我国建筑工程项目成本管理相关问题研究

'内容提要现阶段，我国对建筑项目的管理却始终没有突破性的进展，不仅存在严重的超概算、工程质量问题、更存在严重的项H决策失误，一些项目建成后即成为报废项目，不但产生不了经济效益，给国家财政造成损失，还影响了建筑的社会效益、给社会造成了负面影响。本文在研究的过程中，以项目管理的过程环节研究为主，辅以全面的调查资料，来发现问题并论证本文所提出的一些观点。本文将建筑工程项目成木管理问题视作一个有机整体进行研究，作为正在新探索的建筑工程管理体制的一个部分。本文以项目成本管理相关理论为基础，研究了我国建筑工程项目成本管理机制和流程、我国建筑工程项目成本管理的现状以及存在的问题，并以湘水明珠居住小区项目为案例对建筑工程项目成本管理提出了改进方案，最后从财务效果、市场效果和社会效果三个方面对改进方案做了评价。木文的研究旨在给出建筑工程项目的成本管理改进措施和方案，为现行的建筑工程项目的成本管理工作提供借鉴。 关键词：工程项目项目管理成本管理房地产项目一＞新仑1（一）研究背景1（二）项目管理的历史3（三）论文的研究内容与框架4二、项冃成本管理相关理论6（一）项目管理基本概念的界定7（二）建筑工程项目成本管理的基本理论10（三）我国建筑项目管理方式的历史沿革11三、我国建筑工程项目成本管理的现状、问题及其原因分析12（一）我国建筑工程项目成本管理的现状12（二）我国建筑工程项目成本管理机制和流程12（三）我国建筑工程项目成本管理中的主要问题及原因分析13四、建筑工程项目成本管理的改进方案-基于湘水明珠小区项目.....16 （一）湘水明珠居住小区项目概况16（二）组织架构重组17（三）管理制度的完善18（四）动态成本管理机制20五、建筑工程项目成本管理改进方案的评价20（一）新方案的财务效果评价20（二）新方案的市场效果评价21（三）新方案的社会效果评价21辦仑2224写作经过25 我国建筑工程项目成本管理相关问题研究-＞绪论随着我国加入WTO，国内的建筑工程市场全面开放，国外工程建筑承包商逐渐进入，更加加剧了市场竞争，“僧多粥少”的局面日益严重。建筑企业加强工程项冃管理，严格控制工程成本，才能使企业在市场竞争屮立于不败之地。近几年来，我国的建筑企业在建筑工程项□管理方面有所提升，努力做到合理投资，严格管理，向成本管理要效益来提升自身竞争力，但是，建筑工程项目成本管理本事就是一个复杂的过程，我国建筑工程项目管理中对于成本控制仍存在着诸多问题。本文将建筑工程房地产项冃成本管理问题视作一个有机整体进行研究，作为正在新探索的建筑工程管理体制的一个部分，本文的研究旨在给出建筑工程项目的成本管理改进措施和方案，为现行的建筑工程项目的成本管理工作提供借鉴。（一）研究背景我国继2011年房贷政策收紧以来，2012年房地产市场调控未出新政，调控处于常态，不少房地产上市公司销售业绩逐步改善，各项运营规模指标均值有所增加。资产规模方面，上市房企资产总额均值为291.87亿元，同比上升7.85%;净资产均值为87.66亿元,同比上升8.66%;房地产收入均值为62.80亿元，同比上升12.33%;营业利 润均值16.07亿元，同比上升3.34%。其中，运营规模明显超过行业平均水平，具有较强的规模优势的企业占到总体企业数量的19%，总资产均值达到923.61亿元，房地产收入均值为229.87亿元，浄资产均值和营业利润均值分别为261.75亿元和59.87亿元，四项指标较上年均有所增长。万科、恒大、保利及中海等传统优势房地产上市公司稳居规模渐进型企业行列，领先优势进一步扩大。但同时，规模远低于行业平均水平，且规模增长速度波动较大，缺乏成长后劲的企业数量占到了44%之多，且盈利情况不容乐观，营业利润均值仅2.91亿元，同比降幅超过20%，值得引起高度重视。