常用的回归预测法有一元回归和多元回归两种预测方法。一般只用一元线性回归来分析预测项目成本估算模型。一元线性回归预测法的基本原理是根据历史数据在直角坐标系中描绘出相应点，再在各点之间作出一直线，使直线到各个点的距离最小，即平方和最小，适当延长这条直线来进行预测。2.1.2.2项目成本预算项目成本预算是把项目成本估算分配到具体作业上的过程，从而确定各项目作业的成本定额，同时确定项目以外的开支准备金的使用规则和标准，进而为项目实际绩效的测量提供依据和标准，如图2.2。1、作业成本估算2、估算依据1、成本汇总3、范围基准2、储备分析1、成本绩效基准4、项目进度计划3、专家判断2、项目资金需求5、资源使用日历4、历史关系3、调整后的项目文件6、合同5、资金限制平衡7、组织过程资产图2.2项目成本预算：输入、工具与技术、输出Fig.2.2Projectcostbudget:input,toolsandtechnology,output在现实工作中，项目预算的分配不是独立的，而是与工期同时进行的。当签订开发合同，就代表着这两项工作的开始。项目经理首先组织团队，绘制技术编制表，建1212 第2章论文研究的理论基础立WBS和项目成员的责任矩阵，从而以此为基础进行分摊工期和预算，即制定项目进度与成本计划。建立责任矩阵之后，可以对项目活动估计其工期和分摊预算。其中估计的方法有两种：一种是在每个工作包的工作范围内，按照项目总时间或者总成本的一定比例分摊到每个工作包；另一种是由每个工作包的具体负责人估计工期和预算，然后再平衡预算。实践表明，第二种方法是比较好的。因为这样既可以得到项目负责人对项目的承诺，从而产生激励，又可以减少项目经理对整个项目的工期进行估计而产生的偏差。在上述估计的基础上，项目经理进行各工期的累计和预算分摊的累计，并与项目的总时间和总成本进行比较，并按照一定的规则进行必要的调整。2.1.2.3项目成本控制1、项目成本控制的概念项目成本控制是在项目实施的过程中，运用项目成本管理技术，把项目的实际成本控制在预算范围内。如图2.3所示。项目成本控制的这一过程还包括项目在实际的执行过程中，根据项目实际发生的成本，不断修正成本预算，从而预测项目的最终成本。项目成本控制的主要目的就是控制项目成本的变更。输出工具与技术1、工作绩效测量结果输入1、挣得值管理1、资源管理计划2、成本预测2、未来进度和成本预测2、项目资金需求3、调整后的资产使用3、完工尚需绩效指数3、工作绩效信息4、变更请求4、绩效审查4、组织过程资产5、调整后的项目5、偏差分析6、调整后的项目文件图2.3项目成本控制Fig.2.3Projectcostcontrol2）项目成本控制的原则[36]项目成本控制的原则是进行项目管理的基础和核心，体现了成本控制的特点。项目成本控制应遵循以下原则：（1）成本最低。项目成本管理的根本目的是运用成本管理的手段，不断降低成本，[37]已达到最大可能实现最低目标成本的目的。（2）全面控制。全面控制包括全员控制和全过程控制。项目成本涉及到与项目有关的各部门、单位，也与每个项目成员的切身利益相关，因此，把成本目标落实到每[38]个部门甚至每个个人，树立起全员控制的意识。13 江苏科技大学管理学硕士学位论文（3）动态控制。项目是一次性的活动，成本控制应该强调项目的中间控制（动态[39]控制）。（4）目标管理。目标管理是任何一项工作的基本手段和方法，成本控制也遵循这[40]一原则。（5）责、权、利相结合。在实施项目的过程中，项目经理既享有项目控制的权力，又应对各部门定期检查和考评其在成本控制中的业绩，实行奖罚分明。（6）例外管理。例外管理是指项目管理人员对于控制标准以内的问题，不必事无巨细，样样控制，而应将注意力集中在成本实际值脱离成本目标值的差异的例外事项[41]上。2.2WBS和编码2.2.1WBS概述1、WBS的概念StephenDevaux在工作结构分解方面具有一定的权威性，他说:“对于某项任务，如果我仅仅要求一点的话，那么它一定是综合和详尽的WBS。不完善的WBS将会导[42]致效率低下、工作进度延期和项目成本超支”。作业分解就是按照项目内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。WBS(WorkBreakdownStructure)是面向产品，为了生产出最终产品以及硬件、服务等其他所要求的资料而形成的树族，或者可以理解为以可交付成果为目标对项目元素进行分组，它对整个项目范围进行组织并定义。WBS每下降一层就代表对项目工作的定义和描述会更加详细。2、WBS分解原则[43]WBS分解通常应遵循以下几个原则:(1)可操作性原则。可操作性原则是指WBS分解的最后单元是一系列工作包，这些工作包中包含一系列活动，然而划分到什么程度的作业才符合可操作原则呢?分解[43]后的作业一般要达到由一个团队或单个个人能够操作的程度。(2)百分之百原则。即上一层分解元素必须由其下一层分解元素来表示，下一层分解元素必须要完全表示其上一层分解元素。子元素的所有工作的总和必须完全等于其母元素的所有要包含的工作，母元素与子元素的工作必须是在一个范围内。(3)充分必要原则。“充分原则”指凡是能够有助于生产出建设项目的最终产物所需要的工作一个也不能少；“必要原则”是指工作凡是不能有助于生产出建设项目的最[44]终产物的一项也不能有。(4)WBS的层级不同，可交付成果也不同。WBS要细分至工作包，同时要达到1414 第2章论文研究的理论基础[45]计划和控制的需要，工作包是由特定的组织完成活动的集合。(5)最好的WBS结构是项目自身所固有的。项目结构的WBS要根据项目产品本身的特点、组织方式、组织文化以及开发者的思维方式和过程进行分解，而不仅仅只[46]是一个组织结构图。项目本身不单单指最终的交付成果，还包括与之有关的企业组织、质量、技术、工期和售后服务等要求，在合同中约定的产品交付顺序也是非常重要的。2.2.2编码系统概述1、编码系统的简介每个项目都有自身独特的名字或者描述性名称，通常这是由特定的编码给出的。项目名称描述了任务的性质，但是，它们一般不会明确自身在项目分解中的具体位置。此外，在项目计划中，当报表或计划的一列空间有限时，一般简化名称。每一个确定的任务都会有相应的特定标签，并且应表明任务在WBS等级结构中的具体位置。2、编码功能[47]编码就是传输项目数据的一种简捷、精确的方法。编码要求清晰和准确，是便于在计算机中归档、分析、编辑和分类。从整个项目到具体的最小工作单位，不管是实体的还是抽象的，元素、工作、图标、工程设计、制造过程、施工过程、计算机程序开发等，任何项目的有效组成部分都可以作为项目管理的目标来对待。这些任务都有一个共同的特点就是它们都和费用息息相关。对于每项任务（无论是独立的还是与其他任务结合在一起的）的费用都应该进行估算、预算、支出、评估、上报，必要时还需要进行销账处理。项目编码一般会有以下1-2种功能：[48]1）编码可以作为由其定义的任务的专属名称；2）标识编码本身或者其子码可以通过排列来对其所代表的任务进行分类、认证或[49]者描述。[50]最好的编码系统是可以在计算机的信息系统上运行的，运用最少的数字实现上述的两项功能。2.3挣得值管理2.3.1挣得值概念挣得值管理（EVM）是一种常见的绩效测量方法，它有多种表现形式。它综合考虑了项目的范围、成本和项目进度，有助于项目团队管理者评估和测量项目的绩效和进展。挣得值测量是以综合基准为基础的一种项目管理技术，从而可以依据该综合基[51]准来测量项目的期间绩效。EVM的原理适用于一切行业的任何项目。15 江苏科技大学管理学硕士学位论文挣得值法，又叫偏差控制法，是最常用的一种方法。该方法利用三个指标来衡量和控制费用的使用情况，其中运用绩效度量技术来评估费用变化的大小、程度和原因等。1967年，美国国防部通过了费用/进度控制系统的准则，挣得值这个概念从此正式被采用。2.3.2挣得值基本原理挣得值法用三个基本值表示项目的实施状态，从而预测项目的可能完成时间以及[47]所发生的可能费用。（1）计划值（PV，PlannedValue），也叫BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）。BCWS是根据已通过的进度计划和预算，在某一时点上应该完成的工作所需资金投入的累计值。BCWS是项目进度和费用的衡量标尺或者基准。一般情况，计划值在项目的开展过程中是不变的，除非合同发生变更。若合同变更影响到项目的进度和预算，经批准，PV线也要做相应的变更。计划值等于预算单价与计划工作量的乘积之和。（2）挣得值（EV，EarnedValue），也叫BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed）。BCWP是根据通过的预算，到某一时点工作所完成的工作量相应投入资金的累计值，它反映了在满足质量标准的前提下，工程的实际进度和绩效，反映了投资额向工程成果的转化。换句话说，挣得值就是指已完成工作的成本预算值，常用已完成工作的成本预算的一个实际百分比来衡量，从而可以简化收集的数据，比如30%、60%、90%、100%等。依据不同的原则，挣得值相应采用不同的方法来粗略的进行估计。主要有两种原则：一种是50/50原则。挣得值用0%、50%、100%来计算，分别表示活动未开始、已开始、已完成。另一种是30/30/30/10原则，挣得值用0%、30%、60%、90%、100%来分别计算活动未开始、活动已开始、活动过半、活动接近完成、活动完成。挣得值等于预算单价与已完成工作量的乘积之和。可以看出，挣得值EV是用预算单价计算的实际完工量的费用之和，以预算为依据计算的项目所创造的实际价值，因此也被简称为挣值。（3）实际成本额（AC，ActualCost），也叫ACWP（ActualCostofWorkPerformed）。ACWP是到某一时点上已完成的工作所花费的实际成本的总额。实际成本额等于实际支付单价与已完成工作量的乘积之和。这三个基本值是关于时间的函数，即：①PV(t)(0≤t≤T)。②EV(t)(0≤t≤T)。③AC(t)(0≤t≤T)。其中，T表示项目的完成时点，t表示项目开展过程中的监控时点。最理想的状态是，这三个函数曲线重合于PV(t)，即BCWS(t)(0≤t≤T)。如果AC(t)，即ACWP(t)在PV(t)曲线之上，则表明项目管理不善，费用超支；如果EV(t)，即BCWP(t)在PV(t)曲线之下，则表明项目的进度已经滞后。1616 第2章论文研究的理论基础通过衡量这三个指标，可以明确的测定和衡量项目的实际进展情况，可以很好的对项目进行监控，也反映项目管理和工程技术水平的高低。因此，这三个基本值是项目成本控制中需要注意的重要指标，是成本控制的核心。2.4目标成本管理2.4.1目标成本管理的基本概念在20世纪60年代，由于经济环境的问题，如石油危机、泡沫经济的破灭等，日本企业管理人员不得不想方设法降低成本，改变管理方法，于是管理的范围从制造现场发展到了事前控制，这种思路逐渐形成了一种成本控制方法，即目标成本管理。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析。目标成本是企业一项重要的经营管理目标，它是指在保证一项产品获得要求利润[52]的条件下允许该产品所发生的最高发生数。它既是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是目标的一种具体形式，是企业预先确定的在一定时期内要实现的成本目标。作为成本概念，它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本，即用货币表现的费用支出。可见，目标成本既有成本的属性，又有目标的属性，是二者的统一。其主要特点如下所述。从目标的角度来认识，目标成本除了具有一般目标、管理目标和企业目标的一般特点外，还具有自己的特点，这个特点就是它的成本属性，即[53]这种目标的内容、实体是成本。其表现形式是价值、货币的形式；其体系是由成本项目构成的体系；其期限是未来成本实现的期限。从成本的角度来认识，它除了具备一般成本的特点之外，还具有自己的特点，即目标的属性，是一种表现未来方向的对象化了的成本。具有预见性、确定性、约束性、可分性、可核性、可行性、激励性、[52][54]经济性等性质。总而言之，目标成本是一种具有管理成本的一般特性、企业目标一般特点的成本。2.4.2目标成本管理的基本原理目标成本管理是将企业的经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统。目标成本计算应以顾客为导向，它以顾客认可的价格、功能、需求量等因素为出发点。目标成本＝合同价－税金－目标利润－管理费，合同价制定受制于产品设计成本（明细报价）和市场因素。目标成本法的实施流程即实现“中心实施循环”。尽管目标成本法在各行业的运用形态各异，但目标成本法的流程是共同具备的，即目标成本的“设定→分解→达成→再设定→再分解→⋯⋯”这一“中心实施循环”。每个阶段都需要实施这一循环，每一次循环都是对成本的一次挤压。目标成本法正是通过这种多[55]重循环挤压来实施。17 江苏科技大学管理学硕士学位论文[56][57]从本质上看，这是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。它的主要精神在于，把成本管理的重点由产品生产制造阶段转移至上游的规划、设计阶段，强调产品成本的降低活动从源流阶段即已开始，并在产品的后续期间持续不断的执行，由产品设计阶段的成本企画活动到制造阶段的成本改善、成本维持活动构成了目标成本管理实施的整个过程。目标成本规划使得“成本”成为产品开发生产过程中的积极因素，而不是事后的消极结果。2.5本章小结本章主要介绍了项目管理、WBS方法、挣得值管理和目标成本管理四种理论基础。由于海工产品是一个庞大而复杂的项目工程，其具备运用项目管理的必要条件，因此运用项目管理的思想可以达到更好的管理效果；运用目标管理，可以在海工产品的设计阶段、采购阶段和制造阶段，实现成本价值量的动态控制；而本文则采用了WBS方法和挣得值管理两种项目管理工具，则是为了实现海工产品成本动态控制的作业循环控制。因此，本文为了对海工产品成本进行动态控制，分别从价值量和作业两方面实现动态循环控制。1818 第3章海工产品动态成本控制模型分析第3章海工产品动态成本控制模型分析对于海工产品成本控制中出现的新情况，新问题，必须及时的对项目成本进行调整，随着项目任务的进行，不断的调整控制成本的重心。理顺公司内部项目的运行机制，对生产要素进行动态管理，按照职权，建立海工产品项目的责任中心，把成本管理分摊到各职能部门、各主任、各岗位，相互协调、相互制约、权责分明，费用实行横向清算，进一步加大了成本控制的力度，形成谁过失谁负责的责任成本管理体系，奖罚分明。