荣兴房地产公司为师苑小区项目成本管理研究

'　　荣兴房地产公司为师苑小区项目成本管理研究----成本管理论文-->第1章绪论1.1研究背景目前我国处于新型城镇化时期，房地产行业飞速发展，房地产行业曾被称为是“一本万利”的行业，国内外热钱迅速投入到房地产行业中，甚至产生职业炒房团，部分城市全民炒房，最近十年，一线城市房价增长了近十倍，二、三线城市房价也增长了五倍左右。近年来，土地价格直线上升，很多一、二线城市地王频现，土地的楼面价格甚至达到周边楼盘的售价，土地价格的升高进一步推高了房价，房地产行业已隐现泡沫风险。政府正在研究宏观调控政策，抑制房价过高过快增长，这两年政府出台了一系列宏观调控措施，引导房地产行业健康发展，土地不再采用划拨方式，必须走“招拍挂” 程序，控制银行对房地产行业的资金支持，出台限购、建设保障性安居工程、加强市场监管等一系列措施。现阶段随着房价的持续升高，房价已不仅是经济问题，高昂的房价已成为严峻的社会问题，国民收入与房价比例严重失调。政府一方面要保证经济的持续增长，一方面要控制房价。目前房地产行业已成为政府财政收入的主要，许多城市依赖土地财政。政府现在进退两难，政府若打压房地产行业，势必影响整个国民经济的增长，人口就业，政府财政收入等问题，政府若不控制房地产行业发展，房地产行业可能引发崩盘危险。普通百姓买不起房，也引起一些社会问题。随着国家调控，市场供需关系的变化，2014年房地产投资增速放缓，全国楼市呈下行趋势。因融资困难，房地产开发企业不再盲目拿地，开工建设面积同比下降明显。2014年房地产企业销售面积及销售金额同比下降。2014年6月中国指数研究院指出，中国100个城市中71个城市房价环比下跌。全国住房库存由2012年底的3.47亿平方米增加到了2014年4月末的5.27亿平方米，而且仍在攀升。原因在于2012年以来新一轮价格泡沫的刺激，2013年全国土地出让金同比大幅增加57%，出让面积增加超过10%。这些土地开发的楼盘在2014年陆续上市。与此同时，中国居民住宅消费能力已接近透支的极限。住建部在2014年下半年的楼市发展目标中，明确提出要“千方百计消化库存” 。高库存促使房地产开发企业采取降低销售价格策略，快速收回资金。某些楼盘单套房屋降价二三十万元，因为降价金额太多，甚至发生老业主打砸售楼处的现象。部分区域房地产企业甚至推出七折特价房，一些开发商为增加吸引力，推出首付10％、开发商垫付等措施。针对楼市高库存的情况，政府也出台了新的政策，全国大多数城市取消限购措施。2014年9月央行下发《关于进一步做好住房金融服务工作的通知》，通知中明确提出，对拥有一套住房并已结清相应购房贷款的家庭，再购房将执行首套房贷款政策。而对于首套房家庭，首付比例维持在3成，房贷利率最低可达7折。2014年11月央行宣布降息，决定下调金融机构人民币贷款和存款基准利率。房地产项目已由卖方市场转为买房市场，房价下行趋势明显。2014年长春楼市明显下滑，政府出台解除限购、限贷松绑、降息等一系列措施，在开发商大力促销、降价、全城寻找购房者的情况下，长春楼市2014年共售房71283套，相比2013年全年的成交量76127套，减少了4844套，下滑6.36%，2014年1月房屋成交均价为7041元/平方米，到2014年12月降为6796元/平方米，价格降幅3.48%，但房屋库存量却一直持续升高，长春地区房屋销售形式十分严峻。......1.2研究意义 成本管理是项目管理中最关键的管理目标之一，项目成本管理工作从项目决策阶段开始，到设计阶段、施工阶段，直至竣工结算阶段，贯穿整个项目实施的全过程。将项目成本管理理论与为师苑项目实际情况相结合，分析影响成本因素，采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施，并对执行情况进行考核监督，通过成本动态管理，实现项目成本控制目标。完善成本管理制度、工程程序，明确管理人员“责、权、利”，制定奖惩措施，充分调动管理人员积极性，能够促进项目利益最大化。加强成本管理不仅能创造利润，产生经济效益，提升公司项目成本管理水平，也为项目本身增值。在目前以价换量的楼市，房地产企业成本控制的好，项目支出少，利润就多，企业有灵活的价格策略。因此成本管理的水平反映了企业在行业中的竞争能力。企业加强成本管理不但能提升市场竞争力，在经济上节省资金，对质量、进度也有促进作用。采取切实有效的成本管理措施，降低成本支出，获得更多利润，对企业自身经营发展也有积极意义：⑴为公司新项目成本预测、成本控制提供较好依据；⑵完善的成本管理制度，使员工各司其职，为公司创造效益，使公司利益最大化；⑶规范化的管理，提高合作方认可度，增加公司在行业中的口碑。第2章为师苑小区项目建设成本管理现状2.1项目建设概况为师苑项目规划用地62077平方米，总建筑面积 176093.95平方米（其中住宅面积132003.92平方米，公建面积21811.32平方米，地上车库面积1377.26平方米，地下建筑面积20901.45平方米），绿地率30%，容积率2.5。