研究显示，2012年北京年近700多家中小房地产企业难以维持运营而注销；2011年，江西省共注销近600家房企的资质，陕西则有361家房地产企业被注销;2011年上半年四川省共有423家房企资质被注销。可以想见，那些苦苦挣扎在破产边缘而依靠政府补贴勉强生存的“僵尸”企业的数量不在少数。如何在竞争中胜出？“提升竞争力”无疑是唯-的答案！因此房地产开发企业必须将成本管理作为核心竞争力来对待，才能在激烈的坩场竞争中获取效益从而立于不败之地。在这种市场情况下，房地产成本管理的重要性U益突出，一个项目成本管理的好坏直接决定了项口收益的高低，甚至影响到企业的生存发展。对建筑工程的管理过程对项目的落实和推进都是至关重要的，但是我国在工程成本管理方面起步比较晚，在项目建设领域也暴露出一些不容忽视的问题。突出表现为成本管理理念的低下、建设成本严重的浪费、成本管理制度的不 健全、成本管理人才的缺失等问题，所以有必要建立起一个整体的、周期性的建筑工程项H成本管理体系，为改善现行的建筑工程项H成本管理工作起到借鉴的作用。（二）项目管理的历史对于项目管理来说最早是运用在军事上的，当时并没有项目管理的概念，二战后，国外才把项冃管理的理念提了出来。随着其后网络计划技术的发展，项目管理进入了现代化阶段。在美国海军北极星潜艇的研究部门在中远程导弹FBM项目中使用了项目管理，非常成功地完成了项目的组织和协调（超过11000家企业），节省了投资，缩短工期约两年（持续时间缩短了近25%）。从那时起，该技术迅速在美国推广，并很快在世界得到广泛关注，成为一个先进的项目管理工具目前，项目管理有了更新的发展，不仅关注规划和协调，还重视质量、合同、进度、采购、风险、费用等方面。20世纪50〜60年代，项目管理主要用于国防军事项目；70年代应用范围也是有限的建设，国防，航空航天和其他少数民族地区；进入二十世纪八十年代以后，通信技术和计算机网络技术的迅猛发展，使得现有的项目管理方式已经不适合现代企业或者项目的协调，所以越来越多的学者对其进行了研究使之成为一个重要的科学的研究的领域，不管是经济、军事还是航天航空都需要项目管理的专门的知识进行辅助，才能使项目有条不紊的进行。例如政府的经适房建设工程一般都是比较大型的项目，更 是需耍项目管理系统进行辅助。我国的项H管理起源于20世纪60年代国防科研部门引进国外的管理理论和方法，如网络计划技术（PERT）,规划和计划预算系统（PPBS）等。这些管理理论和方法与中国国情相结合的引进，建立了一套新的组织管理理论。20世纪70年代以来，中国推出的生命周期管理的概念，衍生寿命周期成本管理，综合物流管理，决策的控制点和其他管理理论和方法。许多大的项目，如北京正负电子对撞机工程，秦山核电厂项目，都采用Y系统工程管理。中国的项目管理的方法也是从国外借鉴而来的，因为国外的项目管理方法和方式都是比较的成熟的，所以采用国外的先进的方法并且再结合我国的实际情况相结合，才是适合我国现代化建设的方法，我国的科研机构和院校也在对项冃管理的方式和方法进行不断深入的研究，这也使得项目管理的先进的经验迕我国得到Y不断的深化。对于我国的在项目管理研究上做得比较领先的团队，也有很多，其中在二十世纪九十年代由西北工业大学的提议组建的项目管理委员会，它的成员是全国在项目管理方面比较有研究成果的研究人员组成，并且在各个部门都有涉及，所以是一个比较有权威的机构。其后，项自管理团队如雨后春笋般的涌现出来，很多企业也需要项目管理方面的人才，项目管理的书籍随处可见，专门的培训的需求也日益上升。（三）论文的研究内容与框架 本论文从建筑企业业主方的角度，强调其在项目成本管理与控制中的重要性，以项目管理学的构思、微观上采用规范和实际相结合的方法，将建筑工程成木管理问题视作一个有机整体进行研究，作为正在新探索的建筑工程设计管理体制的一个部分，将成本管理目标定位、成本管理流程、成本管理办法等问题对项目成本管理工作的影响来分析，建立起一个整体的、周期性的建筑工程成本管理程序，为现行的建筑丄程的成本管理工作给予建议。