这样把职工的利益与企业的利益关联在一起，可以充分调动起员工的工作积极性，对成本给予高度的重视，从而达到降低成本的目的。建立有效的动态成本控制，前提条件是要有合理的成本预算。设定动态成本的控制目标，应从战略的高度对行业、市场、施工三个层面进行考虑。核心就是能够迅速地调整成本控制策略，以快速适应市场的变化。因此，海工产品制造企业需要在保证质量的前提下，有效地控制人才和原材料的库存储备，缩短项目工期，降低原材料的成本，提高市场的快速反应能力。图3.1说明了总成本、成本损失、成本预算以及期望成本之间的关系，其中期望成本就是企业效益最大化时的成本。合理的处理好它们之间的关系，对成本进行有效[58]地控制。总成本预测成本成本损失[53]图3.1总成本、成本损失、成本预算以及期望成本之间的关系[53]Fig.3.1Totalcost,cost,costbudgetandexpecttherelationshipofthecost3.1海工产品动态成本控制模型总体框架海工产品的动态成本控制模型以实时指导生产的技术资料为依据，进行项目预算19 江苏科技大学管理学硕士学位论文的修改、目标成本的计算、实际成本的归集分配，通过建立的项目预算与目标成本、实际成本的勾稽关系实现成本价值量的动态控制；而通过WBS方法和挣得值管理，不断对作业进行修改实现成本作业的动态控制。海工产品的动态成本控制模型如图3.2所示。3.1.1该模型价值量的动态控制通过将目标成本与实际成本发生额进行对比，发现差异时能够及时改进，以做到成本的适时控制，保证成本控制的时效性，主要涉及以下内容：海工产品计划阶段成本控制模块、目标成本的制定和分解、工艺设计阶段成本控制模块、采购阶段成本控制模块、制造阶段成本控制模块、挣得值分析，以及上述阶段之间的前馈与反馈控制。（1）计划阶段模块成本控制：根据中标之后谈定的合同价格、预期目标利润、税金，制定总的项目预算。并根据WBS进行层层分配，从而得到各层次的子项目预算。（2）目标成本的制定和分解：考虑管理费的分摊，根据项目预算和费用定额以及海工产品的实际情况，以及企业自身的海工产品制造资源数据库，制定目标成本。目标成本=合同价－目标利润－税金。目标成本制定后，为便于目标成本的执行，要进行目标成本的分解。目标成本按照成本控制对象可以分解成以下几个组成部分：订单目标成本、工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本、最终所体现的实际成本。（3）工艺设计阶段模块成本控制：完成产品的工艺和数据后，根据生成的物料清单、工艺线路及工时定额，结合企业当前各类费率标准（物资计划价格或实际价格、工时费率、设备费率、制造费用费率等）计算产品工艺成本。如果工艺成本超过工艺目标成本则要重新设计或调整设计，在源头上保证工艺成本不超过工艺目标成本。根据工艺线路的物料消耗定额和工时定额计算海工产品的设计成本，并与设计目标成本进行对比分析，超设计目标成本的线路需要有技术主管审批方能下达。这很好的做到了对海工产品成本的事前控制。对于上述的调整设计，可以通过建立工艺成本与目标成本之间的勾稽关系，运用价值工程和WBS作业持续改进的思想，优化设计，降低成本，适时的分析比较海工产品的目标成本和工艺成本的差异，使工艺成本控制在目标成本以内。（4）采购阶段模块成本控制：工艺设计模块将采购目标成本下达给采购成本控制模块。在采购过程中，由财务部门根据企业采购实际成本进行核算，采购实际成本是把购入材料的买价加上必要的材料采购附加费，适时地与采购目标成本进行比较，发[59][60]现差异，及时找出原因，保证适时有效地控制采购成本。如果采购过程发现采购实际成本由于客观条件超支（比如通货膨胀、原材料价格上涨等），工艺设计要求的特种材料短缺等，通过采购反馈，反馈给工艺设计模块，然后工艺设计模块更改设计，必要时更改目标成本。2020 第3章海工产品动态成本控制模型分析对于采购实际成本控制，分别从外部采购和内部采购部门加以控制。内部采购部门通过规范采购程序、采购前实行审价机制、建立监控和奖惩机制等措施在材料采购海工产品制造资源数据库WBS构建计归集项目成本划项目编码阶挣得值分析反馈段预算成本编制计划目标成本分解目标成本作设业计现行成本目标成本与现行成本比较的阶持段满意续产品层次目标成本规划改进不满意产品WBS的目标成本零部件层次的目标成本作业层次的目标成本采购反馈采购目标成本成技本采购管理术数反据目产采馈反标品购供应商管理模式采购部门的控制成馈设阶本计段法基础工OFE管理BFE管理数量控制价格控制与艺W成支持B本S采购目标成本作业物资反馈物资准备中间产物制造阶成组技术段批量化制造单件小批制单元造单元数据记录按项目编码对数据进行收集、整理ACPVEVAV进度偏差成本偏差作业偏差SVCVWC是偏差在允许范围内？否分析原因作业偏差相关责任人调整控制图3.2海工产品动态成本控制模型Fig.3.2Marineengineeringproductiondynamiccostcontrolmodel21 江苏科技大学管理学硕士学位论文价格和数量上控制采购实际成本；外部采购管理区分OFE管理和BFE管理，OFE管理则是由船东自行采购或者船东指定供应商供货。BFE管理则通过ABC管理实现对供应商的优化，利用层次分析法解决了对多个供应商优化选择问题，合理选择供应商，有利于进一步降低成本。（5）制造阶段模块成本控制：制造模块根据产品设计模块提供的生产工艺流程、加工路线，汇总出产品工艺成本，以此为依据，结合产品实际加工过程（在工艺技术资料的基础上发生了生产变更）计算定额成本（或称考核成本），以此作为考核实际成本的标准，然后从账务处理系统中获得待分配数、从生产管理系统中获得实动工时（以实动工时作分配标准）和劳务量消耗、或从CAPP中获得定额工时（以定额工时作分配标准）、从物资管理系统中获得领料单等，按企业成本核算制度，核算生产中各个中间产品的实际成本。把实际成本和目标成本相比较，发现不利差异，及时改进，以适时控制实际成本的发生。对于制造阶段实际成本控制，根据海工产品在生产过程中的特性，将其分为批量化制造单元与单件小批制造型生产单元，可以进一步实现制造成本降低。对于可以批量化制造的中间产品，实行中间产品专业化生产，扩大生产单元的生产批量，充分利用资源，实现资源节省，达到降低成本的目的；对于单件制造型的生产单元，构建单件小批型生产单元成本控制模型。该模型在目标成本的基础之上，寻求多资源限制条件下成本最低，实现资源均衡的作业安排方案，如果超出目标成本，则进行生产优化，优化后看是否超过目标成本，如果仍然超出目标成本，需要及时反馈给设计模块，保证成本得以控制，必要时需更新目标成本。（6）挣得值分析模块。挣得值分析是成本控制的一个重要环节。它是成本的反馈控制，是指成本形成后，把日常发生的差异及产生差异的原因汇总起来进行分析研究，作为成本改进和考核的依据可分为事中成本分析和事后成本分析。事中成本分析的目标是将目标成本与实际成本发生额进行对比，发现差异时能够及时改进，以做到成本的适时控制，保证成本控制的时效性，上述的1、2、3、4、5点很好体现海工产品动态成本控制模型的事中控制和事前规划思想。事后分析是对实际成本与预算成本之间的差异，查明原因并确定责任归属，及时采取有效措施予以纠正。在完成对制造过程的实际成本核算基础上，同时将成本数据反馈给海工产品制造资源数据库，更新历史数据，指导下一轮生产。海工产品成本的控制体现在全过程，其生产模式、生产组织过程中存在着“边设计、边生产、边修改”的特性，其成本控制必然具有动态性、敏捷性、复杂性特征。3.1.2该模型作业的动态控制该模型作业的动态控制是，通过WBS方法对海工产品进行作业分解，并为WBS各2222 第3章海工产品动态成本控制模型分析层次的项目分配项目预算。通过对搜集到的作业成本数据逐层汇集到各层项目中，然后运用挣得值方法对项目进行偏差分析。如果作业有制定的相应计划，则通过挣得值指标分析，识别出企业内部的不增值作业和低效作业。通过删除或减少不增值的作业和低效率的作业，提高增值作业的效率，优化海工产品的WBS，降低成本。由于海工产品是一个庞大的项目工程，最后作业分解得到的工作包并不是包含所有的作业，在实际操作中也会出现增加作业的情况，因此，对于这部分增加的作业要及时反馈至WBS中，分配预算和制定相应的计划，从而使海工产品的WBS更加完整。同时，挣得值既可以对已完工的作业进行分析，也可以对未完工的作业分析，因此，挣得值可以在海工产品的设计阶段、采购阶段及制造阶段实时进行偏差分析。从而及时找出项目中出现的问题，采取措施进行改进，最后把改进后的成本信息反馈至子项目中，并与WBS相应层级的子项目预算进行对比分析，并作为制定下次项目预算的依据。3.2海工产品动态成本控制模型特点（1）基于信息技术（IT）。由于过去成本控制理论与技术没有更多地发挥现代信息技术的优势，再者信息技术在成本控制中的应用会产生控制流程再造等情况，使得成本控制理论和方法也会发生深刻变化，WLCC和供需链成本协同的理念难以实现。（2）基于时间维度。一般产品生产可以进行生产周期“间”的成本控制，而复杂[54]产品要求生产周期“内”的成本控制。运用增量式数据接收技术将实时、动态增加的数据从生产设计的源头环节有效传递到相关系统中，实现包括经营报价、目标成本、设计成本、采购成本、实际成本，生产周期“内”的、不同空间上的、时间上的动态[55]成本控制，形成成本分解、分析、差异比较、控制的集成体系。（3）强调供需链协同的成本控制。基于供需链协同，形成企业标准制造资源数据[61]库是敏捷制造的基础，使企业能够利用以标准制造资源数据库为核心的信息技术，进行商务活动和资源配置，把客户、企业、供应商连接在一起，以最快的速度、最低[62][63]的成本响应市场。（4）挣得值分析与前馈控制。作为项目成本管理的控制工具和技术，挣得值可以对各个子项目的成本进行实时动态的分析控制，及时找出偏差出现的问题和原因，采取措施进行优化，最后把优化后的成本依据项目编码归集到相应的子项目中，作为下次项目预算制定的基础。因此，挣得值可以对海工产品在设计阶段、采购阶段和制造阶段进行实时的偏差分析，从而实现成本的动态控制。23 江苏科技大学管理学硕士学位论文3.3海工产品动态成本控制模型建立的技术要求（1）企业管理信息化。即实现企业设计、管理、制作装备、生产过程数字化和一体化。企业从设计、工艺、制造到管理都应用了信息技术，而且成功实现了生产设计、生产计划与制造信息的信息集成与信息共享，因此，也即使用了CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM/ERP等先进技术实现了过程集成。（2）企业管理层面上应用供应链管理。拥有基于Internet的供应链管理信息技术支撑体系，同时，对于本文所构筑的模型来说，企业还应有稳定的供应商，和供应商[64]建立信息交流和共享机制，并且和少数供应商上建立了战略协作伙伴关系。[65]（3）企业拥有先进的管理思想、管理理念、良好的文化氛围。本文所建立的模型，涉及到项目管理、挣得值管理、目标成本管理与WBS方法、现场管理和员工参与。因此，对企业的内部管理环境要求有相应的技术支持和管理理念的支撑。3.4本章小结本章介绍了海工产品动态成本控制模型总体框架、特点及其技术性的要求。本章在项目管理的基础上，运用WBS方法和挣得值管理和目标成本管理构建海工产品成本双重动态控制模型。运用目标成本管理，实现了对海工产品设计阶段、采购阶段和制造阶段的动态成本控制，即动态成本控制价值量上的控制。本文又通过WBS方法和挣得值管理，不断优化作业，提高增值作业的效率，降低成本，构建了海工产品作业上的动态控制，从而形成了海工产品成本动态控制的双重控制。2424 第4章海工产品动态成本控制模块设计第4章海工产品动态成本控制模块设计在本章的前一章，主要构建了海工产品动态成本控制模型，并阐述了模型的总体框架，本章主要论述模型中四大关键模块的成本控制设计，即计划、设计、采购以及制造四大经营管理过程。4.1计划阶段成本控制4.1.1计划阶段成本控制的总体框架海工产品的项目计划在项目管理中占重要的地位，是项目管理的龙头，项目管理的其他工作都应围绕如何实现项目进度计划所定的目标而展开。项目承接后，首先要进行充分的建造策划，要明确建造方针和分工界面等。项目的计划编制是建立在建造策划的基础之上，再结合海工产品的流程分工、实际资源状况及项目自身特点，然后根据公司的生产管理编制可执行的全面详细计划，分析关键路径和控制重点，并进行适时的跟踪调整。因此，计划的可操作性、可控制性和预警性成为了计划编制的一般原则。计划编制的目的是指导设计、采购和生产等相关部门按计划的要求执行，及时反馈实际进展情况，并根据实际进展情况分析调整。因此，进度控制是以全面详细的计划、严格按计划实施、严密跟踪对比、及时反馈更新的模式，建立系统测量的数学模型，然后量化对比分析，定期分析影响项目进展的因素，然后再预测进行下一步的工作重点。输入、输出、反馈系统控制理论是进度控制体系在项目管理过程中运用的基本构思，如图4.1所示。第一类循环进度记录检查、项目总进度计划活动进度计划进度实施进度分析与总结调整整改第二类循环计划实施阶段检查阶段总结阶段图4.1进度控制循环过程图Fig.4.1Schedulecontrolcyclefigure25 江苏科技大学管理学硕士学位论文成本设计的思想强调把降低成本的重心从生产阶段转移到设计阶段，即产品的成本应从源头上进行控制，建立源头管理的思想。然而计划阶段又决定了设计阶段、采购阶段和生产阶段，因此，计划编制的是否合理，对海工产品以后三个阶段成本的影响尤为重要。如果计划编制不合理，就会导致下一阶段的设计阶段增加很大的设计成本，由于设计阶段的成本达到海工产品总成本的80%以上，因此这就为海工产品增加了很大的总成本。为了更好的解决这个问题，本文采用了WBS方法进行计划的编制，并对以后的设计阶段、采购阶段和制造阶段进行指导。本章提出了在计划阶段应用WBS的思想，思路如图4.2。WBS构建项目编码项目预算计划编制图4.2计划阶段的WBS应用Fig.4.2TheplanningstageofWBSapplications4.1.2WBS在海工产品中的应用海工产品是一个复杂的多元化的系统工程，它涉及的内容极为广泛。其中海上油气开发就是所包含的重要内容之一。目前它已经包括海洋油气田的勘察钻探与开发、各种平台、各种工程船舶、海上油气集输系统、海上工程服务系统及海上运输系统等内容的一门综合性工程学科。它是由勘探、打井、设计、制造、海上运输和安装调试、试生产等环节构成，涉及到钢结构、机械和管系电子探测与遥控、电力、油气开采技术、海洋地质和气象多种科研领域。海工产品投资巨大，即使较小的边际油田开发，从设计到生产，耗资也多达数亿之多。为了节省资金和尽早收到效益，业主(船东)把工程计划安排的非常紧凑，各个分项目合同均明确规定完工交货日期，并用种种条款约束承包商，使之遵守合同日期，确保工程质量，让整个工程至于统一的调配之下。