企业预算管理与成本控制论文

'题目：CL人寿山东分公司预算管理与管理控制系统的关系一、CL人寿山东分公司全面预算管理现状（一）全面预算组织体系CL人寿山东分公司全面预算管理体系由预算管理委员会，预算管理办公室，预算实施责任主体组成:(1)预算决策层一预算管理委员会。(2)预算管理职能部门一预算管理办公室。(3)预算实施责任主体一各级机构。（二）全面预算编制流程（1）制定年度预算编制纲要CL人寿山东分公司预算管理办公室根据总公司下达的指导性预算政策，结合各三级机构经营潜力及区域化发展战略，制定分公司年度预算编制纲要。（2）确定全面预算管理关键业绩指标省公司根据预算年度经营目标，结合基于活动的预算编制方法，通过建立KPI自上而下进行分解，确定各分支公司、分部的预算指标。分支公司、分部根据省公司下达的各项指标制定预算方针，以本机构和部门的工作计划为依托，结合机构和部门实际的活动进行预算编制。二、全面预算的执行分析（一）预算控制体系从层级角度区分，CL人寿山东分公司预算控制分为以下两层:(l)省公司对地市级分支公司的控制:根据省公司细化的费用标准，每月分析预算的执行情况，将与预算不符的情况考虑至下期的滚动预算中;(2)地市级分支公司对县级机构的管控:根据历史经验数据管控县级机构每月发生的固定费用(包括日常办公、差旅费、补助、水电、物业、耗材等)，确保合理的涨幅。（二）预算控制流程 (l)审批权限的制定。(2)费用支出申请。(3)审批费用支出申请(4)预算核销。（三）预算执行情况分析省公司预算管理委员会办公室按季度收集省公司各部门和地市级分支公司的实际收入达成及费用支出数据，将数据下发至各机构财务部门的预算管理员进行核对，同时要求各机构提供预算执行差异分析报告。省公司预算管理委员会办公室根据各部门和地市级公司提交的预算执行结果和差异分析，进行汇总和总体性分析。（四）预算考核方法CL人寿山东分公司主要采用的是指标法。预算管理办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，考核的内容包括业务发展指标、经营绩效指标和管理考评指标。考核采取记分制，基础分为100分。在预算完成情况考核中，预算的实际完成数每超过或低于预算数的百分比则给与一定分数的处罚或奖励。三、CL人寿山东分公司全面预算管理存在的问题通过实施全面预算管理，CL人寿山东分公司在业务发展和内部管理方面得到了明显的提升，但由于实施全面预算管理时间较短，各方面控制机制还相对不很成熟，通过对CL人寿山东分公司在预算编制、执行、考评等过程的分析，发现在构建全面预算管理体系上仍存在部分问题，以下着重分析存在的问题及原因。（一）预算编制缺乏战略考虑，传统计划观念根深蒂固（1）预算编制与公司经营目标存在偏离。 在预算编制过程中，由于受传统计划形式的影响，CL人寿山东分公司在预算目标的分解过程中采取了自上而下的指令性的方式，在预算指标的确定时未能做到有效牵引，不能与公司的长期发展目标有机地联系在一起。部分责任主体高管人员为了自己在公司的利益得到维持容易造成预算目标短期化，对公司整体的长远发展重视程度不够，长期的战略目标没有很好的转化为预算目标，从而导致确定的预算目标重视短期经营活动，各期编制的预算衔接性差，造成过多的重复投入和资源浪费。地市级公司及分部对省公司整体发展规划参与程度不高，编制的预算只是为了完成上级交待的任务，这样的预算不但不能帮助公司提高效率，反而会导致矛盾的发生，上级部门与下属部门讨价还价，最终的收入目标与经济责任人的绩效考核也无法得到真正贯彻进行。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求。（2）预算目标并未分解到基层部门公司在预算总目标确定后，只将预算目标按照资源动因等编制规则分解落实到各分支公司，而在实际过程中部分分支公司预算编制的任务过多地集中在各分支公司领导与财务部门层面，仅把预算当成控制费用的工具，对预算的认识并不全面，缺乏较为完整的预算指标体系。（3）预算编制方法不够系统科学公司的经营环境是不断变化的，销售成本、保费收入发生变化是不可避免的，市场不会随着公司的意识而改变。当经营环境一旦改变，预算往往就与实际发生较大的偏差，经不起市场考验。应该根据各项预算的不同选择恰当的预算编制方法，更准确地反映实际情况，从而为最大限度地发挥预算管理的作用打下坚实的基础。CL人寿山东分公司目前的预算编制方法，基本上只采用了固定预算和弹性预算，而且弹性预算应用也较少，这就导致了预算编制方法过于单一，不能准确反应经济业务的实质内容。（二）预算管理缺乏有效的过程控制和分析机制（1）预算调整不灵活在执行的过程中由于业务部门对全面预算管理的认识不够，认为全面预算管理耽误了业务费用的支付时效，影响了业务的发展;同时在外部竞争环境变化后，对预算目标及支付的标准没有及时进行调整，对于预算的调整幅度把握不准，随意调整预算内容，从而影响了公司经济事项的正常进行。（2）预算监控手段不力分支机构在执行预算时，向省公司反馈的信息没有很好的筛选，对预算差异的分析不到位、控制力不足，从而导致省公司管理层无法及时掌握分支公司的预算执行信息，最终的预算结果脱离目标。（三）预算考核与激励措施不全面，未完全体现牵引作用 由于保费收入是公司的主要收入来源，所以公司在编制考评指标时对保费规模、市场占有率上关注度较高，而忽视了盈利能力的提高，造成各责任主体一切以完成收入指标为主要目标，同时在费用定量指标考核中一般以成本费用的节超作为经营考核的重要依据，致使有些分支机构或部门为了完成当年费用管控目标瞒报应付未付费用，作为调节费用节超的一个非正常手段。