1-1论文研究的主要思路本文共分六段落，各级段落具体安排如下：第一段落：绪论；介绍本文写作背景、项目管理的历史、论文的主要内容以及各级段落安排。第二段落：房地产项目成本管理相关理论；本段落分别就基本概 念的界定、项目管理的基本理论以及国内外相关研究综述进行了分析。第三段落：我国建筑工程项目成本管理的现状、问题及其原因分析；木章就我国建筑工程项H成木管理机制和流程以及我国建筑工程项目成本管理的不足等方面做了分析。第四段落：建筑工程项目成本管理的改进方案——基于湘水明珠项目；通过项目概况、组织架构重组、管理制度的完善、动态成本管理机制、项0成本管理过程的实施等进行阐述。第五段落：建筑工程项目成本管理改进方案的评价——基于湘水明珠；从新方案的财务效果、市场效果和社会效果三个方面做了评价。第六段落：总结与展望。本段落总结项目成本管理过程中的优缺点，针对不足之处，提出后续工作的改进思路和方法。二、项目成本管理相关理论随着我国建筑行业的发展和成熟，市场化程度日益提高，行业的平均盈利水平从高位开始走向低位，可以说是从暴利逐渐回归至社会平均利润水平。尤其是在经历过2008年至2009年间的市场经济波动以后，越来越多的建筑企业开始意识到，在企业无法研判并掌控外界条件的影响下，做好企业的品牌化，提高生产的规模化及提升施工水平的专业化是企业稳定发展壮大的必要条件和必经之路，做到这些提升的首要任务就是抓好企业内部管理，促进专业化管理水平的提升，做好成本管控，获取最大利益，才能扩大企业规模化，最大限度降低市场波动对企业带来的影响或伤害。在建筑项目诸多的管理内容里， 成本管理无疑是最直接关系到企业经济效益的一项管理活动，国内许多综合实力较强的建筑企业都已经把项0成本管理作为提升企业竞争力的重要手段。（-）项目管理基本概念的界定项目管理的定义通俗•些的理解就是指在计划的吋间内做计划好的事情，并在在这个过程中，对其进行一定的管理和控制。例如，我们可以把进程作用在公路建设项目中，其中项目的管理就是指在公路建设过程屮对项目进行的各种协调。显示项目管理的典型特征是:⑴组织的临时性和开放性；（2）唯一性；（3）目标的清晰度；（4）一次性；（5）项目完工的不完全性。对于一个项目的统筹的管理者来说，掌控项目的进度和统筹整个项冃的人，成为项目经理，对于项冃经理来说其工作量在于掌控整个过程的进度，在项目遇到问题的时候进行多方的协调，以期项目能够按照预期的时W计划来交付。项口经理直接面对的是项目的客户，项目的客户是直接的监督项目进程的企业的一方，一般项目的客户还是提需求的一方，一般会向项目经理提出他们此项目所要达到的需求,并且提供相应的一些特殊材料和向金融机构进行担保等活动。对于项目经理来说，协调各方面的关系是很重要的工作。在项目管理的过程当中，虽然整个项□的目的都是为了要把项目做好，并且项□的各项的指标都达标，但是对于利益的共同体来说，之间也是存在利益的分歧的，一方面，作为施工方来说，他们一般希望用最低的成本和人力 的资源，来达到最大的收获，但是对于业主方來说，他们更希望的是高质量，快速的把工程完成，在这个过程中不希望遇到成本增加，合同变更，或者成本变更的事情发生，所以在各方的利益有冲突的时候，项目经理的作用就要显现出来了，已达到在遵循项目计划的前提下,使各方的利益的最大化。项目管理的完成并不是一朝一夕的事情，是要通过很多程序的循序渐进的完成才能走到项目的结朿，尤其是在项目执行阶段，涉及到的事情或更多，一般把项目的周期做一个很明确的划分，一般分为们动阶段，计划阶段，执行阶段和收尾阶段，下图详细的讲述了项目整个周期的阶段的不同的实现的内容。项目周期分为四个阶段（见图2.1）:客户甭求图2.1瀑布模型的开发流程在项目实施过程屮，各阶段项目利益相关方在项目生命周期投资项□的可控性等有所不同。 