因此，就有必要采取WBS的方法对海工产品的工作进行分解，然后保证每项作业都按既定的情况进行。4.1.2.1WBS的构建原则项目的结构分解没有统一的模式，然而应结合海工产品中各项目的特性，参考下面的原则进行：2626 第4章海工产品动态成本控制模块设计1）海工产品项目的结构分解，会受到工程项目的招标文件、合同条件而确定的工程范围的限定，如有些零星工程采用“交钥匙工程”式合同，它们与采用平行承包合同的结构分解差别很大，前者包括招标、设计、计划和采购，而后者不包含这些内容。另外，现场准备的预控划分、甲供设备和材料范围都会影响到工作结构分解（WBS）。2）海工产品项目的WBS受工程项目的结构形式（平面的或空间的）、施工分段的划分影响较大。通常把一次性施工的所有工作称之为一个项目单元，然而忽视了海工产品最后使用功能的划分。这种工作分解明显不同于一般建设项目。3）详细程度因复杂程度的不同而要求不同。为了进行计划和控制，保证计划具有一定的弹性度，减少信息的数量，最低层次的工作包时间不宜过长，以一个控制周期为限；成本信息量不宜太大，否则不利于进行精细的计划和控制；工作包越是简单的、成熟的，分工序时就会分得比较粗一些，而越是复杂的工作包，其风险就比较大、难度也大，分工序时就应该要分得细一些。4）结构分解最后分得的工作包必须要保证有一定的相对独立性，从而防止在项目的开展过程中出现承包商、分包商及业主之间相互推卸责任的现象，最后导致相互之间纠缠不清的局面。比如防汛墙基坑在开挖支护过程中，若支护和开挖分别不同的分包队伍来负责进行，如果对工作包界面不进行划分，而在出现问题时就很难说明白是属于谁的预控责任。5）项目组人员应该与实际操作的人员一起制定项目结构分解及工作包的内容，从而避免了最后制定出的项目分解及工作包的内容不能很好的在海工产品项目中得到执行。4.1.2.2海工产品WBS的构建方法海洋工程作为大型项目，分为订单式工程量较小的项目和订单式工程量较大的项目。(1)订单的工程量较小的项目，适合采用过程分解的方法。该过程分解方法是以工种或者生产工艺为导向的分解方法(把相同的加工工艺归类为一个工作包)。结构分解方法是以构成部位或功能为导向的分解方法。订单的工程量较小的项目，虽与订单的工程量较大的项目的构成相似，但具体到每个构成部位的量（数量和质量）就更加小了，流水化生产的企业管理不适合采用以构成部位为导向的分解，工序转换过于频繁，生产组织的现状更适合采用按相同的工艺进行分解重组的分解方法。(2)订单的工程量较大的项目，最好的方法是把结构分解的方法与过程分解方法结[21]合起来应用，先结构分解，再过程分解。系统中空间部位的不同决定了钢结构产品的不同作用以及其应该具有的不同功能，空间部位的相似性也决定了钢结构相似的功能和相似的特征。通常是按空间位置、结构以及在系统中的功能或作用来进行划分，27 江苏科技大学管理学硕士学位论文但是，最重要的要遵循合同的相关条件和要求，为了赶项目进度，能够实现提前结构安装的目的，组织生产经常需要配套进行，而不能仅仅按作用、功能或空间位置来划分进行组织生产。(3)WBS的分解采用自上而下、从总体到局部、由粗到细的分解方法。WBS的分解要充分考虑实际操作人员的意见，相关部门或人员要共同参与或者至少要共同对WBS进行详细检查，通过团队人员的共同努力，才能最终获得既全面又适用的项目WBS结构图。在构建WBS之前要先分析海工产品项目包含的所有元素。海工产品项目工作作业分解的最终产物是钢结构构件。制造的钢结构产品通常最终向客户提供以下的内容：有形的产品及各种清单、技术指标情况、质量状况的资料、现场安装指导情况、全部制造活动的组织管理等情况。这些内容中不但包括可交付成果，也包括中间形成的结果。把这些工作重新进行分解组合，可分成产品分解元素、项目管理元素、横向关联元素三种。产品分解元素是考虑产品生产的自然属性和物理结构，产品分解的级别和层次会比较多，这也是由输出产品及其组件的性质决定的。以产品为主的WBS通常要分解到横向关联元素下面的更低级层次。横向关联元素包含综合的(比如组装元素)或集成的、过程的、分析的、项目管理的等四种，注意：组装元素是从WBS的同级元素向该集成元素流动的。项目管理元素是一种特殊的横向关联元素，永远在较低级中出现，并且在低级中具有分析、集成、过程元素的特征，在项目的所有第二级元素中出现。4.1.2.3海工产品的WBS海工产品项目从开始启动到最终完工，都是不同的部门在不停地相互协作的结果。工作结构分解既要考虑项目自身的工艺流程及特点，又要考虑各部门的责任分工和项[25]目运作的具体环境等因素。图4.3所示为某钻井平台的工作结构分解(WBS)。下面以钢料加工中的不锈钢项目管状皮带机钢结构支腿制造为例来说明海工产品较低层次的工作结构图，如表4.1所示。工作结构分解就是按照项目内在的结构或者实施过程有序地逐层进行分解，最后分解得到的结构单元内容单一、相对独立、易于管理和控制，然后按各个工作结构单元在项目中的构成和地位直观地进行表达出来。只有项目分工范围越明确，编制计划才更合理，控制才更加有效。项目结构分解的主要作用是明确项目构成和进行责任分工，作业工艺和组织则主要是对项目活动进行人为的排序，建立项目活动间的逻辑关系。例如:建造活动开工的前提条件是前期的生产准备充分，即生产设计图纸的完成并下发、材料设备抵达现场，而材料设备抵达现场前提条件是技术协议和订货清单的下发，而设计工作开展的前提2828 第4章海工产品动态成本控制模块设计条件是厂家提供完整的设备资料。同时，建造过程中各个工种之间交叉作业,施工组织又完全体现工事之间的逻辑关系。设计公司基本设计详细设计生产设计舾装件制件采购钢料加工分段制造分段制造×××船厂上基础主船体桩靴生活模块悬臂梁钻台直升机甲板桩腿下基础小组小组分段制作单片制作小组小组接长结构制作及舾装管件制作分段制作大组及分段制作分段制作分段制作单片涂装铁舾装制作及舾装舾装及舾装及舾装及舾装总组及舾装总组锁紧装置及舾装涂装涂装涂装涂装安装涂装涂装船台合拢、平台内主船体舾装、涂装成型水下系泊管子连接试压、电缆倾斜试验交船敷设、机舱发电机泥辅助机电系统主尺度交验下水单元制作浆泵组等设备安装、调试交验甲板机械设备安装、钻井工艺流程发电机负荷、舱室油漆等系统调试升降系统调试交验接腿：大型试验图4.3某钻井平台的WBSFig.4.3SomedrillingplatformWBS4.1.2.4WBS分解应注意的问题[58]有一个共同的错误概念就是WBS分解是件非常容易的事。在WBS发展中，上三层或管理层经常是滚动层。一般都在这几层编制模板。但在WBS的4-6层，模板就不适合了。原因是：○1将工作作业分解到相当小和详细的工作包可能会要求数百甚至数千个成本统计和费用数字。这可能增加这些工作包的管理、控制和报告成本，有可能使成本超过收益。尽管典型工作包是200-300小时和大概两周的持续时间，但考虑到这对于一个由数百万个小工作包构成的大型项目来说，这也有些不切实际。○2当且仅当直线经理可以确定在低层的成本时，将工作分解到小工作包可以提供正确的成本控制。直线经理必须有权告知项目经理成本不能在所要求的详细层次上确定。○3WBS29 江苏科技大学管理学硕士学位论文是箭头制图法和预先图标方法等制表技术的基础。在WBS的低层，活动之间的相关性如此复杂以至于不能进行有意义的网络工作。表4.1管状皮带机钢结构支腿制造WBS结构Tab.4.1Tubularbelt-conveyorssteelstructurealegmanufacturingWBSstructure编码名称编码名称编码名称1管状皮带机钢结构支腿制造1.2.2.9发货1.5.3.2周综合调度会1.1技术管理1.3质量管理1.5.3.3专题调度会1.1.1二次设计1.3.1质量计划1.5.3.4班前、班后会1.1.2图纸变更管理1.3.2开工报告1.5.4报告1.1.3材料计划1.3.3试验、检验、检验资料1.5.4.1日进展报告1.1.4制造工艺设计1.3.4质量验收1.5.4.2周进展报告1.1.5工装夹具设计1.4现场服务1.5.4.3半月进展报告1.1.6竣工图纸1.4.1现场安装技术指导1.5.4.4月进展报告1.2支腿制造1.4.2制造中存在问题的整改1.5.4.5预算和财务状况报告1.2.1材料采购1.4.3产品交付1.5.5控制1.2.1.1采购计划1.4.3.1装箱文件1.5.5.1进度计划跟踪1.2.1.2材料采购1.4.3.2交接记录1.5.5.2成本跟踪1.2.2支腿制造1.5项目管理1.5.5.3挣得值管理分析1.2.2.1原材料预处理1.5.1项目开始和结束1.5.5.4偏差及纠正分析1.2.2.2下料工序1.5.2计划1.5.6项目支持1.2.2.3机械加工1.5.2.1进度计划1.5.6.1合同管理、分包管理1.2.2.4组装、标识1.5.2.2预算计划1.5.6.2筹资1.2.2.5焊接1.5.2.3项目财务计划1.5.6.3结算资料1.2.2.6清理及防腐处理1.5.3项目会议1.5.6.4设备支持管理1.2.2.7包装1.5.3.1启动、结束会议1.5.6.5安全支持管理从成本控制的观点来看，成本分析放在第5层是有利的。但应注意每个较低层编制成本分析数据所需要的成本可能呈指数增加，尤其当客户要求数据以一种公司标准运行程序中没有的特殊格式呈现时。5层工作包只在内部控制是正常的。一些公司在3层以下各层都对客户进行成本报告。当我们进入WBS较低层时，WBS也可以细分成由更小分支工作组成的子目标。通过定义子目标，我们希望能增加对那些要求完成目标的个人活动的理解和区分。不论何时，只要工作被结构化，被理解，被明确，而且在个人能力范围内，达到目标就有很强的信心。工作分解结构可以用来对下列工作进行结构化：降低成本、减少离职现象、提高道德水准和屏蔽干扰因素。现在最低的分支是最后一项任务或子目标，不一定是这里所说的工作包。但是在项目管理中，常把工作包作为最低层。一旦建立了WBS，大型项目“开始”实施，增加或减少活动，或由于成本控制改变报告水平都要付出很高的代价。WBS的一个重要应用是对将来下一步或相似工作做成本控制标准。管理人员常犯的错误是将直接活动同行政管理活动结合在一起。如果行政支持分散于每个项目中，完成大型项目中的每个项目所需要的工时就会得出错误3030 第4章海工产品动态成本控制模块设计结果。事实上，当行政和支持职能不考虑项目和任务数量而保持固定时，如果其中一个项目取消了，对整个大型项目的工时支持可能会减少。WBS的编制指南:○1通过将总工作分成分散的逻辑子要素建立WBS结构。通常是总项目分解成项目、主要系统、主要子系统和较低的不同层次，直到可管理的要素层。根据不同类型工作可能会有很大变化（例如，主要系统的开发、支持服务等）。如果反映实际情况的话，还包括多个成本中心和多个承包商。○2检查建议的WBS，从全面适应和连续性角度来考虑工作。○3确定WBS满足职能（大型项目、制造、检测）和大型项目或项目（硬件、服务等）要求，包括重置成本和非重置成本。○4检查以确定WBS是否为所有项目工作提供了逻辑细分。○5为指定组织指派已确定的工作责任。○6按参与的组织的报告要求检查建议的WBS。4.1.3编码编码系统尽管其主要目的是标识项目组成部分或者分配成本，然而坚持运用逻辑编码系统的公司都从中得到了好处，所有的编码和子码都有效的贯穿于整个管理信息系统。电脑发挥编码系统优点的关键是利用其系统进行有效地检索和处理数据。一个既设计合理又管理科学的编码系统具有以下优点：1）可以方便地检索已完成的与新项目相关或类似的项目，作为估算新项目成本的一个参考。2）可以方便地查询项目设计方面的信息，尤其是工艺图、制图和计算，查询已完成的项目与新项目相关的组件；虽然新项目只是利用到已完成项目的部分设计信息，但是那些被利用到的已完成项目的信息部分，就会在很大程度上有效减少工程设计的时间、工作量和成本。3）在已完成项目的设备标准达到新设备需求标准的前提条件下，可以快速地查询、标识需求和规范，可以节省新的采购规范的准备工作，特别是大部分已完成项目的经验都可以应用的情况下。4）按照形状和尺寸把组件归类成族，这对于以成组单元为基础的制造业是非常有效的。5）在一个共享系统中，数据库中已经存在的成本估算、预算、工作计划、已完工成本、项目计划任务、文档等都可以有效的进行项目管理。6）可以运用已完成项目的成本记录和文档信息，甚至通过观察新项目的发展趋势来进行统计分析工作。4.1.3.1项目编码管理者根据自己的工作经验和管理水平，建立海工产品项目的各个子项目的结构31 江苏科技大学管理学硕士学位论文分解。在项目开展的过程中，企业不断总结经验，对各项目的结构分解进行修正，然后建立一套适合自身特点的子系统结构分解数据库，并在此基础上，建立一套标准的编码体系。项目层次一01项目管理项目设计项目采办项目建造层次二0101010201030104模块部分主体部分层次三010201010202详细设计生产设计详细设计生产设计层次四01020101010201020102020101020202图4.4项目编码Fig.4.4Projectcode在对海工产品项目进行工作结构分解的基础上进行项目编码，如图4.4。这样把整个海工产品项目按照作业性质及独立性，大致分解成若干个项目，并进行编号01、02、03⋯，然后再对分解的这些项目进行再次细分，分解得到各个子项目0101、0102、0103⋯、0201、0202、0203⋯、0301、0302、0303⋯⋯，这样得到的子项目详细程度及责任划分还是不够细致，一般情况还要对其进行划分到下一级。然后对末级的每一个子项目制定相应的责任人，作为子项目经理。各个子项目经理下面有分设多个车间，各个车间又设有一个车间主任以及相应的成本管理统计员。各个车间发生的费用以及车间设备的折旧摊销、设备维修费用，由车间成本统计员进行统计汇总，上报至车间主任；车间主任再根据各个车间的人员工资薪酬、外购劳务等，汇总得到各车间的费用合计，然后上报至各子项目经理；各子项目经理又把本子项目发生的施工费用及项目进度、外购劳务、发生的料工费进行归集，这样就得到本子项目的所有费用。其中，对于生产阶段的成本改进及考核都是车间主任来负责和担当的，因此，车间主任对生产阶段起到非常重要的作用。按此方法，先把最低层的子项目实际发生的成本以及预算，分项目进行归集。这样从下往上逐层进行归集，最后就得到了海工产品项目整个的项目成本信息。这样项目实际发生的成本就与财务系统核算的成本相一致，从而就可以由财务系统直接取数据作为项目发生的实际成本。然后把项目的实际成本与预算成本进行比较，如果实际3232 第4章海工产品动态成本控制模块设计成本小于预算成本，则项目继续进行，并把实际成本作为下次项目预算的参照。如果实际成本超过了预算成本，则要对差异进行详细的分析，找出差异产生的原因，并采取相应的措施进行解决。