管理学成本管理毕业论文 建筑施工企业施工阶段项目成本控制的对策研究

'湖南师范大学本科毕业论文考籍号：XXXXXXXXX姓名：XXX专业：管理学成本管理论文题目：建筑施工企业施工阶段项目成本控制的对策研究指导老师：XXX二〇一一年十二月十日 摘要：建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，为了在市场竞争中增加效益，提高企业竞争力，必须加强施工过程中的成本控制，施工阶段项目成本控制贯穿于整个施工过程。在分析项目成本控制存在的问题及原因的基础上，提出加强建筑施工企业施工阶段成本控制的对策。　　关键词：施工阶段；成本控制；进度控制　　一、概述　　施工项目成本控制是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资料和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，项目成本控制是企业成本控制的基础和核心，是企业全面成本管理的重要环节，因此必须在组织和控制措施上给予高度重视，以期达到提高企业经济效益的目的。　　中国现阶段建筑施工企业对工程造价控制的技术方法，更多的是以事后管理为特征，以控制工程结算为目的的方法，实行的是投标报价—中标价—进度款结算—竣工结算的管理模式。这种方法主要体现在对工程项目成本静态的、孤立的被动管理，很难从根本上达到控制项目成本。工程施工管理涉及面广，成本控制的因素错综复杂，而建设工程项目的成本直接关系到项目的成败，关系到建筑施工企业的发展，同时也是工程竞标的主要因素。施工企业必须严格控制工程造价，降低项目成本，才能在市场竞争中立于不败之地。　　二、项目成本控制存在的问题及原因分析　　（一）成本控制意识及制度因素 　　1.对成本控制不够重视，没有严格执行成本控制的总目标或者成本控制的总目标不明确。在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施和成本控制的总目标，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。技术部门成本意识淡薄，在制定施工方案时过于注重施工工艺和质量，不考虑成本，造成成本加大。　　2.责任主体不明确，权责利未落实，项目组织机构不完善。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。但在实际情况中往往责任主体不明确，追究责任时各部门相互推诿。　　3.重视材料消耗控制，忽略人工、管理费用等其他方面的控制。材料费约占工程直接费的70%，是构成工程成本的主要内容，大多数施工企业对材料费用的控制比较重视，在实际中也做得较好，但忽略了人工费、管理费等其他费用的控制，造成用工计算不准确，出现工人扎堆窝工现象，这不但增加人工费用，还损害了农民工的利益。而处于管理层的各部门也是人浮于事，增加管理费用，其中最主要的是办公费、差旅费和业务招待费严重超支，最终造成利润微薄甚至亏损。 　　4.重视直接、事后开支控制，忽略事前、预防控制。施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正，所以加强事中控制尤为重要。　　（二）成本控制人员能力及素质因素　　1.成本控制人员综合素质不够高。有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，不能主动充实成本管理的新知识、新经验、新技术。　　2.成本控制方法原始落后，未利用先进的成本控制方法和手段。在施工现场，各种工程数据采用手工记账的方式还很盛行，各个环节和各个部门的工程资料没有有机结合和归类，施工全过程所产生的工程经济技术资料不能形成一个统一体，一些先进的成本管理理念和手段难以或者没有推行，如全面成本控制方法，动态控制方法和项目成本控制软件，导致不能从这些经济技术资料中看出成本控制所产生的问题和控制重点，不能起到历史经验数据的作用。　　（三）控制手段、条件与时效因素　　1.材料管理不严，浪费现象严重。材料费用约占工程直接费用70％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；材料消耗随意性强，无计划控制，限额领料制度无法实行，导致材料浪费严重；材料管理部门不能及时对材料进行量与价的统计分析，都是竣工阶段的事后核算，过程中不控制或无控制手段；有的下料计算不准确，损耗率超标。　　2.成本核算流 于形式。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。　　3.施工组织设计不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成不必要的工费支出。盲目购置、从其他项目部调入或者从外部租赁大量设备备用，有的能租赁的设备反而去购置，从而造成不必要的机械费用支出。　　4.财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体表现在：一是没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，没有固定的财务人员，项目经理随意指派人员管理项目部的资金，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部亏损。　　三、加强建筑施工企业施工阶段成本控制的对策　　施工项目部是建筑施工企业的成本中心，是工程项目的具体实施者，也是项目成本的直接控制者，同时又是形成和完善企业定额的数据源头。为此，加强项目部的成本控制是施工企业成本管理的关键。成本控制的方法很多，针对具体情况，需要采取与之相适应的控制手段和控制方法。　　（一）完善项目组织机构和制度，提高人员素质 　　1.建立和完善组织机构，明确岗位责任，规范成本核算。成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各司其职、各负其责。只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的，因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一，实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别是要把成本控制放在首位，否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。2.提高成本控制人员素质，建立和完善奖惩制度。成本控制人员作为项目成本控制的具体实施者，他们自身能力的高低决定着项目成本控制的效果，所以应选择那些有着丰富的成本控制经验、有较高成本控制意识的人员，并定期组织他们培训和学习，掌握先进的成本控制方法。建立健全奖惩制度，将成本控制效果同业绩考评、薪资奖金相结合，定期对各部门、各班组和相关责任人的成本控制具体实施情况进行检查核实，对执行效果好的实施高额奖金，而对执行不力的处以重罚，实现奖惩分明，提高项目全体人员加强成本控制的积极性。　　（二）从节支角度加强成本控制 　　1.优化施工组织设计。施工组织设计是指导工程施工的纲领性文件，同时也是确定工程造价的依据。工程造价的高低除了与工程实体有关外，很大程度上取决于施工组织设计的先进与否。在工程项目中标后，根据施工合同要求和工程项目的特点，结合企业现有技术水平、工艺装备、组织水平和施工能力等情况，在标前施工组织设计的基础上，做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，并充分利用“四新”技术（新技术、新工艺、新材料、新设备）及合理化建议，优化施工过程中的每一个环节、每一道工序，降低工程施工成本和措施费用，达到节约工程成本的目的。　　2.工程直接费的控制。工程直接费是指在施工过程中直接耗费的构成工程实体和有助于工程形成的各种费用，它包括材料费，人工费和施工机械使用费。材料费用的控制。材料费包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度；鼓励改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括买价控制、运费控制和考虑资金时间价值等。人工费的控制采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。人工用工数通过项目经理与项目工长的承包合同，按照内部施工图预算计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一起包给项目工长。机械费用的控制。要控制好机械费用，应重视机械设备的合理选型，优化施工项目的机械配置方案，推行机械设备的计划保养、计划维修，保证机械设备良好的技术状况。　　3.管理费用等间接成本控制。企业管理费是施工企业为组织施工生产经营活动所发生的管理费用。管理费用的控制主要是精简项目机构、合理配置项目'