首先，在一个项目刚刚招标成功并进行项目启动之P，就要对这个项目有一个开发计划的撰写，在开发技术中，要包拈项目的前期的投入，成本是多少，投入的实物资源多少，劳动力资源多少，并且对项冃的时间节点一定要有一个大概的时间。项目管理区别于其他一般性管理的特点有：1、项g管理对项0管理人才的需求比较专业。2、一个项目当中涉及的方面是比较广的，多学科的要求也比较齐全，所以一个项目的协调工作比较复杂，各个方面都要涉及到。3、项目经理的角色是非常重要的。他需要用科学合理的方法，使用系统的角度，有限的资源和时间限制来进行有效的管理与项目相关的工作。项目的整个流程是从项目启动开始的，这个阶段需要对整个项目进行合理的规划，是一个项目规划的开始，并不是项目完全的启动。启动的阶段对文件技术的要求比较高，在一个项目过程中会产生很多 的文档，作为项目日后的一个需求的文件，在这个时候，需要什么文档都要做到项H规划当中去。同时，人员的配备，部门的支援需求也是这个阶段需要给出详细的方案和计划。一幵始对方案和计划就要严格的进行要求，预估成本和人力以及时间，更要依靠经验值对无法预知项目过程中遇到的问题进行预计。然后在项目的进行过程中，项目的开发周期表一定要贴合醒0的实际的情况，与项0计划表一起配合来检验项冃的进度，在整个项目的过程中，实时的控制是必不可少的，只有这样才能保证项目能够按时的收尾，就算遇到突发事件也不会耽误太多的时间的进度和工程的进行。（二）建筑工程项目成本管理的基本理论建筑项目是指为了适应和推动国民经济或区域经济的发展，为了满足社会的文化、生活需要，以及出于政治、国防等因素考虑，由政府通过财政投资，发行国债或地方财政债券，利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织贷款等方式独资或合资兴建的固定资产建筑。建筑工程项目成本管理是指“施工企业结合建筑本行业的特点，以施工过程中的直接消耗为对象，以货币为主要的计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项0施工成本最优化目的的过程。”①因为建筑工程项目管理最终目标是企①高锦霞：《浅谈我国建筑工程项目成本管理存在的问题与发展对策》，《现代经济信息》2010年15期。 业效益，而消耗成本的多少则能直接影响效益水平的高低，因此，工程项H管理的核心敁终还是工程项H成木管理。从项目成本管理的基本概念可以看出,成本管理控制所涉及的范围和过程往往比较复杂，有时需要利用各方合作提供数据，填报各种表格以及多种方法来进行项目成本的分析和管理。因为项目成本管理是一个系统化的过程，因此项目成本管理的方法就显得很重要，因为管理方法的好坏决定能否有效的对项H成木管理过程进行控制，并敁终影响项目的成本管理结果，从而使项目成本管理具有更大的成功率。项目成本管理控制的方法和技术很多，最主要常用的是三种方法，即成本分析表法、工程成本分析法和成本累计曲线法。（三）我国建筑项目管理方式的历史沿革我国建筑项目的管理方式变革与项目投资主体格局的改变有着密不可分的关系。项目投资主体格局人致可分为一下两个阶段：第一阶段是上世纪50年代初期至70年代末期，为单一的国家投资主体。第一阶段的不同时期内，项0管理方式也发生过变革，又采取过建设单位自营、甲乙方承发包、投资包干等方式等管理方式。第二阶段是上世纪70年代末，国家实行改革开放以来，形成多元化投资主体格局，工程管理方式也出现了多种形式。目前，建筑项目管理的主要方式有以下儿种：项目法人型、工程指挥部型、基建处型、专业机构型。三、我国建筑工程项目成本管理的现状、问题及其原因分析中国当今尚处于经济发展中期，国家主要的投资还是围绕基础设 施建设进行，因此有大量的工程项目等待建设，建筑施工企业看到了这个契机，但大多数企业实施的是粗放型经营战略，盲目而快速的扩张，往往忽视成本管理工作，结果肯定达不到预期收益。