最后运用挣得值技术对项目进行绩效考核，并从整体上把握项目的进展状况。4.1.3.2作业编码虽然在进行WBS分解时最小只分解到工作包，但是在制订进度计划时对工作包还可以进一步分解为作业活动（或者称工序）。作业是实际项目管理中的最小控制和核算对象，因此作业的相关编码尤为重要。1、作业类型作业是项目的基本工作单元，由工作包细分而成，可以被认为是一项任务、事件或工作量。作业包含所有要执行的工作的详细信息和项目计划中最详细的工作量跟踪，是完成项目所必须要发生的任务。作业可以分为任务作业、独立式作业、里程碑及配合作业四种作业类型。任务作业的工期由作业自己的工作日历来决定（即：没有分配资源），或者是分配给相同作业的一种或多种资源可以根据相同的日历来工作。任务作业根据作业日历而不是资源日历来进行计划安排。独立式作业根据资源的时间或资源日历，而不是作业日历来进行计划安排。独立式作业上分配的资源是根据每个资源的日历来进行工作安排的，作业工期由分配给作业上的资源来决定。里程碑通常用来标记项目的一个阶段或重要形象进度的开始或结束，或反映项目的最终交付结果，属于零工期作业，即开始日期和完成日期相同。里程碑可以分配限制条件、工作产品及文档和其他费用，不能分配资源或角色。配合作业通常用于反映那些依赖于其它作业的持续性工作（管理作业）。工期由它的紧前作业与后续作业来决定，不可以加限制条件，而且也不参与资源平衡与进度计算。2、作业分类码作业分类码是作业的一个重要属性，是用于给作业进行分类的。使用作业分类码后，我们就可以方便有效地对进度计划进行各种分析。通常，我们需要在计划编制之前就定义好各种作业分类码，而在编制计划时，只需要将已经定义好的作业分类码分配给作业就可以了。作业分类码一般反映作业的分类信息，如计划级别、责任单位、施工部位、质量控制点、安全控制点等。通过设置作业分类码，我们能够很快地通过过滤器，检索出我们需要的信息，可以生成视图。33 江苏科技大学管理学硕士学位论文作业分类码可以是全局的，也可以是某个特定项目的，一般为树形层次结构，最多可支持25层，分类码最大长度为20个字符。3、作业代码作业代码是每道作业的身份证。每一道作业的作业代码应该是唯一的。4、作业其他可定义的属性作业是项目的基本工作元素。它们是工作分解结构（WBS）的最低层级，同样也是直接与模块相关的项目的最小分支。作业可以被定义以下各项属性：（1）作业代码与名称。这是识别和说明作业的唯一标识。（2）紧前作业与后续作业之间的关系。用来定义与企业项目结构中同一项目或不同项目的其他作业之间的关系。（3）作业开始与完成日期。（4）作业日历。（5）作业类型、工期类型、完成百分比类型；作业是否为开始或完成里程碑；如何使某项作业的数量值、工期值及资源单位时间数量值保持同步；如何计算作业的完成百分比。（6）WBS元素。（7）作业分类码与码值。用来对作业进行分类。（8）作业计划开始与完成日期的限制条件。（9）其他费用。（10）资源。（11）角色。即识别作业人员的技能要求。（12）备注与反馈。以便与执行某项作业的人员进行沟通。（13）执行作业的记录。（14）步骤。用来将作业划分成更小的单位。（15）作业步骤模板。定义某个项目或所有项目中众多作业通用的可重复使用步骤的集合。4.1.3.3其他编码1、费用科目为了使成本管理能规范化、标准化，项目成本的划分应标准化，建立统一的划分方法和统一的费用科目结构体系。这样在项目实施过程中，各参与者可以统一口径进行计划，建立本项目成本数据库。项目结束可以按这个标准进行成本分析和统计。这是成本管理的基础工作之一，这样才能进行项目成本数据之间的对比参照。在项目工程建设的实施过程中还可以参照我国《建设工程工程量清单计价规范》3434 第4章海工产品动态成本控制模块设计所描述的分解结构编制费用科目结构。2、日历编码日历编码是为了在工程中根据各施工单位的作息时间定义工作日历，用于区分不同作息时间的作业，使得计划时间安排得更加准确，同时也便于计划的调整。4.1.3.4WBS与OBS、CBS的关系1、WBS在海工产品中的作用WBS对海工产品成本控制的作用如下：（1）WBS把海工产品划分为较小的可进行操作的工作包，这有助于更好的理解和控制海工产品的细枝末节，进而制定详细的海工产品项目的时间、成本和资源并分配至工作包上。这也有助于项目经理和团队成员对海工产品进行有效的管理。（2）WBS结合了海工产品项目的组织机构，这有助于根据不同的技术任务要求，而赋予各个项目管理人员不同的职责。清晰的呈现出海工产品各工作之间的区别与联系，从而也有利于得到更准确、更清晰的成本信息。（3）WBS便于利用编码系统对海工产品进展的各种情况进行实时跟踪和动态控制。（4）依据WBS做出各种详细程度各异的成本和进度报告，从而便于发现并解决海工产品项目中的问题。（5）WBS有助于制定工作内容和分配工作顺序。（6）可以按照实际情况对海工产品进行相应的分析，而且有利于各个不同的下级部门向上级管理部门或者客户进行汇报海工产品项目的工作进度及出现的各种问题，并提出相应的处理措施和建议。（7）WBS为海工产品动态成本控制系统建立唯一的成本编码提供依据,进而有助于将海工产品的项目内容与公司财务科目联系在一起。2、WBS与OBS、CBS的关系WBS中的每一个项目都会有一个对应的成本账户，但同时也会出现与之相对应的组织分解结构（OBS）中执行项目任务而消耗的成本项目组。对于一个小型的项目来说，项目的WBS和OBS都是非常复杂的，几乎不能把所有的成本账户一一列举出来。因此，对于一个大型的项目而言，如果想把所有的成本账户列举出来，估计写满的纸[47]张就像足球场那般大。WBS和OBS、CBS（成本分解结构）的关系，如图4.5所示。虽然上图比较简单，但仍然能够表示出一般的WBS、OBS和成本账户之间的关系；现实的项目中，一般是分别列出WBS和OBS，并不真正的把两者结合起来。只要编码系统设计的够合理，计算机就能够处理这样复杂的问题，因此并不真的需要足球场那么大的纸张。上图就说明了这一点。最上面一层表示主要成本（全部的直接成35 江苏科技大学管理学硕士学位论文本），但不包括日常生产活动的开支和行政支出。而CBS包括了项目经理负责的全部项目工作分解结构设计劳动力组织分解组织分解结构结构公司材料材料主要成本生产设备成本账户图4.5WBS和OBS、CBS的关系图Fig.4.5WBSandOBS,CBSrelationshipchart总成本。在一个项目中，不仅要把时间和材料成本分配到任务中去，同时要分配到部门和工作组中。这些就需要有一个系统来收集各个分组的实际成本，而这个搜集系统会需要更多的代码：员工代码，包括对人力资源和账目记录的人员进行定义；标准成本代码，劳动成本中不同的结构单元都需要分别进行定义。运用WBS、OBS以及一个合适的代码系统，这样就可以完善成本分解结构。综合运用WBS、OBS和生成的成本账户，计算机就可以自动编制出成本报告，而成本报告可以具体分解到相应的任务和执行此任务的组织。在项目分解结构中，项目经理和成本工程师等会比较关心项目成本是如何按总劳动量、总产量以及总成本进行分类的。4.1.4进度计划编制1、计划编制的准备阶段海工产品项目具有独特性。通常情况下，为特定海域具有特定功能的特定产品。在工程开工之前，项目工程的施工计划是根据图纸以及合同整理出来的，需要做哪些3636 第4章海工产品动态成本控制模块设计工作。结合施工单位的具体情况，列出完成这些工作的过程和详细步骤，而且还要考虑工程项目的总周期、阶段目标以及目标的详细程度。因此，计划编制的准备阶段一般应包括以下材料：合同和技术协议书、建造方针、图纸目录、结构分段图、设备布置图、材料设备清单、管系电气系统图、工艺策划文件及场地、设备、动能、人力等有关工程方面的资源。2、计划编制流程海工产品的建造是一个劳动密集型和知识密集型的复杂的系统工程。计划编制一定要结合公司实际的管理运作模式以及供应链关系，再结合项目自身的特点，对项目进行工作结构分解。结构分解，一方面是为了编制计划过程中编码的需要；另一方面是为了理清工艺作业的逻辑关系，对项目资源、费用、工期进行估算。通常情况下，[25]计划编制流程如图4.6所示。分析工程图纸与合同，确定工程范围与工程阶段目标根据建造方针、流程、工确定工程管理信息化编码方艺编制作业清单案，计划编制的时间单位作业所需资源、费用分析、作业工艺关系与组织关系作业工期测算、工程量分析编制进度计划进度计划分析否是否可行，优化？是建立工程控制目标图4.6计划编制流程Fig.4.6Planningprocesses37 江苏科技大学管理学硕士学位论文3、计划编制具体步骤（1）工作结构分解(WBS)根据4.1.2.3对海工产品作业按顺序进行逐层分解，最后分解成内容单一、相对独立、更易于控制和管理的单元，然后再把各个工作单元在项目中的构成和地位直观地表达出来。只有明确了项目范围，计划才能编制的更合理，从而有效地进行控制。工作作业分解后，应能够准确描述作业间的相互关系，工作作业分解的详细程度[66]不仅影响网络计划的质量，还对动态的更新与控制产生很大的影响。例如，某一导管架工程的作业分解成了232项，其中每个导管架的作业都分解成5个部分：主结构/附件地面预制安装；管材卷制接长；主结构/附件空间安装；涂装；拆架子。管材卷制接长部分包含16个子项，主结构/附件地面预制安装包含34个子项，主结构/附件空间安装包含11个子项，涂装部分包含9个子项，拆架子包含1个子项。海工产品项目从开始到结束，都是项目的不同部门互相协作的结果。工作结构分解不但要考虑项目自身特点和工艺流程，还要综合考虑各部门的责任分工、项目运作的环境等因素。另外，在项目的建造工艺流程中，不同的责任部门都会参与到各道工序之中，部门之间是相互协作关系，是供应链之间的供需关系，这在计划编制的过程中都是要考虑的问题。（2）作业资源、工期测算及工程量分析实现计划的前提是保证建造资源的有效配置。场地、动能、起重设备、人力等是项目建造过程中都需要考虑的因素。在整个建造过程中，不同阶段需要的资源也不尽相同，然而资源状况也会在一定程度上影响工期。但首先要确定单项作业工期。确定单项作业工期，就是根据每项作业的原定工期，作为其估计工期，然后按照单项作业的工作量及现有的人力、设备、生产率和以往的历史数据，最后得出估计值。加班、延长作业日及气候等情况一般不予考虑。如果考虑了加班和两班作业。例如，B导管架55mm，原钢桩卷制接长有80节管，大卷板机安排两班作业每天卷制6节，则卷制工期=80÷6=13.3天，检验接长大约需要6-7天，因此55mm厚的钢桩卷制接长的工期估计要20天。又如，B导管架ROW2片涂装，冬季喷涂抗冰漆，在搭设保温大棚的条件下，喷漆工期大约7天。估计原定工期，工程进行中可以进行反复调整。个别作业的小误差，不影响整个项目的工期时间。同时也要考虑工序之间的相互制约关系。工序制约关系主要由各个单项作业的工期以及各个单项作业的先后施工顺序来确定的。根据空间安装流水施工方案→确定主结构空间安装顺序→主结构地面预制顺序→确定造管顺序。根据主结构空间安装顺序和地面预制顺序及附件预制安装工期，确定附件预制安装顺序。主结构地面预制施工顺序，表示各个单项作业开始施工的先后顺序，并不是各个单项作业依次进行施工。3838 第4章海工产品动态成本控制模块设计依次施工，则无法保证工期，也不符合实际施工的正常状况。只有进行交叉作业，才能充分调动施工场地现有的水、风、电、设备、机械等资源。减少资源浪费，降低生产成本。由于材料到货滞后、天气变化、图纸修改等不确定因素的产生，必须尽可能的压缩地面预制工期。现在根据各单项作业的施工顺序和工期，确定工序制约关系及限制项。因此，工期测算和工作量分析一方面需要对物量进行拆分，从而综合考虑各种的资源,另一方面则需要根据以前的建造经验以及参照船厂的标准周期进行类比估算。（3）编制进度计划工作结构分解，熟知工艺流程以及对作业资源的工期、工程量进行测算分析，主要是为了编制项目网络计划。而海工产品计划的编制通常包含整个项目的总体计划。在总体计划的基础上，进一步细分出图计划、材料设备的纳期计划、主船体结构的中日程计划、生活模块和大型构件的制作计划、船台上的日程计划和水下的日程计划等[25]分项计划。WBS是计划划分的基础。编制进度计划就要确定开工和完工工期。开工和完工工期的计算是由计算机自动生成。从网络起点，向后算一遍算出ES和EF，即前推计算，所有紧前作业完成后，可以最早开始完成的日期；从网络结束点，向前算一遍得出LS和LF，即逆推计算，不拖延工期的情况下，作业最晚开始和完成的时间。然后再根据最早和最晚两个时间算得TF和FF。总时差是指在不影响工期的情况下，作业可以自由使用的时间。总时差是指一道作业的最晚时间和最早时间的差额。总时差为零时，表示关键作业。总时差是被一条作业链上所有的作业所共享的，总时差一旦被某一作业所占用，那么链上的其他作业所要共享的时差就会减少。自由时差是指一道作业在不影响其后续作业最早开始时间的情况下，可以自由使用的时间。自由时差是由某一作业所独占的，自由时差被使用，并不影响后续的作业，也不影响总进度。在资源优化时，应尽可能的使用自由时差。应注意日历和里程碑点。一般情况下，编制计划时要空出周六周日，不安排工作。用来抵消天气的影响，或者项目运行中出现的不可预见因素。对于大型海工产品的计划编制，国际上普遍采用P3(PrimaveraProjectPlanner)软件。该软件具有的诸多功能，表明其对上世纪50年代已有的网络计划技术(CPM、PERT)进行了发展。它融合了项目管理的思维和方法，能有效地控制大型复杂的工程项目，并同时可以管理多个工程。其次微软MicrosoftOfficeProject软件是用得比较多。该软件既可用于控制简单的项目，又可用于复杂的项目，可以建立项目计划，对项目进行管理，同时可以边执行边跟踪所有活动。（4）进度计划分析及关键路径分析进度计划，一方面是对计划的作业关系进行进一步优化，从而合理使用资源、39 江苏科技大学管理学硕士学位论文降低成本；另一方面是确定项目施工过程中的关键路径(CriticalPath)，通过分析和优化关键路径的作业以缩短建造周期。（5）设立工程控制目标项目工程的控制目标除了签订合同、开工、铺底、下水和交船等项目工程的整体控制目标外，还要设立阶段性目标，比如发电机调试、主船体成型等等。对于不同的项目可根据项目自身的特点选择控制点，但前提条件是必须保证有效控制的关键路径[25]的作业按期完成。4.1.5费用计划编制通常的费用计划编制程序是先进行项目估算编制，然后随着项目的进展逐步细化成为初步设计概算，项目预算等等。项目成本估算通常采用如下方法：（1）类比估算法。即通过对比和参照已完成的类似项目的实际成本，估算出新项目成本的方法。（2）参数估计法。即利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。（3）工料清单法。