项目总投资35219万元，项目资金由荣兴房地产公司自筹。目前大部分高层住宅及配套公建已建设完成，通过验收，居民已入住，部分配套公建投入使用。正在施工的建筑面积32394平方米，工程造价预计6400万元（含道路、外网、绿化景观等配套工程）。此部分工程于2014年8月1日开工，计划2015年9月30日竣工。......2.2招标及施工阶段成本管理现状2.2.1招标阶段成本管理现状本项目总承包单位招标已完成，确定为长春东亚建筑工程有限公司，分包项目土方工程、降水工程、桩基础工程、围挡工程、塑钢窗工程、外墙保温涂料工程招标完成，甲供材料煤矸石空心砖、给水管材、排水管材、采暖管材、柔性铸铁管、电气PVC 管材、电缆、电线招标完成，已确定供货商。公司成立了招标工作小组，成本合约部经理为招标小组组长。组员为各部门工程师。成本合约部是招标采购工作的主要责任部门，总工办、工程部、财务部等部门配合。成本合约部目前管理人员四人，部门经理（建筑工程专业）一人，土建造价工程师一人，合同管理员一人，采购师一人。同时荣兴房地产公司委托一家造价咨询公司负责编制为师苑项目所有工程预算、结算。成本合约部管理人员少，缺少水暖专业造价工程师、电气专业造价工程师。造价咨询公司编制的工程预算、结算，土建专业有相应的造价工程师审核，水暖工程专业、电气工程专业预结算没有相应造价工程师，对本项目成本管理非常不利。--> 工程招标工作、材料采购工作不公开透明，围标、陪标情况十分严重。公司规定对投标的施工单位、供货商进行考察并编写考察报告，招标小组对施工单位、供货商资质审查不严，多数施工单位、供货商都是通过关系介绍来的，招标小组成员对部门施工单位、供货商没有现场实地考察，或者现场考察只是走形式，对合作方并未进行深入了解。招标工作缓慢，总被工程部催促要求马上确定施工单位或供货商，以免对工期有影响。荣兴房地产公司委托一家造价咨询公司编制预结算。成本合约部给造价咨询公司提供图纸、设计变更、经济签证以及材料设备的相关参数，造价咨询公司做完预算交给成本合约部，成本合约部二次审核后确定预算金额。工程预算交给第三方做，成本控制能力减弱，对工程的成本管理是不利的。造价咨询公司接到图纸等资料后，由于自身承揽工程较多，不能马上对为师苑项目做预算卷，每次送达资料后，都得等一段时间才能做出预算卷，成本合约部审核也需要一定时间，对为师苑项目工期也有一定的影响。合同管理也存在严重问题。合同招标前，成本合约部与工程部沟通不够，许多工程技术参数，合同起草时不清晰，导致合同执行时，存在一些交叉施工和技术方面的问题，工程部提出需要签订补充协议，补充协议又需要与施工单位或供货商重新协商，耽误时间。有的合同双方只是盖章，并没有签字，有的合同没有盖骑缝章，这样的合同不严谨。2.2.2施工阶段成本管理现状 施工单位进场施工后，荣兴房地产公司工程部现场管理人员职责是对施工单位的行为进行监督、管理。监督合同的履行情况及质量、进度等方面的管理。合同履行阶段成本合约部管理人员很少到施工现场，没有执行在造价方面对施工单位的监督，只有参加造价方面的现场会议时，才会到施工现场。工程部的现场管理人员很少关注造价方面的管理，主要注重工程的质量、进度和安全方面的管理。合同履行阶段的成本管理存在问题。工程进度款支付问题十分严重，为师苑项目并没有执行合同付款方面的约定，按工程形象进度支付工程款，因为师苑销售情况不好，缺少资金，公司领导在支付工程进度款方面决策随意，想付多少就付多少，甚至到合同约定的工程进度结点，不付款或少付进度款，对为师苑项目管理十分不利。施工单位为马上得到工程进度款，或者多要工程进度款，主动贿赂成本合约部管理人员，同时也存在管理人员向施工单位、供货商索贿情况。施工单位与成本合约部管理人员关系处的好，进度款的审批就很快，施工单位与成本合约部管理人员关系处的不好，手续齐全也得等待。现场经济签证、设计变更，依据合同约定对于隐蔽工程和事后无法计算工程量的变更和签证，必须在覆盖或拆除前，工程部现场工程师、成本合约部造价工程师、监理工程师共同确认工程量。现场签证必须附详细的施工情况的工程照片。实际情况是成本合约部造价工程师并没有现场确认，施工单位上报的结算卷没有附相应施工情况的工程照片，成本合约部管理人员也没有要求施工单位提供。合同的约定并没有得到执行。 ......第3章为师苑小区项目成本管理问题分析..............113.1招标采购问题分析..............................113.2合同造价条款履行情况问题分析.................143.3成本动态控制问题分析............................153.4管理人员考核监督问题分析.........................18第4章为师苑小区项目成本管理解决措施................204.1建立全过程成本管理体系.........................204.2建立全员成本管理制度..............................274.3加强成本动态管理................................294.4 建立考核监督机制..................................31结论.................................................34第4章为师苑小区项目成本管理解决措施4.1建立全过程成本管理体系图纸设计工作已完成，本章重点研究招标阶段、施工阶段、结算阶段成本管理措施。