如何在建筑工程项目上做好项目管理，找准企业管理的落脚点，打好成本管理的阵地战，达到提高经济效益的最终项目管理0的，是建筑企业发展的必由之路。(-)我国建筑工程项目成本管理的现状我国的项目管理研究开始较晚，很多研究都借鉴国外的管理或项目管理先进理论，尤其在工程成本管理方面更是落后于国外。在工程管理研究初期，我们的工程成本管理研究几乎是不存在。近年来，随着对工程成本管理理论研究的逐渐深入和实践经验的总结，我们逐渐认识到成本管理的缺失，加强了对工程成本的管理研究。应该说十多年来我国的项目成本管理取得的成绩是S著的，在工程成本管理领域也是突飞猛进。但目前项目潜在的质量事故、费用超支、形象工程、设计功能与成本管理相关联的问题仍然不少，特别是近两年来出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响，这些问题多少都与工程成本管理有关。这也进一步表明在项目工程成本管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当大的差距（二）我国建筑工程项目成本管理机制和流程现阶段，我国建筑工程项H成本管理机制和流程主要有以下几个 方面：1、成本的事前管理。成本的事前管理是指在某个工程项□开工前，就对能考虑到的影响该工程项目成本的所有经济活动而进行的前期规划、审核研判及监督执行。大体包括：预测成本、决策成本、制定计划、制定成本消耗标准、做好原始台账记录、计量手段和经济责任划分制度等内容。2、成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成本过积控制。对工程项目的目标成本要横纵向地展开管理，从而形成目标成本管理体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确各自责任，团结协作，使项冃施工过程中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制过程屮的责任和义务，以保证按照成本预先计划的实施来实现预定的目标。3、成本的事后管理。成本的事后管理是指将工程项目最后发生的实际成本与预先计划成本进行全面比较，计算出成本差异，从而确定成本节约或浪费的数额，才能针对存在的主要问题采取有效措施，来提升成本管理水平。成本的事后管理方法主要包括：成本核算及成本分析（三）我国建筑工程项目成本管理中的主要问题及原因分析针对我国建筑项目成本管理的现状，我国经济界也已经开展了大量有关建筑行业成本管理理论的探讨和研究，虽然许多建筑企业把工 程成木管理摆在重要的位置，但实际真正运用成本管理理论来实现项目成本管理的结果却并不理想。毋庸讳言，许多建筑企业在执行目标成本控制过程中，存在着思想、组织和具体做法上的较大差距，以致成本过高，企业效益低下，企业难以发展。1、建筑项0设计阶段是建设项目成本管理的关键。我国现阶段一般项目的设计费用仅占建安总成本的1.5%~2%，但是实际上对整个工程投资总造价的经济影响力最终可能达75%以上，尤其是扩初设计阶段的经济影响力可达98%。因此，设计阶段的投资管理对整个工程项目的成本管理控制是重中之重。工程项目最终设计质量的优劣直接影响项目建设期间投资费用的高低和建设工期的长短，直接能决定人财物的投入使用量。当前成本管理普遍存在的问题都是因设计不精致、设计不够深度等不确定因素而增加额外的投资，加大了工程项目总造价。要用成本管理解决这个设计的问题，可尝试推行限额设计，以有效控制造价，即先制定项目投资估算，再按估算控制方案制定初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和施工图概算，在保证工程项冃功能及满足技术指标的前提下，分解限额合理可行，把技术工作和经济活动有效结合起来，最优化设计并严格控制工程变更，做到不轻易突破限额，并尽量多利用同类建筑工程项目的技术指标进行科学分析，综合比较，使设计最优化以降低工程项目不确定造价的增加，从而控制了总价。