即先按项目顺序排列人工物料的清单，然后对各项物料和工作的成本进行估算，最后自下而上累计出项目总成本。项目成本预算是根据项目成本估算、项目WBS和项目的工期计划，确定出项目的总预算、各项活动的预算和各项活动预算的投入时间。通常使用项目成本预算来确定成本控制的基线。编制项目成本预算的基本程序如下：（1）将总成本预算分摊到项目工作分解结构中的各个工作包上。（2）把各个工作包所分配到的预算成本分配到工作包的各项活动上。项目预算Project分配子项目分配WBS预算控制体系项目分析与查询报表Project汇总子项目汇总WBS汇总作业费用汇总图4.7费用分摊与汇总Fig.4.7Cost-sharingandsummary4040 第4章海工产品动态成本控制模块设计（3）制定项目成本预算的累计和时间分布。在这里，我们的费用计划编制吸收成本估算和预算的优点，采用自上而下与自下而上相结合的方式，其流程如下：（1）通过自上而下的费用估算，将批准的项目预算分摊到项目/子项目/WBS上作为该项目/子项目/WBS节点的费用控制目标。（2）根据作业上加载的资源，计算作业的预算费用（具体应用于投资控制中，可以把工程量作为资源，作业的预算费用＝合同工程量×合同单价），再自下而上汇总到WBS、子项目、项目，保存为目标计划后形成项目的费用计划。自上而下的费用分摊与自下而上的费用汇总对比分析原理，如图4.7所示。4.2设计阶段成本控制[64]经研究表明，在产品设计和开发阶段，就确定了制造成本的80%以上，如图4.8所示。根据海工产品制造业的特点及信息化的发展，本文在目标成本管理的基础上，运用WBS方法实现对设计阶段的成本控制。成本锁定和成本发生生命周期锁定发生比例100%成本锁定曲线90%80%锁70%定60%比产品及流程计划产品生产和产品50%例与设计阶段销售、服务阶段产品40%报废30%阶段20%10%0产品生命周期阶段[67]图4.8产品生命周期成本锁定比例图[67]Fig.4.8TheproportionofcostinPLM4.2.1设计阶段成本控制的总体框架设计是工程项目建设的开端，是成本控制的重要环节之一。主要是方案设计、技术设计两方面。一般来说，方案设计具有方向性和约束性，既融合、交叉了多个专业，又体现出相互协作、取长补短，因此，需要用综合的办法才能达到整体最优。不能只为了节省某个专业，而是要使整个项目的成本最低。41 江苏科技大学管理学硕士学位论文在技术设计方面，一项优化设计或者一项新技术的使用，都有可能带来经济上的巨大效益。比如春晓气田的开发，海上的工程项目主要包括：1座中心平台和4座生产平台。4座生产平台都要满足钻井、采油、修井等作业的功能需要。根据历史经验，这样规模的平台通常采用6腿结构。设计人员在保障结构安全的前提下，对6腿的结构平台进行了优化设计。运用SACS程序进行静、动力分析，最后表明：6腿的结构平台和4腿的结构平台均满足荷载及规范要求，4腿的结构平台的整体重量要比6腿的结构平台轻2200KN，并且甲板平面的划分也更合理，一项结构的优化设计就节约投资达200多万元人民币。对产品进行设计，就是把实际生产过程中具体体现的各项要求纸面化，它是产品实际成本的形成基础，并大体决定着产品实际成本的高低，因此，在纸面上的这种“制造”就应该考虑制造过程中发生的成本。海工产品设计成本目标管理就是让设计主管和设计人员亲自参加设计成本目标的讨论和制定，形成一个目标体系，并层层分解落实，使全体设计人员实行自我控制并努力完成工作目标的管理方法。所以，成本设计的思想强调把降低成本的重心从生产阶段转移到设计阶段，即产品的成本应从源头上进行控制，建立源头管理的思想。源头管理是一种工程技术上的管理理念，在传统设计过程中，由于制造工程师没有参与到设计过程中，常常会遇到生产和装配的问题，他们不得不提出其它的设计要求，对原来的设计过程进行改动，不但增加了额外的费用，而且会使最终产品的交付过程出现延误。因此，为了避免这种问题，在设计阶段，制造工程师就应该参与进来，从设计源头上进行管理。基于这种思想，本章提出了如目标成本作设业计现行成本目标成本与现行成本比较的阶持段满意续产品层次目标成本规划改进不满意产品WBS的目标成本零部件层次的目标成本作业层次的目标成本图4.9设计阶段成本控制模型Fig.4.9Designphasecostcontrolmodel下的设计阶段成本控制模型，基本思路如图4.9所示。4.2.2目标成本法在设计阶段的应用目标成本法是指在产品的策划、开发中根据用户需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动。目标成本法的实施方法表现为，针对目标成本4242 第4章海工产品动态成本控制模块设计进行策划并将其延伸至设计、制造阶段。随着信息化的发展，在现代复杂产品制造业中，CAD/CAPP/CAM/PDM技术得到普遍的运用。因此，运用PDM与CAD/CAE之间的信息交互，可以实现设计阶段的动态成本控制。首先，通过CAD向PDM传送图纸、物料、BOM等信息；再由CAE进行产品结构的分析，把分析结果传送给PDM；然后再由PDM和CAPP/CAM之间集成，完成产品的设计定型，得出产品设计的相关资料。最后由这些资料初步估算产品的成本，把这个成本和合同价减去目标利润得出的目标成本进行比较。海工产品采用的是订单式的生产模式。因此，企业一旦获得需求方的生产订单之后，其海工产品的目标成本就已经确定。目标成本就是企业根据中标价格和利润目标倒推出来的，因此目标成本被控制的越好，企业的盈利能力就会越强。对于海工产品生产的开展，在进行工作结构分解之后，要把目标成本按照WBS进行分解，然后得到层层子项目的预算。然后再逐个对各个工作或工序上的预算进行控制。海工产品经过WBS分解之后，对于各项目预算的执行情况，也就找到了相应的责任人，即子项目经理作为其项目预算的直接责任人。海工产品的制造，是由目标价格和目标利润来倒算出目标成本的，然后与生产中实际发生的成本与现行成本进行比较。如果现行成本高于目标成本，就要消除两者之间的差异。由于海工产品是订单式的生产，所以企业在投标之前是按照客户的需求对产品进行开发设计，以期望获得客户的最终满意，确保最后中标；客户的招标价格大体上就决定了产品的目标成本。为了保证企业获得更多的利润，就需要在产品设计阶段不断的进行优化和控制，以消除目标成本与现行成本的差异。我们可以由上面的论述得出：在产品设计阶段，引入目标成本法可以使产品的成本既满足客户的需求，又满足企业的生产资源条件等限制。同时目标成本法运用了低成本战略，因为通过对市场、对顾客的调查所得到的目标成本，使得产品成本不得超过市场上同业产品成本的含义。4.2.3WBS在设计阶段的应用4.2.3.1WBS在设计阶段的作业传统的产品开发设计过程中，主要是由产品设计者和制造工程师负责，会计人员并没有参与到产品设计过程之中，他们所做的就是在保证设计完整的前提下节约成本。另外，在传统的成本核算方法条件下，人们更多的是关注产品对直接人工、机器工时等的消耗。而恰恰这些成本分配基础本身对企业生产成本就存在着扭曲。这些扭曲的成本信息对于产品的设计将会产生很大的影响。运用WBS可以为产品设计提供决策支持。（1）WBS提供的成本信息更加准确43 江苏科技大学管理学硕士学位论文传统的成本管理关注的主要是制造成本，间接成本往往采用直接人工和机器工时作为分配基础，而对于管理成本则没有纳入到成本的计算范围。WBS成本的核算，不仅关注直接制造成本，还考虑间接成本、管理成本。因此，WBS归集的成本更加准确。WBS成本的动因分析使设计者了解控制哪些动因才可以减少成本消耗，从而选择那些降低成本的制作工艺、生产流程，尽量采用通用的零件，从源头控制住成本。（2）WBS能从流程和作业两方面归集成本信息WBS在产品设计阶段，流程动因的改变相对容易些。因此，在设计阶段就能够找出那些影响未来成本的重要方面，通过WBS进行成本分析预测后，给产品设计者提供了作决策时的定量参考，使产品消耗较少的流程动因，从而降低产品的间接成本和管理成本。另一方面，在设计阶段还可以找出哪些零件需要进行大幅度的成本削减，从而为产品设计者提供成本削减目标。同时在设计阶段，如果海工产品的目标成本不满足企业的获利要求，则要进行制定海工产品WBS的目标成本，从而对WBS的目标成本层层逐步细化，最后制定作业和零部件的目标成本。4.2.3.2成本改进和分析（1）作业分析在产品的设计阶段，我们可以通过WBS对成本进行改进和分析。首先是在企业内部，改善内部流程，缩短内部产品的周转时间，然后找出基本作业流程，识别出企业内部的不增值作业和低效作业。以顾客对最终产品的满意程度是否降低为标准来判断是否取消某个作业环节。（2）成本动因分析成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因，一般是由企业战略决策引起的，短期内只能改善而无法消除；执行性成本动因，它们可以在短期内消除。确定成本动因是结构性成本动因还是执行性成本动因，可以对其进行有效地选择、优化、控制、革新、消除，减少不增值作业，提高增值作业的效率。总的来说，WBS给产品的设计者在设计阶段的成本改进提供了一种支持方法和指导，使他们能都在最终产品的功能和质量与零件选择的经济合理性决策间达到均衡。通过成本动因分析，削减一些不增值的成本。对于执行性成本动因，可以采用价值工程的方法将其在短期内消除。4.3采购阶段成本控制由于一个中等水深的生产平台设备采购成本大约达到了总造价的1/3，因此设备采购成为了成本控制的重要环节之一。4444 第4章海工产品动态成本控制模块设计4.3.1外部采购管理模式海工产品的钻井平台是属于一种新型的高附加值钻井平台。该平台的物资采购与其他工程的主要区别是考虑了海工产品的特点，即重大钻井工艺设备，是由船东采购(OFE项目)的，而其它船舶系统的设备是由船厂采购(BFE项目)的；无论是OFE采购，还是BFE采购，都是要围绕船厂制定的建造周期的计划节点要求来供货，从而才[16]能保证建造周期合理、有序的进行。4.3.1.1OFE采购管理OFE设备包括钻井设备、桩腿、动力设备包、主发电机、锁紧装置、移动系统、套管张力系统、分布控制系统、升降系统、甲板吊机等；OFE设备均是进口设备，囊括了钻井平台工艺流程的关键设备，因此，成为了整个平台的心脏；OFE设备的生产商均是长年从事该类钻井设备的国际专业厂商，在钻井平台的所有系统中，都有其专利产品，性能好、质量有保障。船厂的设计人员要与船东一起参与OFE设备的技术协议谈判，并在技术协议书上签字确认，以保证所订设备满足船东技术规格书的要求。根据由船厂提供的建造方案及生产施工计划要求，在建造项目初期，船东的采办人员提前与国际供应商签定OFE设备的购货合同，并进行付款跟踪。而船厂则负责OFE设备的进口，包括报关、报检和提货。在到货时，船厂同船东和供货商一起进行开箱检验，若发现问题，则要立即通知供货商和船东，落实补救和整改措施。由船厂通知OFE设备的供货厂商到现场安装指导、调试和测验。并负责协助船东，保证OFE设备接口的完整性。OFE设备采购过程中，船厂可以参与合同谈判，但这部分采购成本并不是由船厂来承担的，而是由船东自行采购，船厂只需在这过程中提供设备的技术要求和设备到货日期，以避免设备不合格以及不能按时到货所带来的停工损失。然而船厂为了长远发展考虑，未来的合作中可能有自己采购OFE设备，而在合同谈判过程中，尽量压低交易价格，以作为日后自己采购的参考。4.3.1.2BFE采购管理---分层次管理1、通过计划管理对BFE采购进行管理。根据项目的建造方案和周期计划，制定BFE采购纳期计划。BFE采购纳期计划是项目施工的前提和保证，也是控制BFE采购到货日期的重要手段。物资采购必须完全满足生产周期的需求。建造某些钻井平台的技术难度高，施工周期长。在施工周期内，纳期计划的实际执行还要考虑施工的总体进度要求，随时更新，以维持物资采购纳期计划与施工管理协调一致。2、厂商资源管理。包括厂商的资质、生产能力、人力资源、财务经营状况等。根据BFE采购清单，编制合格供应商表。该表是考核船厂拥有的供应商是否完备的主要45 江苏科技大学管理学硕士学位论文标志，此表是船厂与船东共同确认的结果。供应商表一旦确定下来，双方均无权更改。除技术原因外，需要重新确认新的供应商。供应商表的确立，体现了物资采购管理的系统化。它为整个采购工作规范、连续的进行提供了保证。同时，也为技术部门对技术协议的鉴定，规定了一个供应商的选择范围，所有签定技术协议的供应商都必须在供应商表中。一个海工产品项目，一般都是由几个承包商共同参与来完成的。各承包商之间的工程业绩、设备能力、管理水平、地域条件、人员素质可能是不同的，因此报价会有所不同，最后的工程结果也会不同。在承包商选择上，为了既满足质量要求又能降低成本，应注意以下几个方面：a、要邀请国内外的工程承包商参加竞标，避免工程垄断。例如，在大型海工产品项目中，国外承包商的报价会远远高于国内承包商的报价，这就说明了国内承包商对于降低工程项目的费用起到了一定的作用。b、根据项目特点和复杂程度选择合适的承包商。对于工程比较简单、技术水平低的项目，可以不必邀请实力很强的供应商参与，以节约成本。c、参加竞标的承包商要经过严格地预审。预审有实地调查和书面调查。有母公司的承包商还要对其母公司进行考查，了解母公司对承包商的支持力度和影响大小。目的是，一旦承包商不能履约时，能够通过母公司找出补救办法。3、国产化设备由于国内外在人工费、材料费、运输费以及技术服务费等方面都不同，使得国产设备的价格与进口设备之间的差异很大。比如：某油田的加氯设备，国外报价20万美元，国内报价30万人民币；再如在平台上用的动力电缆，进口价为1120元人民币/每米，国产价为800元人民币/每米，两者价差30%。因此，尽可能的使用国产设备，是降低海工产品建设成本的有效途径之一。管理中应注意以下问题：1）选用合理的标准(防止单一指标过高)，成熟的技术，严格把好质量关。2）严格控制交货期，防止因一台设备的延期交货而影响整个项目的进度。3）鼓励供应单一产品的厂商组织成套撬装生产。国外设备的成撬费一般占设备的15%～40%，成撬费比例较高。凭借拳头产品，单体配套和组装成撬成为了国内设备供应商的努力方向。4、招标管理。招标是建立在对供应商的资信、产品性能、业绩、售后服务等方面了解的基础上。然后进行资格审查，不要把供应商不擅长的产品强行划入标书的范围，防止供应商抬高该产品的制造价格。目标成本管理是最后决定项目能否赢利的关键环节。经过公开竞标，确认最终的供应商。该项只针对BFE采购。根据技术部门签定的技术协议，同种产品签定的供应商不得少于两家，而且最终的技术协议需要船东的技术部门进行签字确认，方可参与竞标。投标会由船厂与船东组成，按照公平、公正、4646 第4章海工产品动态成本控制模块设计公开的投标原则，确定最终的供应商。