4.1.1招标阶段管理为师苑小区招标和采购的项目比较多，以及现场施工进度的要求，招标工作压力比较大，因此所有工程项目招标必须按规定执行，以低价且合理的费用，挑选最优的施工单位和材料供应商，确保成本、工期、质量达到预期目标，提高工作效率。（1）招标组织结构招标小组组长为副总经理，成员为成本合约部、工程部、总工办、财务部、销售部工程师，成本合约部为招标工作责任部门。 为师苑小区项目材料成本控制主要是采取量价分离的原则。在施工阶段成本控制中材料成本一般占到整个工程成本的50%左右，材料采购工作是成本控制非常重要的工作。材料成本控制的好，能有效降低项目成本。①对材料工程量的控制。首先是按施工图纸及定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。②对材料价格的控制。首先进行市场调研，了解材料价格行情，在保证质量的前提下，邀请多家报价，选择最低价格；其次是材料厂家选择要采取就近原则，距离近，材料厂家能够在工程急需材料时，及时快速供料，售后服务也快捷。对于需求量大或者材料总造价高的材料，必须采取招标竞价的采购方式，综合报价、质量、供货能力、售后服务、企业信誉、技术能力等情况，择优选择材料供应商，签订合同，长期合作，提高工作效率。③新型材料的应用。对工程使用功能分析，选择合适的新型材料，价格要合理，能够加快工程施工进度，提高工程使用寿命。 为提高合同编制效率，公司应制定标准合同文本。标准合同文本定稿后，用纸面文本及电子文本存储，由成本合约部负责存档和发放。如果新的合同情况与标准合同文本差别很大，原有标准合同文本不能满足新的合同要求，由成本合约部提出，工程部等部门共同参与修改，修改后按公司合同审批程序审批，通过后执行。如政府建设主管部门有强制要求，可按政府标准合同执行，例如总承包方备案合同，采用政府统一文本，如果政府标准合同文本不能完全表达签约双方的意图，可以签订补充合同明确双方的权利、义务，来维护双方利益。合同审批过程由成本合约部负责合同的催办，合同审批过程要限时完成。合同审批通过后，由法人代表或其委托人签字，办公室加盖公司公章及侧面骑缝章，完成后交给成本合约部经办人。合同履行过程中，成本合约部派管-->理人员定期到施工现场检查，监督合同条款执行情况。工程部管理人员负责对合同履行全过程进行监督，保证项目按合同的约定完成。管理人员发现施工单位或供货商有违反合同约定的行为时，应及时向部门经理或公司领导反映情况，对于隐瞒不报、徇私舞弊等失职行为，给公司造成经济损失，公司将对责任人进行经济处罚或开除处分。......结论 本文以荣兴房地产公司为师苑小区项目成本管理情况为研究对象，研究招标阶段、施工阶段成本管理方面存在的问题，提出了成本控制方案。得到如下结论：根据招标阶段及施工阶段存在的问题，分析可以看出，荣兴房地产公司虽制定了招标制度、招标程序，成立了招标小组，但招标制度不够完善，招标程序繁琐，招标组织结构也存在问题，制定的招标制度、招标程序执行力不够。招标工作、材料采购工作没有做到公平、公正、公开，同时围标、陪标情况也很严重。招标阶段管理人员存在收受贿赂，以权谋私行为，帮助关系单位中标。标底的编制工作由第三方负责，存在一定风险。施工阶段成本管理工作存在不足，缺少对施工单位造价方面履行情况的监督，工程进度款支付没有按合同约定执行。现场经济签证、设计变更、甲供材料管理方面，管理人员没有按制定的规章制度履行管理职责，存在失职行为。成本动态管理工作没有实质性的开展，只是简单的事前统计数据，事后分析原因，没有对项目成本管理产生积极作用。为师苑项目成本管理人员少，管理人员节约成本责任感不强，公司缺乏对管理人员监督考核，公司没有建立系统的考核监督制度，缺少对管理人员激励及处罚措施，没有充分调动管理人员工作积极性，因此制定的规章制度得不到有效的执行。 通过研究，建立全过程成本管理体系，从招标阶段、施工阶段、到结算阶段，都做了具体的管理规定，完善了成本管理制度、工作程序、明确了管理人员责任。建立全员成本管理制度，全体员工都参与成本管理，提高节约成本意识。加强成本动态管理，实时跟踪项目进展情况，对影响项目成本的因素，提前事前控制。建立考核监督机制，加强对全体管理人员的考核监督，制定赏罚措施，约束管理人员行为。通过执行上述措施，可以节约项目成本，获得更多利润，提高企业成本管理水平，提高荣兴房地产公司在房地产行业的竞争力。......'