2、建筑企业在施工阶段成本管理上轻视过程，重视结果。我国建筑工程项目的成本控制现阶段仍然主要为会计成本核算控制，会计 成木核算控制是对已经发生结束过的成木进行归集和分析计算，并不能有效地对施工过程中发生的成本进行归集、分析计算并加以控制成本投入，它实质上是一种事后的成本管理。根据建筑工程项目成本管理机制和流程来看，事后的成本核算不能作为项目成本管理的全部内容，它仅仅是对实际已经发生的工程项目成本进行的一个系统记录、归类和计算分析，反映出来的是执行后的结果，这个结果只能作为对下一个工程项目进行成本管理参考的依据。由于建筑工程项目的施工具有一次性并不可逆的特点，成本管理重心理应向事前预测管理和事中过积管理移动。当前，我国大多数建筑施工企业成本管理水平还停留在只是重视最终的成本控制0标是否达到的层面上，轻视甚至根本不考虑控制施工过程。许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前成本预测和施工过程屮的成本控制，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行归集核算，然而成本已经发生，才想起进行管理控制，显然已经为吋过晚，收益效果可想而知。3、建筑企业成本管理方法不完善，缺乏科学性、合理性。在传统的项目成本控制中存在着一种现象十分严重，即经济分析、技术分析及质量分析脱节。传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。成本管理经济分析由财务分析方法完成控制，施工进度和质量由技术负责，不衔接，不延续，各部门缺乏沟通协调，没能调动职能部门的成本控制责任心。企业缺少一套系统的完善的成本管理方法和先进的手段，没有先进的成本控制手段，建筑项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存， 就不能及时掌握项H成本的变化情况，成本管理也就失去了依据，更不能采取有效的措施去降低成本，保证企业利润的最大化。、建筑工程项目成本管理的改进方案——基于湘水明珠小区项为解决建筑项冃成本管理工作中存在的问题，促使项目管理工作的进一步发展和完善，全面提高企业经济效益，本段落将以XX市湘水明珠居住小区项目作为案例研究对象，对建筑工程项目成本管理提出了一些改进方案。(-)湘水明珠居住小区项目概况湘水明珠居住小区项目开发建设的土地的面积为20936.7平方米。经XX市人民政府国用(2006)第A102843号国土使用证批准为城镇单一住宅用地。本项目土地的开发建设规划，已经XX市规划局审议通过。该建筑项目建设期为3年，实施计划进度为：第1年完成项目全部投资的20%,笫2年完成项目全部投资的55%,第3年完成项目全部投资的25%，第4年项目投产，投产当年项目的生产负荷达到设计生产能力的70%,第5年项目的生产负荷达到设计生产能力的90%，第6年项目的生产负荷达到设计生产能力。项目的运营期总计为15年。本项0工程费与工程建设其他费的估算额为162418.3万元，预 备费（包括基本预备费和涨价预备费）为5000万元。本项H的投资方向调节税率为5%本项□总占地面积20936.7平方米，总建筑面积为65913.47平方米，建设总容积率为2.63，建设密度为24.4%，建设内容为3栋（1-3号楼）高层电梯住宅房（其中住宅面积47652.3平方米，1-2层商铺面积7419.1平方米，地下停车场面积10842平方米）。