由确定供应商提供的产品，既要满足技术和生产周期的要求，又要价格适当，不超出项目的目标成本；另外，临时追加补订的设备或材料，需要技术部门填写BFE变更审批表，交由船厂采购部门填写询价和供货周期，最后报船东审批确认后方可采办。合理确定招标区域。依照设备的重要等级不同可分为国际招标、有限国际招标和国内招标三种。一般来说，国内厂家参与的招标，其采购经费均低于20%以上。比如：203.2mm(8in)耐压15MPa的球阀，其进口价为71595元人民币，而国产价为40988元人民币，后者就比前者低43%。[68]5、确定合理的交货期，约定合同的变更费率。为了保证海上油气田项目能按计划投产，这样一项复杂的项目工程，需要紧密衔接每个环节。但是，大多数设备都是订单设备，均需要一定的供货期，这就需要双方友好协商出一个合理的交货期。合同一旦生效，切忌随便要求外商赶工期，因为外商的加班费是很高的，有时还受法律限制。为了对可能出现的变更进行控制，可事先约定好合同变更费率。6、沟通管理。合同的执行与后续跟踪都需要计划员与供应商之间进行沟通。船厂的计划员与最后确认的供应商签定购货合同，合同中的到货日期一定要满足生产的周期要求。这为整个物资采购的重要环节，也是顺利完成生产计划的前提保障。供货期间内，计划员要随时保持与供应商的沟通，跟踪产品的生产状况，把供货的最新信息反馈给项目组，以确保生产的连续进行。如果超过供货日期，还要到厂家催货，同时协助项目调整施工计划，把到货造成的损失降到最小。为此，船厂采购部门需要编制BFE订货信息统计表，每个计划员根据自己的分工，编制个人的订货信息统计表。订货信息统计表的内容，要根据合同的执行情况不断进行更新，通过查看统计表就能了解到产品详细的订货状态，便于进行跟踪和信息反馈。在BFE采购过程中，首先要注意的是满足技术和质量要求，同时在满足到货日期的前提下，才能考虑降低合同价格。因为如果技术不能满足要求，质量也没有保证，这为以后工作的开展带来了风险，同时也增加了返工成本和停工损失，可以说是后患无穷。因此，在BFE采购过程中，只要保证设备能够满足技术和质量要求，按时到货，才是真正为企业节约成本。4.3.2内部采购部门的成本控制对于船舶物资采购计划，并不是所有的物资都由企业固定的供应商供应，因此，在设计结束后，物资供应部门应根据技术部门提供的物料清单和采购目标成本进行剩余采购，并且在采购过程中随时监控采购成本的执行情况，使采购成本不超过采购目标成本。在采购过程中，需要做好下面几项控制工作：47 江苏科技大学管理学硕士学位论文（1）建立健全内部控制制度，做好采购成本控制的基础工作[67]建立严格的采购岗位责任制度。需要建立的采购制度包括：①建立健全采购岗位责任制。按照采购部门内的不同岗位规定每一岗位的工作人员享受的权利和承担的责任，从而将责任与权利有机地结合起来。②执行职务分离制度。即采购人员不能同时承担商品的验收工作，付款审批人和付款执行人不能同时办理寻找供应商和询价业务。商品的采购、储存和使用人不能同时担任账务的记录工作；付款审核人应同付款执行人职务分离，记录应付账款的人不能同时担任付款业务等。③建立岗位轮换制度。在实行岗位轮换制度时，原则上在同一专业领域内对换，不跨专业。在每次岗位轮换过程中，重点办好交接，划清各自责任，发现问题应立即予以报告。④采购制度应规定存货采购的申请、授权人的批准权限、存货采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种存货采购的规定和方式、报价和价格审批等。（2）严格执行采购询价机制采购人员进行采购时，必须先询价，价格会经常随着季节、市场供求情况而变动。因此，采购人员必须经常注意商品价格变动的规律，“货比三家”、“货找源头”，把握好采购时机和数量，这样才会给企业带来较大的经济效益。价格波动较大时应及时做出价格变动报告。正确选择供方，从经济效益的角度考虑，在品种、规格和质量相同的情况下，谁的价格低就向谁采购。随着信息技术的发展，要做好采购询价管理，在现时环境下需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理。（3）确保采购前审价措施实施审价控制的实施是保证采购价格，按照既定采购目标成本控制的重要手段。价格部门通过收集价格信息，掌握所需要产品国内外各种价格信息与历史价格变动资料，并通过分析、研究、对比，结合本厂的实际及市场情况，在工厂制定下达的目标成本预算范围内，对采购人员的采购价格进行审价后，才能进行采购工作环节。由过去单[48]一部门的采购活动，转变成价格部门事前审价控制，并通过审价控制可以及时揭示采购过程中询价价格脱离目标价格的差异，从而采取措施纠正偏差，保证实际采购成本控制在目标采购成本之内。（4）建立有效监控机制和奖惩措施企业必须靠有效的监控机制和奖惩措施制度来保证采购成本效益的最大化，并防止在物质采购过程中采购人员可能的损公利私现象的发生。没有严格的监督，采购制度就会流于形式，严格的监督是以科学考核依据为基础的。通过监督部门专职审核员的审核，重点检查是否有滥用职权、借采购之机以权谋私的现象，并将检查责任落实到每个员工，杜绝职责不清、相互推诿的现象。在采购过程中，若某一下层采购人员的采购成本超标，其上级目标成本块的负责人根据其他采购人员的采购情况，在所负4848 第4章海工产品动态成本控制模块设计责的成本块的实际采购成本与目标成本差额的限额内，可予以审批；若超过成本差额，则向更上一级请示。这样层层协调，既保证采购成本控制在目标成本的范围内，又能及时提供高质量的原材料。如果采购人员工作积极努力，任务完成较好，企业应该考虑给予一定的奖励，以鼓励和调动采购人员的工作积极性和主动性，使采购人员能够感到他所做出的努力得到领导的肯定和一定的回报，从而更加努力工作；反之，如果发现采购人员有违法违纪行为，则视情节轻重给予必要的处分。4.4制造阶段成本控制现代船厂以产品导向组织生产，按照系统、区域、类型、阶段的原则将整艘船分[69]解为各种零件和部件，即中间产品，然后以中间产品为中心组织生产。制造阶段模块成本控制的主要思想：实行中间产品专业化生产，扩大生产单元的生产批量，使造船生产由原来的单件制造变为批量化生产，通过合理划分成组生产单元，充分利用资源，实现资源的节省，达到降低成本的目的。对于单件制造型的生产单元，构建单件小批型生产单元成本控制模型。该模型在目标成本的基础之上，寻求多资源限制条件下成本最低，如果资源可以在短时间内得到补充，考虑拖期罚值，那么该模型就是寻求多约束、多条件下成本的最低。4.4.1批量化制造型生产单元成本控制4.4.1.1运用成组技术构建生产单元通过利用成组技术，构建成组生产单元，实行中间产品的专业化生产，能够大大[66]提高企业的生产效率。建立成组生产单元的一般步骤可以归纳为：（1）对船厂生产的中间产品进行特征分析，根据中间产品主要特征的相似性划分出中间产品族；（2）把中间产品族分配到成组生产单元中进行专业化制造，确定每一个成组生产单元的作业对象与物耗量；（3）根据物耗量及中间产品对生产的场地利用指标要求计算出每个成组生产单元的面积需求；（4）由成组生产单元的物耗量及制造单元之间的关系计算出单元之间的物流量，再由车间布置原则及单元之间的关系计算定出可行的单元布置方案，计算单元之间的距离，以“最小物流矩”为目标函数选出最佳的布置方案；（5）为成组生产单元内的中间产品专业化制造选定合适的工艺流程及多工种的作业人员配置。49 江苏科技大学管理学硕士学位论文4.4.1.2生产单元的成本控制思路在中间产品专业化生产条件下，成组中间产品以批量生产方式在生产单元中生产，其生产策略是某个计划期内，中间产品分为多个批次进行生产，每个批次生产若干个中间产品，批次与批次之间的工时定额保持一致，因此，生产单元的作业成本控制可以通过比较恰当的作业安排，确定合适的生产节奏，实现作业场地、作业设备等资源的均衡利用，从而使单元内中间产品的作业成本得到控制。作业成本中的材料费用成为一项比较固定的、与作业安排没有直接关系的费用；生产过程中的管理费用也是相对固定的费用。因此生产单元的作业成本控制可以通过单元内合理的作业安排，控制资源消耗成本来实现。4.4.1.3生产单元的成本控制模型由于实际的作业人员负荷、场地占用、吊车负荷是随时间变化的，所以生产单元的目标：在一定的期限内的所有M个中间产品中，以分批的形式，按生产任务包进行中间产品的生产，在作业人员、生产场地和吊车等资源限制的条件下，选择合适的生产节奏r，决策如何选择每一批的中间产品，使得资源均衡利用，从而使单元生产g成本降到尽可能低。因此，单元生产组织安排优化的数学描述可以以生产节奏r为变g[70]量，以最小生产成本为目标函数，见式(4.1)所示。TTObjectMinCost=k⋅+rtdt()k⋅A+k⋅+ltdt()K12∫∫max300r=TgNmax()rt≤MCAA≤Cmaxstmax()lt≤CC(4.1)1.1≤≤η1.15maxtr≤≤tig∑iT：生产计划期限；N：计划期内完成的批次M：一定时间范围内需要生产中间产品的个数AC：场地上限值MC：作业人数上限值CC：吊车能力上限值lt()：吊车负荷曲线rt()：作业人员负荷曲线A：占用产地面积k：工时工资系数1k：场地费用系数k：吊车费用系数23K：其他费用（一般为常数）t：第i个中间产品加工工时i由于在同一生产节奏下,计划期内每一批次中间产品的生产又要满足资源均衡利用的要求。因此,再进行如下的优化来决定如何使计划期内的M个中间产品分配到N5050 第4章海工产品动态成本控制模块设计个批次中去。引进资源不均衡系数η,定义为高峰期资源数量R与计划期内加权平max均资源数量R的比值,即η=R/R分别定义作业人员、生产场地和吊车的不均衡系maxrrrAAAlll数为：η=R/R；η=R/R；η=R/R，引入权重因子λ以综合考虑三种maxmaxmax资源的均衡。则综合资源不均衡系数η定义为：rAlη=++ληληλη，其中λ+λλ+=1，且0,,1≤λλλ≤ralralral由于η值越小表现为资源利用越均衡。理论上经验η在区间[1.1，1.15]内被认为[71]资源利用均衡，因此在作业安排中，某一个节奏r下应该满足η的限制。g4.4.1.4生产单元的成本控制模型求解方法r对成本最小优化策略，在任意一个生产节奏g下，总有最小的生产成本与之对应，rC−ost即曲线g是确定的，因此优化方法可从众多的一维搜索方法选取，如牛顿迭代法、单纯形法、快速下降法等等。对资源均衡优化策略，是在某一确定的节奏下实现资源利用的均衡。问题的实质[72]是把M个中间产品组合成多个批次。因此是个组合优化问题，类似于装箱问题和车[73][74]间作业调度问题JSSP，显然是个NP完全问题。对这类问题的求解可用分枝界限[75]法。但对复杂解空间的问题，需要一些效果比较好的求解方法，如神经网络、模拟退火、遗传算法等等。4.4.2单件小批制造型生产单元成本控制对于部分中间产品，例如分段制造单元来说，其批量比部件生产单元的批量要小的多，多采取的是单件型的生产方式，而且由于分段生产的工序较多，各工序资源需求情况复杂，作业安排与批量生产类型的单元作业安排不同，因此类似于分段的作业成本控制方法也不同。寻求多资源限制条件下成本最低，利用遗传算法对作业任务包安排做出优化。4.4.2.1单件小批制造型生产单元成本控制思想根据建造计划的要求，我们可以明确得到整个上层建筑的建造工期，而且每个任务包的生产需要消耗资源，如作业人员、生产场地等，在实际的情况下作业人员和生产场地等资源是有限的。那么单件小批制造型生产单元优化的目标是在工期和资源限制以及考虑工序之间的先后关系条件下，合理有序组织这些工序的生产，使得作业顺序的最优化，保证计划顺利的有效实施，从而达到控制成本的目的。如果资源可以在短时间内得到补充，考虑拖期罚值，那么该模型就是寻求多约束、多条件下成本的最低。51 江苏科技大学管理学硕士学位论文4.4.2.2单件小批制造型生产单元成本控制数学模型设该生产单元任务包生产有n项工序；需要S种资源；任务包的总工期为T小时；第k项工序的开始时间为TS，完成时间为TF，则工序k的作业周期为：kkTT=FT−S(4.2)kkk设第k项工序最早可能开始时间为ES，则该工序实际开工时间应满足：kES≤TS≤+ESl(4.3)kkkk其中l为工序k的松弛时间。k第k项工序在作业周期内每小时对第j种资源的需求量为常数r；每小时第j种资kj源的供应量为R，C表示第j种资源的单位成本，S表示在第t小时，工作的所有工jjtj序需要第j种资源的总和，则Srtj=∑ij，ik∈Φ,|且Φ={k工序作业工期包括第t小时}i其中j=1,2...S；kn=1,2...；tT=1,2...。在资源限制条件下安排各工序，应满足(4.4)所示。Srtj=∑ij≤Rj(4.4)i（1）资源受限，工期刚性限制条件下，构造模型如(4.5)所示。STObjectmin∑∑CSjtjjt==11ES≤TS≤+ESlkkkkTS+≤TTSkklstStj=≤∑rijRji(4.5)klG<∈kl,=1,2...n其中kl<表示工序l是工序k的紧后工序，G表示相邻两个工序的集合。∗（2）资源可以扩充但有代价，工期刚性限制条件下，C表示第j种资源超过供j应量R时，如果扩充供给量，需要支付的单位成本。j当第j种资源单位小时耗用没有超过单位小时供应量R时，在生产总工期T内第jj种资源耗用成本如(4.6)所示。T∑CSjtj(4.6)t=1当第j种资源单位小时耗用，总是超过单位小时供应量R时，在生产总工期T内j第j种资源耗用成本如(4.7)所示。T+•−∗∑CRCjjj()StjRj(4.7)t=1当第j种资源单位小时耗用，有时超过单位小时供应量R时，在生产总工期T内j5252 第4章海工产品动态成本控制模块设计第j种资源耗用成本如(4.8)所示。T+−•∗−∑{CSjtj()CCjjmax()StjRj,0}(4.8)t=1根据(4.6)(4.7)(4.8)三个函数所示，资源可以扩充但有代价，工期刚性限制条件下，单件小批制造型生产单元成本控制模型如(4.9)所示。ST+−•∗−Objectmin∑∑{}CSjtj()CjCjmax()StjRj,0jt==11ES≤TS≤+ESlkkkkTS+≤TTSkklst(4.9)klG<∈kl,=1,2...n∗（3）资源可以扩充但有代价，工期柔性，但拖期需要承担一定的罚金条件下，CT∗表示实际工期T超过总工期T时，每拖期单位时间（本模型用单位小时计量），需要支付的单位罚金。当工期超过总工期时，耗用的总成本如(4.10)所示。∗ST∗∗•−++−•∗−CTTTj()∑∑{}CSCCtj()jjmax()SRtjj,0(4.10)jt==11根据(4.10)所示，结合实际工期，构造模型如(4.11)所示。