（四）全面预算管理信息传递失真相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制不健全，对内外部环境变化的敏感度和判断力不够强。（五）全面预算管理组织制度建设不完善预算管理的首要环节是预测，通过预测来确定企业的目标收入，而这种预测要以大量的准确信息为依据，预算执行过程中需要对实际情况有详细、准确的原始记录，而现在部分地市级公司的财务会计人员还停留在传统会计的职能上，重视记账，而对预算、预测等公司的财务管理职能认识不深刻，也容易造成为预算而预算的结果，没有实现对预算目标审核的职能。四、CL人寿山东分公司全面预算管理改进方案（一）合理确定预算目标，正确引导经营主体行为在预算目标的确定过程中，事前要分析公司内外环境、行业情况、市场变化等，结合公司发展规划做好充分调查研究，以提高预算的精确度。按照寿险公司业务经营规律，承保的险种一般需要5年左右才会有盈利，因此寿险企业在建立全面预算管理体系过程中，必须考虑寿险利润率低、投资回收期长以及利润构成特殊的特点，制订符合自身发展特色的预算管理政策。（二）加强预算编制的管理工作预算管理是为了使公司的经营目标更好地得以实现而不可缺少的一项重要工作，应当成立专门的预算管理机构，对预算的编制、审核、执行和监督进行管理。首先，公司应通过实施全面预算管理将所有经营活动进行整合和优化，调整业务结构，加大核心业务的占比。其次，根据自身的规模和业务特点分级建立预算管理决策机构、工作机构和执行机构。再次，在整合后的组织结构的基础上，设定标准化操作流程，按岗位需求配备数量适中的工作人员。在预算编制流程上，应采取白下而上再自上而下的方式:即先由公司领导层提出公司年度总目标及各业务渠道、分支机构分目标，各业务渠道、分支机构根据分目标，认真分析上年度经营基础数据并充分评估分支机构发展潜力，制定本单位的预算方案，报预算管理工作小组。预算工作小组审查、平衡各单位预算后，编制公司总预算上报预算管理委员会审批。在审批通过后形成最终预算并下达各单位执行。（三）过程控制与考核相结合，建立科学的评价和激励体系 一是财务定期跟踪差异分析;二是对预算差距较大或问题较严重者发出预警信号;三是建立重大财务事项报告制度和例会制度;四是建立预算执行情况分析报告制度，定期分析预算执行进度，同时针对薄弱环节提出相关的建议和措施。五、CL人寿山东分公司全面预算管理改进方案整个方案设计主要是构建以战略为导向的全面预算管理框架，并通过构建有效的预算体系和选取合适的预算指标，充分发挥全面预算管理的控制、监督、考评功能，提升CL人寿山东分公司全面预算管理水平。（一）预算体系设计预算管理要以公司的长期发展目标为导向，但预算的具体确定却不能直接以此为依据，因为公司的战略目标具有很强的概括性，所以必须将发展目标进行细化。（1）平衡计分卡在预算管理中的运用平衡计分卡能将战略转化到执行层面，将企业长期发展战略拓展为财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度，对企业的战略目标实现产生积极作用。上述财务、客户、运营、学习四方面构成的价值链指标体系紧密连接，相辅相成。公司发展目标是企业价值最大化，增加保费收入、降低经营风险和成本等财务指标是实现该目标的主要策略;加强核保核赔管理，提高两核质量和服务水平，来提升客户满意度，以此市场份额、增加收入;在内部运营方面加强管控，降低销售成本和运营费用率;内部综合管理能力提高及业务方面改进需要以员工培训和员工满意度为基础，故这两个指标又构成了学习和发展方面的主要指标。（2）选取科学合理的预算指标，构建关键绩效指标与预算目标相呼应综合先进性和可行性的因素，目前在设定公司战略经营目标时应对原来的指标进行优化补充，如表所示: （二）预算组织体系设计结合该公司预算体系，应建立以各分支公司为基础的三级预算体系，即以地(市)级分支公司为基础，实行省、市、县三级相结合的预算。这种预算的编制，可以很真实、全面地反映各分支机构上年业务经营情况及对本年业务经营的认识，客观地评述未来整体业务发展的基本动向。预算编制组织流程体系除了明确各方职责，更关注各方的互动，在互动中逐步形成共识。（三）预算编制方案设计为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等需要重点关注的方面进行细化，分解到管理的各个层级人员，使他们具有明确的目标和过程监控，提高预算执行效率，按经营计划把相关的重要指标写明，如营销渠道需注明人均产能，举绩率、有效人力等指标。另外，还须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。在编制预算时，需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。加强预算编制的信息反馈，不仅可以及时纠正偏离目标的行为，大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强公司员工的责任感，同时有利于强化公司管理的基础工作，充分发挥公司员工参与管理过程，增强预算的认可程度，促进公司整体管理水平的提高。六、改进方案的实施省公司职能部门及各分支公司通过对业务活动的分析，找出目标与成本动因之间的关系。通过分析这些成本动因的变动和与目标的关系，省公司职能部门和分支公司向预算部门汇报各自的预算。预算部门再汇总、调整各个公司的预算。然后，预算部门根据汇总、调整后的结果，最终确定省公司预算并上报总公司审批。'