建筑商为富邦升辉房地产开发有限公司是由XX市政府在2006年中国中西部招商会中引资过来的加拿人独资企业，并经XX市工商行政管理局批准成立的一家房地产开发、销售为一体的综合性开发经营企业，公司下财务部、技术部、工程部、设管理部、销售部等，现有职员共26人，其中高级职称1人，中级职称7人，该公司人员多为工作多年并积累丰富经验的专业人员，年开发能力为50万余平方米。公司负责人吴小平先生于1990年开始涉及房地产，并十五年问先后开发了总建筑面积60余万平方米的中、高档住宅，总开发套数5000多套，销售业绩一直良好，曾创广州市花都区楼盘销售之最，是广州市花都区纳税先进民营企业，花都区经济发展先进企业，公司董事长吴小平先生也多次荣获“花都区先进民营企业家”荣誉称号，花都区的主要领导都称该公司“实力较雄厚，开发建设能力较强”。（三）组织架构重组房地产项目的成本管理涉及的方面极多，如质量、进度、财务、合同管理等等，它不仅是成本部一个部门的责任，而涉及到了很多其 他的部门，如工程管理部、设计规划部、财务部以及营销部门等部门的责任。为了建立并逐步完善它的成本管理体系和加强组织管理，并把把原有的不太合理的经营思想转变过来。富邦升辉房地产公司把成本管理变的非常系统的，所以富邦升辉将组织管理责任划分三个方面:成本总负责中心，成本费用发生中心和成本费用审核与监控中心。每个层面都涉及不同的部门，每个部门都有不同的职责。组织管理的加强，将目标成本进行分析评估，找出成本差异原因，给出解决能操作的成本控制意见，从而及时地将成本的动态变化准确的反映出来。（三）管理制度的完善为了完善公司的成本管理的制度，富邦升辉房地产公司制定了几个重要的成本控制制度。1、投标前的项□经济评价制度。建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，并且考虑到如果中标后的资金回收情况，对项目的预算做到心中有数。综合得出企业如果实施该项冃的预期利润率。确保能中标的情况下使利润最大化。不经过经济评价不轻易投标。2、口标成本责任制。工程中标后，及吋组织有关人员对项目的目标成本进行制定。富邦升辉和项目部签订目标成本责任制，明确考核奖惩办法。为实现目 标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理新格局，真正力争做到人人责任划分明确，个个肩上有指标有任务，实行考核奖惩办法能进一步把把个人利益与项H成本指标密切挂钩起来，专人严格考核，奖罚及时完全兑现，以责任成本的受控来保证工程□标成本的实现，取得成本管理工作新进展。3、签证、计量、付款集体会签制。对项0而言，签证、计量、付款可以说是控制成本的最后一道重中之重的关口。以往有的项目亏损，或者最终成本失控，很重要的一个原因就是管理人员不负责的多签多计多付造成的。在这个环节上，富邦升辉能重点把握住“集体”二字，依照合同约定的计量方法，相关部门都派人根据现场实际情况办理签证，再依据确定的目标责任成本和合同承包单价，计算计价结算工程价款;财务部在拨付工程款时，严格按照合同规定扣减足够的质量保证金和审计保留金，各部门集体签认决策，把剩余款项足额按时拨付。项目施工全程能做到验收看现场，计价看验收，各方共签字，拨款集体定，留足各项保留金，出了问题倒追责任人。4、项目完工清算、决算制。把住项目成本又一重要的环节就是一方面加强项冃成本管理过程控制的同时，另一方面对每个单项工程的完工结算和整个项目的竣工决算做到位。不论是什么施工队伍，都力争做到完工一项，结算一项，杜绝不必要的扯皮，增加意外成本的发生概率，减少后期竣工结 算的难度，当整个项目完工后，按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工结算，核算项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。(四)动态成本管理机制对成本的控制采用动态的管理的机制，分为阶段性的，分为成本的事前管理、成本的事中管理和成本的事后管理三部分。