∗ST∗∗•−++∗−•−ObjectminCTjmax()TT,0∑∑{}CStj()CjCjmax()StjRj,0jt==11ES≤TS≤+ESlkkkkTS+≤TTSkklst(4.11)klG<∈kl,=1,2...n综上，(4.5)(4.9)(4.11)分别解决了资源受限、工期刚性，资源可扩充、工期刚性，资源可扩充、工期柔性条件下单件小批制造型生产单元的成本控制问题。4.4.2.3单件小批制造型生产单元成本控制数学模型求解方法从模型(4.5)(4.9)(4.11)可以看出，目标函数并不是完全的线性函数，可以分解成分段函数，同时要求整数解。常规的分段法求解，本身工作量很大，同时整数解的要求，加大了模型求解难度。可以选择神经网络、模拟退火、遗传算法等等。4.5海工产品模块间成本的动态循环控制4.5.1海工产品成本价值量的动态循环控制海工产品成本价值量的动态循环控制如图4.10所示。53 江苏科技大学管理学硕士学位论文海洋工程制造资源数据库WBS构建计划项目编码阶段预算成本编制计划修目标成本分解改调整设目标成本计计划阶段现行成本目标成本与现行成本比较节约是否超目标成本成超支本优化设计优化目标数管理层采取措施据反馈目采购反馈采购目标成本标基础成采购管理本管支持产技采术理品购供应商管理模式采购部门的控制反设阶馈计段工OFE管理BFE管理数量控制价格控制艺成本采购目标成本物资反馈物资准备制中间产品造阶批量化成组技术单件小批段制造单元制造单元制造成本分析图4.10海工产品成本价值量的动态循环控制Fig.4.10Marineengineeringproductiondynamiccyclecontrolthecostvalue海工产品在计划模块，根据中标价格、目标利润及税金等，确定总的项目预算。根据WBS确定各层次的子项目预算，同时制定项目的进度计划。然后根据制定的进度计划及项目预算而制定总的目标成本，然后对总目标成本进行分解。目标成本经分解得到订单目标成本、工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本及最终的实际成本。5454 第4章海工产品动态成本控制模块设计在设计模块，根据海工产品的工艺和数据，计算工艺成本。如果工艺成本超过工艺目标成本，就需要进行重新设计和调整设计，在源头上控制好成本。根据工艺线路的物料消耗和工时数据，计算设计成本。如果设计成本超过了设计目标成本，经技术主管审批超出的线路后下达执行。运用价值工程和WBS作业的持续改进，优化设计，降低成本，这对海工产品成本进行了很好的事先控制。在采购模块，财务部门根据材料价格和必要的材料采购附加费，计算采购实际成本。然后实时的与采购目标成本进行比较分析，找出产生差异的原因，从而对采购成本进行实时有效的控制。如果由于客观原因导致采购成本超支，采购及时把信息反馈至设计模块。设计模块进行设计更改，甚至更改目标成本。在制造模块，根据设计阶段的工艺成本并考虑实际加工过程数据，计算各个中间产品的实际成本。把实际成本与目标成本进行比较，分析超支差，及时改进，从而实时的控制实际成本的发生。总之，采购阶段模块按照工艺要求为制造阶段模块提供必须的物资准备，制造模块及时向采购模块反馈材料不合规格等材料信息；制造模块将生产工艺变更、制造资源受限等技术信息反馈给设计模块，设计模块及时向管理层汇报信息，由其采取决策。管理层根据反馈的信息，及时对计划进行修改和调整。海工产品运用目标成本管理，在计划模块、设计模块、采购模块和制造模块之间成功的实现了成本价值量的动态闭环控制。4.5.2海工产品作业的动态循环控制海工产品作业的动态循环控制如图4.11所示。在计划模块，通过运用WBS项目管理技术，得到海工产品的WBS。根据中标价格和项目编码，分配得到WBS各层次的项目预算。通过设计模块的工艺成本和设计成本与目标成本的比较，找出产生差异的原因。运用价值工程和WBS作业的持续改进，优化设计，并把相应的作业信息反馈至WBS中，实时动态的更新海工产品的WBS信息。在采购模块，采购部门把导致采购实际成本节约或超支的客观信息反馈至设计模块。设计模块在进行必要的设计修改和调整时，并把相应的设计信息反馈至计划阶段。管理层根据反馈的信息，对计划模块的WBS作业计划进行必要的调整和优化。在制造模块，随着实际建造的进行，会发生一些计划之外的作业或者减少计划内的某些不增值或低效率的作业，这时就需要把增加或减少的这些作业依次反馈至采购模块、设计模块和计划模块，从而动态的更新了海工产品的WBS信息。总之，采购模块根据瞬息万变的市场信息把导致采购实际成本的客观信息反馈至设计模块和计划模块，经过分析和调整，动态的优化海工产品的WBS。制造模块，根55 江苏科技大学管理学硕士学位论文海洋工程制造资源数据库WBS数据反馈WBS构建计划项目编码阶段预算成本优化和更新WBS编制计划目标成本分解目标成本设计阶W段现行成本目标成本与现行成本比较BS作满意业产品层次目标成本规划的持不满意续改产品WBS的目标成本进采购反馈物资采购W采购管理B产采SW品购作B设阶供应商管理模式采购部门的控制业S计段反和基础工馈挣艺得成OFE管理BFE管理数量控制价格控制支持值本管物资反馈物资准备理中间产物制造挣阶批量化成组技术单件小批得段制造单元制造单元值分析根据实际和计划，增减作业反馈数据记录按项目编码对数据进行收集、整理ACPVEVAV进度偏差成本偏差作业偏差SVCVWC是偏差在允许范围内？否分析原因作业偏差相关责任人调整控制图4.11海工产品作业的动态循环控制Fig.4.10Marineengineeringproductiondynamiccyclecontrolwork5656 第4章海工产品动态成本控制模块设计据实际操作的灵活性和多变性，把增加或减少的作业动态的反馈至WBS中。由于挣得值管理既可以对已完成的作业进行分析，又可以对未完成的作业进行分析，因此在设计模块、采购模块和制造模块运用挣得值管理，可以方便快捷的找出不增值或低效率的作业，从而优化增值作业的效率，实现海工产品作业的动态循环控制。4.6本章小结本章主要阐述了海工产品动态成本控制模型中四大关键模块——计划、设计、采购、制造的成本控制。（1）对于计划阶段模块本章在项目管理的基础上，运用WBS方法构建了海工产品的WBS，利用编码系统实现对海工产品作业的编码，这为编制计划提供了一个量化参考。（2）对于设计阶段模块本章以目标成本法为基础，结合WBS方法，实现了对海工产品成本的改进和优化。（3）对于采购阶段模块本章分别从外部采购和内部采购部门进行管理，而外部采购则采用了OFE管理和BFE管理两种模式，分别有效的对采购成本进行控制。（4）对于制造阶段模块的成本控制主要运用成组技术实行专业化生产，扩大生产单元的生产批量，使造船生产由原来的单件制造型变为批量化生产，通过合理地划分成组生产单元，充分利用资源，实现资源的节省，达到降低成本的目的。对于单件制造型的生产单元，构建单件小批型生产单元成本控制模型。该模型在目标成本的基础之上，寻求多资源限制条件下成本最低，如果资源可以在短时间内得到补充，考虑拖期罚值，那么该模型就是寻求多约束、多条件下成本的最低。最后总结了计划模块、设计模块、采购模块和制造模块之间的海工产品成本的动态循环控制，包括成本价值量的动态循环控制和作业的动态循环控制。57 江苏科技大学管理学硕士学位论文第5章挣得值对海工产品的成本控制与分析本章在WBS方法的基础上，通过增加挣得值参数，对挣得值指标进行改进，从而找出海工产品不增值或低效率的作业，通过改进和优化，提高增值作业的效率。最后把作业信息反馈至WBS，实现对海工产品作业的动态控制，从而有利于海工产品成本的动态控制。由于海工产品的制造都是采用固定总价合同的形式，因此，业主利用合同的方式把成本控制的风险转移到了海工产品制造企业身上。在这种情况下，海工产品制造企业就有动因采用挣得值法作为内部项目管理的工具，来控制进度与成本，保证利润的实现。5.1传统挣得值法5.1.1传统挣得值法的缺陷挣得值作为一种能够定量评估项目绩效的方法，包括对项目进度差异、成本差异的分析，以及项目完成时间、完成成本的预测。虽然挣得值法可以适用于各种项目，而且可以有效地对复杂的项目加以监控，但是不得不说，很多中小型项目的管理者在其高昂的应用成本面前望而却步，除美国政府及其项目承包商们之外，该项重要技术还没能得到非常有效的使用。Fleming和Quentin（1996）指出：挣得值是项目经理们[76]最没有能充分使用的成本管理工具之一。究其原因，除了使用者的主观原因之外，挣得值方法体系中确实存在着一些缺陷和不足。（1）挣得值法不能对WBS作业进行反馈控制挣得值法对项目进行分析时，通过指标体系找出偏差，然后找出产生偏差的原因，但却没有把这种差异反馈至WBS中，不能动态的对项目作业进行调整和控制。因此，也就无法为以后项目WBS提供准确的参考。（2）挣得值方法没有区分关键路径和非关键路径关键路径和非关键路径在项目监控中处理是不一样的，关键路径是项目进度管理的重点，控制不当会直接影响其后的工作，应当予以重点监控，而对于非关键路径，浮动时间和资源足够完成该活动的情况下，而不影响关键路径上的工作，其控制可以[51]适当放松，挣得值法仅仅给出整体工作完成情况，纠偏时无法进行重点管理。5.1.2传统挣值法的运用步骤当承包商通过投标竞争取得项目工程，签订合同，同时确定了合同价格，因此承5858 第5章挣得值对海工产品的成本控制与分析包商的项目工程盈利目标则完全是通过成本控制来实现的。承包商在应用挣得值法时，各项挣得值参数的实际意义如下：（1）BCWS（即计划价值PV，是计划完成工作的预算费用）。实际应用中，合同价即为计划完成工作的预算费用。随着工程的进展，BCWS曲线并不是一成不变的，它可能会由于实际结算工程量的变化、设计变更、增加合同工作量表中未包含的新工程项目、调整合同价等而不断的调整变化。BCWS曲线必须及时的更新，成本控制才能一直跟踪最新的目标计划。（2）BCWP（即挣得值EV，是已完成工作的预算费用）。实际应用中，已结算的工程量乘以合同单价即为挣得值。（3）ACWP（即实际费用AC，是已完成工作的实际支出费用）。在这里的实际费用是承包商实际支出的费用。因此在业主和承包商分别应用挣值法时的ACWP含义是不同的。承包商应用挣得值法的思路与步骤如下：（1）划分成本核算对象。成本核算对象是指在工程成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担主体。（2）根据工程量清单以及进度计划把合同价分摊到WBS及作业层次上，将该计划保存为目标计划，形成时间-成本曲线（如图5.1所示），该曲线既可以视作业主的计划完成投资曲线，也可以视作承包商的BCWS曲线。挣值控制基线10000000900000080000007000000600000050000004000000费用（元）300000020000001000000020d40d60d80d100d120d140d160d工期BCWSBCWPACWP图5.1挣得值控制基线Fig.5.1Earnvaluecontrolbaseline（3）通过编制施工预算，确定当前计划的成本预算值。施工预算是施工企业根据施工图纸、施工措施及企业施工定额编制的某单位工程或分部分项工程上的人工、材59 江苏科技大学管理学硕士学位论文料、施工机械台班消耗数和直接费用标准。成本预算值与计划完成投资曲线的差值即为计划利润。（4）跟踪计划的执行情况，统计实际成本支出（实际值）、完成的工程量产值（挣得值）、剩余工程量及产值。（5）通过挣得值分析，评估项目的进度和成本控制情况。值得注意的是，在传统挣得值法的运用过程中，承包商或者业主更多的是关注价值量的计算，然而却忽略了直接利用工作量的反馈。因此在运用过程中，由于工作环节的复杂性以及人员之间信息的不共享，造成实际价格数据的收集会影响到工程项目的进度和效率。然而直接运用工作量，可以方便快捷的将作业情况及时的反馈至计划和设计阶段。同时，现在市场情况瞬息万变的情况下，而大型项目的工期又是非常长的，因此原有的计划成本或者预算已不能准确的估计项目的实际情况，因此，要根据市场情况动态调整项目的计划成本。5.2四值挣得值法的提出针对挣得值的缺陷以及所不能反映的问题，本文通过建立“四值挣得值法”，并结合WBS来解决。5.2.1四值挣得值法的介绍5.2.1.1挣得值参数的不足承包商在应用挣得值法时，传统挣得值参数的实际意义如下：（1）BCWS的全称是计划完成工作的预算费用，根据统计学原理这一变量可以被看作是综合指数编制中的“P0×Q0”，也就是说制定BCWS采取的单价和工程量分别是P0和Q0。随着工程的进展，BCWS曲线并不是一成不变的，它可能会由于实际结算工程量的变化、设计变更、增加合同工作量表中未包含的新工程项目、调整合同价等不断的调整。然而计划工作量的现行市场价值的变化也是能够导致BCWS曲线发生变化的一个原因，但却一直没有被考虑在内。挣得值EV（BCWP）的全称是已完成工作量的预算费用，可以被看作是“P0×Q1”。，也就是项目实际进行过程中所发生的工程量是Q1。实际费用AC（ACWP）的全称是已完成工作的实际支出费用，可以被看作是“P1×Q1”，也就是项目实际进行过程中采取的是市场价格P1。通过以上三个参数的分析，我们却不能得到项目的计划完成工作量的市场价值。这不利于WBS各层子项目以后预算的制定，更不利于项目的成本控制。所以应增加一个现行值参数，动态的对项目计划值进行分析和改进。6060 第5章挣得值对海工产品的成本控制与分析5.1.3.2挣得值法参数的改进由于挣得值参数的不足，现在引入一个新的参数ACWS（ActualCostofWorkScheduled），即计划作业现行成本AV(ActualValue)。改进后的偏差分析如下：（1）费用偏差：费用偏差=挣得值-实际成本，即CV=EV-AC=BCWP-ACWP。CV是在某个检查点EV与AC之间的差异。当CV＞0，表示成本控制良好，实际成本没有超过预算；当CV＜0，表示实际成本超支，实际成本超过了预算；当CV＝0，表示成本按照预算执行，计划利润不变。（2）进度偏差：进度偏差=挣得值-预算成本，即SV=EV-PV=BCWP-BCWS。SV是在某个检查点EV与PV之间的差异。当SV>0，表示进度提前；当SV<0，表示进度延误；当SV=0，表示进度按原计划执行。（3）作业偏差：作业偏差=实际成本-现行成本，即WS=AC-AV=ACWP-ACWS。WS是在某个检查点AC与AV之间的差异。当WS>0，表示没有作业计划时，需要增加作业；当WS<0，表示按作业计划执行时，需要去掉某些不增值的作业。（4）计划利润偏差：计划利润偏差=现行成本-预算成本，即PA=AV-PV=ACWS-BCWS。PA是在某个检查点AV与PV之间的差异。当PA>0，表示由于市场价格的变动，计划利润减少；当PA<0，表示由于市场价格的变动，计划利润增加。（5）费用执行指标：费用执行指标=挣得值/实际成本，即CPI=EV/AC=BCWP/ACWP。