现代施工企业项目成本管理

'　　现代施工企业项目成本管理现代施工企业项目成本管理　　1前言　　随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，因此企业的成本管理就需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。工程目标成本的管理范围主要有土地成本、财务费用、管理费用、营销费用等包含在内，还包括前期场地平整、建筑安装工程费及配套设施费等。此文根据对工程项目管理的认识和工作本文由.L.收集整理的经验入手，从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，浅显的论述工程项目管理成本控制的方法。　　2现代施工企业管理　　施工企业是指依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人地位的经济组织。企业管理是对生产经营活动进行预测、决策、计划、组织、指挥、控制、协调等工作，它的目的是保证顺利地实现生产经营活动的总目标，通过研究技术方案、技术规划和技术政策的技术实践活动，取得最佳的经济效益。　　2.1施工企业成本管理　　施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不是说施工成本无法控制　　2.1.1企业创新管理　　先进的技术或工艺可有效的降低施工成本，提高工作效率。因此必须通过加强技术创新力度，向新工艺、新技术要效益，通过采用先进技术缩短工期、提高质量、降低造价，使企业在施工过程中占据优势。　　现代的企业归根到底是人才的竞争，因材必须加强人才培养和人员管理，根据工程特点和工程建设的不同阶段，合理安排人力，努力降低人工费用，以最少的人力投入，取得最大的经济效益。　　制定合理支出限额，控制企业的其他直接费用和间接费用，努力挖掘内部潜力，尽可能降低间接费用支出，实现成本控制目标。　　2.1.2预算书的实践应用 　　这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，预算书的编制质量，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下几部分组成：基础部分（包括临时建筑），要详细列明为完成基础所需的一切项目，包括材料的种类、数量、人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。主体部分，此部分内容最为复杂，需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算，要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量，如基础以上部分为标准层，只需计算一层即可，反之，需重新计算。装修部分，要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息，比如，对于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类，列明所需机械的种类及数量。水电安装部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。　　总之，施工预算的编制以按施工程序，明细到部位为原则。第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。有了成本控制依据，即可进入下个阶段。　　2.1.3企业内部定额的制定　　就目前实际情况而言，我国的施工企业还不具备自己的企业定额，这就要求我们在清单计价开始实施的初期阶段，要科学利用现行通用定额来指导计价，分析投标报价的合理性。现行的通用预算定额、综合基价，其人、材、机耗量与工艺水平的取定是国家多年工程建设实践经验的积累，各专业定额与综合基价，子目齐全且划分合理，对工程实际具有很强的指导性、实用性。　　定额一旦建立就要长期连续不断的进行完善。由于定额水平在一定时期内反映当时的生产力水平，所以定额不是一层不变的一劳永逸的，它随着新技术、新材料、新工艺的应用和工人熟练程度的提高而不断变化，因此定额管理也将成为施工企业的重点工作。加强企业定额的认识和地位，以及利用工程档案积累成本数据有利于清单计价模式在施工企业中的可持续发展。　　2.2合同管理 　　合同管理是工程项目管理的重要内容之一。施工合同管理是对工程施工合同的签订、履行、变更和接触等进行筹划和控制的过程。抓好合同管理，就是在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被索赔。要订好合同，第一要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识；第二要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：建设工程施工合同、委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内容清楚，严谨无漏洞。　　3施工全过程成本管理　　施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程　　3.1施工材料采购　　施工材料采购要根据根据工程进度，按设计要求编制各类材料采购计划。计划的内容应包括须明确材料名称、规格型号、材质及技术要求、数量、使用部位、供货时间、供货地点等；对设计选定产品还须注明材料的品牌；对技术要求较高的材料须提供相关图纸及技术交底。　　3.2施工过程中人、材、机的控制　　先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对处整体利益负责任，理应协调处理好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。　　1、人工费控制：人工费占全部工程费用的比例一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。另外合理利用好各种工序的人工定额，从源头上控制人工费的数额。　　2、 材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划。材料采购部门，对照施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。力求用低价材料代替高价材料，再就是对材料价格进行控制，由采购部门在采购中加以控制。对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费。如某项目某天计划现浇60立方米混凝土，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足当次需要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员及时采购或补齐。　　3、机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。 　　山东香山装饰工程有限公司在这几个方面做的就很好。比如在日照市中心商务区安置社区外墙干挂大理石的过程中就很好的利用企业的人工定额、材料消耗定额、施工机械台班使用定额来全面控制施工过程中的各种费用的支出。我公司根据各地的人工、材料、机械的市场价格，建立准确反应及时的价格信息反馈系统。人工采取公司定额的方式来控制人工费的支出；另外根据工程实际，对主楼处不宜安装吊篮的部位，使用门式脚手架来降低租赁费用，对租赁使用时间较长的部位，也采用门式脚手架来降低租赁费用。对使用吊篮的部位，及时和租赁公司联系及时报停来节省租赁费用。这方面的租赁费用相比要降低10.3%；对于场地平整等需要临时使用铲车的时候，就采取租赁的方式进行。根据公司每个项目的工程实际，做好成本分析：通过实际成本与预算成本的分析，分析成本降低水平；通过对于对各种项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节；通过主要技术经济指标的实际与预算对比，分析工期、质量、材料、机械等对成本的影响；通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径；分析其他不利条件对成本的影响。　　3.3竣工及时做好决算管理　　工程完工后，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成。　　4结束语　　在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，成本管理必须提到全局高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。施工企业要想求得发展，在成本管理上必须要有创新精神和开拓精神，通过战略成本管理增强企业活力，提高核心竞争力。'