(1)成本的事前管理。富邦升辉在成本的事前管理主要做的工作有，采用正确的预算方法确定0标成本，并对工程项目总成本水平进行预测，提出项冃的冃标成本。(2)成本的事屮管理。富邦升辉在成本的事屮控制做的主要的工作是对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。在组织架构分工明确的基础上，成本控制责任到人。(3)成本的事后管理。富邦升辉在成本的事后控制主要将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。五、建筑工程项目成本管理改进方案的评价根据对湘水明珠居住小区项目作为案例研究对象，建筑工程项目成本管理改进方案实施后，新方案从财务、市场、社会效果三个方面进行Y评价，取得相关结论。 (一)新方案的财务效果评价财务评价是在国家现行财务制度和市场价格体系下，分析预测项目的财务效益和费用，计算财务评价指标，考察拟建项目的盈利能力、偿债能力、据以半段项目的财务可行性的方法。实施新方案以后，以其中一个指标投资利润率为例来分析。投资利润率是考察投资项目盈利能力的静态指标，在本项目中，投资利润率等于利润总额除以总投资。本项口的利润总额为101305.2万元，总投资为项口建设费用和财务费用之和为153489.4万元，因此投资利润率为66%o（二）新方案的市场效果评价富邦升辉房地产有限公司建立健全可行的责任成本体系，完善成本分析、成本核算、成本责任系统等管理体制，让口标成本有制度可循，有序可依，做到人人参与，人人负责。强化项目成本管理人员的，可以防止企业效益的实施，配置合理的生产要素，优化的施工方案，能够强化工程运作过成本管理意识，奖惩到位，管控到家，做好过程屮的成本管理，从而使企业降低Y运作成本，保证了市场收益，逐步提升营业能力，滚动可持续发展，从而在竞争激烈的建筑市场运作中保持企业的活力。（三）新方案的社会效果评价科技是第一生产力，先进的科技对项目成本管理同样能取到事半功倍的效果，项目管理人员应该具有很强的创新意识，认真学习总结 建筑业的新工艺、新材料、新工具，也可以进行小范围的试验，一旦成功，为其他的项目的成本管理提供了很好的参考的价值，为整个社会的进步做出了贡献。六、结论随着建筑市场的日趋规范，建筑企业的竞争L1益加剧，项目的利润空叫愈来愈小。作为建筑企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，即必须做到，既为业主提供精品工程和优质服务，乂要采取措施有效控制成本，实现项目的预期效益，这也是企业经营的根本所在项冃管理过程中，虽然应重视项目的前期策划、工程发包和设备材料建筑过程管理与控制，但同时建筑工程业主方项目管理在规划设计过程的成本管理与控制也存在相应的问题，建筑工程业主方往往对此管理与控制不够，经常管理缺位，控而不制。本文在研究项0管理以项0成本管理相关理论的基础上，从建筑商的角度出发，并以湘水明珠居住小区工程项目为例，对成本管理上存在的问题进行了分析，并提出了建筑项目相关的改进的策略，并在实施改进的方案之后，对新方案从财务、市场、社会效果三个方面进行了评价，得到的主要结论如下：1、建筑项目在实际的成本工作中存在很多问题，比如说仍沿用比较传统的招标的方式，没有从根本上改变体制结构的性质，并没有真正的发挥市场经济作用下的择优而取的道理，导致前期成本控制不 到位，为以后的工程管理埋下隐患，所以建筑项目的方式的改革是非常必要的。2、对湘水明珠居住小区的现状进行了分析，并运用项目成本管理的相关理论和我们建筑项目自身的特点出发，提出了改进的新的方案，并对改进的新方案进行了多方面的评价和论证，来佐证建筑企业提升成木管理水平的必要性。 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