当CPI>1，表示项目实际成本低于预算费用；当CPI<1，表示项目实际成本超出预算费用；当CPI=1，表示项目实际成本等于预算费用，项目费用按计划进行。（6）进度执行指标：进度执行指标=挣得值/预算成本，即SPI=EV/PV=BCWP/BCWS。当SPI>1，表示项目进度提前；61 江苏科技大学管理学硕士学位论文当SPI<1，表示项目进度延误；当SPI=1，表示项目实际进度等于计划进度。5.3四值挣得值法的运用对海工产品在设计阶段、采购阶段及制造阶段的成本信息，依据WBS结构及时的录入编码系统中。现在利用计算机网络技术可以快速的把最低层工作包的成本按照项目编码进行层层归集。然后再运用挣得值法对归集的信息进行分析和反馈，实现对海工产品的进展进行跟踪和动态控制。5.3.1WBS与挣得值的关系挣得值法和WBS都作为项目管理方法运用到海工产品中来，是为了对海工产品的成本实现动态控制。挣得值法的应用与WBS是紧密相关的，如图5.2。WBS作业反馈建立编码系统建立OBS分解目标成本编制工作计划分配预算数据反馈数据归集、整理挣得值分析否满足要求？找出原因责任人采取措施是结束图5.2WBS与挣得值的关系Fig.5.2WBSandearnvaluerelations根据WBS的层级不同，挣得值指标分为作业层和项目层两类指标。作业层指标是经过分析WBS结构中最低层的工作包作业的执行情况之后计算得出的挣得值指标。具体作业任务的挣得值指标是随着项目的不断实施而在不断变化的，直到该项作业完成。项目层指标是将作业任务根据WBS结构向上逐层汇总得到的子项目或项目的挣6262 第5章挣得值对海工产品的成本控制与分析得值指标，根据管理需要确定汇总层级。项目层指标所分析的作业，既包括正在进行中的作业任务，还包括已完工的作业，或者还未开工的作业。如图5.2，挣得值的运用是在海工产品进行WBS分解的基础之上的。首先，对海工产品项目进行作业分解并建立配套的OBS。然后依据WBS建立一套编码系统，编制进度计划，并同时分解总预算形成各层级子项目的预算。随着项目的进展，不停的收集实际资料，按照项目编码反映到各个项目中。这些数据为挣得值分析提供了基础，从而计算出相应的挣得值指标。如果挣得值指标满足规定的要求，则整理好这部分数据，项目继续进行；如果挣得值指标不满足规定的要求，这时就要找出问题的原因，找到相应的责任人采取有效的措施进行纠偏。这些挣得值指标可以描述WBS不同层级上的子项目的进展情况。通过分析WBS[51]不同层级的挣得值指标，从而找出各层级上需要重点控制的作业包或者作业任务。把WBS方法运用到海工产品中，也弥补了挣得值传统使用的缺陷，区分出关键路径和非关键路径，从而找出重点控制的作业或者任务。同时，经过分析得到挣得值多个指标，组合分析可以更准确的了解海工产品WBS各层子项目的进度情况、费用控制及作业情况。如果经分析海工产品项目进展良好，则把搜集到的响应数据反馈至数据库，作为以后海工产品制造的基础数据；如果经分析，海工产品出现进度延误、费用超支以及作业增减情况，则要找到项目相应的责任负责人（项目经理），找出产生偏差的原因，然后采取相应的纠偏措施，然后把纠偏最后的成本数据及增减的作业信息反馈至数据库及WBS中。随着海工产品的不断开展，进度、作业、成本数据的不断反馈，然后反馈后的信息又不断的指导新的作业开展，从而实现了对海工产品WBS的动态控制，更有利于对海工产品成本进行动态控制。5.3.2四值挣得值法分析挣得值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。挣得值分析的一般过程，如图5.3。63 江苏科技大学管理学硕士学位论文项目启动建立WBS，并编码建立OBS，分派任务编制项目工作计划数据记录、收集、整理PVEVACAV进度偏差成本偏差作业偏差SVCVWSY偏差在允许范围内？N分析原因相关责任人调整控制项目结束图5.3挣得值法的基本流程Fig.5.3Earnvaluemethodtothebasicprocess5.3.2.1挣得值法的具体运用海工产品是一个庞大的项目工程，数据搜集的及时性和完整性成为挣得值法运用的关键。因此，海工产品制造企业运用计算机技术及时完整的搜集所需要的数据信息。对搜集到的数据进行挣得值分析，并绘制挣得值曲线，例如图5.4。通过对海工产品在检查点时的挣得值分析，我们可以得到项目详细的进展情况。费用偏差CV=EV-AC<0，由图可以看出海工产品的实际成本严重超过了预算成本，如果在几个不同的检查点都出现类似的情况，则说明海工产品的执行效果不好，应找到相应的项目经理，找出产生偏差的原因，并采取措施进行纠正。计划利润偏差PA=AV-PV<0，由图可以看出海工产品的实际成本低于项目预算，说明项目预算制定的偏高，企业的计划利润减少。由图可知，进度偏差SV=EV-PV<0，表明海工产品的项目进度被延误，项目管理负责人应采取措施，加班加点工作，争取赶上项目的计划进度。因为对于海工产品这样大型的项目，如果不能按时交货，其延误交货的罚金是很大的，远远超过赶工赶进6464 第5章挣得值对海工产品的成本控制与分析计划利润偏差成本PA=AV-PV检查点AV曲线PV曲线AC曲线EV曲线进度偏差SV=EV－PV作业偏差费用偏差WS=AC－AVCV=EV－AC工期延误时间图5.4挣得值分析曲线图Fig.5.4Earnvalueanalysiscurves度的加班成本。由图可知，作业偏差WS=AC-AV<0，表明按照海工产品计划执行，在对海工产品进行作业分解时，包含了部分不增值的作业。在海工产品的实际开展过程中，把这些不增值的作业删除了，从而简化了价值链，为企业创造了更大的利润空间。同时，要找出具体的不增值作业，然后在海工产品WBS中进行相应的去除，这为以后海工产品WBS的划分提供了准确的基础数据参考。随着海工产品的不断制造，海工产品制造企业就会形成准确的WBS，并有望成为标准。5.3.2.2挣得值分析后的结果处理[30]现在以挣得值分析后的进度偏差为例，来对海工产品运用挣得值分析方法后的结果采取相应的措施来进行说明。（1）进度偏差的影响通过前面挣得值分析后，当分析结果出现进度偏差时，应首先分析偏差对后续工作和对总工期的影响。然后采取相应措施，把成本损失降低到最小。（i）进度偏差的工作是否为关键工作如果出现偏差的工作是关键工作，则不管偏差的大小，都会对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施。如果出现偏差的工作不是关键工作，则需要比较偏差值与总时差和自由时差的大小，从而进一步确定对后续工作和总工期的影响程65 江苏科技大学管理学硕士学位论文度。（ii）进度偏差是否大于总时差如果工作的进度偏差大于其自身的总时差，则此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取调整措施。如果工作的进度偏差不大于其自身的总时差，则此偏差对总工期没有造成影响，但对后续工作的影响程度，则需要进一步比较偏差与自由时差的大小来确定。（iii）进度偏差是否大于自由时差如果工作的进度偏差大于其自身的自由时差，则此偏差对后续工作会产生影响，应采取怎样的调整措施，则要充分考虑后续工作所允许的影响程度而定。如果工作的进度偏差不大于其自身的自由时差，则说明此偏差对后续工作没有造成影响，因此原进度计划可以保持不变。经过分析，进度控制人员可以确认产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得符合实际情况和计划目标的新进度计划。（2）进度计划的调整方法经过对进度计划的分析，确定调整原进度计划的方法，一般主要有以下两种方法：（i）改变某些工作间的逻辑关系如果检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作间的逻辑关系允许改变的前提下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的，例如可以把依次进行的有关工作改变成平行的或互相搭接的以及分成几个施工段进行流水施工的等都可以达到缩短工期的目的。（ii）缩短某些工作的持续时间这种方法不改变工作间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，而加快施工进度，并保证实现计划工期的方法。由于实际施工进度的拖延而引起总工期延长，而这些被压缩了持续时间的工作，是位于关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。这种方法实际上就是网络计划优化中的工期优化方法和工期与成本优化的方法。通过运用挣得值对海工产品进行分析，对各个指标进行检验，从而实现海工产品进展信息的实时搜集，发现各种问题。然后召集企业项目管理部、企业项目监理单位及公司上层领导一同参加会议，对分析出的问题以及现场确认的问题进行商讨，并决定最后的解决措施，从而把项目成本控制在计划成本（项目预算）内。5.3.3挣得值法运用的关键挣得值法成功实施的关键在于以下几点：6666 第5章挣得值对海工产品的成本控制与分析（1）给出有效的项目结构分解Fleming&Koppelman（1999）指出：“挣得值法”应用的第一个困难是WBS，如果工作被分解为多个小工作包，为收集数据将必须付出高额的资金和处理大量的数据。除了成本问题，有效的结构分解也存在技术上的难题，项目按估价体系来分解的成本结构与按计划体系分解的工序结构，在两者之间存在着相当大的差异，前者主要考虑工程量计算和会计原则，而后者主要考虑工序的时间顺序和工艺逻辑原则，各自有各自的任务和特点，不能相互吻合。解决这一矛盾需要建立结构分解的层次结构，它必须能兼顾估价体系和计划体系的特点，并考虑组织机构的实际情况，以便在工序单元[76]和成本单元之间确立一个相互联系的框架。（2）进度与成本联合管理的实现还取决于数据采集系统的效率进度与成本联合管理的实现，还取决于数据采集系统的效率，即要有一个有效的工序台账系统和完成工程量测定和报告系统。这里需要解决数据系统的精度和效率之间的对立统一，计算机的应用大大提高了监控的精度和效率。然而，精度依赖于大量数据的采集和分析，这对项目管理人员势必是一种沉重的负担，它不仅会影响管理系统的效率，而且还会使管理人员感到厌倦，甚至导致放弃监控的努力。成本、进度监控系统和会计系统各不相同，他们有各自不同的任务。所以，掌握适当的监控精度，确保必要的监控效率，也是一个重要的实际问题。（3）对已完成工作量的有效度量挣得值度量的准确性以及挣得值分析的可信度依赖于对工作完成程度的可靠度量，所以，对工作产出成果的度量对挣得值分析来讲是非常重要的。首先，合理安排度量时间点是有效度量的基础。许多项目对产品的进度度量以最终实现产品角度而不是中间活动来审视进度情况。只有整个单元成功完成，我们才能获取项目的价值（不会去部分认可）。如研发项目，在实验过程中很难预料本次实验的成功与否。这样的项目如果按照一般固定间隔期去测定工作量，大部分的时间点将会位于项目活动完工期间，也就无法度量，或结果不可靠。此时，基于功能点或里程碑的工作量的度量才更加合理。[51]其次，当单元工作之间的难度有明显差异时，赋予的权重仍然是相同。这样以来，如果首先完成的都是简单单元，则测量结果会和真实情况差别较大。例如，软件项目的进度，一个程序员原来估计他每周写一万行编码，而他实际只写了八千行，那么他的任务完成了80%了吗？也许他改进了一种算法完成了预计的功能，也许只是完成了较容易的设计，而关键突破并没有实现，这样根本不算完成80%的工作。还有，对比较大的单元工作量完成程度的估计是件很难做到准确的事情。如果工作结构分解不合理，或者有些较大的工作单元无法细分时，往往是成本或进度监控的难点。67 江苏科技大学管理学硕士学位论文总之，如果基础数据不准确，挣得值分析结果的可信度就不会很高。因此，需要对工作量的计算方法进行详细分析和研究，针对项目特点明确度量困难的症结所在并寻找解决方案。5.4本章小结本章主要对挣得值进行了研究，提出了“四值挣得值”。通过增加的挣得值参数，对原有的指标进行了改进。结合WBS方法，并对挣得值分析的结果进行纠偏处理，实现了对海工产品WBS的调整和优化，实现对海工产品作业的动态控制，从而有利于海工产品成本的动态控制。6868 结论与展望结论与展望本文在项目管理的基础上，运用WBS方法和挣得值两种项目管理技术对海工产品成本进行了下列几个方面的研究。1、构建海工产品动态成本控制模型。对于计划阶段模块本章在项目管理的基础上，运用WBS方法构建了海工产品的WBS，利用编码系统实现对海工产品作业的编码，这为编制计划提供了一个量化参考。根据中标价格，编制海工产品WBS各层次子项目的项目预算，并编制项目计划。然后制定项目的目标成本，并进行目标成本分解。通过海工产品在设计阶段、采购阶段和制造阶段分别控制工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本；核算海工产品制造成本，分析目标成本与实际成本之间的差异；在必要情况下，对目标成本做出调整。因此，通过目标成本管理实现了海工产品成本价值量的动态控制。2、设计阶段模块成本控制。控制海工产品成本，重点是控制设计成本。产品设计和开发阶段，就已确定了海工产品成本的80%或更高。对于设计阶段模块本章以目标成本法为基础，结合WBS方法，实现了对海工产品WBS的改进和优化。3、采购阶段模块成本控制。在海工产品供应链基础上，对于采购成本分别从外部采购和内部采购部门加以控制。此外，外部采购采用了OFE管理和BFE管理两种模式，分别有效的对采购阶段进行控制。4、制造阶段模块成本控制。本章主要通过成组技术实行海工产品专业化生产，扩大生产单元的生产批量，使造船生产由原来的单件制造变为批量化生产，通过合理划分成组生产单元，实现资源节省，达到降低成本的目的。对于单件制造型的生产单元，寻求多资源限制条件下的成本最优。最后，在这四个模块的基础上形成了海工产品成本控制的双重闭环控制。5、本文通过对挣得值进的研究，提出了“四值挣得值”。通过增加的挣得值参数，对原有的指标进行了改进。并结合WBS方法，动态的实现了海工产品WBS的调整和优化，从而实现了对海工产品成本的作业动态控制。总体来说，本文运用目标成本管理，建立了贯穿于海工产品设计、采购、制造等生产经营流程的各个主要环节的全过程的成本价值量的动态控制模型；本文创造性的把WBS方法运用于海工产品中，并结合“四值挣得值”，建立了海工产品成本的作业动态控制模型，从而形成了海工产品成本动态控制的双重控制。由于时间和能力有限，以及海工产品的动态成本控制是一项艰巨而有意义的工程，论文尚有很多地方有待进一步研究，例如：WBS编码如何与会计核算科目实现统一；如何建立有效的OBS，实现与WBS的统一等。69 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